Apostila Unidade 2 - Numerada

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>> Boas-vindas! 
 
 
Bem-vindo (a)! Certamente, você já observou que cada vez mais a Gestão Pública 
Municipal ocupa um papel preponderante na missão de orientar, corrigir distorções, 
e defender interesses e direitos do governo local. Mostra-se pertinente e apto para 
o (a) aluno (a) atuar com competência nesse segmento jurídico, realizando com 
maior facilidade e segurança as relevantes tarefas que lhes sejam afetas na gestão 
pública, além de pontuar para progressão em sua carreira, pelo conhecimento ad-
quirido. 
 
 
Nesta Segunda Unidade da Disciplina Processos Gerenciais da Gestão Públi-
ca, você irá aprender sobre Modelo de Gestão, Gestão da Qualidade e Gestão de 
Pessoas. Para complementar esta Segunda Unidade da disciplina, você ainda terá 
disponível os conceitos fundamentais sobre os processos decisórios e como ele é 
aplicado na Gestão Pública. 
 
 
Tenha um bom estudo! 
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ICONOGRAFIA 
 
 
 
 
 
Ponto de Partida 
 
O que você verá na Unidade. 
 
 
 
 
 
 
 
Roteiro do Conhecimento 
 
O conteúdo desenvolvido propriamente dito. 
 
 
 
 
 
 
 
.Ampliando os Horizontes. 
 
Links, vídeos e textos para aprofundar o 
assunto. Dica: Para facilitar click com o botão 
direito do mouse e abra em uma nova janela. 
 
 
 
Glossário 
 
Aprofundamento sobre significado de palavras e 
leis. 
 
 
 
 
Referências 
 
Obras e links utilizados na unidade. 
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Modelo de Gestão, Gestão da 
Qualidade e Gestão de Pessoas. 
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Os processos de gestão têm como objetivo aumentar à efetividade das tarefas 
reduzindo tempos, melhorando a visão sistêmica e favorecendo a melhoria em 
nível global. Nosso estudo aborda os modelos de gestão aplicados à Gestão 
Municipal. 
 
Também abordaremos os principais conceitos pertinentes à Gestão da Quali-
dade, suas principais ferramentas e o grau de participação das instituições 
públicas no desenvolvimento dos seus profissionais. Ao final desta unidade, 
você estará apto a: 
 
 
 
Conhecer os conceitos fundamentais envolvidos na gestão dos processos, 
qualidade e na gestão de pessoas relacionados à Gestão Pública. 
 
 
 
Perceber a vinculação desses conceitos com a Administração Pública. 
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Você conhece sobre o Modelo de Gestão aplicado a Gestão Pública. E as ferramentas da 
qualidade utilizadas na busca da melhoria dos serviços públicos. Nessa trajetória outros 
temas abordados serão: a gestão de pessoas, suas formulações e seus pontos chave para 
aplicação. Então vamos Conhecer e Aprimorar seu Aprendizado? 
 
 
 
1.MODELO DE GESTÃO 
 
1.1 TRAJETÓRIA 
 
Na década de 70 a Administração Pública foi acometida pela crise do petróleo, e 
mostrou que mudanças eram necessárias para poder atuar com o Estado, ou seja, 
proporcionar o bem estar social e a prosperidade econômica. 
 
A gama de acontecimentos nessa década mostrou que o modelo burocrático weberi-
ano estava fadado ao insucesso. Afinal, diante da crise era necessária maior eficácia 
e eficiência de gestão, e essa precisava estar atrelada em processo. 
 
Dessa forma, as décadas seguintes foram marcadas por grandes desafios na admi-
nistração pública, transformações de ordem econômicas, sociais e políticas em âmbi-
to mundial, as quais apontaram uma diminuição da intervenção estatal, desenvolvi-
mentos de parcerias públicas e privadas, maiores participação da população ou re-
presentativas em conselhos, transformações essas que constituíram elementos deci-
sivos para a implantação de um novo modelo de gestão, ou seja, uma administração 
gerencial, focada em resultados. 
 
Diante de tal situação surgiu o modelo managerialism ou public management. Esse 
paradigma tem como pressuposto em sua teoria orientar as instituições públicas, 
baseado em uma transformação processual que permita planejar, controlar e avaliar, 
estando essa focada nos resultados. 
 
Ressalta-se, que o ato de planejar surgiu a partir da necessidade de agradar os con-
sumidores de instituições privadas e públicas, mediante as mudanças ocorridas no 
mundo globalizado (PADILHA, 2001, p.30). 
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Apesar das inúmeras discussões acerca desse paradigma, ele tem imperado na 
maioria das gestões públicas, sempre buscando formas de inovar com a descentrali-
zação, transferência e o zelo pelo dinheiro público. 
 
Na concepção de Hambleton (1992, p.11) esse paradigma precisava ainda ser mais 
participativo na qual: 
 
 
A justificativa central para defender o governo local não é que ele é 
um bom meio para prover os serviços (públicos) necessários, o 
que de fato ele é, mas que ele (o governo local) torna os cidadãos 
capazes de participar das decisões que afetam suas vidas e de 
suas comunidades [grifos nossos]. 
 
 
1.2 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 
 
De acordo com Araújo (2004, p. 13) o Modelo de Excelência em Gestão Pública é 
composto por sete critérios, sendo eles: “Liderança; Estratégias e planos; Clientes; 
Informação; Pessoas; Processos e Resultados”. 
 
Se observarmos a linguagem utilizada ela é coerente e aplicável, afinal o cliente é o 
usuário/consumidor do sistema público como um todo, ou seja, o munícipe que de-
manda serviços ao contribuinte que paga seus impostos. 
 
Assim, o consumidor é o foco central de todo trabalho realizado, ou seja, a comuni-
dade como um todo. 
 
Podemos observar que Araújo (2004, p. 13) estabelece como definição de Ges-
tão por Excelência: 
 
O Modelo de Excelência em Gestão Pública está 
fundamentado nos Princípios da Gestão Pública pe-
la Qualidade: Satisfação do Cliente, Envolvimento de 
Todos, Gestão Participativa, Gerência de Processos, 
Valorização das Pessoas, Constância de Propósitos, 
Melhoria Contínua e Gestão Proativa [grifos nossos]. 
 
 
 
 
 
 
Para que esse modelo seja aplicado o foco deve ser o cliente, ou seja, o usuário dos 
serviços públicos, afinal a qualidade é avaliada por seus consumidores com base em 
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suas percepções. Essa compreensão é medida no processo de satisfação, a qual 
implica na gestão gerencial em tomada de decisão, portanto, ela é imprescindível. 
Nesse contexto, a comunicação é fundamental para a integração dos processos, 
modelo SCM- Supplychain Management, ou seja, partindo do consumidor final e indo 
até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agre-
guem valor para o cliente. 
 
Nesse contexto, Oliveira (2004, p. 5) reforça que: 
 
 
O cliente é a figura principal de todo processo organiza-
cional. É necessário que as decisões gerenciais e tare-
fas operacionais levem em consideração as necessida-
des e expectativas do consumidor e tentem superá-las, 
para atender ao requisito de satisfazer completamente o 
cliente. [grifos nossos] 
 
 
 
A excelência na Gestão Pública está ligada a capacidade de gerenciadores e geren-
ciados se envolverem no processo, e estabelecerem elos de desenvolvimento e sus-
tentabilidade para que haja continuidade e mudança continua. 
 
Para que se efetive a Gestão de Excelência, essa deve ser participativa, o que exige 
do gerenciador perfil de líder, buscando extrair o máximo de cooperação das pesso-
as que participam do processo, identificando o potencial dos envolvidos, a fim de 
conseguir a sinergia necessária das equipes de trabalho em prol dos melhores resul-
tados. 
 
Uma Gestão Participativa requer cooperação, compartilhamento de informações e 
confiança para que todos se sintam parte do processo, e com isso possibilite a ino-
vação e contribuam para o clima organizacional. 
 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
 
Para saber mais sobre Gestão Pública Participativa: A democracia leva- 
da a sério na sociedade. Acesse: 
https://wesley18.jusbrasil.com.br/artigos/226084652/gestao-participativa- 
na-administracao-publica-no-cenario-atual 
https://wesley18.jusbrasil.com.br/artigos/226084652/gestao-participativa-na-administracao-publica-no-cenario-atualhttps://wesley18.jusbrasil.com.br/artigos/226084652/gestao-participativa-na-administracao-publica-no-cenario-atual
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O grande pilar da Gestão Pública de Excelência é o processo, entendido como um 
conjunto de atividades inter-relacionadas, que transforma insumos em produtos e/ou 
serviços, e que agregam valores aos seus usuários. 
 
Administrar ou gerenciar processo consiste em planejar, desenvolver e executar as 
atividades e, avaliar, analisar e melhorar seu desempenho, possibilitando assim, uma 
gestão eficaz da organização. 
 
A gestão de processos possibilita transformar hierarquias burocráticas em unidades 
de alto desempenho. 
 
Para Oliveira (2004, p. 7) assevera que: 
 
A gestão da qualidade prevê a eliminação ou a simplifica-
ção de processos que não adicionam valor ao produto. 
Muitas tarefas nas empresas são mal dimensionadas, 
podendo, muitas vezes, ser definitivamente eliminadas por 
um rearranjo no mecanismo de execução do processo maior 
a que pertencem. Existem diversas ferramentas na admi-
nistração da produção que podem auxiliar na otimização 
e análise dos processos: fluxograma, carta de análise de 
tempos e movimentos, carta de controle estatístico do pro-
cesso, etc. Esses instrumentos possibilitam gerir, controlar e 
otimizar os processos executados tanto nas empresas indus-
triais como nas de serviços. [grifos nossos]. 
 
 
 
Em algumas gestões se torna difícil entender o processo, pois se cria pequenos nú-
cleos de gestões, na qual cada secretaria gerencia sua pasta, não compartilhando 
informações com as demais, tomando decisões isoladas e impactando no orçamento 
geral da gestão. 
 
Assim, pensar em processo possibilita pensar em trabalhar com base em uma visão 
sistêmica, na qual todas as pastas planejam suas ações, após essa etapa comparti-
lham com as demais para que haja uma gestão participativa e voltada para o alto 
desempenho. 
 
