Aula 10 - Gestão por competências Cultura e

Prévia do material em texto

Aula 11
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC (Todos os cargos)
Professores: Carlos Xavier, Felipe Petrachini
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 117 
 
AULA 11: Gestão por competências. Cultura e 
Clima. 
 
Conteúdo 
1. Palavras Iniciais. .................................................................................................................................. 2 
2. Visão geral sobre competências e sua gestão. ....................................................................................... 3 
2.1. Da noção de competência à gestão por competências. ......................................................................20 
2.2. Mapeamento e descrição de competências. ......................................................................................24 
2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de competências. .........................................................28 
3. Cultura organizacional. .......................................................................................................................30 
3.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. .......................................................................46 
4. Clima organizacional. .........................................................................................................................48 
5. Questões comentadas ..........................................................................................................................54 
6. Lista de questões .................................................................................................................................93 
7. Gabarito ............................................................................................................................................116 
8. Bibliografia Principal ........................................................................................................................116 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 2 de 117 
1. Palavras Iniciais. 
Oi meus amigos! 
Vamos para mais uma aula de administração. 
Hoje estudaremos a gestão por competências, a cultura e o clima 
organizacional. 
Bons estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
www.facebook.com/professorcarlosxavier 
 
Observação importante: 
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da 
Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre 
direitos autorais e dá outras providências. 
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam 
os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa 
equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia 
Concursos. 
 
 
 
 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 3 de 117 
2. Visão geral sobre competências e sua gestão. 
Para entender a gestão por competências, em primeiro lugar, você 
precisa entender que este assunto ainda é alvo de uma ampla discussão 
acadêmica, possuindo definições diferentes (e as vezes divergentes), de 
acordo com cada autor que discute o assunto. Assim, para evitar surpresas, a 
ideia é que esta aula traga para vocês vários conceitos, todos passíveis de 
serem cobrados em prova. Além disto, você deve manter a mente aberta para 
o uso de palavras, expressões e perspectivas diferentes na hora da prova, 
buscando associar aos conceitos apresentados nesta aula. 
Tenha em mente ainda que os conhecimentos que serão abordados 
aqui são aplicáveis ao setor público, que pode gerir as pessoas por 
competências!Isto dito, vamos começar pelas primeiras discussões sobre 
competências: 
Em 1973 o debate sobre competências na organização foi iniciado por 
McClelland, que diferenciou competências de aptidões, habilidades e 
conhecimentos. Naquele contexto as aptidões eram tidas como os talentos 
naturais que uma pessoa possui; as habilidades seriam uma demonstração do 
talento na prática; os conhecimentos eram aquilo que a pessoa precisava 
saber para que pudesse exercer bem determinada tarefa no seu trabalho. 
Com base nesta perspectiva inicial é que se desenvolveu o conceito 
mais frequente de competências. O conceito de competências e gestão por 
competências passou a ser amplamente utilizado, sendo aprofundado desde a 
década de 1990, mas continua em plena evolução até hoje. Hoje, é comum 
que se estabeleça que competências são o somatório dos conhecimentos, 
habilidades e atitudes dos indivíduos que fazem com que eles possuam uma 
performance elevada no desempenho de seu trabalho. 
Perceba que este conceito trata de competências são individuais, e 
não organizacionais! 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 4 de 117 
Assim, pode-se dizer que competências individuais = CHA: 
 (C) Conhecimentos; 
 (H) Habilidades; 
 (A) Atitudes. 
 
 
 
E o que significa cada um desses pontos? Vamos ver: 
 
 Conhecimentos: constituem o saber de um profissional. 
Representam o que a pessoa precisa saber para realizar uma 
determinada tarefa. São informações adquiridas por meio da 
educação, treinamento e desenvolvimento profissional e da 
experiência de cada um. Por exemplo, um mecânico de 
 
Habilidades 
 
Atitudes 
 
Conhecimentos 
 
Competência 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 5 de 117 
automóveis precisa saber como funcionam os sistemas 
mecânicos para que possa trabalhar no reparo de um carro! 
 
 Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do 
profissional. Trata-se da capacidade que o profissional tem de 
utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e 
equipamentos que dispõe na realização de suas tarefas. Muitas 
vezes é possível comprová-las por meio de provas de 
proficiência, certificados, etc.. As habilidades são adquiridas por 
meio de cursos técnicos, leitura, estudos e pela prática do 
trabalho. Por exemplo: ao mecânico de automóveis mencionado 
no ponto anterior não basta ter os conhecimentos sobre o 
funcionamento dos componentes do automóvel, sendo preciso 
também que ele saiba como operar as máquinas e ferramentas 
utilizadas na prática. A habilidade do mecânico será 
comprovada se ele souber consertar o automóvel quebrado! 
Trata-se do saber-fazer, ou know-how! 
 
 Atitudes: é o querer-fazer do indivíduo (chamado por 
alguns autores de "saber ser")! As atitudes são as ações 
dos indivíduos em determinadas situações, em relação ao 
trabalho, as pessoas, etc. No exemplo do mecânico de 
automóveis, não adianta nada ele ter o conhecimento sobre 
mecânica e saber utilizar esse conhecimento para consertar os 
automóveis, se ele não tiver a atitude de trabalhar utilizando 
seus conhecimentos e habilidades. Um mecânico com ótimo 
conhecimento pode simplesmente não gostar de trabalhar, 
ficando apenas “enrolando” no trabalho. Esta seria uma atitude 
negativa e que não agregaria valor ao cliente. 
5294949423452949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 6 de 117 
Além dos CHAs, as características pessoais dos indivíduos também 
geram um importante impacto sobre diferentes tipos de competências no seu 
trabalho. Geralmente essas características podem ser classificadas em quatro: 
1. A execução da tarefa em si: trata-se das características que 
estão ligadas as aptidões necessárias para as tarefas que serão 
executadas no cargo. Inclui competências como: atenção 
concentrada (foco em detalhes), atenção dispersa (visão ampla 
das coisas), aptidão numérica, verbal, espacial, etc. 
2. Interdependência com outras tarefas: trata-se de 
características ou aptidões relacionadas com a execução de 
outras tarefas, além das que serão executadas. Inclui 
competências como atenção dispersa e abrangente, facilidade 
de coordenação, resistência aos conflitos, etc. 
3. Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que 
se relacionam com a necessidade de realizar contatos com 
outras pessoas. Inclui competências como: capacidade de 
colaboração e cooperação, liderança, capacidade de 
comunicação, etc. 
4. Interdependência com a própria organização: são as 
características que devem ser observadas para serem 
compatíveis com os (1) objetivos da própria organização onde 
se irá trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou mesmo 
departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparação entre 
as competências exigidas pela organização e as competências 
disponíveis no indivíduo. 
 
