GESTÃO-DA-MUDANÇA-COMO-SER-UM-AGENTE-DE-MUDANÇA

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GESTÃO DA MUDANÇA - COMO SER UM AGENTE DE 
MUDANÇA 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
Sumário 
NOSSA HISTÓRIA 3 
1. INTRODUÇÃO 4 
2. GESTÃO DA MUDANÇA, COMO SER UM AGENTE DE MUDANÇA 6 
3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE UM MODELO DEGESTÃO DE PESSOAS 8 
4. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS “IDEAL” 10 
5. DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS 12 
5.1 Responsabilidades Pela Gestão de Pessoas .....................................................................13 
5.2 A Gestão de Pessoas Será Menos “Patriarcal” e Mais Racional .........................................14 
6. O CONCEITO DE SISTEMA 15 
6.1 O Processo de Provisão ....................................................................................................17 
6.2 O Processo de Aplicação ...................................................................................................17 
6.3 O Processo de Manutenção ...............................................................................................18 
6.4 O Processo de Desenvolvimento .......................................................................................18 
6.5 O Processo de Monitoração ...............................................................................................19 
6.6 Controle dos Resultados ....................................................................................................20 
7. CONTROLE DAS PESSOAS 21 
8. A RELAÇÃO E AS INTERFACES DOS PROCESSOS DOSISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS
 21 
9. CONCEITO DE PROCESSO – RELACIONAMENTO CAUSA/EFEITO 22 
10. GESTÃO DA MUDANÇA 23 
11. GESTÃO DE CONFLITOS 27 
12. ETAPAS DA GESTÃO DA MUDANÇA 28 
13. ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA 30 
14. CARACTERÍSTICAS DOS AGENTES DE MUDANÇA 32 
14.1 A Importância das Emoções Para o Comprometimento e Engajamento .............................34 
14.2 Comunicação Para Geração de Comprometimento e Engajamento ...................................35 
14.3 Treinando As Emoções ......................................................................................................38 
14.4 Controle Emocional nas Soluções de Conflitos ..................................................................38 
CONCLUSÃO 41 
REFERÊNCIAS 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Mesmo quem ainda não entrou para o mundo do trabalho conhece 
aimportância de gerir pessoas. Afinal, para que um simples churrasco de domingodê 
certo, é preciso que as melhores habilidades de cada um sejam aproveitadas eque 
todos estejam motivados para alcançar o objetivo comum. 
De fato, a preocupação em coordenar a capacidade de trabalho das 
pessoasnasce naturalmente em qualquer grupo social. Mas foi somente nos últimos 
cemanos que essa atividade ganhou estudos e teorias específicas. 
À medida que a economia foi se tornando mais complexa, com empresas cada 
vez maiores, mais numerosas e diversificadas, foi ficando mais difícilgerir pessoas de 
maneira intuitiva ou amadora. A Gestão de Pessoas tornou-seum campo específico 
de atuação e pesquisa, cujas descobertas interessam nãoapenas ao profissional de 
RH, mas também a líderes e gestores em geral, tantoda iniciativa privada quanto da 
esfera pública. 
Portanto, Gestão de Pessoas é uma área ou departamento de 
umaorganização, que se ocupa com um conjunto de atividades relacionadas 
àspessoas que direta ou indiretamente compõem esta organização 
(funcionários,familiares, comunidade etc.). Não há organização sem pessoas. As 
pessoas é queformam a organização. O desempenho organizacional é diretamente 
afetado pelodesempenho das pessoas e o desempenho delas é diretamente afetado 
pela formacomo a organização se relaciona com elas. 
 O desempenho das pessoas oscilaentre um bom desempenho e um 
desempenho ruim, à medida que a organizaçãodemonstrar competência para prover, 
 
 
5 
aplicar, manter, desenvolver e monitorarpessoas. Para efetuar com competência 
estas atividades, que são basicamente asatividades da gestão, exige-se habilidade 
para lidar com pessoas, respeitandotodas as suas características (físicas, 
psicológicas, culturais, sociológicas etc.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. GESTÃO DA MUDANÇA, COMO SER UM AGENTE DE MUDANÇA 
 
Figura 1 
 
 
Agente de Mudança: 
Figura 2 
 
Os agentes de mudança são aqueles indivíduos que atuam de forma a mudar 
uma cultura. Eles influenciam decisões para que todos se adaptem às mudanças e 
alcancem os resultados esperados. Para isso, é fundamental existir uma identificação, 
engajamento e comprometimento com a estrutura organizacional. 
 
Identificar os agentes de mudança 
E para identificar os agentes de mudança da sua empresa, você pode contar 
com a nova funcionalidade da ferramenta da Vaipe: Influenciadores. Mensalmente, os 
 
 
7 
membros das equipes podem indicar quem atua de maneira diferenciada e inspira os 
demais, além de trocar feedbacks sobre suas ações. 
Essa identificação ajuda no Change Management. Assim, qualquer mudança 
pode ser implementada com atenção aos detalhes, apoio da equipe, melhora da 
comunicação, envolvimento dos grupos e planejamento para garantir que os 
benefícios sejam duradouros. Afinal, um processo de mudança depende de pessoas 
e do comprometimento delas para ter sucesso. 
Uma empresa capaz de ter os agentes de mudança como aliados para interagir 
e envolver os demais profissionais com os objetivos da organização fortalece a sua 
cultura e aumenta o seu diferencial competitivo. 
Identificar quem são os agentes de mudança, portanto, é uma poderosa 
estratégia de negócios. Afinal, são eles quem atraem seguidores, influenciam atitudes 
e comportamentos e motivam pessoas a abraçarem os objetivos da organização. 
A mudança começa com a compreensão: Como Agentes de Mudança, os 
líderes de Recursos Humanos devem ter inteligência emocional (ser perceptivos, 
intuitivos e reflexivos), para antecipar o nível de resistência e formular uma estratégia. 
Você deve compreender os objetivos da sua empresa a curto e longo prazo: 
Ter esse entendimento vai te ajudar a contratar as pessoas adequadas, promover o 
desenvolvimento dos seus colaboradores e criar um ambiente de trabalho positivo. 
Saber o que estimula a empresa pode ajudar a desempenhar um papel fundamental 
na realização da sua visão para o sucesso. 
Não somente os indivíduos, mas também as organizações precisam mudar: Os 
líderes de Recursos Humanos podem conseguir uma mudança na estrutura 
organizacional por meio dos três passos da mudança organizacional Lewin: 
descongelar, mudar e voltar a congelar. Descongelar está relacionado com gerar 
motivação ao antecipar o futuro e analisar as possibilidades de mudança. Mudar 
significa ver as coisas de maneira diferente e agir para avançar para um estadomais 
desejado, e voltar a congelar estabelece novas formas de afirmar a mudança e 
garantir a nova estrutura. 
Assuma um papel proativo em direção a mudança: Recursos Humanos está 
em contato com todos os níveis de colaboradores. Aproveite suas habilidades 
interpessoais e de comunicação para transmitir de maneira efetiva as ideias e 
problemas dos colaboradores à gestão, assim como os objetivos da administração 
para a força de trabalho. 
 
 
8 
Aprenda a falar o idioma do Top Management: A mudança não acontece com 
muita frequência sem o apoio da alta liderança. Para ter sucesso, garanta 
compreender e “adotar sua linguagem”, objetivos trimestrais, retorno do investimento, 
estrutura organizacional, etc 
A melhor ferramenta de um líder de Recursos Humanos frente a mudança é a 
comunicação efetiva. Podem ser evitados muitos obstáculos se nos comunicamos 
com a força de trabalho antes de transmitir as próximas mudanças. Recursos 
Humanos podem ajudar as pessoas a entenderem como essas mudanças irão nos 
beneficiar diretamente como funcionários. 
Associe os esforços da Transformação Digital com os objetivos comerciais e os 
objetivos dos indivíduos: A mudança é difícil, e como tal, deve estar associada à 
mudança com os objetivos finais da organização. É necessário que todos entendam 
o que está tentando se obter e porquê. 
Estabelecer métrica e destaques: Por razões similares, os agentes de mudança 
precisam estabelecer métricas e destaques. Toda transformação digital deve estar 
associada ao ROI. Os agentes de mudança precisam definir métricas para suas 
iniciativas que confirmem seus esforços pessoas e coletivos. Quando não são feitos, 
há uma tendência a que se concentrem na longa lista de tarefas que se prolongam 
sem reconhecer os passos que foram dados e os resultados atuais. 
 