Moura (2003, p. 170) reforça que: 
 
O desenvolvimento de um sistema de gestão organi-
zacional voltado para o alto desempenho requer a 
http://queconceito.com.br/processo
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identificação e análise de todos os seus processos. 
A análise de processos leva ao melhor entendimento e 
funcionamento da organização e permite a definição 
adequada de responsabilidades, a utilização eficiente 
dos recursos, a prevenção e solução de problemas, a 
eliminação de atividades redundantes e a identificação 
clara de clientes e fornecedores. A constante análise do 
sistema de gestão, dos processos e da interdependên-
cia entre eles, ajuda a desenvolver o pensamento sistê-
mico na organização. [grifos nossos]. 
 
Para que aconteçam essas transformações é necessário um olhar atento às pessoas 
que compõem esse processo, ou seja, utilizando a afirmação de Lessa (1995, p. 44): 
 
Na cultura da qualidade, há uma direção muito bem de-
finida: todos os empregados devem estar tentando 
cons-tantemente melhorar o sistema de trabalho. Os 
gerentes são, antes de mais nada, administradores de 
processos e líderes de pessoas. Eles desempenham um 
papel fun-damental na melhoria do sistema 
administrativo, ao qual se atribui a origem de 85% dos 
erros, ou da não quali-dade na empresa [...] 
 
Para que uma organização tenha sucesso, é relevante valorizar as pessoas que fa-
zem parte deste processo, e essa atitude é um diferencial. Assim, o gestor ou o ge-
rente público precisam ter como pressuposto básico em sua atuação, a preocupação 
constante a fim de possibilitar o aprimoramento contínuo da sua equipe, detendo 
uma política de remuneração justa, com a atividade desenvolvida frente ao piso sala-
rial da categoria no mercado de trabalho. 
 
Assim, possibilitar a participação desses colaboradores nas discussões de processos 
e possibilitar autonomia em suas atividades, oportunizando criar, tomar decisões e 
atingir as metas por meio do uso de seu potencial, promovendo assim, reconheci-
mento e harmonizando interesses individuais e coletivos. Dessa forma, irá motivar à 
qualidade de vida possibilitando maior eficácia e eficiência, para oportunizar a satis-
fação do cliente e assim atingir uma gestão de excelência. 
 
Visando dar maior ênfase ao que foi anteriormente abordado, vejamos o que Moura 
preceitua (2003, p. 169): 
 
O sucesso de uma organização depende cada vez 
mais do conhecimento, das habilidades, da criativi-
dade e da motivação da força de trabalho. O sucesso 
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das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de 
oportunidades para aprender e do ambiente favorá-
vel ao pleno desenvolvimento de suas potencialida-
des. 
Neste contexto, a proposição da participação das pes-
soas em todos os aspectos do trabalho destaca-se co-
mo um elemento fundamental para obtenção da sinergia 
entre equipes. Pessoas com competências e habili-
dades distintas formam equipe de alto desempenho 
quando lhes é dado autonomia para alcançar metas 
bem definidas. 
A valorização das pessoas leva em consideração a di-
versidade de anseios e necessidades que, uma vez 
identificados e utilizados na definição das estratégias, 
dos planos e das práticas de gestão organizacionais, 
promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfa-
ção da força de trabalho. [grifos nossos]. 
 
 
Nessa década, a busca pela excelência tem sido cada vez mais enfatizada, pois em 
virtude da baixa arrecadação nos municípios abordada pela Confederação Nacional 
dos Municípios - CNM (2017)1 afetando o orçamento e comprometendo a prestação 
de serviços. Tal cenário emerge a necessidade de se fazer mais com menos, fato 
esse que altera estratégias, muda ações se compromete a tomada de decisões se a 
melhoria não for contínua, afinal é preciso solucionar problemas, reduzir os desper-
dícios para que mantenha o foco no cliente. 
 
Para que se possa realizar com base na excelência almejada uma ferramenta eficaz 
 
 
 
 
é o PDCA, onde: P de (plan – planejar); D de (do-fazer); C de (check- checar) e A 
(act-agir). O PDAC é uma ferramenta que tem por objetivo a melhoria contínua dos 
processos por meio dessas ações. 
 
Oliveira (2004, p. 6) destaca a importância na gestão da qualidade. 
 
Um importante conceito da gestão da qualidade total, 
idealizado por Deming (1982), é o ciclo PDCA: P signifi-
ca plan(planejar), D quer dizer do (fazer), C significa 
control (controlar) e A, action (ação). Esse mecanismo 
prega que todos os processos dever sem continuamente 
estudados e planejados (inclusive modificações e me-
lhorias), ter suas mudanças implementadas e controla-
das (medição e observação dos efeitos) e, depois des-
ses passos, deve-se realizar uma avaliação dos resulta- 
https://www.projectbuilder.com.br/blog/ciclo-pdca-uma-ferramenta-imprescindivel-ao-gerente-de-projetos/
12 
 
 
 
 
 
dos obtidos. Esse ciclo deve desenvolver-se de forma 
contínua e indefinidamente a fim de que depois de idea-
lizado, implantado, medido e tendo estudado os resulta-
dos, possa novamente ser utilizado para outra melhoria, 
permitindo que o processo não se estagne e esteja 
sempre evoluindo. 
 
 
 
Pensar em eficiência é pensar além dos problemas, é inovar na resolução desses, é 
organizar, utilizando como referenciais os modelos de excelência. É o rompimento do 
estático para o flexível, sendo uma gestão mais participativa e com riscos, exigindo 
uma postura gerencial mais proativa, antecipando respostas rápidas às mudanças do 
ambiente. Afinal, toda e qualquer organização precisa correr riscos, antecipando-se 
no atendimento às novas demandas dos usuários e possíveis usuários. Para tanto, 
tal comportamento exige foco em resultados, medido por meio de indicadores que 
reflitam a satisfação dos serviços prestados ou postos a disposição das partes inte-
ressadas. 
 
2. GESTÃO DA QUALIDADE 
2.1 INTRODUÇÃO 
 
A Gestão da Qualidade sempre foi muito discutida na iniciativa privada, todavia é 
necessário atentar para os princípios que regem a administração pública, pois como 
observado naEmenda Constitucional nº 19, de 5 de junho de 1998, ela fez constar o 
princípio da eficiência, de modo que essa premissa possa ser observada pelo Gestor 
Público com o intuito de garantir uma Gestão de Qualidade nos serviços públicos nas 
três esferas públicas, seja ela Municipal, Estadual ou Federal. 
 
Assim, a Gestão da Qualidade no serviço público consiste na busca pela melhoria da 
eficiência na prestação de serviços que oferta, buscando melhorias contínuas que 
possibilitem a efetiva satisfação do cidadão. 
 
Nesse contexto, diariamente as instituições públicas vêm procurando promover uma 
mudança organizacional que possibilite maior qualidade na gestão pública. Para tan-
to o referencial teórico é preponderante para estruturar as bases de mudança, com-
preendendo como tal processo pode ser aplicado. Concomitantemente, busca esta- 
13 
 
 
 
 
 
belecer a relação entre eficiência e a qualidade, possibilitando compreender o cum-
primento do princípio da eficiência, e entender que a tomada de v decisão consiste 
no planejamento de ações que traduzam a visão sistêmica, ou seja, o todo de uma 
gestão pública. 
 
Quadro1 – A visão sistêmica na prática 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Disponível em:<https://amigosconsultores.wordpress.com/2010/10/15/a-visao-sistemica-na- 
pratica/>. Acesso em: 24 fev. 2018. 
 
2.2 O PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA VERSUS GESTÃO DA QUALIDADE 
 
O princípio da eficiência está preconizado no art. 37 da Carta Magna por meio da 
Emenda Constitucional nº 19, de 5 de junho de 1998 “Art. 37. A administração públi-
ca direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Fede-
ral e dos Municípios, obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, mora-
lidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte[...]”. 
 
Eficiência para o doutrinador Helly Lopes Meirelles (2005, p.94) é: “[...] o que se im-
põe a todo agente público de realizar suas atribuições com presteza, perfeição e 
rendimento funcional. Este princípio disciplina toda ação da administração pública”. 
 
O Princípio da Eficiência atrela ao cumprimento dos demais princípios inerentes a 
administração pública, principalmente ao da economicidade, demandando compe- 
https://amigosconsultores.wordpress.com/2010/10/15/a-visao-sistemica-na-pratica/
https://amigosconsultores.wordpress.com/2010/10/15/a-visao-sistemica-na-pratica/
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tência para planejar e executar, garantindo assim a continuidade, a regularidade e a 
confiabilidade nos serviços públicos. 
 
Após a nova redação, o dispositivo constitucional relatado, ficou assim redigido: 
 
Se aludirmos à percepção da gestão pública podemos elencar que ao pensarmos em 
atingir a eficiência é preciso pensar em atender as necessidades do cliente, assim é 
preciso: 
 
1. Aumentar sua satisfação com o serviço; 
 
2. Tornar os serviços mais acessíveis; 
 
3. Aumentar a transparência, facilitando informações; 
 
4. Otimizar custos e maximizar resultados 
 
5. Reduzir a frequência de erros; 
 
6. Reduzir o retrabalho, o desperdício; 
 
7. Aumentara capacidade de prestação dos serviços; 
 
8. Melhorar ou aperfeiçoar continuamente a qualidade. 
 
Se observamos o tópico 2 e 3 elencados, verificamos que esses andam em sintonia, 
para não dizer no mesmo caminho pois excelência e eficiência são intrínsecos a sua 
definição e aplicabilidade portanto refletindo a qualidade na gestão. 
 
Para demonstrar tal abordagem de forma mais clara, dispomos na sequência do 
 
 
 
 
quadro de fundamentos de excelência de gestão da Fundação Nacional de Qualida-
de (FNQ). 
 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
 
Para saber mais sobre Gestão da Qualidade e suas 07 ferramentas – 
conjunto de metodologias reunidas por Ishikawa. Acesse: 
http://www.blogdaqualidade.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/ 
http://www.fnq.org.br/
http://www.fnq.org.br/
http://www.fnq.org.br/
http://www.blogdaqualidade.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/
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Quadro 2 - Excelência em gestão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade 
 
Disponível em:<https://www.fnq.org.br/guia_referencia_MEG_21_abril_16.pdf>. Acesso 
em: 3 fev. 2018. 
 
Administrar com a assessoria da gestão da qualidade na administração pública, não 
 
é pensar meramente em certificação, mas sim na observância de alguns conceitos 
básicos, ou princípios de gestão da qualidade, que podem e devem ser observados 
por qualquer organização, afinal ela está atrelada a processo de mudança organiza-
cional. 
 