No começo, a discussão acadêmica estava centrada sobre a própria 
noção de competências. Depois, passou a tratar da gestão de competências, 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 7 de 117 
uma forma de gerenciar as competências existentes nos funcionários da 
organização, por meio de instrumentos de gestão de pessoas. Com o tempo, o 
conceito evoluiu e muitos autores passaram a falar de gestão por 
competências, como uma forma de gerenciar as organizações, seus processos 
e estratégias com base nas competências necessárias (na organização e suas 
pessoas). 
Assim, percebe-se que realizar a gestão por competências de forma 
estratégica está ligado a conseguir agregar, desenvolver e aplicar da melhor 
maneira as competências na organização, permitindo que ela possa agregar 
valor para o cliente! Para isso, o uso dos conhecimentos, habilidades e atitudes 
dos indivíduos na organização é fundamental! 
Essa perspectiva passa a considerar que não basta a existência dos 
C.H.A., mas é preciso também um novo ponto para as competências: a 
entrega de resultados estratégicos! 
Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competências 
representam, no dia a dia, a capacidade de atingir os resultados desejados, 
com a menor utilização de recursos possíveis, seja de tempo, finanças, 
materiais, pessoal, etc.. Assim, um profissional com competência (ou 
competente) seria aquele que consegue atingir o resultado conforme esperado 
usando a menor quantidade de recursos possível. Este seria um profissional 
eficiente e eficaz ao mesmo tempo! 
Uma vez que trabalha com foco nos resultados e no longo prazo, é 
notável ainda que a gestão por competências trabalha alinhando as 
competências da organização e seus membros às necessidades derivadas da 
própria estratégia organizacional. 
 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 8 de 117 
- Mas Carlos, sempre ouvi falar que gestão de/por 
competências = CHA. Pelo que estou vendo, não é só isso... 
- Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom! 
 
Na verdade, como disse ao iniciar a aula, não existe uma única 
definição de gestão por competências que sirva para todos os casos. 
Infelizmente as bancas podem cobrar qualquer coisa, vinda de centenas de 
autores sobre o assunto! Elas até mudam de opinião sobre o tema! 
 
- Carlos, e como eu faço então? 
- Mantenha a cabeça aberta!!! Ao longo da aula veremos outras 
definições de competências, entre outros assuntos associados. 
 
Neste sentido, veja, por exemplo, a definição de competências 
apresentada por Fleury (2002), em uma obra que muitas bancas costumam 
cobrar: 
Definimos, assim, competência: um saber 
agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos, 
habilidades, que agregue valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo. 
 
Veja, na definição de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai 
muito além de definir competências como a simples soma de conhecimentos, 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 9 de 117 
habilidades e atitudes. Para ela, as competências precisam ser responsáveis e 
reconhecidas, ou seja, devem ser propositalmente utilizadas e devem ser 
percebidas pelas outras pessoas e pela organização. Além disso, elas devem 
agregar valor tanto para a organização quanto para os indivíduos possuidores 
das competências. Esta visão integra a competência do individuo e da 
organização, consideradas ao mesmo tempo. 
Por isso, se a banca disser que existem competências não 
reconhecidas e que não agregam valor diretamente, seja para o indivíduo, seja 
para a organização, você já sabe que a fundamentação mais provável seria a 
que estamos discutindo agora. Assim, isto estaria errado! 
 
Uma vez apresentados os conceitos das competências individuais 
(muitíssimo cobrados em concurso), já começamos uma expansão que vai 
muito além delas... 
RUAS et al (apud Medeiros, 2006), propôs os seguintes conceitos 
gerais: 
 Competências organizacionais: são as competências coletivas, 
que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou 
atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos 
tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, 
entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores 
e culturas dominantes na organização. Estas competências 
estariam presentes em todas as áreas da organização, em 
formas e intensidades diferente; 
 Competências organizacionais básicas: são as competências 
coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e 
que contribuem decisivamente para a sobrevivência da 
organização, porém, não para a sua diferenciação; 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 10 de 117 
 Competências organizacionais seletivas: são competências 
coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o 
mesmo princípio de core competence. 
No fundo, observando o que diz o referido autor, percebe-se 
basicamente que ele dá o nome de “competências organizacionais” para 
aquelas que são da coletividade da organização, dividindo-as em básicas (que 
são as que servem de base/suporte na organização) e seletivas (que são as 
que geram a diferenciação da organização no mercado – de forma similar às 
core competences, que veremos logo à seguir. 
Chiavenato (2007), por sua vez, fala em uma verdadeira “cascata de 
competências” necessárias para que as organizações possamcriar valor para a 
organização. Para ele, essa cascata se organiza da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (2007) 
 
Competências Essenciais 
 (core competences) 
 
Competências funcionais 
(competências de cada área de atividade) 
 
Competências gerenciais 
(Competências de cada executivo) 
 
Competências individuais 
(Competências de cada pessoa) 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 11 de 117 
Nessa “cascata”, as competências superiores precisam das 
competências inferiores para se sustentar. As competências mais abaixo são 
tidas como base da “cascata”. 
Vamos então entender o que seriam cada uma dessas competências. 
O primeiro deles é o conceito de core competence, de Prahalad e 
Hamel, geralmente traduzido para o português como competências 
essenciais. Sobre elas, Boas e Andrade (2009), esclarecem que: 
 
(...) as competências organizacionais 
compõem um conjunto de recursos na forma de 
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas 
físicos, gerenciais e valores que a organização possui. 
Esse conjunto possibilita que a organização tenha a 
capacidade de combinar, misturar e integrar recursos, 
produtos e serviços, de maneira a se colocar de forma 
competitiva no mercado (...) 
 
Essas competências seriam parte da essência da organização, de sua 
alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas 
seriam facilmente perceptíveis pelos consumidores dos produtos e serviços da 
organização através do valor provido pelos seus produtos e serviços, sendo 
difíceis de ser imitadas pela concorrência. 
Elas derivam da integração das competências que se situam 
“hierarquicamente” abaixo delas, na cascata de competências, resultando de 
suas sinergias e de uma perspectiva sistêmica das mesmas. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 12 de 117 
Chiavenato (2007) destaca que as competências essenciais 
apresentam quatro características básicas: 
 
1. Propiciam uma forte vantagem competitiva para o 
negócio da empresa. 
2. São indispensáveis para o sucesso da empresa. 
Constituem os fatores críticos do sucesso 
empresarial. Um fator crítico é aquele sem o qual o 
sucesso não acontece. 
3. São singulares, específicas e próprias da empresa. 
Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do 
que as outras. Em outras palavras, caracterizam a 
empresa. 
4. São de difícil imitação pelas demais empresas. Sua 
complexidade decorre do fato de que são criadas, 
desenvolvidas, integradas e articuladas de uma 
maneira que dificilmente as outras empresas podem 
copiar e imitar. O seu arranjo também é singular e 
próprio de cada empresa. 
 