 
 
 
3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE UM MODELO DEGESTÃO DE 
PESSOAS 
 
No início deste século é quase certo que crescerá a interdependênciados 
indivíduos, das organizações e da sociedade. À medida que os desafios 
docrescimento da população, das necessidades de alimentos, das necessidades 
deenergia e dos desafios econômicos, de desemprego, médico e outros, se 
tornammais complexos, nossa sociedade enfrentará exigências crescentes de 
alimentaros que estão com fome, de encontrar novas formas de energia, de curar 
moléstias,de conter a inflação, de baixar o desemprego e enfrentar outros desafios 
 
 
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que nãopodemos imaginar. Os indivíduos e a sociedade como um todo responderão 
aestas oportunidades através de nossa invenção mais criativa: as organizações. 
Quanto melhor nossas organizações funcionarem, tanto mais facilmente 
nossasociedade poderá enfrentar os desafios e oportunidades deste e dos 
próximosséculos. Por conseguinte, tornou-se o desafio central de nossa era, melhorar 
nossasorganizações, tanto privadas como públicas. 
Para enfrentar as necessidades e desafios da sociedade, as 
organizaçõesestabelecem objetivos. Os objetivos são, então, alcançados pelo uso de 
recursos.Para que as organizações possam ser melhoradas os recursos têm de ser 
usadosmais efetivamente. 
O desafio da área de RH é alinhar a gestão das pessoas ao plano estratégicode 
negócio declarou o conferencista Roberto Shinyashiki, em 2005, à revista 
Melhor,ligada à Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). Com 
algumasvariações, você ainda vai ouvir essa frase muitas vezes na área de RH. Mas 
o quesignifica exatamente alinhar a gestão de pessoas ao plano estratégico do 
negócio? 
Existem muitas formas de efetuar a gestão de pessoas nas 
organizações,porém, poucos são os modelos instituídos à luz de uma diretriz 
estratégica. 
Historicamente, a gestão de pessoas surgiu na organização em função da 
demandade atividades para cumprimento das leis trabalhistas e para adotar medidas 
decontrole, principalmente disciplinares. Hoje, estas duas atividades ainda 
continuamfazendo parte das atividades da gestão de pessoas, porém não são únicas 
e, senão administradas estrategicamente, acabam por não contribuir com resultados. 
Certamente, a indisciplina ou as reclamatórias trabalhistas tendem a 
aumentarquanto menos eficaz for à gestão de pessoas. 
Um bom modelo de gestão de pessoas significa adotar uma estratégia,uma 
estrutura e um sistema para administrar pessoas. Fala-se muito, nas teoriasde 
administração, que empresas bem geridas tendem ao sucesso! ou – 
Empresasquebram por falhas de gestão! 
Empresas bem geridas são aquelas que adotam modelos apropriados paraa 
gestão de todos os recursos, inclusive para a gestão de pessoas. Os modelos 
degestão geralmente adotados por organizações de sucesso são estruturados a 
partirdas definições estratégicas e organizados de tal forma que levam as pessoas 
 
 
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aconhecer os objetivos estratégicos da organização, dominar as técnicas de 
trabalho,saber onde e como promover melhorias, identificar sua contribuição para 
osresultados finais e compreender os impactos produzidos por sua atuação. 
Logo, um modelo de gestão de pessoas bem definido e estruturado requer: 
• A definição dos objetivos estratégicos da gestão de pessoas; 
• O domínio e utilização das técnicas específicas para a gestão de pessoas; 
• Que sejam conhecidas as oportunidades e as metodologias apropriadas 
paramelhorias contínuas relacionadas à gestão de pessoas; 
• Que seja possível a identificação clara e objetiva da contribuição da gestão de 
pessoas para os resultados finais da organização; 
• E que haja uma compreensão dos impactos produzidos pela atuação da gestão 
de pessoas em toda a organização. 
Um modelo de gestão de pessoas bem definido e estruturado auxiliaos 
executivos em um dos seus maiores desafios, que é: manter funcionáriostrabalhando 
como verdadeira equipe, com objetivos definidos, cada qualconhecendo e 
desempenhando seu papel, interagindo com todos os processosda organização, para 
atingir objetivos previstos pelo plano estratégico, a fim deque a organização passe a 
pertencer ao grupo de organizações do futuro. 
 
 
 
 
4. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS “IDEAL” 
 
A Gestão de Pessoas é o maior desafio enfrentado por qualquer executivo 
emorganizações com ou sem fins lucrativos, grandes ou pequenas, públicas, 
privadas,indústria, comércio, prestadora de serviços etc. Por esta razão, é necessário 
que agestão de pessoas seja feita através de um modelo formalmente definido e 
adotadoe que este seja um modelo Ideal para a gestão de pessoas. 
Qual é o modelo ideal? Em se tratando de gestão de pessoas, é 
extremamentedifícil encontrar um modelo que possa ser copiado. O modelo Ideal é 
aquele que nascedo encontro entre os interesses da organização e dos funcionários. 
Modelo Ideal é oque leva a organização como um todo e os funcionários a 
conquistarem resultadosdesejados. É preciso que se considere, na definição do 
 
 
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modelo, atitudes que atendamaos desejos de todos (dos funcionários e dos 
empresários, do acionista, do dono) 
Os principais desejos que sempre fizeram e continuam fazendo parte 
doambiente organizacional são: 
• Desejo de justiça; 
• De valorização e reconhecimento; 
• De relacionamentos transparentes e verdadeiros; 
• De crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional; 
• De evolução; 
• De um ambiente seguro, limpo, organizado; 
• De exercer um trabalho digno, que contribua para a realização pessoal. 
Deve ser incluído, nesta lista, o desejo de crescimento e 
desenvolvimentoorganizacional, ou seja, geração de lucros, participação no mercado, 
redução dedesperdícios, aumento da produtividade etc. 
Estes são exemplos de desejos que não mudam de organização 
paraorganização. A forma como atender a estes desejos é que muda de 
organizaçãopara organização. 
Convém que a adoção de um modelo de gestão de pessoas seja uma 
decisãoestratégica da organização, cuja implementação é justificada pela 
necessidade desobrevivência e perpetuação dos negócios.O fato é que o modelo 
existente, sejaele bem ou mal estruturado, interfere positiva ou negativamente nas 
vidas daspessoas e da organização, na medida em que os desejos são ou não 
atendidos. 
Logo, estrategicamente, é importante que os desejos sejam atendidos. Desejos 
nãoatendidos comprometem a sobrevivência e perpetuação dos negócios. 
Qualquer que seja o modelo adotado, bem ou mal estruturado, éfortemente 
influenciado pelas características da organização, sua estrutura,tamanho, tipo de 
atividade, as diferentes fases de evolução e a sua cultura. 
A cultura da organização é fortemente influenciada pelos 
dirigentes,principalmente pelo executivo principal, o presidente da organização. Cabe 
aestes definirem o modelo de gestão e as estratégias, as políticas e a maneira quea 
organização quer lidar com seus funcionários, ou melhor, são os dirigentesque 
definem a atitude que a organização deve assumir em todas as atividadesda gestão 
de pessoas, ou seja: 
 
 
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• a atitude que os dirigentes adotam para se relacionar com o mercado de 
trabalho 
e com o mercado de recursos humanos e atrair seus futuros funcionários; 
• A atitude que os dirigentes adotam para admitir, integrar e avaliar o 
desempenhode seus funcionários; 
• A atitude que os dirigentes adotam para recompensar seus funcionários; 
• A atitude que os dirigentes adotam com relação à manutenção do ambiente de 
trabalho; 
• A atitude que os dirigentes adotam para orientar/treinar seus funcionários; 
• A atitude que os dirigentes adotam para promover o crescimento e 
odesenvolvimento de seus funcionários; 
• A atitude que os dirigentes adotam para monitorar os resultados obtidos 
atravésde seus funcionários. 
Assim sendo, a gestão de pessoas tem um impacto crucial nacompetitividade, 
sobrevivência e perpetuação da organização. Para a conquistado sucesso e 
perpetuação das organizações não há receita pronta. Quem podefazer isto são 
pessoas qualificadas, motivadas, de alto desempenho. A gestãode pessoas enquanto 
órgão da estrutura organizacional trata exatamente destasquestões. 
Ocupa-se com a estruturação e aplicação do modelo de gestão de 
pessoasatualizado e adequado para a organização, cujas políticas e estratégias levam 
aorganização a obter sucesso. 
5. DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
O desafio da gestão de pessoas é proporcionar, para a organização, 
pessoascom características superiores e experientes, bem treinadas, motivadas e 
leais,contribuindo com uma cultura de alto desempenho. Quando falamos 
pessoas,devemos incluir todas as que trabalham na organização, desde o presidente 
até omais humilde dos funcionários. É imprescindível transformar os investimentos 
dagestão de pessoas em resultados efetivos para a organização e para as pessoas 
quetrabalham na organização. 
Qualquer objetivo organizacional, para que se transforme em realidade,deve 
ser administrado estrategicamente. Formular diretrizes estratégicas ecumprir com as 
diretrizes requer conhecimento, disciplina, convicção, umpropósito firme. Definir 
 
 
13 
diretrizes estratégicas, a maioria das instituiçõesorganizadas o faz, mas o desafio é 
se manter austero e atuar disciplinadamenteconforme as diretrizes definidas. 
Compreender a relação entre as diretrizes e os objetivos estratégicos 
daorganização como um todo e a gestão de pessoas não é uma tarefa muito fácil, 
emfunção das características das pessoas enquanto seres humanos. O 
desenvolvimentoorganizacional, em termos de lucratividade e participação no 
mercado, é possívelde ser medido objetivamente, já o desenvolvimento das pessoas 
é mais complexo. 
O fato é que não há desenvolvimento organizacional sem o 
desenvolvimentodas pessoas que trabalham na organização. Por esta razão, 
precisamos enxergara gestão de pessoas como uma função de staff, que atua 
estrategicamente emtodas as atividades da gestão de pessoas, desde a busca de um 
profissional paratrabalhar na organização até o seu desligamento por ocasião de sua 
aposentadoria,proporcionando, inclusive, que se sintam satisfeitas e que gozem de 
boa saúdemental e física. Organizações que conseguem atingir o 
desenvolvimentoorganizacional e o desenvolvimento das pessoas também 
conseguem atingir naplenitude sua missão enquanto organização. 
 