Nesse contexto Wood Jr. (2004) define como “alterações de padrões dos recursos 
existentes, seja em âmbito estrutural, estratégico, tecnológico, ou humano, refletindo 
de forma sistêmica ou em partes na organização”. 
 
Barros (1998, p.25), estudioso da Qualidade, acentua que: 
 
No processo de entendimento do conceito de qualidade é importante 
perceber que sempre estarão envolvidos dois personagens principais: 
o produtor da qualidade, ou aquele responsável por gerar produtos 
https://www.fnq.org.br/guia_referencia_MEG_21_abril_16.pdf
16 
 
 
 
 
 
ou serviços; e o consumidor ou cliente da qualidade, aquele que se 
utiliza desses produtos, ou é usuário dos serviços ofertados. O me-
canismo da qualidade só se completará quando houver uma perfeita 
harmonia entre o desempenho desse produto ou serviço, associada 
à satisfação de quem vai utilizá-lo ou consumi-lo. Quando uma 
dessas partes não estiver em nível de consonância, certamente a qua-
lidade não existirá, ou estará comprometida ou prejudicada. 
 
 
 
 
 
Qualidade e eficiência fazem parte de qualquer instituição, pois na administração 
pública é pensar em como atender melhor seu usuário adequando produto ou servi-
ço, eliminando as deficiências e maximizando a satisfação desses. 
 
Las Casas (1999, p. 20/21)1elenca que:[...] proporcionar qualidade total em serviços 
 
é “uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a 
seus clientes, proprietários e funcionários”. 
 
Nesse interim, Las Casas (1999, p. 20/21) atenua que: 
 
[...]o que se percebe com esta definição é que não se limita 
apenas aos clientes externos. A qualidade total em serviços 
engloba, além dos clientes externos, todos os que com ela inte-
ragem, ou seja, funcionários e administradores. A razão disso 
é que os serviços, sendo atos, desempenho e ação, pressupõem 
que cada pessoa próxima ao indivíduo é considerada um clien-
te. Em decorrência, uma empresa deve satisfazer necessidades, 
resolver problemas e fornecer benefícios a todos que com ela 
interagem, e isto significa considerar clientes, proprietários, 
como também todas as demais entidades de um mercado. 
 
 
 
Assim, a Gestão por Qualidade envolve uma administração por excelência, na qual 
são necessárias mudanças continuas e adaptações de cenários. Conforme a visão 
de Barros (1992, p. 14-15), atrelado a 10 princípios fundamentais para um bom ge-
renciamento da qualidade. 
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AMPLIANDO OS HORIZONTES . 
Saiba mais sobre a Gestão da qualidade, como surgiu e 
como começou a ser implantada. Acesse: http://gestao-de-
qualidade.info/ 
 
 
 
Quadro 3 – Princípios Fundamentais para o Gerenciamento da Qualidade 
 
 Os princípios, fundamentos e 
 conceitos do o que fazer com- 
 preende a educação para a 
 O QUE FAZER antecede ao qualidade; o ensino das habili- 
1º PRINCÍPIO COMO FAZER dades do como fazer caracteriza 
 o treinamento para a qualidade. 
 
 O instrumento mais eficaz para 
 infundir a educação para a qua- 
2º. PRINCÍPIO MOSTRE O SEU EXEMPLO lidade é o exemplo dos superio- 
 res. 
 
 O engajamento e a motivação 
 do trabalhador, na busca da 
3º. PRINCÍPIO ATENDA PRIMEIRO ÀS NE- qualidade, dependem primordi- 
 CESSIDADES BÁSICAS almente do atendimento à satis- 
 fação de suas necessidades 
 básicas. 
 
4 º.PRINCÍPIODESAFIE A CRIATIVIDADE Praticar apenas o trivial ou tolher 
 a inventiva é o caminho mais 
 curto para o fracasso da quali- 
 dade 
 
 Paradigmas e barreias à quali- 
 dade (do tipo sempre foi feito 
5º. PRINCÍPIO PROMOVA MUDANÇAS COM assim para que mudar?) são um 
 SABEDORIA sintoma do insucesso e da es- 
 tagnação empresarial nesta 
 década. 
 
 RECONHEÇA E INCENTIVE Esta é uma forma inequívoca de 
6º. PRINCÍPIO TALENTOS demonstrar qualidade em admi- 
 nistrar pessoas. 
 
 É imperativo manter o trabalha- 
7º. PRINCÍPIO INFORME O TRABALHADOR dor informado, pois sem conhe- 
 cimento ele não será sensível à 
 qualidade. 
 
http://gestao-de-qualidade.info/
http://gestao-de-qualidade.info/
18 
 
 
 
 
 
8 º.PRINCÍPIO DEMONSTRE O COMPROME- Comprometer-se com a qualida- 
 TIMENTO de demonstra a mais positiva 
 vontade em consegui-la. 
 
 Desenvolver o espírito de melho- 
9º. PRINCÍPIO FOMENTEAMELHORIA ria sem limite é um desafio pro- 
 CONTÍNUA missor para a qualidade compe- 
 titiva 
 
 O desafio da qualidade total é, 
 fundamentalmente, a mobiliza- 
10º. PRINCÍPIO MOBILIZE TODOS, SEM EX- ção de todos os recursos huma- 
 CEÇÃO. nos no processo de sensibiliza- 
 ção e capacitação para a busca- 
 da Excelência (BARROS, 1992) 
 [grifos nossos]. 
 
 
Fonte: O próprio autor. 
 
 
O grande desafio da Administração Pública na atual conjuntura é a gestão de quali-
dade, pois pensar no cliente como foco exige conhecimento de mercado, de finan-
ças, de pessoas, de processo e de legislação. Esse conhecimento estabelece que o 
gestor ou o gerente possuam a demanda de ver o município como uma empresa, e 
saber que a cada momento sua empresa está sendo avaliada. 
 
 
 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
 
Para saber mais sobre o Princípio da Eficiência na Administra-
ção Pública, acesse: 
http://www.eduvaleavare.com.br/wp-
content/uploads/2014/07/principio_eficiencia.pdf 
 
 
 
Mais que isso que sua administração precisa ser democrática, ou seja, que todos 
participem para que assim possa atingir o máximo de satisfação dos clientes e de 
todos envolvidos no processo. 
 
3 GESTÃO DE PESSOAS 
 
3.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS 
http://www.eduvaleavare.com.br/wp-content/uploads/2014/07/principio_eficiencia.pdf
http://www.eduvaleavare.com.br/wp-content/uploads/2014/07/principio_eficiencia.pdf
http://www.eduvaleavare.com.br/wp-content/uploads/2014/07/principio_eficiencia.pdf
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3.1.1 Funcionário ou Servidor? 
 
 
Antes da promulgação da Constituição Federal de 1988, os trabalhadores nos órgãos 
públicos eram chamados de funcionários. 
 
Porém, com a aprovação deste dispositivo legal, esses trabalhadores receberam a 
denominação genérica de servidor. 
 
 
 
 
 
 
Na verdade, a CF/88 preferiu empregar a designação "servidor público" e "agente 
público" para referir-se aos trabalhadores do Estado. 
 
 
 
3.1.2 Agente Público 
 
 
 
 
Agente Público é a designação mais abrangente: alcança os agentes políticos, os 
servidores públicos e os particulares em atuação colaboradora. 
 
Os servidores públicos são referidos como categoria de agentes públicos: são os 
agentes permanentes, profissionais, a serviço da Administração Pública. 
 
 
3.1.3 Agente Político 
 
 
 
 
Agente Político é aquele detentor de cargo eletivo, eleito por mandatos transitórios, 
como os Chefes de Poder Executivo e membros do Poder Legislativo, além de car-
gos de Diplomatas, Ministros de Estado e de Secretários nas Unidades da Federa-
ção, os quais não se sujeitam ao processo administrativo disciplinar. Também são 
espécies de agentes públicos. 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm
http://www.cgu.gov.br/sobre/perguntas-frequentes/atividade-disciplinar/agentes-publicos-e-agentes-politicos
http://www.cgu.gov.br/sobre/perguntas-frequentes/atividade-disciplinar/agentes-publicos-e-agentes-politicos
20 
 
 
 
 
 
 
 
3.1.4 Funcionário no Código Penal 
 
 
No Código Penal Brasileiro, contudo, há referência a funcionário público, que tem 
abrangência maior que a do servidor público. 
 
 
 
 
 
Um mesário, por exemplo, ao exercer uma função pública (ajudar no processo elei-
toral), é funcionário público (em relação aos atos praticados como mesário), apesar 
de ter uma função pública transitória e não remunerada. 
 
3.1.5 Espécies de servidor (regimes) 
 
O termo servidor público, adotado pela Constituição Federal de 1988 (que deixou de 
utilizar a expressão funcionário público, embora ainda exista na legislação ordinária), 
divide-se em três espécies: 
 
a) os servidores estatutários (ocupantes de cargos públicos e sujeitos ao regi-
me estatutário). 
b) os servidores temporários (para atender alguma necessidade temporária de 
excepcional interesse público) conforme o art. 37, IX, da Constituição Federal. 
São contratados por tempo determinado; exercem função, sem vínculo a car-
go ou emprego público; e são vinculados à CLT. 
c) os empregados públicos (contratados de acordo com o regime da legislação 
trabalhista e detentores de emprego público). 
Ambos os Regimes de Trabalho estão submetidos às normas constitucionais de in-
gresso mediante concurso público, e aos parâmetros de controle fiscal e financeiro 
da União e dos entes federados, por meio da Lei de Responsabilidade Fiscal, com 
exceção dos comissionados. 
 
3.1.6 Provimento 
 
Provimento é o ato administrativo de preenchimento de cargo público, regulamentado 
no Brasil pela Lei Nº 8.112, de 11 de novembro de 1990(âmbito federal). 
 
De acordo com a legislação, o provimento poderá se dar mediante nomeação, pro-
moção, readaptação, reversão, aproveitamento, reintegração e recondução. 
http://www.tre-sp.jus.br/eleitor/mesario/mesario
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Processo_eleitoral&amp;action=edit&amp;redlink=1
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Processo_eleitoral&amp;action=edit&amp;redlink=1
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Processo_eleitoral&amp;action=edit&amp;redlink=1
21 
 
 
 
 
 
Cada uma destas formas de provimento tem um significado especial na administra-
ção pública, e especificam a forma legal de acesso ao cargo público no Brasil. 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
 
Você sabe quantos e quais são os tipos de provimentos de cargos pú- 
blicos? 
Acesse:https://direitodiario.jusbrasil.com.br/artigos/498387781/voce- 
sabe-quantos-e-quais-sao-os-tipos-de-provimento-de-cargos-publicos 
 
 
 
3.1.7 Retribuição Pecuniária 
 
A retribuição pecuniária refere-se aos serviços prestados pelo agente público ao Estado, e 
se dá da seguinte forma: 
 
3.1.7.1 Vencimento 
 
É a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público, com valor fixado em lei. 
 