Além dessas características básicas, Fleury (2002) lembra que as 
competências essenciais possuem três características marcantes sobre a 
competitividade organizacional: 1ª) valor percebido pelo cliente; 2ª) 
diferenciação entre concorrentes; 3ª) capacidade de expansão para a empresa. 
Em outras palavras, as competências essenciais permitem a oferta de 
valor para o cliente. São elas que possibilitam que a organização se diferencie 
dos concorrentes justamente por meio do valor provido. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 13 de 117 
Além disso, elas permitem que a organização possa aproveitar novas 
oportunidades de expansão, já que se constituem uma força competitiva 
relevante. 
 
Com isso em mente, vamos entender o que são as competências 
funcionais. Elas são as competências específicas de cada área da 
organização, servindo como base para o surgimento das competências 
essenciais. 
As competências funcionais possibilitam que as partes da organização 
(departamentos, diretorias, etc.) possam desempenhar suas funções 
especializadas, pois congregam o que é necessário para possibilitar esta 
especialização. 
 
As competências gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao 
trabalho gerencial dos executivos. Trata-se das competências que ele deve 
possuir para atuar como gestor de pessoas. Uma classificação apresentada (da 
Training House) por Chiavenato (2007) propõe que as competências gerenciais 
podem ser agruparas da seguinte forma: 
 
 Competências relacionadas com as pessoas 
o Comunicações: ouvir e dar ideias; dar informações 
claras; obter informações imparciais. 
o Supervisão: treinamento, orientação e delegação; 
avaliação de pessoal e desempenho; disciplina e 
aconselhamento. 
 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 14 de 117 
 Competências relacionadas com o trabalho: 
o Administração: administração do tempo e priorização; 
estabelecimento de meta e padrões; planejamento e 
programação de trabalhos. 
o Raciocínio: identificação e solução de problemas; 
tomada de decisões e pesar riscos; pensar clara e 
analiticamente. 
 
As competências individuais, por fim, são aquelas que as pessoas 
devem ter para que possam atuar com sucesso na organização. Você pode 
associá-las aos conhecimentos, habilidades e atitudes que vimos no inicio da 
aula e aos resultados obtidos por meio de sua aplicação na prática profissional. 
Sobre as competências individuais, Boas e Andrade (2009), 
esclarecem que elas podem ser divididas em categorias distintas dos CHA que 
já foram explicados. Eles afirmam que, para Resende (2000), existem as 
seguintes competências: 
 
 Competências técnicas: de domínio de alguns 
especialistas (p. ex.,: saber dirigir carretas); 
 Competências intelectuais: relacionadas com a 
aplicação de aptidões mentais (p. ex., ter presença de 
espírito e discernimento); 
 Competências relacionais: envolvem habilidades 
práticas de relações e interações (p. ex., saber 
relacionar-se em diversos níveis); 
 Competências sociais e políticas: envolvem 
relações e participações na sociedade (p. ex., saber 
exercer influência em grupos sociais); 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 15 de 117 
 Competências didático-pedagógicas: voltadas para 
a educação e o ensino em vários níveis (p. ex., saber 
educar e treinar obtendo resultados positivos); 
 Competências metodológicas: habilidade na 
aplicação de técnicas e meios de organizar atividades e 
trabalhos (p. ex., saber definir roteiros e fluxos de 
serviços); 
 Competências de liderança: reúnem habilidades 
pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e 
conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (p. ex., 
saber organizar e conduzir grupos comunitários). 
 
 
É preciso ter em mente ainda que, segundo Dalton e Thompson 
(1993, apud Dutra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gestão 
por competências, passa por diferentes etapas, ligadas ao nível de 
complexidade de atuação do indivíduo: 1) aprendiz (quando se desenvolvem 
atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro de limites 
preestabelecidos); 2) profissional independente (quando se atua de forma 
independente, entregando resultadosindependentemente de uma supervisão 
específica para isso); 3) mentor e integrador (quando o profissional lidera 
grupos e é responsável por desenvolver outras pessoas, orientando técnica e 
administrativamente e assumindo a supervisão formal de grupos e projetos); 
4) diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsável pela 
direção estratégica da organização, podendo representá-la em todos os níveis 
internos e perante pessoas e instituições externas). 
Tendo encerrado a visão sobre competências individuais, gerenciais, 
funcionais e organizacionais, outra perspectiva considera que as competências 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 16 de 117 
podem ser de quatro tipos, conforme apresentadas por Boas e Andrade 
(2009): 
 Diferenciais: consideradas estratégicas, pois 
estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São 
identificadas no estabelecimento da missão empresarial 
e descritas de forma genérica. São constituídas por um 
conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a 
alcançar seus resultados e fazer o diferencial no 
mercado. 
 Essenciais: são aquelas identificadas e definidas como 
as mais importantes para o sucesso do negócio e 
devem ser percebidas pelos clientes. 
 Básicas: as necessárias para manter a organização 
funcionando. São percebidas no ambiente interno; 
estimulam e alicerçam o clima de produtividade. 
 Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade-
fim da organização e que podem ser repassadas a 
fontes externas com maior competência e valor 
agregado. 
 
Fleury (2004, apud Mills, 2002), por sua vez, fala em diferentes tipos 
de competências, conforme apresentado no quadro a seguir: 
Competências 
essenciais 
Competências e atividades mais elevadas, no nível 
corporativo, que são chave para a sobrevivência da 
empresa e centrais para sua estratégia. 
Competências 
distintivas 
Competências e atividades que os clientes reconhecem 
como diferenciadoras de seus concorrentes e que 
provêm vantagens competitivas. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 17 de 117 
Competências 
organizacionais 
ou das unidades 
de negócio. 
Competências e atividades-chave, esperadas de cada 
unidade de negócios da empresa. 
Competências de 
suporte. 
Atividade que é valiosa para apoiar um leque de 
competências. 
Capacidades 
dinâmicas. 
Capacidade de uma empresa de adaptar suas 
competências pelo tempo. É diretamente relacionada 
aos recursos importantes para a mudança. 
Fonte: Fleury (2004, apud Mills, 2002) 
 
É possível falar também em tipos de competências necessárias em 
função de sua relevância para a organização ao longo do tempo. Sob este 
critério, elas podem ser classificadas em emergentes, declinantes, 
estáveis e transitórias: 
 Competências emergentes seriam aquelas que estão 
emergindo e se tornando mais importantes para a organização, 
havendo uma tendência de ampliação desta importância. 
 Competências declinantes estariam em uma tendência 
oposta as emergentes: elas se tornam cada vez menos 
relevantes. 
 Competências estáveis são aquelas cuja importância para a 
organização é relativamente estável; 
 Competências transitórias são aquelas que só são 
importantes em algum momento específico, como na resolução 
de uma crise, por exemplo. 
 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 18 de 117 
Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em 
competências conceituais, técnicas e interpessoais. Para eles: 
 Conceituais - envolvem conhecimentos, domínio de 
julgamentos e caracterizações que dão sustentação aos 
aspectos de habilidades técnicas, humanas, gerenciais 
e a atitudes, bem como a responsabilidades e 
experiências no que se refere à maneira de realizar 
algo. 
 Técnicas - compreendem o domínio de sistemas, 
métodos, técnicas e de processos específicos para 
determinada área de trabalho. 
 Interpessoais - consideram os aspectos que incluem 
relacionamento, comunicação e interação entre as 
pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais 
de forma eficaz. 
 
