Aula 02 - Afo I

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Administração Financeira e Orçamentária – AFO I 
Aula 02 - Conceito orçamentário, importância do orçamento. 
Prof. MSc. Cesar Almeida 
 
ORÇAMENTO 
 
Conceitos básicos 
Consta no Dicionário Escolar do Ministério da Educação, a definição de orçamento 
como sendo “cálculo da despesa e da receita, cálculo dos gastos investidos para fazer uma 
obra, um investimento, ato ou efeito de orçar”. 
Para gestão do Estado e/ou empresas, o orçamento é uma ferramenta indispensável 
para a elaboração de diretrizes, de programas, dos projetos e dos planos de ação, e respectivo 
controle de qualquer obra, de empreendimento, de investimentos a que venha envolver 
recursos temporais, geográficos, materiais, humanos, que neste caso independe do seu vulto 
e/ou sua monta. 
Orçamento Público 
 É um instrumento de planejamento e execução das Finanças Públicas. Na atualidade o 
conceito está intimamente ligado à previsão das Receitas e fixação das Despesas Públicas. 
Neste caso contém uma estimativa das receitas e autorização para realização de despesas da 
administração pública “direta” e “indireta” em um determinado exercício fiscal, que, no 
Brasil, coincide com o ano civil. 
O orçamento público não gera recursos, se caracteriza, sobretudo, na distribuição das 
riquezas disponíveis da arrecadação feita pelo Estado, por meio dos tributos. Parte da 
premissa que, em cada exercício financeiro, o montante das despesas, não deve ultrapassar as 
receitas previstas para o período. 
A partir da Lei n. 4.320/64 e com o advento da LC n. 101/00, o orçamento ganhou 
mais "status" com a implementação do orçamento-programa, integrado aos sistemas 
de contabilidade pública e controle social. 
No direito administrativo brasileiro, o orçamento público é criado mediante uma lei, 
por meio da qual o Poder Legislativo autoriza o Poder Executivo, e outras unidades 
administrativas como o Poder Judiciário, o Ministério Público, o Tribunal de Contas, o Poder 
Legislativo e as Autarquias e demais ente da Administração Indireta, a executar 
determinada despesa pública, destinada a cobrir o custeio das operações o Estado. 
 
 
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Se a receita do ano for superior à estimada, o governo encaminha à casa legislativa um 
projeto de lei, pedindo autorização para incorporar e executar o excesso de arrecadação em 
créditos adicionais. 
Um resultado positivo indica que houve “superávit primário” e, se negativo, houve 
“déficit primário”. Esse método superavitário é conhecido como "acima da linha" e, no Brasil, 
é calculado pelo Tesouro Nacional. 
Se as despesas superarem as receitas, o governo fica impossibilitado de executar o 
orçamento em sua totalidade, sendo obrigado a cortar despesas. 
O Plano Plurianual - PPA, está previsto no artigo 165 da CF/88, e regulamentado pelo 
Decreto 2.829/98, sendo um plano de médio prazo, que estabelece as diretrizes, objetivos e 
metas por meio do qual se procura ordenar as ações do governo, que são fixados para o 
período de 4 (quatro) anos, tanto nas esferas do governo Federal, nos Estaduais e Municipais. 
Já a Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO norteia a elaboração do orçamento de 
forma a adequar às diretrizes, objetivos e metas estabelecidos no PPA, restrito ao ano a que se 
refere. Tem como a principal finalidade orientar a elaboração dos orçamentos “fiscais”, 
da “seguridade” e de “investimentos público”, incluindo as administrações direta e indireta, 
bem como: 
a) Compreenderá as metas e prioridades da administração pública, incluindo as despesas 
de capital para o exercício financeiro subsequente; 
 
b) Orientará a elaboração da LOA; 
 
c) Disporá sobre as alterações na legislação tributária; 
 
d) Estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento. 
A iniciativa do projeto da LDO é exclusiva do chefe do Poder Executivo (no âmbito 
federal, o Presidente da República, por meio da Secretaria de Orçamento Federal - SOF). O 
projeto é então encaminhado ao Congresso Nacional, até o dia 15 de abril de cada ano, para 
aprovação. 
A LDO estabelece parâmetros para a aplicação do recurso orçamentário anual, por 
meio do Plano Plurianual - PPA, para garantir o objetivo fim, sem prejudicar o controle do 
Tesouro Nacional. 
O PPA compreenderá 3 (três) exercícios do atual mandatário e o primeiro exercício do 
próximo mandatário. Da mesma forma irá procurar nortear o comportamento das Receitas 
bem como especificar em detalhamentos setoriais, indicadores de Despesas no período. 
 
