1 Teorias iniciais sobre liderança

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Teorias iniciais 
sobre liderança
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SST
Cardoso, Jordana
Teorias iniciais sobre liderança / Jordana Cardoso 
Ano: 2020
nº de p.: 14
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Teorias iniciais sobre 
liderança
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Apresentação
Muitas teorias foram lançadas com o objetivo de explicar como o líder e seus 
liderados podem interagir e se relacionar de maneira produtiva e positiva. Jesus 
Cristo foi um grande líder, mas o que ele fez para se destacar dos demais homens na 
sua época? 
Veremos nesta unidade de estudo diferentes maneiras de como a liderança pode 
ser observada e exercida nas relações entre líder e subordinado. O comportamento 
do líder e a maturidade do liderado devem ser levadas em consideração neste 
contexto. Além disso vamos entender as principais diferenças entre três conceitos 
relevantes no dia a dia das organizações: o coach, mentoring e counseling. 
Teoria Comportamental
As teorias iniciais sobre liderança buscaram responder algumas perguntas sobre 
eficácia de produtividade e relacionamento com liderados, no entanto, não 
conseguiram sustentação porque, para serem validadas, precisavam encontrar 
características específicas que fossem comuns a todos os indivíduos e, em 
decorrência disso e de várias outras razões, caíram em descrédito e, hoje, estão 
ressurgindo com uma nova roupagem, combinando a ideia dos traços com as 
competências do líder (ROBBINS, 2011). 
Robbins (2011), aponta que ocorreu certo avanço nos estudos da teoria dos 
traços quando se começou a organizar os traços com base no modelo Big Five de 
personalidade, identificando-se que a extroversão é o traço mais importante do líder 
eficaz. Todavia, a teoria dos traços de personalidade não teve tanto êxito porque, 
primeiro, ela considera as necessidades dos seguidores; segundo, porque erra em 
aclarar a importância relativa de vários traços; terceiro, porque não divide a causa 
do efeito; e, por último, porque rejeita os aspectos situacionais (ROBBINS, 2011). 
Adicionalmente, podemos dizer que a teorização e a medição inadequada de 
inúmeros fatores também contribuíram para que essa teoria não atingisse um bom 
resultado. Logo, devemos considerar que as suas abstrações formam o pilar para 
outros pensamentos, como as abordagens comportamentais. Para Robbins (2011), 
as abordagens comportamentais asseguram que a liderança é essencial para o 
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desempenho e a manutenção dos recursos humanos nas empresas. Contudo, 
nesse caso, em vez de lidarmos com traços implícitos, ponderamos as ações ou os 
comportamentos das pessoas. 
Robbins (2011, p. 156), relata que as teorias comportamentais foram originadas 
no final dos anos 1940, na Universidade Estadual de Ohio, e ofereceram duas 
dimensões úteis de comportamentos de liderança dos colaboradores, são elas: 
Com base nestas dimensões, Robbins (2011, p. 156), acentua que um líder é “alto-
alto” quando possui alto grau de estrutura de iniciação e de consideração, consegue 
alcançar índices elevados de desempenho e satisfação com mais frequência do 
que aqueles com baixa pontuação em uma das duas ou em ambas as dimensões. 
Na Universidade Estadual de Ohio, pesquisadores da Universidade de Michigan 
focavam na busca de características comportamentais dos líderes ligadas ao 
desempenho eficaz, alcançando duas categorias do comportamento de liderança, 
conforme quadro 1. 
Estrutura de iniciação: refere-se à extensão em 
que um líder é capaz de definir e estruturar seu 
papel e o de sua equipe para atingir as metas 
estabelecidas.
Consideração: descrita como a extensão 
em que uma pessoa é capaz de manter 
relacionamentos de trabalho caracterizados 
por confiança mútua, respeito às ideias dos 
funcionários e consideração pelos sentimentos 
deles.