 
 
 
3.1.7.2 Remuneração 
 
 
É o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecuniárias permanen-
tes estabelecidas em lei. 
 
 
 
3.1.7.3 Subsídio 
 
 
 
É a retribuição pecuniária exclusiva e fixada em parcela única, vedado o acréscimo 
de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra 
espécie remuneratória. Esse tipo de remuneração não é a regra geral, e aplica-se 
aos casos que a lei especificar. 
https://direitodiario.jusbrasil.com.br/artigos/498387781/voce-sabe-quantos-e-quais-sao-os-tipos-de-provimento-de-cargos-publicos
https://direitodiario.jusbrasil.com.br/artigos/498387781/voce-sabe-quantos-e-quais-sao-os-tipos-de-provimento-de-cargos-publicos
22 
 
 
 
 
 
 
 
3.1.7.4 Provento 
 
 
 
É a retribuição pecuniária paga ao exercente de cargo público quando passa da ati-
vidade para a inatividade, ou seja, quando se aposenta. 
 
3.1.7.5 Pensão 
 
É a retribuição pecuniária paga às pessoas a quem a lei atribui à condição de benefi-
ciárias do servidor público, que veio a falecer. 
 
Deve-se ressaltar que nenhum salário dentro do serviço público pode ser superior ao 
valor dos subsídios pagos aos Ministros do Supremo Tribunal Federal(STF), e que 
os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do Poder Judiciário não poderão 
ser superiores aos pagos pelo Poder Executivo. 
 
Nos Municípios, o teto remuneratório é o subsídio do Prefeito Municipal. Apesar de 
essas regras existirem muitas pessoas se questionam se elas são, de fato, obedeci-
das... 
 
 
 
3.1.8 Servidores de Carreira (efetivos) 
 
 
A efetividade e a estabilidade são institutos jurídicos distintos, sendo que a natureza 
de um não pode ser confundida com a de outro. 
 
Enquanto que a efetividade representa o modo de preenchimento do cargo, que con-
templa esta natureza por pressupor a permanência e a continuidade do servidor no 
exercício das suas atribuições, a estabilidade é a garantia de o servidor efetivo per-
manecer no serviço público, após três anos de efetivo exercício em cargo de provi-
mento efetivo, nos termos do art. 41 da Constituição Federal de 1988, só podendo ser 
dele afastado se configurada uma das hipóteses prevista no art. 41, § 1º. 
 
Desta forma, não há como confundir efetividade com estabilidade, porque aquela é 
uma característica da nomeação, e esta é um atributo pessoal do ocupante do cargo, 
adquirido após a satisfação de certas condições de seu exercício. 
http://www.dicionarioinformal.com.br/exercente/
23 
 
 
 
 
 
A efetividade é um pressuposto necessário da estabilidade. Sem efetividade não 
pode ser adquirida a estabilidade. 
 
 
3.1.9 Cargo em Comissão e Função de Confiança 
 
Ambos os cargos são criados por lei e se destinam apenas às atribuições de direção, 
chefia e assessoramento na administração pública federal, e são respectivamente 
preenchidos ou exercidos mediante livre nomeação pela autoridade competente, na 
contrapartida das respectivas livres exoneração e dispensa, a qualquer tempo (ad 
nutum), seja a pedido, seja de ofício, pela mesma autoridade que nomeou. 
 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
Acesso ao vídeo sobre função de confiança e o cargo em comissão de 
acordo com o que estabelece a Constituição Federal, art.37, inciso V. 
https://www.youtube.com/watch?v=iIG7KCDd7N4 
https://www.youtube.com/watch?v=iIG7KCDd7N4
24 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1 – DUARTE, Michael Lucas Coutinho. Função de confiança X cargo de comis-
são. Disponível em:<https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de-
confianca-x-cargo- em-comissao>. Acesso em: 6 mar. 2018. 
 
 
A diferença reside no fato de que as funções de confiança são exercidas exclusiva-
mente por servidores ocupantes de cargo efetivo, enquanto os cargos em comissão 
podem ser preenchidos por servidores que já detenham cargos efetivos de carreira, 
de acordo com percentuais estabelecidos na sua lei de criação. 
 
Isto significa que, devem ser ocupados por um percentual mínimo legal de servidores 
de carreira, podendo ter as vagas restantes dos cargos em comissão ocupadas por 
pessoas sem vínculo definitivo com a administração pública. 
 
3.1.10 Exoneração e Demissão 
 
 
 
 
 
 
A exoneração é o ato administrativo que desliga o servidor do serviço público, encer-
rando o vínculo funcional e não tem caráter punitivo. 
 
Assim, quando nos referirmos à exoneração, estamos tratando de uma forma de va-
cância do cargo público, porém, que não se caracteriza como penalidade de nature-
za disciplinar. 
 
Agora, ao falarmos em demissão estamos nos referindo a um ato administrativo que 
desliga o servidor ativo ocupante de cargo efetivo como forma de punição por falta 
grave. Tal penalidade deve ser apurada mediante um Processo Administrativo Disci-
plinar, assegurado ao acusado o contraditório e a ampla defesa. 
 
3.2 CARGOS COMISSIONADOS E FUNÇÕES GRATIFICADAS 
 
3.2.1 Cargo em Comissão 
 
A denominação “cargo em comissão” está relacionada com a segurança da relação 
jurídica estabelecida entre o seu titular e a Administração Pública. 
https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de-confianca-x-cargo-em-comissao%3e.Acesso
https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de-confianca-x-cargo-em-comissao%3e.Acesso
https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de-confianca-x-cargo-em-comissao%3e.Acesso
https://pt.wikipedia.org/wiki/Exonera%C3%A7%C3%A3o
25 
 
 
 
 
 
Nessa perspectiva, os cargos em comissão podem ser permanentes na estrutura 
organizacional, mas seus titulares são transitórios. 
 
Os seus ocupantes são livremente nomeados e exonerados pela autoridade compe-
tente. 
 
3.2.2 Consequências da livre nomeação/exoneração 
 
 
 
 
 
A livre nomeação para o cargo em comissão tem como consequência, o fato de que 
o escolhido não precisa prestar concurso público para assumir o cargo, sendo sele-
cionado em razão da relação de confiança que possui com a autoridade nomeante. 
 
Desde então, os cargos em comissão foram popularmente chamados de “cargos de 
confiança”. A relação de confiança deve ser estabelecida em face da confiabilidade, 
quanto ao bom desempenho do profissional no exercício do cargo. 
 
Já, a livre exoneração significa que seu titular pode ser exonerado a qualquer mo-
mento pela autoridade nomeante, sem que haja necessidade para tanto, de um pro-
cesso administrativo ou mesmo de qualquer justificativa. 
 
Dessa forma, o titular do cargo em comissão não adquire estabilidade, impedindo-se, 
assim, que os exonerados tenham direitos às verbas trabalhistas e ao Fundo de Ga-
rantia por Tempo de Serviço (FGTS). 
 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
Veja as principais diferenças entre exoneração e demissão. 
Acesse: 
https://ericoservano.jusbrasil.com.br/artigos/373380786/o-que-e- 
exoneracao 
 
 
 
 
3.2.3 Regime Jurídico 
 
O regime jurídico aplicável aos cargos em comissão é o regime estatutário, ou seja, 
todos os direitos e deveres de seus titulares, incluindo-se a remuneração e as atri- 
http://www.portaldoservidor.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=561
https://ericoservano.jusbrasil.com.br/artigos/373380786/o-que-e-exoneracao
https://ericoservano.jusbrasil.com.br/artigos/373380786/o-que-e-exoneracao
26 
 
 
 
 
 
buições específicas, devem estar previstas em lei de iniciativa do prefeito, conforme 
prevê o art. 61, § 1º, II, “a”, da Constituição Federal e 1988. 
 
Portanto, do ponto de vista legal, os cargos em comissão não podem ser regidos 
pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 
 
 
3.2.4 Atribuições dos cargos em comissão 
 
 
 
 
 
De acordo com o art. 37, V, da Constituição Federal de 1988, os cargos em comis-
são são destinados apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento, de-
vendo ser preenchidos por servidores de carreira nos casos, nas condições e nos 
percentuais mínimos previstos em lei. 
 
3.2.5 Aposentadoria dos ocupantes de cargos em comissão 
 
Ao ocupante, exclusivamente, de cargo em comissão declarado em lei de livre no-
meação e exoneração é aplicado o Regime Geral de Previdência Social (RGPS), ou 
seja, deve estar vinculado ao regime administrado pelo Instituto Nacional do Seguro 
Social (INSS), de acordo com o art. 40, § 13, da Constituição Federal. 
 
Neste caso, a contribuição previdenciária do município (patronal) e do servidor é de-
vida ao INSS. 
 
Caso o titular do cargo em comissão também seja servidor público de carreira do 
município, ou seja, titular de cargo efetivo devidamente nomeado por concurso, a 
aposentadoria será pelo regime previdenciário adotado pelo município. Nesse caso, 
não será contribuinte obrigatoriamente do RGPS. 
 
3.2.6 Vedação à nomeação em cargo comissionado 
 
 
Recentemente, o STF editou a Súmula Vinculante nº 13, limitando a liberdade de 
nomeação para os cargos em comissão, com o seguinte teor: 
https://www.jusbrasil.com.br/topicos/10712191/inciso-v-do-artigo-37-da-constituicao-federal-de-1988
27 
 
 
 
 
 
A nomeação de cônjuge, companheiro ou parente 
em linha reta, colateral ou por afinidade, até o tercei-
ro grau, inclusive, da autoridade nomeante ou de 
servidorda mesma pessoa jurídica investido em 
cargo de direção, chefia ou assessoramento, para o 
exercício de cargo em comissão ou de confiança ou, 
ainda, de função gratificada na administração pública 
direta e indireta em qualquer dos Poderes da união, dos 
estados, do Distrito Federal e dos Municípios, compre-
endido o ajuste mediante designações recíprocas, viola 
a Constituição Federal [grifos nossos]. 
 