Neste sentido, os profissionais da cúpula organizacional necessitam 
de mais competências conceituais do que os outros, para compreender a 
realidade da organização como um todo. Profissionais da gerência em geral e 
que trabalham intensivamente em equipe necessitam ter bem desenvolvidas 
suas competências interpessoais, enquanto os profissionais da área 
operacional utilizam mais intensamente as suas habilidades técnicas. 
Além destas visões de competência, reproduzo a seguir uma série de 
definições mostrada por Boas e Andrade (2009) sobre o assunto. Tenha 
sempre em mente que esta lista é apenas um exemplo, para que você possa 
aprender, mantendo sua mente aberta para este assunto! Vamos vê-la: 
 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 19 de 117 
Autor Conceitos 
Vasconcelos e 
Pagnonceli 
(2001) 
Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente, 
cria benefícios, conquistando e fidelizando o cliente. 
Ruas (2001) Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores, 
percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a 
diferença em relação à sociedade. Materializa-se num 
conjunto peculiar de know-how, o qual é atemporal, 
duradouro, porém dinâmico e que constitui fonte para 
vantagem competitiva (mais do que ser vantagem 
competitiva), servindo de base para a capacidade de 
expansão da empresa. 
Goddard (1997) Conjunto de características que marcam o sistema de 
crenças (valores), o estilo de comportamento e o 
desenho estrutural da empresa. 
Ullrich (2000) Aprendizado coletivo na organização, especialmente no 
que diz respeito a como coordenar as diversas 
habilidades de produção e integrar as múltiplas 
correntes da tecnologia. 
Lei et al. (2001) Conjunto central de insights de definição e de solução de 
problemas que possibilitará à empresa criar alternativas 
de crescimento estratégico potencialmente 
idiossincráticas e para lidar, ao menos parcialmente, 
com seu ambiente. 
Tampoe (1994) Subsistema técnico ou de gerenciamento que integra 
diversas tecnologias, processos, recursos e 
conhecimentos para gerar produtos e serviços 
sustentáveis, vantagem competitiva única e valor 
agregado para uma organização. 
Fonte: Adaptado de Boas e Andrade (2009) 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 20 de 117 
2.1. Da noção de competência à gestão por competências. 
Com todos estes conceitos em mente, fica claro que tanto 
competências quanto gestão por competências não representam um 
conceito fechado e pré-determinado. Ao contrário, trata-se de um assunto 
mais aberto, com diferentes abordagens. 
Saindo da noção de competências para a gestão por competências, a 
ideia que se sobressai é a utilização das contribuições dos funcionários, 
grupos, áreas, departamentos e da organização como um todo para contribuir 
como desempenho do todo organizacional. 
Independentemente da abordagem adotada, a gestão por 
competências buscará alinhar as competências dos funcionários e da 
organização à estratégia organizacional. Esta deverá buscar adquirir ou 
desenvolver as competências necessárias no longo prazo tanto para os seus 
colaboradores em suas carreiras quanto para a organização no seu futuro. 
Sobre este assunto, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) definem 
gestão por competências da seguinte forma: 
Consiste no instrumento que identifica as 
competências indispensáveis, incluindo conhecimentos 
e habilidades determinantes da eficiência e eficácia 
profissional, além de apontar as falhas ou deficiências 
de qualificação para atividades ou serviços especiais, 
proporcionando meios para aprimorar sua 
competência. 
Como consequência, optamos por um quadro 
formado de profissionais mais habilidosos e bem-
sucedidos, possuidores de senso de responsabilidade e 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 21 de 117 
autogestão mais acentuado e com probabilidade de 
obter desempenho superior. 
 
De uma forma mais ampla, podemos pensar em gestão por 
competências como a prática organizacional que busca identificar, desenvolver 
e adquirir as competências necessárias para que o desempenho global da 
organização possa ser melhorado. 
Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas 
pessoas, é a partir das competências individuais que o desempenho individual 
é melhorado, gerando consequências nas competências e no desempenho 
organizacional. 
A ideia geral é que as competências individuais possam ser 
desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades 
cada vez maiores e atribuições com nível crescente de complexidade, 
aumentando as competências, o desempenho individual e organizacional. O 
foco está na trajetória futura do funcionário e da organização, e não nas 
necessidades atuais do espaço ocupacional (visão ampliada de cargo, para 
incluir as competências necessárias para realização de tarefas e entrega de 
resultados associados, visando o sucesso da organização)! 
Para Boas e Andrade (2009), a gestão por competências deverá 
passar por diferentes etapas: 
1. Formulação da estratégia: é nessa etapa que a organização 
elabora o seu planejamento estratégico. Como a gestão por 
competências utiliza a estratégia da organização como base 
para adquirir e desenvolver competências, o planejamento 
estratégico é considerado como um passo da própria gestão por 
competências; 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 22 de 117 
2. Definição dos indicadores de desempenho: é nesta etapa 
que os indicadores que possibilitarão à organização o 
acompanhamento da operacionalização de sua estratégia serão 
definidos. 
3. Definição das metas: os indicadores apontam como deverá 
ser monitorado o desempenho da organização. As metas 
indicam qual o padrão de desempenho esperado, considerando 
as métricas definidas nos indicadores; 
4. Mapeamento das competências: nesta etapa a organização 
deve identificar as competências que já possui, as 
competências necessárias para a execução de sua estratégia e, 
por fim, o gap (diferença ou lacuna) entre as competências 
atuais e as necessárias. Além disso, é importante que as 
competências identificadas nos funcionários sirvam de 
retroação (feedback) para que os mesmos possam identificar 
sua relação com as demandas organizacionais, tomando 
atitudes para seu autodesenvolvimento. 
5. Planejamento de ações de gestão de pessoas (e sua 
implementação): se as competências atuais forem menores 
do que as necessárias, deverão ser tomadas decisões para 
acabar ou minimizar este gap. É nesta etapa que isto acontece. 
Como se pode ver, o mapeamento de competências é a base 
para que esta etapa possa ser bem realizada. 
6. Feedback (retroação): é nessa etapa que se verifica se as 
ações decididas na etapa anterior foram ou não efetivas para 
minimizar o gap de competências, conforme desejado. 
 