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Quadro 1 - Categorias do comportamento de liderança
Orientação para o funcionário: Orientação para a produção 
Os líderes são estimuladores das relações 
interpessoais, são preocupados com 
as necessidades dos indivíduos e são 
respeitadores das diferenças entre os 
membros; 
Os líderes têm a propensão de acentuar os 
fatores técnicos e práticos do trabalho e 
importam-se, principalmente, com a execução 
das tarefas da equipe, concebendo os 
empregados como os meios para chegar-se a 
um fim. 
Fonte: Adaptado de Robbins (2011) 
Apoiados nas categorias do comportamento de liderança, Hersey e Blanchard 
(2011, p. 186), anunciam que tem-se o conceito de liderança situacional quando 
ocorre uma relação entre:
Quadro 2 - Relação de comportamento – Liderança Situacional
1. Comportamento de tarefa 1. Comportamento de tarefa a quantidade de orientação e direção que o líder oferece; 
2. Comportamento de 2. Comportamento de 
relacionamento relacionamento 
a quantidade de apoio sócio-emocional dado 
pelo líder;
3. Maturidade 3. Maturidade 
o nível de prontidão dos subordinados no 
desempenho de uma tarefa, função ou 
objetivo específico.
Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (2011)
Esse conceito, de acordo com Hersey e Blanchard (2011), surgiu para auxiliar os 
indivíduos a serem mais eficazes em suas interações cotidianas com os outros, 
proporcionando capacidade e disposição para assumirem responsabilidades e 
dirigirem seu próprio comportamento. 
A essência da utilização da liderança situacional está em verificar o nível de 
maturidade dos liderados e monitorá-los até o ponto em que estejam aptos e 
seguros para realizarem suas tarefas sozinhos (HERSEY; BLANCHARD, 2011). 
Por exemplo: um vendedor pode ser muito bom em conquistar novos clientes, mas 
muito ruim em preencher os formulários para fechar o negócio. Diante disso, seu 
gerente deverá acompanhá-lo até estar apto a realizar essa tarefa. 
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Mas como os líderes podem medir o nível de maturidade de seus liderados? Hersey 
e Blanchard (2011), propõem dois instrumentos: o formulário de avalia- ção do 
gerente e o formulário de autoavaliação. Estes dois instrumentos de maturidade, 
conforme Hersey e Blanchard (2011, p. 196), “[...] medem a capacidade (maturidade 
de trabalho) e a disposição (maturidade psicológica) usando cinco escalas de 
avaliação”. 
Tabela 1 – Parte do formulário de avaliação de maturidade do gerente
ESCALAS DE MATURIDADE NO TRABALHO
Esta pessoa _____________________________________________na realização deste objetivo.
Escalas
Alta Moderada Baixa
8 M4 7 6 M3 5 4 M2 3 2 M1 1
1. Experiência 
anterior de 
trabalho
Tem experiência 
apropriada ao trabalho
Não tem experiência 
apropriada ao trabalho
8 7 6 5 4 3 2 1
Possui os conhecimentos 
profissionais necessários
Não possui os conhecimentos 
profissionais necessários2. Conhecimento 
do trabalho
8 7 6 5 4 3 2 1
Compreende perfeitamente 
o que deve ser feito
Compreende pouco 
do que deve ser feito
3. Compreensão 
das exigências 
do trabalho 8 7 6 5 4 3 2 1
 
Fonte: Hersey e Blanchard (2011, p. 197) 
A Tabela 1 mostra parte do formulário de avaliação de maturidade do gerente e, 
como se vê, em correspondência com cada escala são apresentados indicadores 
comportamentais e classificações entre baixa e alta, as quais equivalem aos quatro 
níveis de maturidade (M1 a M4) ligados com a liderança situacional. Isto quer 
dizer, segundo os autores, que a capacidade de um ser humano não se modifica 
abruptamente de um momento para outro, podendo possuir em uma dada situação 
pouca, bastante ou muita capacidade. 