 
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Já a lei de Orçamentos Anuais – LOA é o orçamento propriamente dito. O Orçamento 
Geral da União - OGU é composto pelo Orçamento Fiscal, Orçamento de Investimento das 
Empresas Estatais Federais e Orçamento da Seguridade Social. 
a) Orçamento Fiscal - Refere-se aos três poderes e órgãos de administração direta e 
indireta; 
 
b) Orçamento de Investimento das Empresas Estatais Federais - São das empresas em 
que o Estado detenha a maioria do capital social com direito a voto; 
 
c) Orçamento da Seguridade Social - São das entidades a ela vinculadas, fundos e 
fundações mantidas pelo poder público. 
Cabe a toda unidade da Administração Pública definir as prioridades de gasto, com 
algumas limitações (constitucionais ou legais). Nem sempre o orçamento é cumprido na 
íntegra, devido a diversos fatores: arrecadação, pressões políticas, calamidades naturais, 
comoções internas, dentre outras, que fazem parte da gestão do 1º Setor da Economia. 
Orçamento Empresarial 
O orçamento empresarial é um instrumento fundamental, independente de seu porte, 
ramo de atividade, ou enquadramento tributário. Pois é um plano estratégico que vem 
estabelecer diretrizes, programas, projetos e ações, elaborados para um ciclo de tempo. 
Quando uma empresa opta por elaborar um orçamento, além do levantamento e tabulação de 
dados crus, faz-se necessário um planejamento financeiro mensal-anual, cujas variações são 
eminentes no 2º Setor da Economia. 
O sistema orçamentário de uma empresa tem que possuir percepção da real situação de 
mercado, com efeito temporal, cujo apontamento de resultados precisa de atenção e expertise. 
Algumas variações acontecem, oscilam dentro de um parâmetro pré-estabelecido, tendo como 
objetivo o monitoramento e controle orçamentário, de tesouraria e do fluxo de caixa, com 
poder de predição, para controlar e avaliar as operações fundamentais orçamentárias, 
funcionando como pilar dessa estrutura. 
A administração orçamentária de uma empresa tem três funções básicas: planejar, 
organizar e controlar, que podem ser assim explicadas: 
1. Planejar: é como o gestor pretende conduzir a empresa rumo aos objetivos 
empresariais propostos; 
 
2. Organizar: é a coordenação dos recursos necessários à execução das ações planejadas; 
 
3. Controlar: é o alinhamento dos resultados obtidos com os resultados pretendidos. 
 
 
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Pesquisas mostram que as empresas, de qualquer porte, usam, intensamente, 
orçamentos anuais. Esse faz com que os gestores olhem para frente permitindo melhor 
aproveitar o cenário, concentrando suas forças, reconhecer as fraquezas, agarrando as 
oportunidades e protegendo as suas ameaças. 
Para se trabalhar com orçamentos, é importante entender de predição das receitas, das 
alocações de custos, do controle de excedentes para financiar o fluxo de caixa, isso porque é 
necessário estimar o custo-volume-lucro da produção, da comercialização e dos serviços 
prestados. 
Os orçamentos empresariais podem abranger aspectos: 
a) Econômicos – São meras projeções de um negócio e/ou atividade futura, baseia-se em 
dados históricos, fatos ocorridos no passado que permitem um mínimo de 
previsibilidade; 
 
b) Financeiros – expectativa de receitas futuras, valores de desembolsos e fluxos de 
caixa; 
 