Você deve ter em mente ainda que, logo após a retroação de 
informações para o processo de gestão de competências, considera-se que o 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 23 de 117 
ciclo deve ser reiniciado, buscando-se uma constante adaptação das 
competências organizacionais às suas necessidades estratégicas. 
Tenha atenção: outras visões podem pensar de forma diferente. É 
possível, por exemplo, que as etapas 1, 2, e 3 (mencionadas acima) sejam 
consideradas parte do planejamento estratégico, e a gestão por competências 
se inicie apenas com o mapeamento das competências! 
Importante considerar ainda o que Pagès et al (1993) chamaram de 
objetivação e individualização. Objetivação refere-se à tradução, em termos 
quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando 
estimar o quanto sua contribuição ajuda no atingimento dos objetivos da 
organização. A individualização, por sua vez, é a estratégia de evitar a 
mobilização de trabalhadores por meio de reivindicações coletivas, por meio do 
reforço aos aspectos individuais. Na visão de Brandão e Guimarães (2001), o 
uso da gestão por competências, dessa forma, constituiria verdadeiro 
mecanismo de controle social e da manutenção das estruturas de poder sendo, 
mais do que instrumento de gestão estratégica, um exercício do pragmatismo 
de gestão. 
Como trata-se de um tema em plana construção, há a possibilidade 
de a banca encontrar algum modelo específico de qualquer outro autor e 
cobrá-lo na prova, além de visões diferentes sobre o papel das competências e 
sua gestão... 
- Carlos, e se isso acontecer na minha prova, o que eu faço? 
- Resposta: Se isso acontecer, tente identificar elementos que te 
ajudem a decifrar a questão para poder marcar! 
 
- Vamos em frente com o assunto... 
 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 24 de 117 
2.2. Mapeamento e descrição de competências. 
Um ponto que deve ser destacado para o estudo da gestão por 
competências para concurso é a necessidade do correto mapeamento de 
competências necessárias e existentes. Para isso, é fundamental a realização 
da descrição das competências organizacionais e individuais necessárias. 
Essa descrição acontece com base no planejamento estratégico da 
organização, considerando opinião de especialistas, de chefes nos diferentes 
graus da hierarquia e do próprio funcionário. 
É importante que as competências descritas sejam objetivas e 
observáveis para que possam ser consideradas competências. Declarações de 
competências genéricas, fora dos critérios de objetividade e possibilidade de 
observação, tais como "conhecer os clientes e suas ideias sobre os produtos" 
fazem com que as pessoas tendam a dar a interpretação que melhor lhes 
convém, por isso devem ser evitadas. Já afirmações específicas e que 
demonstram ação, como "apresentar os benefícios dos produtos aos clientes, 
tendo em mente as objeções mais comuns ao fechamento de vendas" são 
consideradas competências. 
Para que se possa construir boas descrições de competências, é 
importante que: Sejam utilizados verbos de ação, que representem 
comportamentos observáveis como analisar, selecionar, 
comunicar, avaliar, fazer, organizar, formular, etc.; 
 As descrições sejam validadas pelas partes interessadas e por 
pessoas-chave da organização, para evitar erros e 
inconsistências; 
 Validar a compreensão das competências com os funcionários, 
para garantir que todos entendam quais as competências 
descritas. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 25 de 117 
Por outro lado, é importante evitar realizar descrições de 
competências que: 
 Sejam longas, cheias de termos técnicos ou de difícil 
compreensão pelas pessoas; 
 Sejam ambíguas, permitindo mais de uma interpretação; 
 Possuam obviedades e irrelevâncias; 
 Apresentem a mesma informação mais de uma vez; 
 Apresentem abstrações (lembre-se: é preciso ser o mais 
objetivo possível!) 
 Utilize verbos que não expressam ações, tais como saber, 
apreciar, acreditar, pensar, etc. 
 
Tendo como base esses vários critérios para a correta descrição das 
competências, os responsáveis pelo mapeamento podem utilizar-se das 
seguintes técnicas para levantar dados sobre as competências necessárias: 
 Análise da estratégia da organização para que sejam 
identificados com clareza e objetividade o que se deseja para o 
futuro da organização; 
 Realização de entrevistas com os trabalhadores da organização 
para identificar as situações e desafios enfrentados no dia a 
dia. Normalmente se utiliza para incorporar a visão dos 
funcionários àquilo que já foi observado no planejamento 
estratégico. 
 Observação do trabalho dos funcionários para identificar as 
competências que as pessoas e grupos de trabalho 
demonstram no dia a dia, e sua importância para atingir os 
resultados pretendidos. Quando comparado com a entrevista, 
tem como grande vantagem a possibilidade de verificação 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 26 de 117 
prática das competências necessárias, que poderiam ser 
omitidas pelos funcionários. 
 Utilização de questionários para identificar as competências 
necessária, estabelecendo a descrição correta das 
competências e a aplicação dos questionários. Os respondentes 
podem avaliar, por exemplo, o grau de importância de cada 
competência descrita para o seu trabalho. Em termos de 
técnica, é possível se utilizar de diferentes escalas de medição, 
tais como o diferencial semântico (significados opostos 
colocados em cada lado de um formulário para que o 
funcionário aponte, para uma competência, se é "MUITO 
IMPORTANTE" ou "NADA IMPORTANTE", por exemplo); Escala 
de Likert para que o respondente aponte o grau de importância 
de 1 a 5, como "1 - nada importante, 2- pouco importante, 3 - 
medianamente importante, 4 - muito importante, 5 - 
totalmente importante"; Escala comparativa para se comparar 
importância de uma competência com outra; Escala de 
ordenação para que o respondente crie uma ordem de 
importância para as competências descritas. A literatura 
especializada sugere a inclusão de dados sobre o respondente 
ao final do questionário, para que se possa realizar 
tratamentos estatísticos em relação aos seus dados (gênero, 
idade, renda, instrução, cargo, perfil profissional, tempo de 
organização, etc.). 
 Uso de simulações para realizar suposições sobre o futuro do 
trabalho e do ambiente, para que se possa identificar as 
competências no mapeamento. 
 