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Já com a disposição da Tabela 2, Hersey e Blanchard (2011), ressaltam que não 
acontece a mesma coisa, pois este quesitotrata da confiança em si mesmo e da 
motivação, e ambas podem flutuar frequentemente. 
Tabela 2 – Parte do formulário de avaliação de maturidade psicológica
ESCALAS DE MATURIDADE PSICOLÓGICA
Esta pessoa _____________________________________________na realização deste objetivo.
Escalas
Alta Moderada Baixa
8 M4 7 6 M3 5 4 M2 3 2 M1 1
1. Disposição 
para assumir 
responsabilidades
Pouca disposiçãoMuita disposição
8 7 6 5 4 3 2 1
Possui grande desejo 
de realização
Possui pouco desejo 
de realização2. Motivação 
de realização
8 7 6 5 4 3 2 1
3. Empenho
É muito dedicado Não se preocupa
8 7 6 5 4 3 2 1
Fonte: Hersey e Blanchard (2011, p. 197). 
A ampla aceitação e a validade formal da liderança situacional estão bem 
documentadas, na visão de Hersey e Blanchard (2011), que enfatizam que gerentes 
de todo o mundo as utilizam, principalmente, em programas de treinamento. 
Entretanto, teorias mais recentes sobre liderança têm emergido, formulando novas 
concepções sobre o comportamento das pessoas nas organizações. É o que você 
estudará na sequência.
Teorias contemporâneas sobre liderança 
As teorias iniciais ajudaram na elaboração de estudos mais modernos sobre 
liderança, o que permitiu o aparecimento de concepções sobre liderança 
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carismática, transformacional e transacional, além de constructos sobre liderança 
ética e multicultural. 
Os líderes carismáticos são aqueles que conseguem motivar as pessoas que 
desejam ser iguais a eles. Assim, segundo Robbins (2011), existem alguns 
fundamentos que destacam os líderes carismáticos das demais pessoas são elas: 
[...] “têm uma visão; estão dispostos a correr riscos por esta visão; são 
sensíveis tanto a limitações ambientais como às necessidades de seus 
liderados; exibem comportamentos diferentes dos comuns”. (ROBBINS, 
2011, p. 164) 
Portanto, pode-se dizer que a liderança carismática começa planejando uma 
visão atraente que oferece um sentido de continuidade para os seus segui- dores, 
vinculando o momento atual com um futuro propício para a empresa. Depois, o líder 
transmite elevadas expectativas de desempenho e expressa a confiança de que os 
seguidores podem alcançá-las, o que aguça a autoestima do colaborador. Por último, 
passa um aglomerado de palavras, ações e valores que levam os empregados a 
imitarem-no (ROBBINS, 2011). 
Figura 1 – Visão, sentido de continuidade
Fonte: Plataforma Deduca (2020) 
Bergamini (2011, p. 134), concorda com o exposto e diz que a liderança carismáica 
abriu novos caminhos quando sugeriu “[...] três tipos de diferentes estilos 
comportamentais de líderes [...]”, são eles:
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Transacional: 
ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer contato com 
as outras com o objetivo de trocar bens de valor. Esses bens podem ser de 
ordem econômica, política ou psicológica. 
Transformacional: 
difere do transacional não apenas por reconhecer as necessidades dos 
associados, mas pelo fato de procurar desenvolver aquelas necessidades que 
vão desde um nível mais baixo para um nível mais alto de maturidade. 
Laissez-faire: 
é um tipo de liderança que não exprime nenhuma atividade; portanto, 
caracteriza-se como a “negação” da liderança. Ocorre quando o líder evita 
assumir posições e resolver conflitos. Esse estilo de liderança possui um 
impacto negativo com relação à eficácia e à satisfação dos seguidores.