5.1 Responsabilidades Pela Gestão de Pessoas 
 
A gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e uma funçãode staff. 
Isto significa que quem administra o pessoal é cada gerente ou chefedentro de sua 
área de atuação. É ele quem decide sobre novas admissões, sobrepromoções e 
transferências, sobre avaliação do desempenho, sobre mérito,treinamento, 
desligamentos, disciplina, métodos e processos de trabalho etc. Éo chefe quem 
supervisiona, dá ordens, informações e orientações e recebe dossubordinados as 
informações, solicitações e esclarecimentos. É o chefe quemtransmite aos 
subordinados as expectativas e planos da organização e é elequem recebe as 
expectativas e sentimentos dos subordinados. Assim, a gestãode pessoas é uma 
responsabilidade de linha, ou seja, uma responsabilidade decada chefe. 
Todavia, para que as chefias atuem de maneira relativamente uniformee 
consistente em relação aos seus subordinados, torna-se necessário umórgão de staff, 
de assessoria e consultoria, para proporcionar às chefias adevida orientação, as 
normas e procedimentos, sobre como administrar seussubordinados. Além dessa 
 
 
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assessoria, aconselhamento e consultoria, o órgãode staff deve também prestar 
serviços especializados, como: serviços derecrutamento, seleção, treinamento, 
análise e avaliação de cargos etc. e supriras chefias com propostas e recomendações 
deles decorrentes, para que possamtomar decisões adequadas. Dentro dessas 
condições, a gestão de pessoas é umaresponsabilidade de linha de cada chefe e uma 
função de staff, de assessoria,que o órgão de gestão de pessoas presta a cada chefe. 
Cabe aos dirigentes decidirem a quem compete a responsabilidade 
pelaGestãode pessoas enquanto Staff. Esta decisão deve ser feita considerando 
osseguintes fatores: o tamanho da organização, o estágio de desenvolvimento emque 
se encontra a estrutura organizacional, a tecnologia utilizada, o 
planejamentoestratégico, entre outros fatores. 
A responsabilidade básica pela gestão de pessoas, em nível institucional,cabe 
ao executivo máximo da organização: o presidente. 
É ao presidente que cabem as decisões sobre a dinâmica, os destinos 
daorganização e dos recursos disponíveis ou necessários. Em nível departamentalou 
divisional, a responsabilidade pela gestão de pessoas cabe a cada executivode linha, 
como, por exemplo, o chefe ou o gerente responsável pelo órgão. Emsuma, a 
responsabilidade pela gestão de pessoas é compartilhada por toda aorganização. 
Tanto o presidente como cada chefe ou gerente deve saber oessencial sobre gestão 
de pessoas. 
 
5.2 A Gestão de Pessoas Será Menos “Patriarcal” e Mais Racional 
 
Se as empresas estão demitindo mais e gastando mais com 
assessoriasespecializadas, ganham espaço nos conselhos de administração os 
diretores derecursos humanos. Como ocorre com os demais profissionais de alto 
escalão,contudo, seu perfil deve se adaptar à crise. Com isso, saem os “patriarcas” e 
entramos “racionalistas”. O RH mais intimamente ligado ao “business” e capaz de 
cortarcom precisão, profissionais de baixo rendimento. 
O RH ficará completamente ligado ao negócio, vai ascender na crise evirar um 
braço do “board” da empresa. Todos perceberam que são as pessoasque fazem a 
diferença em um negócio. E quem for mais objetivo na administraçãodessas pessoas 
ganhará espaço, afirma Leyla Galetto, diretora-executiva daStanton Chase 
International, que recruta executivos de alto nível. Paulo Pontes,presidente da Michel 
 
 
15 
Page, diz que executivos de RH estão entre os maisrequisitados pelas empresas nas 
últimas semanas. “É um quadro que não perdeuespaço na crise. Mas a demandaé 
por quem consegue reter os melhores e tiraro máximo de cada um. Precisa saber 
cortar e fazer remanejamentos internos.” 
Pontes cita ainda pesquisa com executivos de grandes empresas que 
mostraque, para 2009, 60% pretendem cortar quadros. E a mesma proporção 
planejadiminuir gastos cm consultorias. O desafio será conciliar a parte humana com 
o “business” resume Sofia Amaral da DMRH. 
 
 
6. O CONCEITO DE SISTEMA 
 
Sistema, segundo o Dicionário da Língua Portuguesa (2001), é um conjuntode 
princípios, método, forma, jeito. 
Como você pode perceber, é uma definição muito simples e muitoabrangente. 
Apesar de a definição ser simples, a aplicação deste conceito nagestão de pessoas 
não é tão fácil. É preciso definir o conjunto de princípios, ométodo, o jeito de ser da 
gestão de pessoas que mais auxilie na conquista dosresultados. 
A sistematização exige a difícil tarefa de organizar, ordenar, definir ométodo, 
identificar o começo, meio e fim. No caso específico da gestão de 
pessoas,inicialmente precisamos ordenar as atividades de provisão, aplicação, 
manutenção,desenvolvimento e monitoração, compreendendo a relação de causa e 
efeito quehá entre estas atividades. 
O resultado a ser conquistado através do sistema é contribuir com 
ocrescimento e o desenvolvimento da organização, juntamente com as pessoas 
quenela trabalham. Este é um resultado possível, desde que as pessoas que 
ingressamna organização sejam criteriosamente selecionadas, que as suas 
responsabilidadessejam bem definidas, que sejam bem remuneradas, que tenham um 
bom ambientepara trabalhar, que tenham oportunidade de desenvolvimento e 
crescimento aolongo de sua vida profissional e, assim, possam efetivamente contribuir 
com odesenvolvimento da organização. 
A Gestão de Pessoas é, portanto, um sistema composto de diversosprocessos 
e de muitos trabalhos interdependentes. Estes não ocorrem de formaisolada. 
Virtualmente, cada um, afeta outro trabalho. 
 
 
16 
Os processos que compõem a Gestão de Pessoas formam um 
sistemainterligado com fronteiras, conforme demonstrado na figura a seguir. A 
figuraindica que cada atividade se relaciona diretamente com uma das outras 
atividades. 
Por exemplo, os desafios enfrentados pela área de Administração de Marketing 
afetamsua seleção de empregados. O subsistema de seleção influencia o 
desenvolvimentoe avaliação de desempenho dos empregados da área. Além disso, 
cada subsistemaé afetado pelos objetivos do Departamento de Gestão de Pessoas e 
pelo ambienteexterno em que ocorre a administração de marketing. 
 
Figura 3 
 
 
É útil pensar em termos de sistemas. Isso faz com que se reconheçamos inter-
relacionamentos das partes. O pensar em sistemas também solicita oreconhecimento 
das fronteiras do sistema, as quais marcam o início do seuambiente externo. O 
ambiente é uma consideração importante, porque a maioriados sistemas são sistemas 
abertos. Um sistema aberto é aquele afetado peloambiente. As organizações e as 
 
 
17 
pessoas são sistemas abertos porque são afetadospor seus ambientes. A Gestão de 
Pessoas também é um sistema aberto influenciadopelo ambiente externo. 
As atividades básicas da gestão de pessoas consistem em prover, 
aplicar,manter, desenvolver e monitorar pessoas, com o propósito firme de 
contribuirefetivamente para a sobrevivência da organização. 
Segundo Chiavenato (2000, p. 153), “a função do órgão de gestão de 
pessoasenquanto staff é assessorar a organização no desenvolvimento de diretrizes 
epolíticas para a solução de problemas específicos de pessoal e suprir de dados 
quepossibilitarão decisões ao chefe de linha”. 
Cabe aos funcionários da área de gestão de pessoas assistirem aos chefes, 
aosdirigentes de toda a organização, para a correta gestão de pessoas que 
trabalhamna organização. 
Inicialmente, vamos compreender o significado de cada processo quecompõe 
as atividades da gestão de pessoas. 
 
6.1 O Processo de Provisão 
 
O processo de provisão tem como objetivo definir quem trabalha 
naorganização. Ocupa-se com o planejamento, recrutamento e seleção de pessoas. 
Prover significa dispor, abastecer, munir a organização de pessoas na 
quantidadee com habilidade necessária para atender à demanda de trabalho exigida. 
Prover aorganização de pessoas talentosas é o resultado esperado do processo de 
provisão,sendo este o primeiro processo do sistema de gestão de pessoas. 
 
6.2 O Processo de Aplicação 
 
O processo de Aplicação ocupa-se com o Desenho dos Cargos, Análise dos 
Cargos e Avaliação de Desempenho. Uma vez que as pessoas estão efetivadas 
naorganização, elas precisam receber orientação de como executar suas 
atividades,que critérios precisam seguir, necessitam se dedicar a um trabalho 
definidoprecisam conhecer o conteúdo do seu cargo e, principalmente, precisam 
saber quecritérios serão considerados para avaliar o seu desempenho. 
 O desenho do cargo define claramente as atividades, as responsabilidades,a 
identificação do cargo na estrutura organizacional e os requisitos de 
 
 
18 
qualificação,experiência e as habilidades pessoais (de ordem comportamental) e 
habilidadestécnicas exigidas do ocupante. A partir do desenho dos cargos, é possível 
definirobjetivos com relação ao desempenho do ocupante do cargo. 
Quando os cargos e os requisitos de desempenho estão bem definidos,isso 
facilita a adaptação do funcionário ao ambiente de trabalho e aumenta aprobabilidade 
de ele desempenhar bem a sua função. Sem o desenho e análisedos cargos e os 
critérios para avaliação de desempenho, é quase impossível definircritérios para 
recompensar e remunerar funcionários. 
6.3 O Processo de Manutenção 
 
O processo de manutenção ocupa-se com a remuneração, benefícios,higiene 
e segurança e relações sindicais. Uma vez aplicadas, as pessoas precisamser 
mantidas na organização, e este é o desafio do processo de manutenção –manter as 
pessoas trabalhando na organização, motivadas e sob boas condiçõesde trabalho. As 
pessoas estabelecem a sua forma de sobrevivência a partir dasrecompensas que 
recebem pelos trabalhos executados e pelas condições doambiente de trabalho. 
As recompensas devem seguir critérios rígidos de justiça e equidade e 
oambiente de trabalho deve ser seguro, para que não afete a saúde das pessoas. 
Destaforma, é possível o estabelecimento de boas relações entre patrão e 
empregadoe boas relações sindicais. Do contrário, as pessoas experimentam um 
sentimentode injustiça, de insatisfação, motivando o surgimento de conflitos. Diante 
dosconflitos, pode haver intervenções dos sindicatos, uma vez que estes (patronal 
edos trabalhadores) defendem os interesses da classe. 
A manutenção do nível de satisfação das pessoas está diretamenterelacionada 
às condições de sobrevivência, de segurança, sociais e de crescimentoe 
desenvolvimento pessoal e profissional. 
 