c) Não-Financeiros – Planos estratégicos que funciona estruturado em forma de projetos 
e ações, criados de modo temporal. 
As demonstrações financeiras geralmente se referem a períodos passados, mas podem 
também ser elaboradas para o futuro. Com o orçamento, é possível elaborar uma 
“demonstração de resultado orçada”, um “fluxo de caixa orçado”, um “balanço patrimonial 
orçado”. 
Ciclo orçamentário 
As empresas que vêm apresentando bons resultados, geralmente seguem um roteiro 
básico de elaboração do orçamento, como o abaixo: 
1. Planejamento estratégico: é efetuado na empresa e nas unidades que a compõem, as 
ações escolhidas devem ser plenamente entendidas pelos responsáveis da execução. 
 
2. Estabelecimento de parâmetros: são padrões para comparação, ou seja, são indicados 
modelos em relação a qual o resultado obtido será medido. 
 
3. Análise contínua: ao ser executado, o plano, e as variações devem ser analisados, 
continuamente, para levantar a eventual necessidade de ações corretivas. 
 
4. Replanejamento: ocorrendo variações durante sua execução, os planos devem ser 
refeitos para se adaptarem à nova realidade. 
 
 
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Veja o diagrama a seguir. As setas apontam para duas direções. Porque estratégia, 
planos e orçamentos estão inter-relacionados e influenciam uns aos outros. 
Os orçamentos fornecem feedbacks acerca dos prováveis efeitos dos planos 
estratégicos aos administradores, e estes, em seguida, utilizam esse feedback na revisão do seu 
planejamento orçamentário. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens do orçamento 
Os orçamentos fazem parte dos sistemas de controle gerencial. Um programa 
orçamentário é sempre útil para a empresa, independentemente do tamanho e das incertezas. 
Os principais benefícios são: 
1. Formalizar as responsabilidades pelo planejamento – Obriga os gestores a pensarem no 
futuro, encoraja o estabelecimento de objetivos. O orçamento exige que os objetivos 
empresariais sejam fixados e distribuídos por todas as áreas. 
2. Definir expectativas – Fornece bases para as avaliações, o método de avaliação de 
desempenho mais comum utiliza dados anteriores. Isso leva à consideração de poder 
incorporar erros do passado, o que exige cautela. 
3. Coordenar esforços – Isso é pensar na relação entre operações individuais, departamentos 
e a companhia como um todo. Esta coordenação permite que os objetivos totais da 
organização se harmonizem com os objetivos de cada área, integrando atividades, 
departamentos da empresa. 
4. Estabelecer um canal de comunicação – Facilita o entendimento e a aceitação dos 
objetivos empresariais, por todos os envolvidos no processo. O orçamento detalha os 
objetivos e seus relatórios servem como instrumento de comunicação. 
5. Prover instrumentos de controle operacional – Quantificar datas, selecionar atividades e 
indicar seus responsáveis, evita que os executivos se comprometam com alvos imprecisos. 
Análise 
Estratégica 
Planejamento de 
Longo Prazo 
Planejamento de 
Curto Prazo 
Orçamento de 
longo Prazo 
Orçamento de 
Curto Prazo 
 