Trata-se de Súmula Vinculante, seu cumprimento independe da existência de lei mu-
nicipal (art. 103-A da CF), sendo, inclusive, proibido ao município criar lei reduzindo o 
alcance da Súmula. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 MENTOR. CARDOSO, Stella. Súmula vinculante – art.103-A, CF. Disponível 
em:https://www.slideshare.net/mentorconcursos/direito-constitucional-smula-vinculante-
64671868>. Acesso em: 7 mar.2018. 
 
Todas as esferas da Administração Pública ficam obrigadas aos termos de súmula 
vinculante. 
 
3.3 DESVIOS 
 
 
3.3.1 Desvios de Finalidade 
 
Quando algum órgão público cria cargos comissionados visando à nomeação de servido-
res para realizarem atividades diferentes daquelas permitidas pela Constituição Federal de 
1988 (direção, chefia e assessoramento), estar-se-á diante do desvio de finalidade dos 
https://www.slideshare.net/mentorconcursos/direito-constitucional-smula-vinculante-64671868%3e.Acesso
https://www.slideshare.net/mentorconcursos/direito-constitucional-smula-vinculante-64671868%3e.Acesso
https://www.slideshare.net/mentorconcursos/direito-constitucional-smula-vinculante-64671868%3e.Acesso
28 
 
 
 
 
 
Cargos Comissionados (CCs). nomenclaturas absolutamente diferenciadas da previsão 
legal, assim como, leis autorizadoras de CCs (independentemente da nomenclatura) sem a 
indicação das atribuições de seus ocupantes. 
 
No entanto, muitas vezes, o agente político cria cargos comissionados por outras 
razões, que não aquela de receber o lícito apoio de pessoas de confiança, para de-
sempenhar seu ideário político-administrativo. 
 
Com a intenção de beneficiar ou acolher apaniguados, ou até de cooptar eleitores ou 
“cabos eleitorais”, o agente político utiliza-se dos cargos comissionados, em verda-
deiro desvio de finalidade. 
 
 
 
3.3.2 Desvios de Função 
 
De idêntica forma, encontramos ocupantes de cargos comissionados realizando fun-
ções distintas daquelas previstas para o CC. 
 
É o caso de um diretor que não dirige um órgão; de um chefe que não coordena ser-
viços, nem possui servidor sob suas ordens; ou de um assessor que não está vincu-
lado à autoridade, nem realiza tarefas características de assessoramento. 
 
O desvio de função se caracteriza pela prática de outras tarefas, pelo ocupante do 
cargo comissionado, que não aquelas fixadas na lei criadora do cargo, ou determina-
das para os tipos de direção, chefia e assessoramento. 
 
 
3.4 CONCEITOS DE FUNÇÕES DE CONFIANÇA 
 
As funções de confiança (FGs) são gratificações pagas pelo desempenho de ativida-
des de chefia, coordenação e supervisão. 
 
As funções de confiança (FGs) são gratificações pagas pelo desempenho de ativida-
des de chefia, coordenação e supervisão. 
 
Poderão ser pagas apenas aos servidores EFETIVOS (concursados). De-
verão ser autorizadas por lei. 
 
A lei deverá quantificar e valorar de cada FG. Aconselha-se que a quantidade de FGs te-
nha correlação com os CCs. 
 
Ao corresponder determinado valor de FG, deverá ser analisada a natureza, o grau 
de responsabilidade e a complexidade da função a ser exercida. 
29 
 
 
 
 
 
Orienta-se a que os valores fixados para as FGs não ultrapassem 4/5 (quatro quin-
tos) da verba a título de vencimentos básicos. 
 
A função de confiança (FG) é temporária; transitória. 
 
Não perderá a gratificação de função o funcionário que se ausentar em virtude de 
férias, luto, casamento, doença comprovada, serviços obrigatórios por lei ou de atri-
buições decorrentes de sua função. 
 
O desempenho de Função Gratificada exigirá dedicação integral, com carga horária 
mínima de 40 (quarenta) horas semanais, e não darão direito às horas extras. 
 
Às FGs serão aplicadas a norma referente ao NEPOTISMO e (se existir previsão em 
lei local) à Lei Ficha Limpa... 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
Saiba Mais sobre: A Lei da Ficha Limpa, que reúne as condições a 
qual os políticos ficam impedidos de concorrer nas eleições. 
http://www.politize.com.br/lei-da-ficha-limpa-entenda/ 
 
 
 
 
3.5 TEMPORÁRIOS 
 
3.5.1 Contratação Temporária de Pessoal 
 
 
 
 
 
 
A contratação por tempo determinado é o instrumento jurídico a ser formalizado pe-
los gestores, quando presente a necessidade temporária de contratação de pessoal 
e o excepcional interesse público (art. 37, IX, da CF). 
 
 
3.5.2 Como Regulamentar 
 
O art. 37, IX, da Constituição Federal, deve ser regulamentado por lei municipal, que 
indicará os casos de contratação temporária de excepcional interesse público. 
 
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos 
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municí-
pios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, mora- 
http://www.politize.com.br/lei-da-ficha-limpa-entenda/
http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/contr_determinado_duvidas.htm
30 
 
 
 
 
 
lidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: (Redação 
dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998) 
IX - a lei estabelecerá os casos de contratação por tempo determi-
nado para atender a necessidade temporária de excepcional inte-
resse público (BRASIL, 1988). 
 
É ilegal a contratação temporária sem previsão específica em lei municipal. 
 
3.5.3 Seleção de Pessoal 
 
A escolha do pessoal a ser contratado por tempo determinado, para atender a ne-
cessidade temporária de excepcional interesse público, deverá ser feita mediante 
processo seletivo simplificado, sujeito à ampla divulgação e observada à dotação 
orçamentária específica. 
 
 
 
3.5.4 Regime Contratual 
 
O contrato não é regido pela CLT, mas sim, por um contrato especial administrativo. 
No entanto, é comum que a legislação específica indique correlação de direitos com 
a CLT. 
 
3.5.5 Necessidade de contratação é requisito básico 
 
O gestor público deve justificar as razões da contratação temporária, isto é, demons-
trar a temporariedade e o excepcional interesse público, bem como, por que o bom 
andamento do serviço público ficaria prejudicado sem a contratação. 
 
 
3.5.6 Algumas hipóteses de contratação temporária 
 
A contratação temporária pode ser utilizada nos seguintes casos: 
 
 Aumento transitório de demanda, cuja resolução seja urgente, 
como na eventualidade da ocorrência de surto epidêmico ou cala-
midade pública, que não possam ser solucionados somente com a 
utilização dos recursos humanos de que dispõe a Administração 
Pública.

 Falta transitória do titular de cargo ou emprego público, quando
31 
 
 
 
 
 
o afastamento possa sensivelmente prejudicar o andamento do 
serviço municipal. 
 
 Criação ou ampliação do quadro de profissionais, até o devido e 
regular provimento dos concursados.
 
3.6 TERCEIRIZAÇÃO DE PESSOAL 
 
 
3.6.1 Conceito básico 
 
 
É a transferência de atividades complementares à finalidade do órgão. (de meios 
e, não, de fins). 
 
A Terceirização proporciona: 
 
Economia. 
Eficiência. 
 
A terceirização só é autorizada no Poder Público, como contrato de prestação de 
serviços e não de pessoal. 
 
3.6.2 Cuidados a serem tomados nas terceirizações: 
 
 
Objeto: Se trata de contratação de serviços não essenciais (meios) e, não, de mão- 
de-obra. 
Economicidade. 
Subordinação (não ao ente contratante). 
Licitação. 
Garantias de Execução. 
Acompanhamento do Contrato. 
No Pagamento: 
- comprovação da realização dos serviços; 
- retenções obrigatórias; 
- documentos comprobatórios (fiscais, trabalhistas...). 
32 
 
 
 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
Saiba mais sobre quais os serviçosque podem ser terceirizados. 
Acesse: http://blog.seguridade.com.br/saiba-quais-os-servicos-
que-podem-ser-terceirizados-na-empresa/ 
 
 
3.6.3 Tipos de serviços que podem ser terceirizados: 
 
 
 
• LIMPEZA PÚBLICA (pode) 
• SAÚDE (depende: apenas se admite a terceirização de 
de-terminadas atividades materiais ligadas ao serviço de 
saú-de). 
• EDUCAÇÃO (mesmas regras da saúde). 
• Conservação. 
• Limpeza. 
• Segurança. 
• Vigilância. 
• Transportes. 
• Informática. 
• Copeiragem. 
• Recepção. 
• Reprografia. 
• Telecomunicações. 
• Manutenção de prédios, equipamentos e instalações. 
Serviços de office-boy (por meio de empresa e licitação) 
 
 
3.6.4 Terceirização de advogados e contadores 
 
Em termos de regra geral, são permitidas apenas nas exceções configuradas, espe-
cialmente, quando se tratar de serviços especializados, por tempo determinado e 
objeto específico. 
 
É proibida a contratação de assessorias e consultorias para atendimento genérico 
do órgão público e/ou de forma permanente. 
 
 
3.6.5 Contratação de OSCIP 
 
A sigla OSCIP significa “Organização da Sociedade Civil de Interesse Público”, e 
 
pode ser considerada também como ONG (Órgão Não Governamental), pois nada 
http://blog.seguridade.com.br/saiba-quais-os-servicos-que-podem-ser-terceirizados-na-empresa/
http://blog.seguridade.com.br/saiba-quais-os-servicos-que-podem-ser-terceirizados-na-empresa/
http://blog.seguridade.com.br/saiba-quais-os-servicos-que-podem-ser-terceirizados-na-empresa/
33 
 
 
 
 
 
mais é do que o resultado da iniciativa privada em criar uma pessoa jurídica sem fins 
lucrativos, para atuar em defesa de assuntos ou objetivos de interesse de toda a co-
letividade, ou de grupos específicos da sociedade humana. 
 
 
 
 
 
OSCIP poderá ser enquadrada, ainda, como Terceiro Setor. 
 
O aporte de recursos públicos municipais (subvenções, contribuições, doações, auxí-
lio, dentre outros) para uma OSCIP é possível, desde que seja por autorização legis-
lativa da Câmara Municipal local. 
 
Conveniar também pode desde que seja por meio de processo licitatório na modali-
dade Concurso de Projetos. 
 