6.4 O Processo de Desenvolvimento 
 
O processo de desenvolvimento ocupa-se com treinamento edesenvolvimento 
e surge da expectativa de crescimento e desenvolvimento,tanto por parte do 
funcionário quanto por parte da organização. O processo dedesenvolvimento tem 
como desafio proporcionar treinamento e desenvolvimentoindividual (de cada 
funcionário) e o desenvolvimento organizacional (DO). 
 
 
19 
É necessário enfocar a aprendizagem dos funcionários e a aprendizagem 
daorganização como um todo. 
O treinamento geralmente é dirigido para a habilitação do funcionáriono cargo 
atual e tem um enfoque de curto prazo, ou seja, visa à aplicaçãoimediata dos 
conhecimentos adquiridos. O objetivo é habilitar o funcionáriopara que tenha domínio 
e consiga executar todas as atividades previstas pelocargo que ocupa. Já o 
desenvolvimento tem o objetivo de habilitar as pessoaspara galgarem cargos mais 
qualificados que os cargos que ocupam no presente. 
Daí o conceito desenvolvimento. À medida que os funcionários crescem 
aempresa também cresce. 
Os programasde treinamento devem ser executados a partir da definiçãode 
objetivos específicos. Os objetivos de cada progama são definidos a partirde um 
diagnóstico, de um levantamento da necessidade de treinamento edesenvolvimento. 
É muito comum a sigla LNT (Levantamento das Necessidadesde Treinamento). A 
partir do LNT realizado em toda a organização, é elaborado oPrograma de 
Treinamento e Desenvolvimento. Em seguida, executa-se o programae, por fim, a 
avaliação dos resultados. 
 
6.5 O Processo de Monitoração 
 
O processo de monitoração ocupa-se com as atividades de controle detodos 
os processos do sistema de gestão de pessoas, tanto controle das pessoas(para que 
se comportem dentro de padrões desejados em termos de disciplina,organização etc.) 
como do controle dos resultados do sistema de gestão de pessoascomo um todo. 
Segundo Chiavenato (2000), a função do órgão de gestão de 
pessoas,enquanto Staff está em assessorar a organização no desenvolvimento de 
diretrizes epolíticas para a solução de problemas específicos de pessoal e suprir de 
dados, quepossibilitarão decisões ao chefe de linha. O processo de monitoramento 
ocupa-seespecificamente desta atividade, da organização de todos os dados da 
gestão depessoas. Uma boa estrutura do processo de monitoramento auxilia a 
tomada dedecisão de todos os demais processos. 
 
 
 
 
 
20 
6.6 Controle dos Resultados 
 
Assim como as organizações possuem o seu planejamento estratégico euma 
área de controle que coordena todas as informações estratégicas, permitindoa tomada 
de decisão com base em dados, a gestão de pessoas necessita de umsistema de 
controle que permita a tomada de decisão relacionada às pessoas combase em 
dados. É imprescindível dispor de um sistema de informações gerenciais,que auxilie 
a gestão de pessoas. 
O processo de monitoração tem a função de controlar o resultado, as saídas.É 
necessário quantificar os resultados, transformar os resultados em indicadores. 
Ex.: qual o nível de satisfação dos funcionários? Qual o custo total da gestão 
depessoas sobre o custo total da organização? Qual o tempo médio de casa 
dosfuncionários? Qual o índice de rotatividade etc. Cada processo deve ter os 
seusindicadores e estes devem estar alinhados com o indicador geral da gestão 
depessoas. Não há outra maneira para avaliar os resultados obtidos através da 
gestãode pessoas, senão através de um bom sistema de controle. 
Segundo Campos (1992), bom sistema de controle significa: 
• quantificar, definir metas, indicadores, com base no objetivo geral da gestão de 
pessoas; 
• analisar periodicamente (com frequência definida – diária, semanal, 
mensalmenteetc.) os resultados obtidos; 
• comparar os resultados com as metas; 
• se os resultados forem satisfatórios, manter e melhorar. Caso contrário, 
efetuarajustes através de ações corretivas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
7. CONTROLE DAS PESSOAS 
 
Todas as instituições organizadas estabelecem meios de controle paradirigir o 
comportamento de seus integrantes, determinando o que deve serseguido e o que 
deve ser evitado. Assim também a organização necessitainstituir os seus meios de 
controle para orientar o comportamento dosfuncionários, para que saibam o que deve 
ser seguido e o que deve ser evitadoenquanto funcionários. Os meios de controle mais 
comuns são a hierarquia,as regras e os procedimentos. Quando estes são claros e 
compartilhados comtodos, diminuem os conflitos, com menos punições e mais 
elogios. Compete àorganização instituir meios de controle e critérios para garantir o 
cumprimentoda lei e dos objetivos organizacionais. 
Os meios de controle devem ser coerentes com a cultura da organização, 
umavez que esta cultura exerce controle sobre o comportamento das pessoas. Os 
meiosdevem ser tão rígidos ou tão flexíveis à medida que construam 
relacionamentosduradouros, baseados em certos fundamentos, almejando a 
consecução dosresultados finais. 
 
8. A RELAÇÃO E AS INTERFACES DOS PROCESSOS DOSISTEMA DE 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
Como pudemos perceber, a relação entre os processos de gestão de pessoasé 
a relação de causa e efeito. 
Segundo Campos (1992), é preciso entender que os processos deorganização 
estão interligados, qualquer um deles pode prejudicar o atendimentodo objetivo 
principal. 
No caso da gestão de pessoas, qualquer um de seus processos podeprejudicar 
o resultado principal da gestão de pessoas e, consequentemente, oobjetivo principal 
da organização. 
Você pode perceber uma organização lógica e sequencial das atividadesda 
gestão de pessoas. Provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento 
emonitoramento constituem-se num fluxo contínuo para a gestão de pessoas, noqual 
cada etapa do fluxo (cada processo) precisa cumprir com a sua função, paranão 
comprometer os resultados do próximo processo. 
 
 
22 
Numa analogia, fica assim resumida: 
• A partir da demanda de trabalho, a organização seleciona um profissional para 
trabalhar (Processo de Provisão). 
• Em seguida, relaciona e delega todas as atividades que o funcionário deve 
executar, considerando o seu potencial e a complexidade do trabalho a ser executado 
(Processo de Aplicação). 
• Em seguida, remunera o funcionário pelos serviços executados (Processo de 
Manutenção). 
• Em seguida, incentiva o funcionário para que amplie o seu nível de 
conhecimentorelacionado aos processos da organização. (Processo de 
Desenvolvimento). 
 
 
 
 
 
 
 
9. CONCEITO DE PROCESSO – RELACIONAMENTO CAUSA/EFEITO 
 
O controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis 
hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores. O primeiro passo no 
entendimento do controle de processo é a compreensão do relacionamento causa e 
efeito. Esta compreensão irá criar as precondições para que cada empregado da 
empresa possa assumir suas próprias responsabilidades, criando as bases para o 
gerenciamento participativo. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado), existe um 
conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. 
Observando a importância da separação das causas de seus efeitos 
nogerenciamento e como nós temos a tendência de confundi-las, os japoneses 
criaramo “diagrama de causa e efeito”. Este diagrama, também chamado de 
“diagrama espinha de peixe” ou“diagrama de Ishikawa”, foi criado para que todas as 
pessoas da empresa pudessemexercitar a separação dos fins de seus efeitos. 
 
 
23 
Definição de Processo − Processo é um conjunto de causas (que provocaum 
ou mais efeitos). Uma empresa é um processo e dentro dela existem váriosprocessos: 
não só processos de manufatura, como também processos de serviço. 
Por exemplo: considere uma fábrica de latas. Ela é um processo que tem uma 
sériede causas que provoca o efeito principal, a lata. As causas são os equipamentos 
demedição, as máquinas, as matérias-primas, a luminosidade do local, a mão de 
obratreinada, o método de fabricação etc. Por outro lado, o processo “fábrica de latas” 
édivisível em outros processos menores, que compõem o fluxo de fabricação de 
lata,como, por exemplo: processo de compra, processo de recebimento de matérias-
primas, processo de corte de chapa, processo de solda etc. Mesmo estes 
processosmenores podem ainda ser subdivididos em outros processos, de forma a 
facilitar ogerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos, haverá processos. Este 
conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada 
umdeles separadamente, podendo, desta maneira, conduzir a um controle mais 
eficazsobre o processo todo. Controlando-se os processos menores é possível 
localizarmais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa. Infere-
se queo controle de processos é uma prática que se inicia com o presidente da 
empresa,pois o processo maior, a empresa, é de sua responsabilidade. 
10. GESTÃO DA MUDANÇA 
 
Gestão da mudança é uma área de estudo em administraçãoque possui o 
enfoque na necessidade de constante adaptação das organizações contemporâneas. 
Pois, são dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura organizacional, 
esses paradigmas são comuns e regem o comportamento das pessoas, resultando 
muitas vezes no estabelecimento de culturas burocráticas e funcionais, as quais 
exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das pressões 
internas e externas impõem esses desafios para as empresas, fomentando a 
necessidade real da mudança e assim, a quebra de paradigmas. 
A mudança organizacional pode significar desde uma alteração de posição no 
mercado, mudança na sua função social, modificação no seu direcionamento 
estratégico com possível alteração na sua missão e visão e reavaliação das suas 
práticas nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade. A mudança é tida 
como processo natural ao longo da existência das organizações. 
 