Já na identificação das competências existentes geralmente é 
realizada por meio da avaliação de desempenho dos funcionários (por 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 27 de 117 
competências), buscando se identificar as competências já existentes na 
organização. 
Ela envolve essencialmente a verificação da evolução do funcionário 
na carreira por meio do seu nível em uma determinada competência, ou pela 
obtenção de uma nova competência. Além disso, as metas estabelecidas 
também são importantes. Há uma preocupação com uma avaliação integral de 
conhecimentos, habilidades, atitudes, capacidade de mobilizar recursos e 
resultados obtidos, assim como a capacidade de desenvolver novas 
competências. Geralmente está associada à avaliação 360 graus, mas este 
modelo não é o único, sendo inclusive um modelo não recomendado para 
avaliar as competências técnicas. 
É importante lembrar ainda que o mapeamento só está completo 
quando se identifica também a lacuna (gap) de competências, sendo 
este a diferença entre as competências necessárias e as competências 
existentes na organização. 
Como consequência de uma avaliação de desempenho por 
competências e da identificação das competências necessárias (ou seja, do gap 
de competências) é possível se obter informações para decisões sobre 
investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas, criação de um 
banco de talentos para desenvolvimento na carreira, estabelecimento das 
pessoas que mais merecem promoções na carreira, demissões, rotações de 
cargos, competências necessárias em processos seletivos, etc. 
 
 
 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 28 de 117 
2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de 
competências. 
Considerando tudo o que estudamos até agora você precisa saber 
que a gestão por competências realizará ações necessárias para a superação 
da lacuna de competências, tais como: 
 Impactos da avaliação de desempenho por 
competências: a prova pode considerar que a avaliação de 
desempenho é, por si só, um instrumento para suprir a lacuna 
de competências, já que ela identifica as competências atuais!! 
 Recrutamento e seleção por competências: busca das 
competências existentes no candidato e da sua capacidade de 
desenvolver novas competências que sejam úteis para a 
organização no longo prazo, considerando a trajetória que o 
funcionário poderá percorrer na organização, e não apenas as 
necessidades do cargo atual; 
 Capacitação por competências: realização de ações de 
capacitação voltadas para a superação das lacunas de 
competências. O foco é compreender que o funcionário terá 
uma trilha de aprendizagem que o conduzirá para os cargos 
futuros na carreira, e que a organização deve estar focada em 
desenvolvê-lo para essas futuras atribuições. Ainda assim, o 
treinamento para o cargo atual não deixa de ser realizado. Ele 
só deixa de ser o foco, que passa a ser nas ações de 
desenvolvimento de longo prazo. 
 Certificação por competências: em vez de buscar certificar 
os funcionários de maneira tradicional, por simples cursos que 
buscam transmitir conhecimentos, as organizações buscam que 
seus funcionários sejam certificados em competências que se 
provem uteis, que realmente possibilitem a entrega de 
resultados relevantes para a organização. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 29 de 117 
 Definição de cargos por competências: busca-se o 
agrupamentodos cargos tradicionais de mesmo nível de 
complexidade, com conhecimentos e áreas de atuação 
segmentados, em cargos mais amplos, com maior espaço de 
atuação do funcionários. Os novos cargos possuem maior 
"espaço ocupacional", ou seja, tarefas mais interessantes, 
complexas, desafiadoras e motivadoras para os funcionários. O 
modelo de gestão por competências privilegia a noção de 
espaço ocupacional sobre a noção tradicional de cargos. 
 Remuneração por competências: a remuneração deixa de 
ser paga simplesmente com uma parcela fixa mais uma parcela 
variável pelo esforço desempenhado. Na remuneração por 
competências têm-se a definição de faixas salariais amplas 
(chamadas broadbands) com base nas competências 
apresentadas pelos funcionários em relação as competências 
desejadas. Além disso, a parcela variável também considera as 
competências adquiridas dentro do escopo do plano de 
desenvolvimento de competências da organização. Trata-se de 
um modelo mais adotado com base na definição de cargos mais 
amplos, com ampliação do espaço ocupacional. Nesse caso, na 
remuneração serão considerados elementos como: novos 
conhecimentos adquiridos pelo funcionário, de acordo com o 
plano de capacitação da organização, habilidades úteis para o 
sucesso, proatividade, valor agregado para a organização, 
resultados entregues, etc. 
 
 
 
 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 30 de 117 
3. Cultura organizacional. 
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças 
estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas 
compartilhadas na organização. 
Ela representa o modo institucionalizado de pensar e agir da 
organização, sendo perceptível na forma que seus funcionários se comportam, 
na forma de realizar negócios, na lealdade dos funcionários, etc.. Trata-se das 
normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros 
da organização, direcionando suas ações para os objetivos organizacionais. 
Deste modo, os padrões culturais agem como um mecanismo de controle 
organizacional mais sutil do que os tradicionais. 
A sua prova pode cobrar uma versão mais interpretativa sobre 
cultura organizacional. Nesse sentido, é importante conhecer a definição de 
Schein sobre cultura organizacional para ver como ela pode ser definida de 
forma diferente em sua prova: 
“É o modelo de pressupostos básicos que um grupo 
assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de 
adaptação externa e integração interna e que, por ter sido 
suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado 
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta 
de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.” 
 