Porém, considerando a experiência praticamente generalizada dos Municípios brasi-
leiros, bem como, as frequentes e alarmantes notícias na mídia, indicando irregulari-
dades em contratos com OSCIPS, não é recomendada a contratação com esse tipo 
de instituição, para fornecimento de mão de obra. 
 
Trata-se de uma parceria muito complexa, difícil de controlar, e passível de inúmeras 
irregularidades que afetarão os gestores. 
 
Por isto, orienta-se que o gestor tome ciência dos riscos e notícias (trágicas para os 
envolvidos) que frequentemente são divulgadas, sobre contratos de OSCIPs nos 
Municípios. 
 
Aliás, basta clicar no google o termo “irregularidades OSCIP”, e verificar o grande 
número de notícias ruins sobre esses relacionamentos. 
 
3.7 ESTAGIÁRIOS 
 
 
 
3.7.1 Fundamentação Legal 
 
As regras para a contratação de estagiários contam na Lei Federal nº 11.788/2008. 
 
3.7.2 Objetivos do Estágio 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/oscip-organizacao-da-sociedade-civil-de-interesse-publico,554a15bfd0b17410VgnVCM1000003b74010aRCRD
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11788.htm
34 
 
 
 
 
 
Os §§ 1º e 2º, da Lei 11.788/2008, preconizam que o estágio faz parte do projeto 
pedagógico do curso, além de integrar o itinerário formativo do educando. 
 
Que o estágio visa ao aprendizado de competências próprias da atividade profissio-
nal e à contextualização curricular, objetivando o desenvolvimento do educando para 
a vida cidadã e para o trabalho. 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
Saiba mais sobre a Legislação do Estágio. 
Acesse: http://www.estagiarios.com/legislacaodeestagio.asp 
 
 
 
 
 
3.7.3 Podem ser estagiários 
 
 Estudantes de educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, 
na modalidade profissional de educação de jovens e adultos.

 Estudantes do ensino superior, da educação profissional de nível médio e do 
ensino médio regular.
 
 
3.7.4 Jornada do estagiário 
 
I – 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de 
educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissi-
onal de educação de jovens e adultos; 
 
II – 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do en-
sino superior, da educação profissional de nível médio e do ensino médio regular. 
 
 
 
3.7.5 Partes no contrato de estágio 
 
 
- instituição de ensino; 
- empresa ou órgão concedente do estágio; 
- estudante; 
- agentes de integração públicos e privados (CIEE – SINE...) – Esta parte é opcio-
nal. 
http://www.estagiarios.com/legislacaodeestagio.asp
35 
 
 
 
 
 
3.7.6 Prazo máximo de estágio 
 
- dois (2) anos 
(obs: Deficiente poderá aumentar...) 
 
 
3.7.7 Custos do estagiário 
 
- no estágio obrigatório, o pagamento é opcional (bolsa ou salário); 
 
- no estágio não obrigatório, o pagamento é obrigatório + vale transporte; 
 
- a contribuição previdenciária é opção e por conta do estagiário; 
 
- contratos acima de um (1) ano o estagiário tem direito a férias; 
 
- direitos que outros possuam nas áreas de saúde e segurança no trabalho; 
 
- seguro obrigatório contra acidentes pessoais; 
 
- não tem direito a FGTS; 
 
- auxilio alimentação é opção da concedente do estágio. 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
A Nova Lei do Estágio. Estágio na Administração Pública. 
http://boletimcientifico.escola.mpu.mp.br/boletins/bc-28-e-
29/a-nova-lei-do-estagio.-estagio-na-administracao-
publica.-atuacao-do-ministerio-publico-do-trabalho 
 
 
 
 
 
3.7.8 Penalizações 
 
– declaração de vínculo empregatício; 
 
– suspensão por dois (2) anos de conceder estágios. 
 
 
 
3.7.9 Limites no número de estagiários: 
 
A concedente não poderá ultrapassar a tabela (20% de estagiários – considerando-
se os empregados...); 
 
– 10% das vagas de estágio, para deficientes; 
 
– estudantes de nível superior e de nível médio profissional não têm limites. 
http://boletimcientifico.escola.mpu.mp.br/boletins/bc-28-e-29/a-nova-lei-do-estagio.-estagio-na-administracao-publica.-atuacao-do-ministerio-publico-do-trabalho
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36 
 
 
 
 
 
 
 
3.7.10 Quem pode ser concedente de estágio 
 
– empresas da iniciativa privada; 
 
– órgãos públicos; 
 
– profissionais liberais. 
 
 
 
3.7.11 Os órgãos públicos podem contratar estagiários 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.7.12 Seleção 
 
Porém, é exigível o processo licitatório para escolha do agente de seleção e paga-
mento das bolsas: 
 
Decisão: Acórdão nº 1819/07 - Tribunal Pleno 
Sessão: Tribunal Pleno Sessão Ordinária nº 46 de 13/12/07 Publicação nos 
Atos Oficiais do Tribunal de Contas: nº133 de 25/01/08 Súmula nº 06 
Enunciado: “Os acordos que tenham por objeto a seleção e o pagamento de bolsas a 
estagiários da Administração Pública, celebrados, de um lado, por órgão ou entidade 
da Administração e, de outro, por ente público ou privado, com ou sem fins lucrativos, 
têm natureza jurídica de CONTRATO ADMINISTRATIVO, cuja celebração submete-
se a todas as regras fixadas na Lei nº8.666/93, devendo ser precedido de procedi-
mento licitatório”. 
37 
 
 
 
 
 
3.7.13 Registro contábildos gastos com estagiário 
 
Tribunal de Contas do Estado do Paraná – TCE/PR 
 
Acórdão 828/2006 do Tribunal Pleno Decisão proferida em 22/06/2006 Processo 
372557/2005 
 
Origem: Câmara Municipal de Campo Largo; Interessado: Presidente da Câmara; 
 
Relator: Conselheiro Fernando Augusto Mello Guimarães. 
 
“Ementa: consulta - sobre a inclusão das despesas com estagiários em gastos com 
educação - impossibilidade - gastos com estagiários devem ser incluídos no elemen-
to "outros serviços de terceiros-pessoa física, relativos ao setor em que o estagiário 
exerce suas atividades”. 
 
3.7.14 Nepotismo 
 
Poderá ser contratado parente como estagiário, desde que a empresa intermediária 
tenha realizado a seleção. 
 
3.7.15 Cuidados da concedente do órgão público 
 
1 – constatar a existência de dotação orçamentária; 
 
2 – realizar licitação para contratar a empresa intermediária (agentes de integração 
públicos e privados – aquela que fará a seleção e o pagamento de bolsas); 
 
3 – verificar se a empresa realizou a seleção do estagiário contratado; 4 – indicar 
orientador e supervisor; 
 
5 – atribuir tarefas próprias do curso; 
 
6 – cumprir as regras legais (jornada-prazo-outras exigências do contrato). 
 
 
3.8 ACUMULAÇÃO DE CARGOS PÚBLICOS 
 
 
A Constituição Federal, no art. 37, XVI, estabelece os casos em que é permitida a 
acumulação de cargos, empregos e funções nas administrações direta e indireta, nas 
empresas públicas e nas sociedades de economia mista. 
 
Em face da complexidade da matéria e da dificuldade de interpretação do dispositivo 
constitucional, o tema tem suscitado muitas dúvidas na administração municipal. 
38 
 
 
 
 
 
A seguir, apresenta-se, em síntese, a orientação firmada pelos Tribunais de Contas 
sobre a matéria. 
 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
Para saber mais acesse o artigo. De que se trata o Guia 
PMBOK? 
Acesse o link: 
http://www.portal-administracao.com/2014/01/entendendo-o-
guia-pmbok.html 
 
 
 
 
3.8.1 Cargo de professor com outro cargo técnico ou científico 
 
 
É permitido ao professor efetivo estadual, atendidos aos preceitos do art. 37, II, da 
Constituição Federal, ser nomeado para cargo técnico ou científico no município, 
havendo compatibilidade de horário, respeitado o limite da jornada de trabalho fixada 
no art. 7º, XIII, combinado com o art. 39, § 3º, ambos da Constituição Federal. 
 
Não é possível ao servidor público que já acumula cargo efetivo de professor com 
cargo técnico ou científico, receber cumulativamente a remuneração de secretário 
municipal, ante a vedação do art. 37, XVI e XVII, da Constituição Federal. 
 
3.8.2 Cargo efetivo com cargo de secretário municipal 
 
 
O servidor público efetivo municipal ocupante de cargo de secretário do mesmo mu-
nicípio, desde que autorizado pela legislação local, pode optar entre a remuneração 
do cargo efetivo e o subsídio do cargo de secretário, vedada a percepção cumulativa. 
Caso o servidor efetivo municipal opte pelo subsídio legalmente instituído para o 
cargo de secretário do mesmo município, somente poderá perceber o valor corres-
pondente ao subsídio, sem adicional, gratificação ou qualquer outro estipêndio, nos 
termos do § 4º do art. 39 da Constituição Federal. 
 
3.8.3 Cargo em comissão com cargo efetivo 
http://www.portal-administracao.com/2014/01/entendendo-o-guia-pmbok.html
http://www.portal-administracao.com/2014/01/entendendo-o-guia-pmbok.html
http://www.portal-administracao.com/2014/01/entendendo-o-guia-pmbok.html
39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Constituição Federal (art. 37, XVI e XVII) não permite a acumulação remunerada 
de cargo de provimento efetivo com a de cargo de provimento em comissão. 
 
3.8.4 Dois cargos em comissão 
 
 
A acumulação remunerada de dois cargos comissionados é vedada pelo art. 37, XVI, 
da Constituição Federal de 1988. É incompatível a acumulação de dois cargos em 
comissão no âmbito da Administração Pública, quaisquer que sejam os poderes ou 
esferas por não se enquadrar nas exceções passíveis de acumulação estabelecidas 
pelo art. 37, XVI, da Constituição Federal. 
 
3.8.5 Proventos de aposentadoria com a remuneração de cargo efetivo 
 
 
É permitido ao servidor inativo retornar ao exercício da função pública, acumulando 
proventos e vencimentos nos casos permitidos pelo § 10, do art. 37 da Constituição 
Federal. 
 
O servidor público aposentado pelo estado ou pelo município, com fundamento no 
arts. 40 ou 42 da Constituição Federal, que presta concurso público e é nomeado 
para ocupar cargo público municipal, deve optar entre os proventos da aposentadoria 
e a remuneração do cargo, em conformidade com o disposto no art. 37, § 10, da 
Constituição Federal, salvo os casos de acumulação previstos nos arts. 37, XVI, 95, 
parágrafo único, I, e 128, § 5º, II, alínea d, da Constituição Federal. 
 