 
24 
Se a incidência de mudanças numa organização ou projeto for muito frequente, 
a tendência em burlar etapas e acelerar a execução das mudanças poderá se tornar 
um hábito, o que pode afetar o controle que se tem sobre essas mudanças e sobre 
seu impacto no escopo do projeto ou na estrutura da organização. Avaliações de 
impacto mal feitas, coletas de aprovação não realizadas, registros incompletos e 
documentação desatualizada são alguns dos efeitos desse afrouxamento dos 
processos de controle sobre as mudanças. 
 
O Processo de mudança 
A gestão da mudança é um processo de alocação de recursos, de forma a 
transformar a organização, com o objetivo de melhorar a sua eficácia. Existem 
diversas condicionantes que influenciam o processo de mudança de uma 
organização, como o nível de recursos que a empresa dispõe, o setor onde se insere, 
a maior ou menor necessidade de mudança, qualidade da gestão e a atual envolvente 
política, econômica, social, tecnológica, ambiental e legal. 
Habitualmente, torna-se necessário promover um processo de mudança 
quando a organização não satisfaz os stakeholders, nomeadamente os acionistas. Os 
sinais evidentes de necessidade de uma intervenção profunda, poderão ser de caráter 
quantitativo ou qualitativo. Diminuição das vendas, perda de quota de mercado, 
aumento de custos, redução de rentabilidade, poderão ser claros sinais de uma gestão 
ineficiente. Insatisfações dos clientes, fornecedores e colaboradores, são também 
sérios alertas de caráter qualitativo. De forma a validar e enquadrar a deficiente 
“performance individual” da empresa ou organização, será de capital importância, a 
realização de um trabalho de benchmark junto às empresas concorrentes. 
 
As necessidades de mudança, poderão revestir diversas formas, entre 
as quais destaco: 
Mudança Incremental 
Não gera habitualmente grandes impactos na organização, a intervenção 
efetua-se através de ligeiros ajustamentos organizativos. 
Mudança Transformacional 
Procede-se a mudanças no clima e cultura da organização, com alterações 
profundas dos processos de gestão, estruturação e de concepção de trabalho, 
segundo um plano previamente elaborado. 
 
 
25 
Mudança Planejada/Planeada 
Quando a empresa reformula a sua estratégia, de uma forma claramente 
pacífica, normalmente ocorre quando a organização apresenta um bom desempenho, 
no entanto vislumbra a possibilidade de claras melhorias com a indicada reformulação. 
Mudança Improvisada 
É um tipo de mudança deliberada, mas não resulta de decisões pró-ativas, mas 
de decisões tomadas em tempo real. 
Mudança Emergencial 
Processo habitualmente complexo, não planejado/planeado, no qual a 
organização vai respondendo de forma a ultrapassar as ameaças ou os desafios com 
que se vai deparando. 
Mudança Radical 
Habitualmente planejada/planeada, de forma a antecipar acontecimentos 
futuros ou a inverter uma deficiente performance. Apesar dos diversos tipos de gestão 
de mudança referidos, existe um conjunto de etapas fundamentais, comuns aos 
diversos tipos de intervenções... 
Tipos de Mudança 
Existem diferentes tipos de mudanças organizacionais, nomeadamente: 
tecnológicas, de produtos, estruturais, de pessoas/cultura e de estratégia. As 
organizações podem inovar numa ou mais áreas, dependendo das forças internas e 
externas de mudança. 
Mudanças Estruturais 
Envolvem toda a hierarquia da empresa ou organização, as metas, as 
características estruturais, os procedimentos administrativos e os sistemas 
administrativos. Uma mudança estrutural bem-sucedida é realizada por uma 
abordagem de cima para baixo porque a habilidade para a melhoria administrativa tem 
a sua origem nos níveis médio e alto da organização. O processo de cima para baixo 
não significa que a coerção seja a melhor táctica de implementação. As tácticas de 
implementação incluem instrução, participação e negociação com todos os 
empregados. 
Mudanças Culturais 
Referem-se a uma mudança nos valores, normas, atitudes, crenças e 
comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira como os 
colaboradores da organização pensam. 
 
 
26 
O treino e formação são as ferramentas frequentemente mais utilizadas para 
mudar o pensamento dominante na organização. Uma empresa pode oferecer 
programas de formação aos seus colaboradores em assuntos como trabalho em 
equipa, qualidade, administração participativa, atendimento ao cliente. Outra 
abordagem fundamental para mudanças nas pessoas e culturas é o desenvolvimento 
organizacional. O desenvolvimento organizacional, sugere a aplicação da ciência do 
comportamento num esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma 
organização em confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a capacidade de 
resolver problemas. O desenvolvimento organizacional melhora as relações de 
trabalho entre os seus colaboradores. 
O desenvolvimento organizacional é um excelente auxiliar dos gerentes para 
lidar com problemas relacionados associados a: 
Fusões/aquisições 
O péssimo resultado financeiro de muitas aquisições e fusões é causado pela 
falha dos gestores em determinar se o estilo administrativo e a cultura organizacional 
das duas empresas “se encaixam” mutuamente. Os gestores podem concentrar-se na 
sinergia potencial da tecnologia, de produtos, de marketing e dos sistemas de 
controlo, mas, amiudadas vezes, falham no reconhecimento que as duas empresas 
podem ter valores, crenças e práticas extremamente diferentes. Essas diferenças 
criam stress e ansiedade entre os seus colaboradores, afetando, assim, o 
desempenho da empresa. 
Declínio / revitalização da organização 
As organizações que passam por um período de declínio e revitalização 
experimentam uma variedade de problemas que incluem baixo nível de confiança, 
falta de inovação, rotatividade elevada, alto nível de conflito e stress. O período de 
transição exige comportamentos opostos, que incluem enfrentar o stress, facilitar a 
comunicação e incentivar a inovação criativa para emergir com altos níveis de 
produtividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
11. GESTÃO DE CONFLITOS 
O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar dentro de uma 
organização. O desenvolvimento organizacional pode ajudar a resolver esses 
mesmos conflitos. 
De fato, o desenvolvimento organizacional propõe três etapas distintas para 
atingir a mudança de atitude e de comportamento: 
Descongelamento: os colaboradores devem ser informados dos problemas e 
estar dispostos a mudar. Esta etapa, muitas vezes, utiliza um especialista externo 
(agente de mudança), que faz um diagnóstico da organização e identifica problemas 
diretamente relacionados com o trabalho. Este reúne e analisa dados de entrevistas 
pessoais, questionários e observações de reuniões. O diagnóstico ajuda a determinar 
a extensão dos problemas organizacionais e a “descongelar” os gestores ao informá-
los dos problemas de seu comportamento; 
Mudança: ocorre quando os indivíduos experimentamum novo 
comportamento e aprendem novas habilidades para serem usadas no local de 
trabalho. Algumas vezes isso é conhecido como intervenção, durante a qual o agente 
de mudança implementa um plano específico para formação dos gestores e 
colaboradores (formação de equipas, pesquisa de feedback, entendimento de 
processos, atividades de liderança); 
Recongelamento: ocorre quando indivíduos adquirem novas atitudes e 
valores e a organização os recompensa por eles. O impacto de novos 
comportamentos é avaliado e reforçado. O agente de mudança fornece novos dados 
que mostram mudanças positivas no desempenho. Gestores e colaboradores 
participam de cursos de atualização para manter e reforçar os novos comportamentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
12. ETAPAS DA GESTÃO DA MUDANÇA 
 
1. Contratação de um líder com o perfil adequado a este tipo de processo. Terá 
que possuir um conjunto de competências, entre as quais destaco, a experiência em 
situações similares e grande capacidade de liderança. 
2. Definição de objetivos estratégicos, após negociação com os acionistas. 
3. Envolvimento da organização nos objetivos, devendo o gestor promover a sua 
descentralização. 
4. Definição da nova missão da empresa. 
5. Envolvimento de toda a organização na missão. 
6. Constituir uma equipe/departamento de mudança. 
7. Contratação de quadros necessários ao processo de mudança. 
8. Dispensa de quadros não envolvidos no processo. Os colaboradores não 
envolvidos neste tipo de ação, caso permaneçam na organização, poderão ser uma 
importante condicionante no sucesso da mudança. 
9. Atribuição de poderes a um reduzido número de pessoas. 
10. Não deverão ser delegadas autoridades. 
11. Promover rápidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as equipes e 
dão credibilidade externa ao projeto. 
12. Apesar da importância do líder, a organização terá que criar condições, para 
não depender excessivamente deste gestor na atividade corrente. 
 