 
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6. Reduzir o envolvimento dos altos executivos – Liberá-los para se dedicarem às decisões 
estratégicas, e deixando as unidades operacionais responsáveis pelos próprios resultados; 
7. Racionalizar o uso dos recursos disponíveis – Que é vital para a empresa, e ainda, 
canalizar esses recursos para atividades prioritárias. 
Desvantagens do orçamento 
Como dificultadores para o uso adequado de um sistema orçamentário, pode-se 
indicar: 
 Os dados orçamentários são estimados, portanto, sujeitos a erros, e esses erros tanto pode 
advir do processo em si, quanto das incertezas do ramo em que a empresa atua; 
 O custo do sistema cresce à medida que aumenta a sofisticação em seu processo. É preciso 
estabelecer um ponto em que o sistema apresente vantagens na relação custo x benefício; 
 O orçamento não deve tomar o lugar da administração: deve ser um instrumento de apoio 
à tomada de decisão e não substituir a flexibilidade, a criatividade e o bom-senso dos 
gestores; 
 Falta de credibilidade do processo: o apoio da administração do topo é fundamental para 
obter a participação dos demais gestores na formulação de orçamentos e, para sua boa 
condução. 
 Falta de flexibilidade: a gestão do orçamento não deve ser rígida, se houver mudanças, o 
orçamento também deve mudar. O orçamento deve ser seguido até o momento em que 
correções se fizerem necessário. 
Tipos de orçamento 
O orçamento está ligado diretamente ao processo de gestão. Na administração 
descentralizada, o controle orçamentário pode ser desagregado em subunidades, a cujos 
gestores são atribuídos à autoridade e a responsabilidade pela sua operacionalização, ao afetar 
a toda empresa, o orçamento pode ser chamado de geral. 
O orçamento “geral” ou “global” reúne todas as projeções financeiras dos orçamentos 
individuais de cada unidade da organização num único conjunto, para um determinado 
período, abrangendo o impacto tanto das decisões operacionais “orçamento operacional”, 
quanto das decisões financeiras “orçamento financeiro”. 
As decisões operacionais visam à aquisição e o uso de recursos escassos e as decisões 
financeiras obtêm os meios para adquirir estes recursos. 
 
 
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As subunidades elaboram seus orçamentos próprios, conforme sua atividade. Desta 
forma, uma área pode elaborar o orçamento de receitas, outra o orçamento da produção, 
outra o orçamento do estoque, outra elabora o orçamento dos custos de mão-de-obra e 
assim, por diante. 
A representação de um sistema orçamentário de uma empresa pode ser vista no 
diagrama a seguir: 
 
Quanto á sua abrangência, o orçamento é caracterizado principalmente pelo ciclo de 
produção da atividade. Há empresas que fazem orçamentos para até 5 (cinco) anos, outras 
para 2 (dois), outras para 1 (um) ano, ou até menos. 
Para uma fábrica de motocicletas, o planejamento de lançamento de novo modelo 
pode ser de cincoanos. Para a empresa que fabrica ovos de páscoa, se o objetivo é estabelecer 
estimativa de desembolso de caixa, pode ser elaborado para seis meses. 
 
 
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O período mais frequente é de 1 (um) ano; o orçamento anual pode ser dividido em 
meses e/ou trimestres, o que permite a revisão frequente dos dados orçamentários. Ao final de 
um período, o orçamento é revisto sob o foco de possíveis variáveis ocorridas durante sua 
execução. 
Esta flexibilidade se apresenta no orçamento contínuo, esse é disponível para um 
período futuro especificado, seja para um ano, trimestre ou mês. À medida que o ano, 
trimestre ou mês se encerra, um novo período igual é acrescentado ao tempo restante, de 
modo que, o prazo orçamentário não se esgota. 
O “orçamento integrado” é aquele em que cada uma das partes do todo se completa, 
cujo relacionamento se dá conforme a integração vertical e a integração horizontal. 
a) Integração Vertical – Ocorre a interação entre os gestores e órgãos 
operacionais – por meio de memorandos, instruções etc.; 
 
b) Integração Horizontal – Ocorre interação em nível operacional entre a 
elaboração do orçamento, os registros contábeis e o acompanhamento 
orçamentário. 
O plano de contas, a estrutura organizacional, o sistema de custos, a folha de 
pagamento, a administração de materiais, o controle do imobilizado e outras funções devem 
ser organizados de modo a refletir a realidade da empresa. 
A estrutura do orçamento deve ser alinhada aos registros contábeis e à estrutura 
organizacional permitindo, à medida que for realizado, o acompanhamento direto desse 
orçamento, ou seja, comparando valores orçados e os realizados. 
Para que haja a integração horizontal, a elaboração do orçamento deverá obedecer à 
estrutura hierárquica da empresa e aos registros contábeis, para permitir: 
 Que os valores orçados reflitam, em termos de previsões, a realidade da empresa para 
o período orçado. 
 