Robbins (2011), corrobora Bergamini (2011), mas complementa que a ética também 
deve ser considerada na liderança. Assim, antes de julgar a eficácia de um líder, é 
fundamental averiguar o conteúdo moral de suas metas, bem como os instrumentos 
que ele usa para atingi-las. Robbins (2011), denomina esta ação de liderança ética. 
Outrossim, está vinculado à liderança multicultural que Robbins (2011), define como 
a adaptabilidade dos líderes às diferentes culturas e peculiaridades de cada país, 
citando que o que funciona na China, pode não funcionar no Canadá ou na França. 
Portanto, um dos grandes desafios dos líderes envolvidos com o desenvolvimento 
das pessoas nas organizações é orientar os colaboradores em sua carreira e 
em sua vida de maneira que suas competências, interesses e valores sejam 
compatíveis e conciliáveis aos objetivos e necessidades das empresas. É por esse 
motivo que, na próxima seção, trataremos sobre coaching, mentoring e counseling. 
Coaching, mentoring e counseling 
A organização precisa conhecer os seus colaboradores para ajudá-los a progredir 
na sua vida profissional e pessoal e, concomitantemente, conseguir vantagem 
competitiva. Desta forma, para manter os funcionários motivados, é fundamental 
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oferecer melhoria contínua por meio de treinamentos, aconselhamentos e 
orientações que os conduzam ao sucesso. 
Figura 2 – Conduzir ao sucesso
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Frente a esta ideia é que despontam os termos coaching, mentoring e counseling. 
Para Araújo (1999 apud SILVA, 2010, p. 303), o coaching “[...] tem sua origem no 
mundo dos esportes e designa o papel de professor, treinador, preparador, técnico”. 
Ou seja, é o compromisso que alguém assume quando resolve ajudar uma pessoa a 
alcançar determinado resultado. 
Todavia, Silva (2010) afirma que o coach não é meramente um treinador, ele 
deve ser capaz de instigar a pessoa para que expresse o seu potencial, de modo 
espontâneo e natural. 
Já o mentoring, segundo Silva (2010), serve para intitular um conselheiro, amigo, 
professor. 
Kram e Isabella, destacam o mentoring como: 
Um relacionamento entre um adulto jovem (mentorado) e um mais 
velho e experiente (mentor), o qual atua como patrocinador e treinador 
do mentorado, oferecendo-lhe proteção e trabalhos desafiadores que 
facilitem sua visibilidade, preparando-o para avanços na carreira. (KRAM ; 
ISABELLA, 1985 apud SILVA, 2010, p. 302) 
Observamos, então, que o mentoring é mais uma preparação profissional para que o 
cidadão cresça em sua carreira. 
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Silva (2010), descreve um mentor como alguém que proporciona conhecimento 
especializado em determinada área de atuação e compartilha as suas experiências, 
visando contribuir com o mentorado. 
Kram (1983 apud SILVA, 2010, p. 302) indica quatro fases distintas de mentoring : 
(1) iniciação, (2) cultivo, (3) separação e (4) redefinição – as quais caracterizam a 
evolução da relação entre mentor e mentorado.
1. A primeira fase caracteriza-se pela construção da relação: 
É o momento no qual se identificam as expectativas do mentorado em 
relação ao processo, bem como suas necessidades de desenvolvimento. 
2. Na segunda, “fase do cultivo da relação”: 
busca-se expandir o leque de habilidades e temas a serem trabalhados no 
processo cuja amplitude pode variar desde questões relacionadas ao papel 
profis- sional até questões de ordens afetivas, familiares e sociais. 
3. Na “fase da separação”, terceira fase: 
inicia-se o processo de desvinculação – independência – do mentorado em 
relação ao mentor. Segundo a autora, nesta fase, a natureza da relação pode 
ser substancialmente alterada, tanto por questões do contexto organizacional 
quanto de mudanças internas ocorridas nos participantes durante o 
processo. 