Resistência à mudança 
Em um sentido mais amplo, os conceitos de globalização, lucro, 
competitividade e mudança fazem parte integrante das decisões das organizações, 
que tem seus objetivos voltados para a garantia da sobrevivência e crescimento 
sustentável no mercado. Os paradigmas e a mudança são elementos que 
caracterizam a flexibilidade de adaptação e a dinâmica de relacionamento com os 
indivíduos. 
Nesse contexto, a mudança é influenciada por fatores internos e externos que 
se relacionam positiva ou negativamente. A mudança é caracterizada pela 
implantação de um novo processo, o qual se faz necessário pela intensa 
competitividade do mercado que cada vez demanda processos mais rápidos, produtos 
 
 
29 
com melhor qualidade e eficiência operacional. A inovação surge como ferramenta de 
garantia de sustentabilidade das organizações, para sua produtividade e lucratividade. 
A estratégia da organização deve ser conciliada com a necessidade de 
mudança, pois esta relação resultará na vantagem competitiva que a organização 
deseja obter no mercado. A melhor adaptação a mudança dará a flexibilidade 
necessária para que se estabeleça a diferenciação da empresa no mercado, criando 
valor para o cliente e sustentabilidade para a organização. 
Assim, a busca pela competitividade deve fomentar uma reestruturação 
inovadora, diferente daqueles modelos amplamente praticados. Como propõem 
Prahalad e Hamel, deve ocorrer uma reinvenção dos setores e regeneração das 
estratégias, com foco na reavaliação de seus processos e atitudes. A adaptação da 
organização e dos indivíduos para esse objetivo, constrói as bases de uma 
organização bem estruturada. 
Chiavenato, p. 251 afirma que quem sempre viveu em empresas imutáveis e 
estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas não mudam, nunca aprenderá a 
mudar e a inovar. Desta forma, somente o trabalho do gestor, alinhado a sua facilidade 
em conduzir os mais diferentes grupos e personalidades, poderá resultar em uma 
mudança eficaz e com o mínimo de resistência. 
A resistência, por sinal, se destaca como um dos principais obstáculos para a 
mudança. Os principais motivos são: aspectos lógicos dos indivíduos, onde se 
destacam os interesses pessoais; aspectos psicológicos, onde as atitudes emocionais 
tais como o medo do desconhecido e a dificuldade de compreender a mudança são 
fatores determinantes; por último, são destacados os aspectos sociológicos, nos quais 
prevalecem os interesses de grupos e fatores sociológicos, como valores sociais 
opostos. Cabe ao gestor integrar os indivíduos e enfrentar as resistências que se 
apresentarem a mudança, procurando envolver, negociar e manter uma comunicação 
clara e objetiva com o grupo. 
Certas empresas vivem uma situação de estagnação, onde ainda persistem 
paradigmas de conservadorismo e certa “liberdade assistida”. Esse tipo de empresa, 
que ainda se sustenta em valores ultrapassados, considerando a mudança um risco 
para a organização e até mesmo para sua rotina de trabalho, possui um alto grau de 
incertezas e resistências explícitas as mudanças. De fato, toda mudança em uma 
organização representa alguma modificação nas atividades cotidianas, nas relações 
 
 
30 
de trabalho, nas responsabilidades, nos hábitos e comportamentos das pessoas que 
são os membros da organização. 
13. ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA 
 
- Comunicação e educação. São utilizadas quando é necessário consistência 
sobre a mudança, sobre os usuários que podem resistir à implementação. A educação 
é especialmente importante quando a mudança envolve conhecimento técnico e que 
as pessoas não estão familiarizadas com a ideia. 
- Consiste em preparar e treinar os empregados para os novos procedimentos 
introduzidos pela mudança 
Ou seja, o método mais eficaz para educação e comunicação passa por educar 
pessoas sobre mudança usando discussões; apresentações públicas; memorandos e 
relatórios e ainda vídeos de simulação. Através deste método ter-se-á a vantagem de 
facilitar a adesão ao processo, sendo que o inconveniente mais direto poderá ser o 
facto deste método exigir longos períodos de tempo. 
- Participação. Envolve as pessoas resistentes à mudança. Isto consome tempo, 
mas vale a pena porque as pessoas compreendem e comprometem-se com a 
mudança. A participação também auxilia os gerentes a determinar problemas 
potenciais e perceber a recepção dos empregados quanto à mudança. 
A participação, será, pois, um dos aspectos mais importantes, porque através 
dela poder-se-á ouvir as pessoas envolvidas no processo e obter maior informação 
sobre aquilo que pensam sobre o mesmo, assim, a vantagem será não só esta mas 
também o maior empenhamento de todos. 
Existe um outro aspecto a considerar não menos importante e que é a 
facilitação e apoio e que consiste basicamente no apoio emocional que se poderá 
transmitir aos subordinados, sobretudo quando há resistências devido a problemas de 
ajustamento, ansiedade ou medo, assim, se conseguirá ajudar a ultrapassar os 
receios face à mudança, sendo que também aqui poderemos demorar algum tempo 
para obter os resultados no sentido desejado. 
- Negociação. É o meio mais formal de atingir a cooperação. A negociação usa 
a conversação para conquistar a aceitação e aprovação de uma mudança desejada. 
Na negociação e acordo podem ser oferecidos incentivos como incrementos 
salariais, oportunidades de carreira aos ativos e presumíveis resistentes, esta pode 
 
 
31 
ser a melhor forma de remover a resistência, no entanto, também pode ser muito 
dispendioso para a empresa. 
Podemos acrescentar também o método de manipulação e cooperação que 
consiste em envolver os presumíveis resistentes, oferecendo-lhes papéis desejáveis 
no processo embora sem desejar a sua participação ativa nem o aproveitamento das 
suas sugestões, este método será o caminho a seguir quando nenhum outro método 
parecer adequado, porque pode ter como vantagem ser a soluçãomais rápida e mais 
económica para a empresa, no entanto, as vantagens mais diretas poderão ser o facto 
das pessoas se sentirem manipuladas e representar o fracasso total de quem quer 
avançar com o processo e implementação da mudança. 
- Coerção. Significa que os gestores usam o seu poder formal para forçar os 
empregados a mudar. Aos resistentes é dito para aceitar a mudança ou perderão os 
benefícios a até mesmos os seus empregos. Ela é necessária em situações de crise 
quando uma resposta rápida é exigida. 
Ou seja, a Coerção pode ser implícita ou explicita quando as pessoas são 
forçadas a mudar sob ameaças (despedimento, por exemplo) ou perda de 
oportunidades, este método poderá ocorrer quando a mudança tem de ser rápida e 
quem a pretende implementar tem forte poder. Esta estratégia é rápida e capaz de 
ultrapassar vários tipos de resistência, no entanto, através dela podem ser 
desenvolvidos sentimentos negativos indesejáveis. 
- Apoio da alta administração. O apoio visível da alta administração também 
ajuda a superar a resistência à mudança. O seu apoio simboliza para todos os 
empregados que a mudança é importante para a organização. Ela é importante 
quando a mudança envolve vários departamentos ou quando os recursos estão a ser 
relocados noutros departamentos. Sem o seu apoio, estas mudanças podem ficar 
condenadas a discussões entre os departamentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
14. CARACTERÍSTICAS DOS AGENTES DE MUDANÇA 
 
Figura 4 
 
As características dos geradores de mudança serão vistas a partir de três 
perspectivas: primeiramente, necessidades psicológicas do, agente de mudança, que 
são satisfeitas na medida em que ele atua nesta categoria; em segundo lugar, o 
comportamento do agente de mudança, conforme é percebido pelos que resistem à 
mudança; e em terceiro lugar, as características operacionais típicas do agente de 
mudança. 
Os geradores de mudança são psicologicamente independentes e possuem um 
baixo grau de necessidade de afiliação e de intimidade. O prototípico é o mais 
independente, e o defensor, o menos. Há um continuum dentro da categoria. 
Os geradores são vistos pelos resistentes como não merecedores de 
confiança. Esta é uma das razões por que é difícil, para os agentes de mudança, 
trabalharem em mais de um nível ao mesmo tempo. Quanto mais perto do resistente 
for a atividade, maior será a sua desconfiança. Por exemplo, o Primeiro-Ministro de 
Israel é visto com mais suspeição pelo Governo do Egito do que pelo cidadão egípcio 
médio. Por outro lado, os demonstradores de rua são vistos com menos confiança do 
que os líderes nacionais de um movimento qualquer. Os resistentes também 
consideram geradores de mudança como agressivos, ativistas e irresponsáveis. Eles 
acham que as pessoas que advogam mudanças não pensaram tão bem, e com o 
mesmo cuidado sobre o assunto, como eles o fizeram. 
Do ponto de vista operacional, os geradores de mudança preferem trabalhar 
em situações ad hoc. Tendem a não gostar de relações de trabalho permanentes e 
 
 
33 
de longa duração. É o esforço necessário para manter esses sistemas de trabalho que 
eles não gostam de fazer. Entre os agentes geradores de mudança, há uma alta 
necessidade de influenciar a mudança social: eles querem que seus esforços tenham 
peso na direção da mudança da sociedade. É-lhes também importante que tais 
esforços sejam baseados claramente nos valores subscritos por eles. Seu 
comportamento tenderá a fundamentar-se em valores bem pensados e definidos. 
As características psicológicas dos implementadores de mudança, em termos 
de necessidade de intimidade, podem ser descritas como de média a alta. O nível 
mais alto situa-se entre os implementadores internos. A mesma situação se aplica no 
tocante à necessidade de segurança. A necessidade de dependência desta categoria 
varia de baixa a média. A necessidade de afiliação pode ser definida como mediana. 
Todas estas estimativas relativas representam comparações com as outras duas 
categorias principais. 
Conforme vistos pelos interessados na mudança, os implementadores são 
dignos de confiança. De modo geral, a sua atividade toma lugar depois que o calor do 
conflito esfriou e quando os resistentes já os reconhecem como interessados em 
manter a organização atualizada. São vistos como agressivos ou não, dependendo 
da subcategoria em que estão atuando. Os implementadores externos serão 
considerados mais agressivos. Eles atuam vendendo seus serviços (marketing) parte 
do tempo. Além disso, os externos frequentemente estão desde cedo na fase de 
implementação e são tidos como muito mais favoráveis à mudança que os 
implementadores internos, que fazem a mesma coisa, porém mais tarde. O mesmo 
pode ser dito a respeito deles serem vistos como responsáveis, ao invés de 
irresponsáveis. Há um continuum ao longo das categorias, desde os externos até os 
internos, também no tocante ao grau de ativismo, visto como mais intenso nos 
externos. 
No continuum da característica operacional, variando de ad hoc até longo 
termo, o implementador tende a situar-se neste segundo extremo. Seja interno ou 
externo, ele envolve-se em projetos de implementação geralmente longos. Quanto à 
necessidade de influenciar a mudança social, os externos apresentam um grau mais 
acentuado que os internos. Quanto à clareza e definição de valores, todos os três 
tipos de implementadores apresentam níveis mais altos do que os adotadores, mas 
mais baixos do que os geradores. 
 