 Que os valores realizados sejam, comparados com os orçados de forma direta, sem 
remanejamento dos valores realizados, apurando-se os desvios de forma direta. 
É por meio do ciclo operacional que se observa a integração operacional e 
orçamentária. 
O sistema orçamentário é desenhado conforme a estrutura contábil da empresa, 
utilizando-se de muitas de suas informações para efeito de planejamento e/ou de controle 
(análise de variações). 
 
 
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Também se analisa a sensibilidade, que é uma técnica de simulação, que examina 
como um resultado varia quando os dados originais previstos não são alcançados, ou se uma 
premissa fundamental se altera. 
Esta análise pode ser desenvolvida com o uso de simples calculadoras, como também 
de sofisticados programas de computador, disponíveis para a solução de situações mais 
complexas. Esses pacotes efetuam cálculos para os modelos de planejamento financeiro, são 
representações matemáticas das relações entre as atividades operacionais, atividades 
financeiras e demonstrações financeiras. 
Outro tipo de orçamento é o Orçamento Kaizen. Os japoneses usam o termo para 
designar “melhoramento contínuo”. 
Esse é o tratamento dado ao melhoramento contínuo dos números orçados durante o 
período orçamentário. Por exemplo, uma fábrica de canetas deve produzir 100 unidades com 
10 quilos de matéria-prima em 10 dias. 
Na próxima leva, com o mesmo material e menos horas trabalhada, serão produzidas 
110 canetas. Em outro ciclo, serão produzidas 120 canetas, com 8 quilos de matéria-prima e 
em menos tempo ainda. Este processo deverá se repetir até a otimização máxima de todos os 
processos e materiais utilizados para a fabricação do mesmo produto. 
Outro tipo é o orçamento baseado em atividade. Sabe-se que os sistemas de custeio 
baseado em atividades podem melhorar o processo decisório, logo, os princípios desta técnica 
podem ser estendidos ao orçamento. 
Desta forma, focaliza o custo das atividades necessárias à produção e venda de bens e 
serviços. Ele decompõe os custos diretos e indiretos em centros de custos por atividades 
homogêneas. 
As quatro etapas fundamentais do orçamento baseado em atividades são: 
a) Determinação dos custos orçados de realização de cada atividade em cada área; 
 
b) Determinação da demanda de cada atividade individualmente baseada no orçamento, 
produção e desenvolvimento de novo produto; 
 
c) Cálculo dos custos de realização de cada atividade; 
 
d) Descrição do orçamento com os custos de realização de diversas atividades (em vez de 
custos orçados das categorias funcionais ou convencionais da cadeia de valor). 
 
 
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Elaboração do orçamento empresarial 
Ao se elaborar um orçamento, é necessário o atendimento dos seguintes aspectos: 
 esquema e fluxo geral de elaboração do orçamento; 
 planejamento estratégico dos dados gerais da predição orçamentária; 
 peças orçamentárias: a divisão do orçamento geral (ou global) de acordo com as 
subunidades da empresa. Exemplos: Orçamento de Vendas, Orçamento de 
Investimentos, Orçamento de Produção, Orçamento de Despesas Administrativas e 
assim por diante; 
 elaboração e conclusão do orçamento. 
O processo de preparação orçamentária é a coleta sistemática de planos gerenciais para 
os vários níveis da empresa e relacionados entre si, de modo que formem o programa global 
para a organização como um todo. 
O nível de operação que se espera é fixado pela estimativa básica do volume de 
vendas. À medida que cada área participa do programa global, são feitas previsões de como 
cada uma deverá operar. 
Para o departamento de vendas, esse processo envolve previsões das receitas e do 
custo das vendas, o plano de vendas gera os correspondentes planos de produção e de 
compras que, em consequência, irão gerar um plano de despesas. 
O orçamento da receita poderá ser traduzido pelos recebimentos monetários esperados; 
estimativas que servirão para indicar necessidades ou problemas financeiros. O confronto 
entre receitas e despesas serve para desenvolver o plano de lucros ou a demonstração dos 
resultados esperados, sendo que o efeito de todas essas estimativas sobre as estruturas do 
ativo e do passivo reflete na demonstração projetada da posição financeira. 
Peças orçamentárias 
Como dito anteriormente, o orçamento global se compõe de peças, que são as 
propostas das várias unidades da empresa. 
O orçamento geral (ou global) é mais simples ou mais complexo, dependendo do grau 
de desenvolvimento de cada organização. O orçamento geral final é, em geral, o resultado de 
diversas interações; cada um envolve interações entre as atividades da cadeia de valor. 
a) Orçamento Operacional – Peça formada por outras partes menores, de acordo 
com as atividades desenvolvidas: 
 