4. Na última fase, o mentorado já tem autonomia para ca-
minhar com os próprios pés e processa-se a “redefinição da 
relação”: 
nesta fase, mentor e mentorado passam a ter uma relação mais igualitária em 
que se fortalecem os laços de amizade e há o reconhecimento das mútuas 
capacidades e do que um tem a oferecer ao outro. 
Neste contexto, podemos dizer que o propósito do mentoring é a autonomia do 
mentorado, por meio da troca de experiências com o mentor e a aprendizagem 
recíproca. 
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Salgues (2004 apud SILVA, 2010) ressalta a importância em 
distinguir o coach e o mentor inferindo que: 
coach: busca fortalecer o desempenho do subordinado, dando 
suporte na análise das situações e na solução dos problemas do 
dia a dia. Geralmente, quem exerce este papel é o chefe; 
mentor: é um profissional interno ou externo à empresa que 
compromete-se com o desenvolvimento pessoal, de carreira e da 
promoção da qualidade de vida do indivíduo. 
Atenção
Em relação ao counseling, Silva (2010), sustenta que é bastante aplicado na 
área clínica como aconselhamento médico ou psicológico e que está voltado à 
orientação profissional. Visto deste modo, Stéfano (2005), defende que é possível 
categorizar o counseling em dois tipos: o aconselhamento de carreira (com foco no 
planejamento estratégico pessoal) e o emocional, o qual deve ser conduzido por um 
psicólogo qualificado em atividades terapêuticas. 
Diante do exposto, Santos (1973), aponta que, no counseling, o intuito é o bem-
estar do homem, podendo o processo estender-se a qualquer dimensão da sua 
vida, inclusive de ordem emocional, e, nesta perspectiva, cabe ao cliente determinar 
os objetivos que ele deseja alcançar no trabalho. 
Considerando a proximidade e a similaridade dos conceitos de coaching, mentoring 
e counseling, Ferreira (2008 apud SILVA, 2010), salienta que a atividade central 
dos três termos é a reflexão sobre escolhas profissionais ou sobre a carreira e o 
crescimento pessoal, todavia, ambos apresentam as suas singularidades no que, de 
acordo com Santos (1973), refere-se ao objetivo principal, ao contexto de atuação, 
à responsabilidade pela condução da intervenção, ao público-alvo e ao enfoque da 
abordagem. 
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Fechamento 
Nesta unidade aprendemos que a liderança é a habilidade que uma pessoa tem 
de conquistar o outro de maneira que ele faça o que se quer ou se precisa, sem 
a necessidade de utilizar de força ou autoridade formal. Vimos também que 
as relações entre líderes e liderados, por mais democráticas e sutis que sejam, 
são de dominação e, em decorrência disso, implicam algumas consequências: 
identificação, internalização e socialização, e que o líder eficaz combina quatro 
talentos: cognitivo; social e político; intrapsíquico e ético.
É importante que o líder reconheça seu estilo de liderar e saiba identificar o nível de 
maturidade para a tarefa que detalhamos durante este conteúdo. Compreender esta 
relação faz toda diferença nos times de sucesso.
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Referências
BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do 
comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2011. 
HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores. A liderança e as 
técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 2011. 
MARCHIORI, M. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre a 
organização. 2. ed. São Paulo: Difusão, 2011. 
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2011. 
Santos, O. B. Psicologia aplicada à orientação e seleção profissional (6a ed.). São 
Paulo: Pioneira, 1973. 
SILVA, C. R. E. Orientação profissional, mentoring, coaching e counseling: algumas 
singularidades e similaridades em práticas. Revista Brasileira de Orientação 
Profissional. v. 11. n. 2. São Paulo. Dez/2010. Disponível em: <http://pepsic.
bvsalud. org/pdf/rbop/v11n2/v11n2a14.pdf>. Acesso em: 10 fev. 2015. 
Stéfano, R. D. (2005). O líder-coach: Líderes criando líderes. Rio de Janeiro: 
Qualitymar, 2005.
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