 
34 
E, finalmente, no que diz respeito aos adotadores de mudança, suas principais 
características psicológicas indicam um nível elevado de necessidades de segurança, 
afiliação, dependência e intimidade. Eles são percebidos pelos que resistem à 
mudança como dignos de confiança, não-agressivos, responsáveis e reativos. 
Preferem atuar em circunstâncias que possuem situações de trabalho de longo prazo. 
Possuem baixa necessidade de influenciar a mudança social e pouca clareza dos 
valores relacionados com seu comportamento. 
 
14.1 A Importância das Emoções Para o Comprometimento e Engajamento 
 
Entender os indivíduos e compreender o que os motiva é a raiz da inteligência 
interpessoal. O cernedessa habilidade contempla a prática de distinguir e remontar de 
forma adequada ao temperamento,humor, desejos e motivações de outras pessoas. 
No conceito atual da sociedade, onde é necessário inspirar, o líder precisa 
conhecer sua equipe paraadequar a comunicação da melhor forma possível. Além 
disso, a relação com os liderados permite que o líderadquira conhecimento também 
do que os motiva, entende que é necessário criar um senso de propósitoque se 
conecte com as emoções e os objetivos de vida de cada um deles. 
Viver um propósito produz energia propulsora para a vida, sobretudo quando 
nossentimentos parte de algo especial que vale a pena e que se torna mais 
relevantedo que qualquer realização pessoal (CHÉR, 2016, p.8). 
Um dos sensos mais vigorosos e inspiradores é o senso de pertencimento. Ao 
despertar esse sentimento,o líder oferece oportunidades para que os empregados se 
desenvolvam profissionalmente, melhorando asatisfação e engajamento. 
Tenha uma visão para a sua vida: se você quer criar impacto em outras 
pessoas,precisa ter uma visão ou senso de propósito que possa motivá-lo e ajuda-lo 
aatingir o que considera importante. (WALTON, 2014, p. 97). 
Além do senso de pertencimento, um fator crucial para o comprometimento e 
inspiração é a necessidadede alinhamento dos valores da organização com os valores 
pessoais. Para estar engajados a uma causa épreciso que acreditemos nela e que 
tenha consonância com nossos princípios e crenças. 
A cultura da organização é representada por meio dos valores, missão, visão e 
propósito. Estar engajadoenvolve persistência, ir além do esperado, manter foco total 
no objetivo e percorrer de forma contumazpara alcançá-lo. Para GOLEMAN(2014, p. 
 
 
35 
30), é preciso elevar a motivação e entusiasmo dos empregados“evocando um senso 
de propósito e acrescentando uma dose de pressão”. 
Neste sentido, o grande desafio da liderança reside em manter sua equipe em 
um alto nível de fidelidade,compromisso e inspiração, mantendo todos focados no 
propósito maior. Em outras palavras, é forneceraos liderados propósito verossímil 
para driblar o tumulto emocional presente na vida deles, uma vez queangústias e 
ansiedades, tanto pessoais quanto profissionais, são os principais motivos que 
estorvam ocomprometimento dos indivíduos. 
 O caminho para amenizar esses sentimentos negativos e fazer com que os 
membros da equipe sedistanciem de inseguranças é usar a comunicação aberta e 
praticar escuta ativa. Ou seja, mostrar que estádisposto a ouvir os sentimentos que 
habitam em seus liderados. 
Muitas vezes, as pessoas só precisam ser ouvidas e libertar suas emoções, 
dando espaço à inspiraçãoe ao propósito planeado pelo líder. Para inspirar e engajar 
é necessário que as emoções também estejamvoltadas para o mesmo destino, uma 
vez que representam a origem da força de vontade. Quanto mais fortenossa emoção, 
maior nosso comprometimento. 
 
14.2 Comunicação Para Geração de Comprometimento e Engajamento 
 
São as premissas de comunicação da empresa que nos permitem observar e 
analisar a forma como amesma se posiciona juntamente com seus empregados, além 
de compreendermos quais são os valores ecrenças que possui. São elas que 
direcionam a comunicação e alinham as mensagens a serem 
transmitidas,possibilitando a consolidação do que a organização acredita ser 
importante ou não. 
Podemos considerar a comunicação bem-sucedida quando os empregados 
sãocapazes de ver valor para as suas carreiras e interesses de trabalho por meio 
dacompreensão, crença e comportamento em linha com os objetivos e negócio 
daorganização (THORNTON, 2015, p. 129). 
A forma como a empresa se comunica demonstra o grau de comprometimento 
que possui com osempregados, uma vez que o entendimento do negócio por parte do 
empregado, junto com um agradávelambiente de trabalho, faz com que os indivíduos 
deem o melhor de si. 
 
 
36 
Comunicar não se trata apenas de transmitir informações. Muito mais do que 
isso, o contextocontemporâneo traz a necessidade de humanização das 
organizacionais, transformando o ambiente detrabalho em um local aberto para o 
diálogo, para construção de novas visões, direitos e liberdade. 
Trata-se de engajamento coletivo. Construir visões compartilhadas para 
umasociedade mais justa e inclusiva, visões que gerem valor para o indivíduo e para 
asociedade, além de preservar todas as formas de liberdade, direitos, 
autonomia,tradições e culturas, isto é, nossa identidade (NADER, 2015, p. 201). 
Empregados precisam ser ouvidos e sentir que a empresa leva em 
consideração suas opiniões esentimentos. Desta forma, os indivíduos sentirão que 
também são donos da empresa e que pertencem aalgo maior, focando a energia 
emocional àquela causa e negócio. Ao ressaltar a importância do diálogocomo fonte 
de inspiração dos empregados, temos o pensamento de CHÉR (2016). 
A melhor forma de comunicação é o diálogo, sendo o principal meio para a 
liderança transparecer asmetas da organização, gerenciar conflitos, abrir espaço para 
retorno, ouvir e entender os empregados,construindo confiança de todos os lados. 
Esses aspectos são fundamentais e se revelam como conectoresemocionais, 
despertando o comprometimento e engajamento por parte dos empregados. 
Feedback é fundamental para a correção de ruídos comportamentais 
ouperformance. Feedback frequente, e baseado em fatos e comportamentosreais, 
para você entender, absorver e tentar melhorar. Idem para acertar o rumoe manter 
sua motivação (CALDEIRA, 2015, p. 155). 
Outra importante ferramenta que pode ser utilizada por líderes são as histórias, 
ou storytelling. Compoderosa capacidade de atrair e reter a atenção de todos, a 
história contada por um líder pode inspirar eindicar aos empregados onde colocar a 
atenção e energia (GOLEMAN, 2014). 
O líder que engaja e inspira brilhará particularmente nesses casos 
[momentosde dificuldades e em falta de motivação da equipe]: abrirá uma conversa 
com oseu time associando outros momentos de sua biografia e da história da 
empresaem que desafios semelhantes foram enfrentados, e quais valores sinalizaram 
asmelhores escolhas (CHÉR, 2016, p. 101). 
A urgência em humanizar as organizações e as relações já é algo nítido nos 
dias de hoje. Tal cenáriodesperta em cada indivíduo a necessidade de identificar um 
senso de verdade nas informações que sãotransmitidas. Essas novas tendências 
 
 
37 
trazem a utilização de novas tecnologias e meios de comunicaçãopara dentro das 
organizações, abrindo espaço para a informalidade e flexibilidade em um mundo 
ondepessoas próximas a nós possuem maior credibilidade do que veículos de 
comunicação. 
A partir do momento em que os empregados têm pleno conhecimento sobre 
seu trabalho, sobre onegócio, o objetivo e os processos da empresa, passam a 
entender a importância da sua atuação, reforçandoo senso de importância e 
despertando a vontade e o comprometimento. Já quando o empregado não 
écomunicado sobre decisões da organização, mudanças, novos processos e outras 
questões que influenciemsua vida, sente que seu trabalho não é importante o 
suficiente para a empresa, o que gerará um sentimentode desprestígio e 
desengajamento. 
Esse sentimento de exclusão também pode ser causado caso o empregado 
não seja ouvido pelaliderança e, consequentemente, não levado em consideração. 
Para THORNTON (2015, p. 131), “quandoos empregados sentem-se conectados a 
uma organização e aos seus colegas, eles são mais engajados emsuas atividades do 
dia a dia e na contribuição para o sucesso organizacional”. A falta de atenção para 
oengajamento dos empregados tem resultados extremamente negativos para as 
empresas, como baixaprodutividade, ausência de compromisso e atenção, e estresse 
profissional. 
Com as habilidades que a Inteligência Emocional proporciona, o líder consegue 
entender a si mesmo,no que se relaciona à sua personalidade, atitudes, emoções, 
etc. Desta maneira, ele também é capazreconhecer os sentimentos que habitam 
dentro de seus liderados e adaptar a comunicação conforme operfil e valores de cada 
um deles. Além disso, a origem do comprometimento está no nível emocional 
epsicológico que investimos em determinada atividade ou função. 
Adicionalmente, os valores da organização influenciam na relação que se 
estabelece, uma vez queos princípios dos empregados devem estar de acordo com 
os da empresa. Desta forma, acredita-se nonegócio, no posicionamento perante os 
empregados, clientes, mercado e os demais stakeholders. Porém,é necessário 
comunicação para a empresa transmitir sua missão e valores através de canais e 
linguagensdiferentes para cada público. 
Reconhecemos que as relações estão mudando e o empregado não quer 
apenas ser informado, massim ser ouvido e considerado. Ao ter voz, sente que ele e 
 
 
38 
seu trabalho são essenciais para o sucesso daorganização, despertando o sentimento 
de pertencimento àquele grupo. 
Os benefícios da comunicação e seus novos moldes são inúmeros, entre eles 
menor absenteísmo, menorturnover (rotatividade), menos estresse profissional, 
menor incidência de acidentes no trabalho, melhorescondições de saúde dos 
empregados e mais inspiração e comprometimento. 
 