Há diversas classificações para a cultura organizacional. Quanto ao 
foco no indivíduo ou no grupo/equipes, podemos dizer que elas podem ser 
coletivistas ou individualistas. Culturas coletivistas são aquelas para as 
quais o grupo é mais importante que o indivíduo. É o caso da cultura nacional 
japonesa. No outro lado do espectro, encontram-se as culturas individualistas, 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 31 de 117 
que estão mais centradas nos indivíduos, e não na coletividade. É o caso da 
cultura nacional norte-americana. 
A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela 
exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes 
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a 
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos, 
sobretudo de forma implícita nos comportamentos dos membros do grupo, 
como quando um colega "olha de lado" para o outro que sempre chega 
atrasado. Nas culturas individualistas, por sua vez, é comum que o próprio 
indivíduo realiza o seu controle, por isso chamado de controle interno. O 
sentimento de culpa exerce papel primordial, dando destaque ao autorrespeito 
que os indivíduos sentem. Ainda assim, neste tipo de cultura, é comum a 
existência de mecanismos explícitos de avaliação de desempenho. 
Na visão de Charles Handy (1976, apud Estrada, 2001) as 
organizações podem ter quatro tipos de cultura, de forma geral: 
Tido de cultura Descrição 
Cultura do Poder Normalmente encontrado em pequenas empresas e 
depende de uma fonte central de poder. É uma cultura 
com poucas regras, procedimentos e burocracia, 
controle centralizado, e decisões baseadas no equilíbrio 
de influências de poder entre os membros. São 
organizações fortes e orgulhosas, reagindo bem a 
ameças e perigos, mas que dependem dos indivíduos 
com mais poder, pois a organização se torna reflexo 
deles. Para o sucesso de longo prazo, é preciso tomar 
cuidados no processo sucessório. Há muita confiança no 
indivíduo e pouca em comitês. O foco é no resultado e 
há tolerância quanto aos meios. O poder dos recursos e 
o poder pessoal são a base do poder na organização. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 32 de 117 
Cultura de Papéis É uma organização mais burocrática, com funções 
especializadas e fortes por si só. Seu desenho se 
assemelha a um templo grego, onde cada área é uma 
das grandes colunas que sustenta a organização. Nela, 
os papeis desempenhados e o trabalho em si são mais 
importantes que o indivíduo. O foco é no trabalho 
padronizado, sem risco, especializado. Estas 
organizações apresentam sucesso em ambientes 
estáveis, mas são frágeis em ambientes instáveis, por 
serem lentas na adaptação. Economias de escala são 
mais importantes do que flexibilidade, e especialização é 
mais importante que inovação. 
Cultura de tarefa É orientada para trabalhos específicos, tarefas e 
projetos, reunindo recursos apropriados para realizá-los. 
Há influência do poder pessoal e da posição, mas o peso 
maior está no poder do especialista em cada tarefa 
(poder de perito). O trabalho em equipe é valorizado 
para que se possa unir o grupo, aumentando sua 
eficiência e identificando o objetivo da organização com 
o do indivíduo. É um tipo de cultura relevante para dar 
flexibilidade e sensibilidade em relação ao ambiente. Há 
dificuldades no controle destas organizações, que é 
mantido pela alta gerência através da distribuição de 
projetos, pessoas e recursos. 
Cultura da pessoa É voltada para o indivíduo. Nela, a organização existe 
para ajudar os indivíduos que estão nela, atendendo aos 
interesses de cada um. Controle e hierarquia só 
funcionam se houver consentimento mútuo, já que os 
indivíduos podem sair da organização, mas dificilmente 
ela pode excluir os indivíduos. A influência das pessoas é 
difusa e os peritos exercem o poder quando necessário. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 33 de 117 
É comum encontrar indivíduos que preferem esta 
cultura, mas que trabalham em organizações com 
outras culturas, já que este tipo é raro. 
Fonte: Organizado pelo autor com base em Estrada, 2001. 
Estrada (2001) menciona ainda a cultura da inovação, introduzida por 
Luiz Gaj (1990). Segundo ele: 
Cultura da Inovação A organização que tem este 
tipo de cultura aceita e estimula a criatividade.A inovação 
está dirigida aos negócios. A finalidade de cada negócio é 
clara e os recursos são alocados de acordo com as 
prioridades estabelecidas. Pela ótica desta cultura, podemos 
deduzir que poderão também existir estágios de cultura que 
estarão ligados aos estágios de desenvolvimento da 
organização. Desta forma durante a evolução da organização 
é possível que a cultura se modifique lentamente até atingir 
as formas atuais. 
 
DAFT (2003, p.297) propõe outras tipologias para a cultura 
organizacional, especificamente: cultura de adaptabilidade/iniciativa; cultura 
de Missão, Cultura de Clã e Cultura Burocrática. Ele considera que dois fatores 
influenciam a cultura: o grau de estabilidade/flexibilidade exigido pelo 
ambiente e o foco estratégico ser interno ou externo. Vejamos detalhes: 
Tido de cultura Descrição 
Cultura de 
adaptabilidade / 
iniciativa 
Possui foco no ambiente externo, sendo flexível para 
atender as necessidades dos clientes. Valoriza inovação, 
criatividade e riscos, estimulando a detecção e reação 
aos fatores do ambiente. Exemplos de organizações que 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 34 de 117 
costumam adotar esse tipo de cultura são as empresas 
de marketing, de cosméticos e eletrônica. 
Cultura de Missão Apresenta estabilidade no seu direcionamento, mas 
busca atender os clientes externos. Não possui 
necessidade de mudança rápida na sua atuação. 
Costuma haver visão clara dos objetivos e metas, 
funcionários responsáveis por desempenho, prêmios 
para alcance das metas, gerentes que moldam o 
comportamento pela concepção e comunicação da 
organização, elevada competitividade e orientação para 
os lucros. 
Cultura de Clã Foco interno, no envolvimento e participação dos 
próprios funcionários, mas tendo em conta a 
necessidade de se adaptar a mudanças rápidas no 
ambiente externo, o que exige flexibilidade. Nessa 
cultura, considera-se que as necessidades dos 
funcionários são um caminho para o alto desempenho, 
crença dos gestores de que o envolvimento e 
participação aumentam a responsabilidade, o 
comprometimento, e a valorização da criatividade dos 
funcionários. Exemplos comuns dessa cultura são as 
empresas de moda e varejo. 
Cultura 
Burocrática 
Possui foco interno e é voltada para a estabilidade na 
sua relação com o ambiente. Alguns elementos a 
caracterizam, tais como símbolos, heróis e cerimônias 
como forma de transmissão de uma cultura estável. É 
voltada para a eficiência, cumprimento de políticas e 
metas. Alguns funcionários veem essa cultura como 
opressiva e controladora. 
Fonte: Organizado pelo autor com base em Daft, 2003. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 35 de 117 
 
Em outras palavras, para facilitar sua memorização: 
Necessidade do 
ambiente --->> 
------------------- 
Flexibilidade Estabilidade 
Foco estratégico 
externo 
Cultura de Iniciativa / 
Adaptabilidade 
Cultura de Missão 
Foco estratégico 
interno 
Cultura de Clã Cultura Burocrática 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Pode-se afirmar ainda que a cultura pode ser forte ou fraca. A 
cultura forte é aquela que é compartilhada por todos os membros da 
organização, havendo pouca divergência de opiniões sobre seus pontos 
principais e alto impacto sobre o comportamento dos funcionários. A cultura 
fraca é aquela que não está amplamente enraizada em todos os membros, por 
isso eles possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais, 
gerando baixo impacto no comportamento dos funcionários. 
A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou 
conservadora. Culturas adaptativas possuem características que fazem com 
que elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas, 
normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras são justamente o 
contrário: favorecem a manutenção das coisas do jeito que estão. Nela, as 
ideias certas são as que já existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc. 
Aprofundando mais a discussão, precisamos entender o que está 
dentro das culturas organizacionais. Robbins et al. (2010) argumentam que 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 36 de 117 
existem sete características essenciais que ajudam a capturar a essência da 
cultura de uma organização. Para considerá-las, é preciso entender que, para 
cada uma delas, as organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo 
inúmeros pontos intermediários entre esses dois extremos. As sete 
características estão dispostas a seguir: 
1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos 
funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da 
inovação; 
2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado 
com os detalhes que se espera dos funcionários; 
3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco 
da direção está direcionado aos resultados e não aos processos 
e técnicas utilizados para alcançá-los; 
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da 
organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu 
pessoal durante o processo de tomada de decisões; 
5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do 
trabalho está mais voltada para as equipes e não para os 
indivíduos; 
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e 
competitividade das pessoas na organização, em oposição à 
tranquilidade que poderia existir; 
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela 
organização, que busca a manutenção do status quo ao invés 
do crescimento organizacional. 
Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a 
organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores 
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e 
subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da 
organização. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 37 de 117 
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco 
estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços 
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro 
de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base 
de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais 
sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de 
inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado. 
Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente 
perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de 
remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos 
resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os 
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários, 
que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho 
satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção. 
O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizações 
podem criar conscientemente a sua própria cultura de diferentes formas, 
partindo, muitas vezes, da visão dos lideres organizacionais,da missão 
organizacional, dos valores organizacionais, dos padrões e princípios 
estabelecidos pela alta cúpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV é 
competitiva e orientada para resultados por conta de uma decisão empresarial, 
que serviu de base para a criação de mecanismos que fortalecessem estes 
aspectos em sua cultura organizacional. 
Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui 
diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional 
como sendo composta de três dimensões: 
 Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da 
organização. 
 Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e 
à forma de interação dos membros da organização. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 38 de 117 
 Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da 
organização. 
Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da 
cultura organizacional. Os aspectos formais e visíveis e os informais e invisíveis 
da cultura organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que 
possui, no topo, os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários 
outros aspectos estão submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é 
apresentado na figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser 
estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional, 
que são 3: 
Aspectos formais e visíveis 
 