 
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 do Estoque 
 da Produção 
 dos Custos dos Materiais Diretos 
 dos Custos de Mão-de-obra Direta 
 dos Custos Indiretos de Fabricação 
 de Logística, de Marketing etc. 
 
b) Orçamento Financeiro - Peça formada pelos orçamentos: 
 Orçamento de Capital (Investimentos) 
 Orçamento de Caixa 
 Demonstrativo dos Fluxos de Caixa 
 
Orçamento de capital 
 É um amplo demonstrativo de recursos de terceiros para a aquisição de ativos de longo 
prazo, como por exemplo, os imóveis, os veículos, as instalações, os computadores, os 
equipamentos e mobiliário em geral. 
Esses recursos oriundos para investimento de capital são escassos, portanto, deve-se 
realizar uma maneira eficiente de fazer uma seleção, dentre as exigências creditórias para 
esses fundos limitados. 
Benefícios menos tangíveis pode ser o fator decisivo, para se investir ou não em novas 
tecnologias. Outros métodos, como o payback e o da taxa de retorno, nem sempre consideram 
o valor do dinheiro no tempo. 
Já a análise de investimentos envolve decisões de aplicação de recursos com prazos 
longos (maiores que um ano), com o objetivo de propiciar retorno adequado aos investidores e 
proprietários de capital. 
Orçamento de capital é um processo que envolve a seleção de projetos de investimento 
e a quantificação dos recursos a serem empregados e busca responder a questões como: 
 
 
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a) O projeto vai se pagar? 
 
b) O projeto vai aumentar a riqueza dos acionistas? 
 
c) Esta é a melhor alternativa de investimentos, para esse projeto? 
O orçamento de capital requer uma estimativa de fluxos de caixa livres, que serão 
obtidos com a análise de projeto. As predições de investimentos em ativos, de vendas, 
também de custos e despesas devem ser elaboradas da forma mais realista possível. 
De qualquer modo, a incerteza em orçamentos de capital é elevada, pois envolve 
cenários econômicos, de incerteza, de sensibilidade, além dos fatores político de longo prazo. 
Os métodos mais comuns de avaliação de projetos de investimento são: 
a) Payback 
 
b) Payback Descontado 
 
c) Valor Presente Líquido – VPL 
 
d) Taxa Interna de Retorno – TIR 
Payback é o período de tempo necessário, para que as entradas de caixa do projeto se 
igualem ao valor que fora investido, ou seja, o tempo e valor de recuperação do investimento 
realizado. 
Se levarmos em consideração que quanto maior o horizonte temporal, maiores são as 
incertezas geográficas, e maiores riscos por grupo segregado. É natural que as empresas 
procurem diminuir seus riscos, optando por projetos que tenham um retorno do capital dentro 
de um período de tempo considerado razoável, além de rentável. 
Payback Descontado é o período de tempo necessário para recuperar o investimento, 
avaliando-se os fluxos de caixa descontados, ou seja, considerando-se o valor do dinheiro no 
tempo. 
Valor Presente Líquido – VPL leva em conta o valor do dinheiro no tempo. Portanto, 
todas as entradas e saídas de caixa são tratadas no tempo presente. O VPL de um investimento 
é igual ao valor presente do fluxo de caixa líquido do projeto em análise, descontado pelo 
custo médio ponderado de capital. 
A Taxa Interna de Retorno – TIR é a taxa “i” que se igualam as entradas de caixa ao 
valor a ser investido em um projeto. Em outras palavras, é a taxa que iguala o VPL de um 
projeto a zero. 
Bom Estudo!!!