3.8.6 Proventos de aposentadoria com a remuneração de cargo em comissão 
 
 
É permitido ao servidor público inativo, sem vício de acumulação indevida, exercer 
cargo de provimento em comissão acumulando proventos e vencimentos. 
 
3.8.7 Permanência do servidor no cargo ou emprego público após a aposen-
tadoria. 
http://www.senado.leg.br/atividade/const/con1988/con1988_04.10.2017/art_37_.asp
40 
 
 
 
 
 
 
 
Tema controverso na jurisprudência, que aponta até então pela obrigatoriedade de 
afastamento se for estatutário e da não exigência de afastamento se for celetista. 
 
3.8.8 Acumulação de cargos com o exercício de mandato eletivo 
 
 
3.8.8.1 Cargo efetivo com mandato de vereador 
 
 
O vereador que for investido em cargo público efetivo ou emprego público do estado 
ou do município, após aprovação em concurso público, poderá tomar posse no cargo 
efetivo, sem prejuízo do mandato de vereador, na conformidade do art. 38 da CF. 
 
O exercício concomitante do cargo público efetivo e do mandato de vereador somen-
te é possível quando houver compatibilidade de horários. 
 
Neste caso, o vereador poderá acumular as respectivas funções bem como a remu-
neração e as demais vantagens do cargo efetivo com o subsídio do mandato. 
 
Não havendo compatibilidade de horários, o agente será afastado do exercício do 
cargo ou emprego, sendo-lhe facultado optar pela remuneração do cargo efetivo ou 
do emprego. 
 
3.8.8.2 Cargo comissionado com mandato de vereador 
 
 
É ilegítimo o exercício concomitante de cargo em comissão pertencente à estrutura 
do Poder executivo municipal com o mandato de vereador, em decorrência do princí-
pio da separação das funções estatais, uma vez que na relação decorrente do cargo 
comissionado haverá submissão do vereador aos comandos do chefe do Poder exe-
cutivo municipal, incompatível com o exercício da vereança. 
 
A jurisprudência também aponta para a irregularidade no acúmulo de cargo de Vere-
ador com cargo comissionado em qualquer esfera de poder público, em razão do 
regime de tempo integral de dedicação a este. 
 
3.8.8.3 Acumulação de cargo de médico com o exercício do mandato de prefei-
to 
41 
 
 
 
 
 
 
 
O servidor público ocupante de cargo efetivo ou emprego público de médico perten-
cente à estrutura do poder executivo eleito prefeito, deve se afastar do cargo ou em-
prego, sendo-lhe facultado optar pela remuneração do cargo ou emprego, nos ter-
mos do art. 38, II, da Constituição Federal. 
 
 
 
Art. 38. Ao servidor público da administração direta, autárquica e 
fundacional, no exercício de mandato eletivo, aplicam-se as seguin-
tes disposições: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, 
de 1998) 
II - investido no mandato de Prefeito será afastado do cargo, em-
prego ou função, sendo-lhe facultado optar pela sua remuneração 
(BRASIL, 1988). 
 
Enquanto permanecer no exercício do mandato de prefeito, o ocupante de cargo ou 
emprego de médico não pode realizar serviços profissionais pelo Sistema Único de 
Saúde (SUS) com habitualidade, incluindo o método de credenciamento, por caracte-rizar acumulação remunerada de funções públicas. 
 
Salvo vedação na Lei Orgânica do município, o médico em exercício do cargo de 
prefeito não está impedido de realizar procedimento cirúrgico, em casos excepcio-
nais para atendimentos emergenciais, cuja recusa possa caracterizar omissão de 
socorro. 
 
3.8.8.4 Acumulação de cargo efetivo com mandato de vice-prefeito 
 
 
É inconstitucional a acumulação da remuneração de cargo efetivo com o subsídio de 
vice-prefeito, em face da inaplicabilidade, à espécie, da norma do art. 38, III, da 
Constituição Federal, que se restringe tão somente ao vereador. 
 
Entretanto, o servidor público efetivo que vier a exercer mandato de vice- prefeito 
pode optar entre a remuneração do cargo e o subsídio de vice-prefeito. 
 
Caso o servidor faça a opção pelo subsídio, terá direito ao recebimento apenas do 
valor correspondente ao subsídio (parcela única), ficando vedado o pagamento de 
adicional, gratificação ou quaisquer outras vantagens do cargo efetivo, nos termos do 
§ 4º do art. 39 da Constituição Federal. 
42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.8.8.5 Acumulação de cargo de vice-prefeito com cargo comissionado 
 
 
O vice-prefeito designado para o exercício de cargo em comissão ou função de con-
fiança no âmbito do Poder Executivo deverá optar entre o subsídio de vice- prefeito e 
a remuneração do cargo ou da função. 
 
O vice-prefeito investido no cargo de secretário municipal deverá optar entre o subsí-
dio afeto ao mandato eletivo e o vencimento do respectivo cargo. 
 
3.9 DIREITO AO SUBSÍDIO MENSAL – AO VICE-PREFEITO 
 
 
O vice-prefeito, exercendo ou não função executiva na administração municipal, tem 
direito à percepção mensal do subsídio de vice-prefeito fixado pela câmara munici-
pal. 
 
3.10 ACUMULAÇÃO DE CARGOS E O RESPEITO AO TETO REMUNERATÓ-RIO 
 
 
 
 
O provento de aposentadoria, subsídio de agente político e vencimento pelo exercí-
cio de cargo público, recebidos aglutinadamente, devem observar o teto remunerató-
rio instituído pelo inciso XI do art. 37 da Constituição Federal de 1988. 
 
3.11 NEPOTISMO 
 
 
O significado original da palavra nepotismo é governo dos sobrinhos, já que é deri-
vada de nepoteounipote (sobrinho ou neto em latim), e foi aplicada em referência aos 
Papas do Renascimento (de Sisto IV a Paulo III) que nomeavam sobrinhos e outros 
parentes para posições clericais e administrativas de importância, assim como aos 
governantes japoneses, tanto no período Heian (por volta do ano 669), quanto no 
começo do século IX (governo da família Fujiwara) e até nos anos 1960, com Kiyo-
mori. 
43 
 
 
 
 
 
Com o sufixo ismo, a palavra indica a concessão de privilégios ou cargos aos paren-
tes no funcionalismo público. 
 
Distingue-se do favoritismo simples, que não implica relações familiares com o favo-
recido. 
 
Em 2008, julgando um dos processos que chegou ao Supremo Tribunal Federal 
(STF), aquela Corte editou a Súmula 13, com o seguinte texto: 
 
 
 
Súmula vinculante 13, de 21.08.2008. 
 
A nomeação de cônjuge, companheiro ou parente em linha reta, co-
lateral ou por afinidade, até o terceiro grau, inclusive, da autoridade 
nomeante ou de servidor da mesma pessoa jurídica investido em 
cargo de direção, chefia ou assessoramento, para o exercício de 
cargo em comissão ou de confiança ou, ainda, de função gratificada 
na administração pública direta e indireta em qualquer dos Poderes 
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, com-
preendido o ajuste mediante designações recíprocas, viola a Consti-
tuição Federal. 
 
Data de Aprovação: Sessão Plenária de 21/08/2008 - Fonte de Publicação DJe nº 
162/2008, p. 1, em 29/8/2008.DO de 29/8/2008, p. 1. 
 
Assim, fundamentados especialmente nos princípios constitucionais da impessoali-
dade e da moralidade, o maior órgão do poder judiciário brasileiro definiu como proi-
bidas as nomeações e designações em cargos em comissão ou funções de confian-
ça, de familiares dos nomeantes, em até terceiro grau de parentesco. 
 
O parentesco, segundo o Código Civil (arts. 1.591 a 1.595), é identificado em três 
linhas distintas: 
 
 
a) reta (ascendente e descendente: pai, mãe, avô, avó...; filho, 
filha, neto, neta...); 
b) colaterais (provêm de um tronco comum, mas não descen-
dem uma das outras: irmão, irmã, tio, tia...); e 
c) por afinidade (o vínculo que se estabelece entre um cônjuge 
e os parentes do outro cônjuge). 
 
Deve-se ressaltar que a Súmula 13 do STF abrangeu o famoso nepotismo cruzado, 
que é a combinação entre nomeantes para a contratação direta de servidores seus 
parentes, de forma cruzada (o parente de um é contratado pelo outro e vice-versa), 
44 
 
 
 
 
 
pois ao final do texto consta “[...] compreendido o ajuste mediante designações recí-
procas [...]”. 
 
E mantendo a máxima de que cada regra tem sua exceção, o STF declarou na se-
quência, (no Recurso Extraordinário nº 579.951/RN), que a exceção dessa proibição 
seria a possibilidade de nomeações e designações em cargos políticos aí compreen-
didos os Ministros de Estado, Secretários de Estado e Secretários Municipais. 
 
Então, dessa data em diante (29/8/2008: publicação da súmula 13 do STF), passou-
se a ser proibido o nepotismo em cargos e funções públicas de livre nomeação e 
exoneração. 
 
Em resumo, quando da edição da Súmula 13, a Corte Máxima do Poder Judiciário 
pátrio definiu que: 
 
1 É PROIBIDA A NOMEAÇÃO EM CC OU FG, DECÔNJUGE OU 
PARENTE DA AUTORIDADE NOMEANTE, OU DE OUTRO SER-
VIDOR NESTES CARGOS (CC ou FG), ATÉ TERCEIRO GRAU. 
 
2 CARGOS DE MINISTROS E SECRETÁRIOS PODEM SER 
OCUPADOS POR PARENTES 
 
Pois bem! 
 
Após a proibição pelo Supremo, e vasta interpretação do Poder Judiciário, outros 
pontos não abrangidos (ou esclarecidos) pela Súmula 13, foram praticamente pacifi-
cados. 
 
Vejamos os mais relevantes: 
 
 
1º – A LEI (Ordinária-Complementar-Orgânica) PODE AMPLIAR AS 
PROIBIÇÕES, abrangendo, inclusive, os Ministros e Secretários 
(impedindo a contratação de parentes ou limitando o número de pa-
rentes contratados). 
 
2º – Para a configuração de nepotismo cruzado, só se houver prova 
da reciprocidade. Ou seja: se ocorrer o ajuste, a combinação, a tro-
ca de favores entre autoridades públicas. 
 