 14.3 Treinando As Emoções 
 
Figura 5 
 
 
14.4 Controle Emocional nas Soluções de Conflitos 
 
Há uma necessidade urgente de que as pessoas a cada dia recebam 
ensinamentosqueobjetivem o controle das emoções, a solução pacífica, tranquila, 
equilibrada e com 
discernimento de conflitos para uma boa convivência no ambiente de trabalho 
e no ambientesocial. 
Independente da questão que deflagre o conflito eo impasse, nos dias atuais 
existemmétodos que podem ser utilizados na prática para treinar as emoções de 
forma a prevenirgraves consequências e isso é dizer da possibilidade de aprender, a 
saber, agiremocionalmente. 
Todas as pessoas são providas de algum talento ou aptidão que são 
fundamentais paraa vida. Um talento-chave no controle dos impulsos baseia-se em 
saber e diferenciar ossentimentos e as ações para, então, aprender a controlar os 
 
 
39 
impulsos e assim, adotar melhoresdecisões, identificando ações, e alternativas e 
estratégias para alcançar as soluções. De acordocom Cury (2010, p. 117) "o silêncio 
não é se aguentar para não explodir, o silêncio é orespeito pela própria inteligência. É 
o respeito pela própria liberdade, a liberdade de se obrigara reagir em situações 
estressantes. Quem faz a oração dos sábios não é escravo do binômio dobateu-
levou". 
Muitos profissionais em todas as sociedades estão banindo o código da 
autocrítica doseu dicionário existencial, não pensam antes de reagir, não pensam nos 
resultados econsequências dos seus atos. 
Os profissionais de hoje necessitam conhecer, aprender e a dominar as 
funções dainteligência e da inteligência emocional, visto que vivem em uma sociedade 
com alto índicede estresse emocional e com significativo número de resultados 
desastrosos que são frutosevidentes desse descompasso. 
Será preciso identificar e filtrar os estímulos causadores de tamanho estresse 
eirracionalidade, fazer uma higiene e uma reciclagem dos pensamentos, modificando 
suahistória e comprometendo-se com a melhoria de sua personalidade e suas 
habilidades pormeio do autoconhecimento e do controle das emoções. 
Torna-se importante que a equipe tenha maturidade e ainda, confiança em 
quem a estáliderando para que possa tornar-se desenvolta e ousadas. 
Algumas organizações não selecionam seus líderes através de sua equipe, 
acabambuscando no mercado externo e em alguns há rejeição por parte da equipe. 
Porém, para queeste primeiro impacto mude, torna-se extremamente importante que 
o novo líder conquiste aequipe para ganhar a confiança dos mesmos. O teórico Sun 
Tzu (2009, p. 76) destaca que “emgeral, comandar um grande número é como 
comandar um pequeno. É uma questão de dividiros números”. 
Usando a Inteligência Emocional na solução de conflitos, os líderes conseguem 
serimparciais e encontrar meios de apaziguar os ânimos, não deixando que o clima 
de tensão seespalhe por toda a equipe mostrando ao mesmo tempo a importância da 
harmonia para otrabalho em equipe, direcionando os esforços de todos para se atingir 
os objetivos daorganização. 
Normalmente em um ambiente onde se reúnem pessoas de diferentes 
gerações comdiferentes níveis de amadurecimento e motivação, que conflitos venham 
ocorrer. Faz-senecessário que o líder haja de forma rápida e eficaz a fim de evitar que 
 
 
40 
tais conflitos venham ainterferir no bem estar da equipe e nos objetivos da 
organização. 
Segundo Cury (2008) o indivíduo que aprende a controlar suas emoções torna-
se maisresiliente, solidário, maleável, sensível, compassivo, paciente, generoso e 
magnânimo. Quantomais estável emocionalmente, mais o profissional torna-se um ser 
humano e deixa de ser um"Deus" rígido e suficiente. Estamos trazendo a reflexão a 
respeito do que apresenta Bennis eNanus (1998) e que é, ainda nos dias atuais, 
reconhecido pelos expoentes teóricos da área,como atual. “O líder opera sobre os 
recursos emocionais e espirituais da organização, sobreseus valores, 
comprometimento e aspirações” (BENNIS; NANUS, 1998, p. 32). 
Neste sentido pode-se aqui também suscitar a ousada possibilidade de que 
uma pessoaaprenda a liderar a partir de uma vivência e de uma experiência e isso, 
tendo em vista o quenos aponta Jodelet (1989), tratando das representações sociais 
e nelas, inserir-se e compreendesse as formas de agir que estabelecem em relação 
ao mundo e nela, a liderança. A autoramostra que esta representação social diz 
respeito à maneira como os indivíduos, sujeitossociais, apreendemos os 
acontecimentos da vida cotidiana, as informações do nosso contexto,os 
acontecimentos, as pessoas, etc., ou seja, diz respeito aos conhecimentos que se 
acumula apartir das experiências, das informações, saberes e modelos de 
pensamento que se recebe e setransmite pela tradição, pela educação e pela 
comunicação social. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
 
CONCLUSÃO 
 
Encontramo-nos diante do fato de que atualmente, podemos constatar o 
autocontrole que resulta da inteligênciaemocional oferece ao líder a possibilidade de 
controlar suas emoções, principalmente nosmomentos de maior tensão. Vale ressaltar 
ainda que nos fica impresso o sinal de que autilização da Inteligência Emocional 
também pelos liderados, promove e contribui com odesenho de resultados positivos e 
promissores. 
Com a pesquisa feita nos anais do SEGeT, podemos observar que nos últimos 
dezanos pouco ou muito pouco foi considerado e discutido sobre o tema, pois dentre 
os 546artigos publicados sobre gestão de pessoas no período citado, apenas dois 
abordam o tema 
Inteligência Emocional. 
Trata-se de forma muito vaga, por anos, sobre habilidades chamadas de 
temperamento,personalidade e habilidades interpessoais como a liderança, o trabalho 
em equipe e a empatiae de que hoje a aplicabilidade destes talentos está sendo 
relacionada à inteligência emocionale dos benefícios de sua utilização. Menos ainda 
aborda-se a possibilidade de ensino eaprendizagem de estratégias que promovam o 
autoconhecimento o qual culminará noautocontrole das emoções e que isso significa 
um processo dinâmico por excelência, nuncaestático e muito menos inflexível, 
característico da Inteligência Emocional bem aplicada. 
Com o grande número de empresas concorrendo entre si e com a necessidade 
urgentede se obter algum recurso que sinalize como uma luz no final do túnel, torna-
se importanteressaltar que o capital humano tem sido um grande diferencial, além dos 
produtos e serviços. 
Utilizando da Inteligência Emocional o líder pode ser capaz de maximizar todos 
os recursosque estão agregados à empresa, aumentando assim, os lucros e ao 
mesmo tempo, tornando oambiente organizacional saudável e produtivo. 
Pensamos que a Inteligência Emocional consista em um conjunto de 
habilidades ecompetências imprescindíveis para o sucesso do indivíduo e da 
organização, uma capacidadeque nos retire da escuridão sobre nós mesmos e que 
 
 
42 
nos permita escolher melhores caminhospara alcançarmos nossos objetivos e isso, 
de forma equilibrada e sensata. 
Ser um profissional técnico reconhecido é relevante em todo processo de 
interação e 
produção, entretanto, não basta que se tenha apenas conhecimentos técnicos, 
será necessário,daqui para adiante, ter também autoconhecimento e controle sobre si 
mesmo, de forma aevitar os conflitos e se necessário, buscar soluções de forma 
pacifica, equilibrada, racional ehábil para os mesmos. 
Este estudo não se esgota em si mesmo. Há muito que caminharmos no sentido 
deconhecermos e dominarmos a Inteligência Emocional e sua profícua utilização. 
Ousamos,com este trabalho, suscitar novas reflexões e discussões as quais possam 
servir de linhasdivisoras entre os grupos que jamais pensaram no autoconhecimento 
e no autocontrole comomeios de interação, produção e desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
Beckhard, R. Organization development: Strategies and models. Addison-Wesley, 
Reading, Mass, 1969. 
 
Berger, P. L. &Luckmann, Thomas. The social construction of reality. Garden City, 
New York, Doubleday, 1965 
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Bennis W. G.; Benne, K. D. & Chin, R. The planning of change. 2 ed. New York, Holt, 
Rinehard& Winston, 1969. 
 
Bloom, B. S.; Krathwold, A. R. & Mason, B. B. Taxonomy of educational objectives. 
London, Longman, 1971. 
 
Cannon,