3º - Parente de Autoridade Pública ou de servidor de um mesmo ór-
gão poderá ocupar CC ou FG, se foi nomeado antes da posse des-
te. 
45 
 
 
 
 
 
4º – Servidor efetivo poderá ser nomeado em CC ou designado em 
FG, em mesmo órgão de Gestor Público ou servidor parente, se 
não for nomeado por ele ou subordinado a ele. 
 
5º – Servidores de um mesmo órgão, ocupantes de Cargo Comissi-
onado ou Função de Confiança, que venham a se tornar um casal, 
depois do ingresso no cargo ou função, e desde que não ocorra su-
bordinação direta entre si, não será considerado nepotismo. 
 
6º – Ex-cônjuge, comprovadamente, podem ser nomeados pelo ex, 
sem caracterizar nepotismo. 
 
7º – Nos casos de requisição/cessão de servidores, por autoridades 
ou órgãos, aplicam-se as regras do nepotismo. 
 
8º – Parentesco com autoridades públicas ou servidores falecidos 
ou aposentados, não incidem a Súmula 13. 
 
9º – Contratação de estagiários que sejam parentes de autoridades 
ou servidores do órgão concedente do estágio não se configura ne-
potismo, desde que haja seleção prévia. 
 
10º – Contratar, sem licitação, pessoa jurídica na qual haja adminis-
trador ou sócio com poder de direção, que seja familiar de detentor 
de cargo em comissão ou função de confiança que atue na área 
responsável pela demanda, ou de autoridade a ele hierarquicamen-
te superior. 
 
Por fim, destacar que os caminhos jurídicos para exigir a exoneração de parentes 
que ocupem cargos comissionados ou funções de confiança, bem como, coibir e 
responsabilizar os agentes públicos, que desrespeitarem a regra constante da Súmu-
la 13 do STF e demais acervo jurisprudencial, referentemente ao nepotismo, poderá 
ser a AçãoCivil Pública (art. 1º, inciso IV, da Lei 7.347/85), ou até mesmo a Recla-
mação ao STF (art.102, inciso I, alínea "l", da Constituição Federal). 
 
Já, as consequências jurídicas para quem desobedecer às normas combatentes do 
nepotismo, possuem as seguintes hipóteses: 
 
 
1ª – Consequências para o servidor nomeado ou designado: pela 
omissão de informar à Administração Pública o fato de se encontrar 
sob o alcance da Súmula Vinculante nº 13 do STF, incide o crime 
de falsidade ideológica (art. 299, do Código Penal); bem como pela 
manutenção do cargo ou emprego público sabendo do impedimen-
to, incide em crime de desobediência à decisão judicial (art. 359, 
CP); 
46 
 
 
 
 
 
2ª – Consequências para o agente político: pela omissão, incide no 
crime de prevaricação (art. 319, CP); e na esfera político-
administrativa, incorre no crime de improbidade administrativa (art. 
11, I e II, c/c o art. 12, III, todos da Lei nº 8.429/92); pode-se aplicar 
a ele, ainda, no caso dos prefeitos municipais, estarão sujeitos à 
cassação do mandato eletivo (Decreto-lei 201/67, art. 4º, VII). 
 
3.12 CRIAÇÃO DE ÓRGÃO ESTRUTURAL E VAGAS NO QUADRO DE PES-
SOAL 
 
3.12.1 Organograma Funcional 
 
 
3.12.1.1 Estrutura Administrativa: causa ou consequência? 
 
 
O que se orienta sempre, é que o gestor público faça política administrando e, não, 
administre politicando! 
 
Quando os interesses políticos “falam mais alto” interferem na estruturação dos Mu-
nicípios, sejam na colocação de pessoas nem sempre talhadas para o cargo, seja 
criando órgãos “enxertados” na Estrutura Administrativa. Nesse caso, a Estrutura 
Administrativa passa a ser consequência de uma causa que pode não atender aos 
reais interesses públicos. 
 
Quando não seja por interferência política, há casos em que são criadas Secretarias 
e Órgãos, sem atender ao Interesse Público. Por isso, a sintonia entre o Interesse 
Público deve estar em perfeita sintonia com o Interessa da Administração. 
 
 
 
 
 
 
A Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar 101/2000) dispõe “abinitio”: 
 
Art. 1º [...]. 
 
§ 1o A responsabilidade na gestão fiscal pressupõe a ação planeja-da 
e transparente, em que se previnem riscos e corrigem desvios capazes 
de afetar o equilíbrio das contas públicas, mediante o cum-primento de 
metas de resultados entre receitas e despesas e a obediência a limites 
e condições no que tange a renúncia de receita, geração de despesas 
com pessoal, da seguridade social e outras, dívidas consolidada e 
mobiliária, operações de crédito, inclusive por 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp101.htm
47 
 
 
 
 
 
antecipação de receita, concessão de garantia e inscrição em Res-
tos a Pagar [grifos nossos]. 
 
 
 
Assim, Administração Planejada, passa pelo célebre trinômio: “O QUÊ, QUANDO e 
QUEM”, donde se conclui que primeiramente é preciso definir “o quê” vai se fazer, 
jogar isso no tempo (quando) e então sim, definir QUEM vai fazer. 
 
Portanto, a Estrutura Administrativa nesse ponto é consequência do qual o Planeja-
mento é causa. 
 
 
 
3.12.1.2 Estrutura horizontal ou vertical? – vantagens e desvantagens 
 
 
A estrutura de modelo horizontal possui menos níveis hierárquicos, de modo que o a 
base, o setor operacional, está mais próxima das ordens do Prefeito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 - HEGNES, Fernanda. Modelo de organograma. Disponível 
em:<https://pt.slideshare.net/kaguraway/modelos-de-organograma. Acesso em: 8 mar.2018. 
 
 
É mais departamentalizada no sentido horizontal, ao nível imediatamente abaixo das 
Secretarias. 
 
É possível prever em lei, que os ocupantes desses cargos sejam providos com servi-
dores efetivos, mormente se lhes for dada a função de Chefia ou Gerente de Depar- 
48 
 
 
 
 
 
tamento. Diversos Departamentos, que teriam status de Secretaria na Estrutura Ver-
ticalizada, podem planejar conjuntamente as atribuições da Secretaria. 
 
A estrutura vertical possui mais (4, 5 ou 6) níveis hierárquicos (Secretaria, Departa-
mento, Coordenação, Setor e Serviço), “encolhendo” mais na base. Não necessari-
amente terá menos Secretarias. 
 
A estrutura horizontal por estar mais próxima da base operacional (técnica ou admi-
nistrativa) permite o controle mais efetivo sobre as ordens dadas aos níveis inferio-
res. Já a vertical, ao contrário, as ordens se perdem nos diversos níveis hierárquicos, 
embora possa reduzir os gastos com pessoal dos níveis superiores, mas não neces-
sariamente. 
 
3.12.1.3 A Gerência por Projetos 
 
 
Pela importância do tema, vamos abordar a gerência por projetos. Atualmente é qua-
se regra que uma Secretaria e seus Departamentos não saibam o que fazem as ou-
tras. Havendo um planejamento conjunto das diversas Secretarias e Departamento 
envolvidos, todos participam e se responsabilizam pelos objetivos e metas planeja-
das, possibilitando a Gerência por Projetos. Por exemplo, a construção de uma uni-
dade escolar envolve a própria Secretaria de Educação, de Administração e também, 
a Secretaria de Obras, Secretaria de Saúde, de Esportes e laser, já que tem metas 
comuns em grande parte. 
 
Para funcionar adequadamente, cada Projeto terá um Comitê Gestor composto pelo 
Secretário diretamente envolvido e a participação das demais secretarias interessa-
das. 
 
3.12.2 Como criar ou extinguir secretarias 
 
 
3.12.2.1 A importância do planejamento na definição das secretarias a serem 
criadas ou extintas 
 
Já vimos que o Planejamento é que define a Estrutura e não o contrário. Daí que o 
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Planejamento por meio de seus principais instrumentos (PPA, LDO e LOA) vai definir 
as Secretarias necessárias e responsáveis pela consecução do planejado ou desne-
cessárias. 
 
A criação ou extinção de Secretarias se dá por meio de lei e pode ser por criação ou 
extinção direta ou fusão com outra Secretaria(s). 
 
Se a nova Secretaria for implementada no mesmo exercício de sua criação há que 
ter previsão na LDO e com observância da Constituição e das normas da Lei de 
Responsabilidade Fiscal. (Impacto Econômico-Financeiro). 
 
Se for criada num exercício e implementada no próximo, basta observar se há previ-
são para criação de Secretarias na LDO, alocando-se os recursos correspondentes 
na Lei Orçamentária. 
 
Importante observar, por ocasião da Secretaria (que é apenas um órgão) que é pre-
ciso criar os cargos de Secretário(s). Nesse caso é preciso observar as normas da 
LRF que tratam do aumento da despesa e as respectivas justificativas, conforme 
veremos adiante. 
 
3.12.2.2 Critérios que definem a adoção de secretaria ou departamento 
 
 
A opção por um tipo de Estrutura (horizontal ou vertical) vai interferir no critério de 
adoção de Secretaria ou Departamento. Por exemplo, na Estrutura Horizontal, se a 
opção for por um menor número de Secretarias, pode-se ter uma só Secretaria para 
Educação, Esporte e Cultura, com diversos Departamentos: Educação, Esporte e 
Cultura. 
 
Em sentido contrário, se o Prefeito não optar pelo tipo de Estrutura Departamentali-
zada, poderá optar por três secretarias em lugar de uma: (1) Secretaria de Educa-
ção, (2) Secretaria de Esportes e (3) Secretaria de Cultura. 
 
3.12.2.3 Cuidados especiais: legislação 
http://www.politize.com.br/ppa-ldo-loa-3-siglas-que-definem-orcamento-governo/
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As despesas de pessoal decorrentes da criação órgãos e cargos devem estar previs-
tas em Estimativa de Impacto Financeiro2 (LRF, art. 16, I do caput) e: 
 
I – estar adequada com a Lei Orçamentária Anual, com dota-
ção específica e suficiente, de modo que somadas todas as dota-
ções com despesas de pessoal, não ultrapasse o limite 
estabelecido para o exercício. (inciso I do § 1º do art. 16); 
II – observar a compatibilidade com o PPA e a LDO e esteja em 
conformidade” ...com as diretrizes, objetivos, prioridades e metas 
previstos nesses instrumentos e não infrinja qualquer de suas