 
 Estrutura organizacional 
 Títulos e descrições de cargos 
 Objetivos e estratégias 
 Tecnologia e práticas da organização 
 Políticas e diretrizes explicitas da empresa 
 Métodos e procedimentos utilizados 
 Outras questões visíveis 
 
 
Aspectos informais e invisíveis 
 
 Valores 
 Expectativas 
 Padrões de influência e poder 
 Percepções e atitudes das pessoas 
 Sentimentos e normas de grupos 
 Interações informais típicas 
 Normas de como agir em grupo 
 Afetividade 
 Etc. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 39 de 117 
1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis. 
Quando eu penso em “artefatos” penso em 
antiguidades de colecionadores, como vasos 
antigos, por exemplo, que nada mais são do que 
artefatos da cultura que os produziu. Assim é 
certeza de acertar na prova: eles são visíveis! 
Representam o primeiro nível da cultura 
organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos 
da organização são exemplos de artefatos. No caso 
da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos 
dados ao funcionário para vender cada vez mais e 
nos prêmios em dinheiro e em benefícios para 
funcionários de alta performance. 
2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis, 
pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o 
segundo nível da cultura organizacional e 
funcionam como justificativas para o seu 
comportamento. Como já vimos, o valor de 
agressividade e foco nos resultados é dominante 
na AMBEV. Os valores geralmente são explicitados 
na estratégia empresarial, representando aquilo 
que é importante para nortear a organização no 
caminho para o sucesso. Não custa nada dizer: 
NÃO se trata de dinheiro, pessoal. 
3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da 
cultura organizacional, sendo o mais intimo, 
profundo e oculto da cultura. É aqui que se 
encontram as crenças inconcientes, percepções, 
tabus, sentimentos e pressuposições básicas que 
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 40 de 117 
maneira de se fazer as coisas na organização é 
regida pelas pressuposições básicas 
Destaco outros importantes elementos da cultura: 
 Tecnologia: é o conjunto de conhecimentos e ferramentas 
utilizadas para resolver os problemas e executar tarefas; 
 Símbolos: são artefatos representados por comportamentos, 
objetos e imagens que carregam mensagem e significados; 
 Heróis: são artefatos da cultura que servem como imagem do 
sucesso obtido por algum indivíduo em algum momento crucial 
para a organização. Geralmente são representados pelos 
fundadores ou por algum executivo ou funcionário de elevada 
relevância para o sucesso passado e presente da organização, 
servindo como forma de comunicar a cultura. 
 
É importante destacar que, para que se realize um diagnóstico 
cultural na organização, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de 
capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-
se as entrevistas, pesquisas de opinião, questionários, observação, análise de 
documentos, pesquisa etnográfica e outras técnicas quantitativas e 
qualitativas. 
Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários, 
ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a 
aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem. 
Vamos ver cada uma delas: 
 Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias 
sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos 
críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 41 de 117 
organizacional, os acertos e erros da organização no passado 
são a base para a legitimação das práticas atuais. 
 Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na 
organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os 
valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se 
que ritual é um conjunto de técnicas e comportamentos 
padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente 
produz consequências práticas (Trice e Beyr, 1985, apud 
Huppes, 2008). Eles reforçam quais são os objetivos mais 
importantes, quais as pessoas que são importantes e quais são 
dispensáveis (Robbins, 2010). 
 Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho, 
a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório, 
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as 
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem 
a comunicação não verbal da organização. 
 Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo 
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da 
organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala, 
maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte 
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os 
indivíduos devem estar adequados também à linguagem 
adotada. 
 Ritos: são atividades mais elaboradas, dramáticas e planejadas 
que consolodam várias formas de expressão cultural em um 
evento e que têm consequências práticas expressivas (Trice e 
Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos 
podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no 
quadro: 
 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 42 de 117 
Tipos de 
ritos Exemplos 
Manifestação, 
consequências 
sociais 
expressivas 
Exemplos de possíveis 
consequênciasexpressivas 
Ritos de 
passagem 
Iniciação e 
treinamento 
básico no 
Exército dos EUA 
Facilidade de 
transição de 
pessoas dentro 
dos papéis 
sociais e 
estatutos que 
são novos para 
estas 
- Minimizar mudanças nas 
formas como as pessoas 
cumprem seus papéis sociais 
- Restabelecer o equilíbrio nas 
relações sociais em andamento 
Ritos de 
degradação 
Substituição de 
altos executivos 
Dissolução das 
identidades 
sociais e do seu 
poder 
- Acusar publicamente a 
presença de um problema 
existente e os seus detalhes 
- Defender as fronteiras do grupo 
através da redefinição de quem 
permanece e de quem não 
pertence mais ao mesmo 
- Reafirma a importância social e 
o valor dos papeis envolvidos 
Ritos de 
reforço ou 
confirmação 
Seminários da 
Mary Kay 
Cosmetics 
Reforço das 
estruturas 
sociais e do seu 
poder 
- Divulgar as boas notícias sobre 
a organização 
- Proporcionar o reconhecimento 
público das pessoas para as suas 
realizações e motivas outros 
esforços semelhantes 
- Habilitar a organização para 
levar algum crédito por 
realizações individuais 
- Enfatizar os valores sociais 
relacionados à performance dos 
papéis sociais 
Ritos de 
renovação 
ou 
reprodução 
Atividades de 
desenvolvimento 
organizacional e 
assistência ao 
empregado. 
Remodelagem 
das estruturas 
sociais e 
melhoria nas 
suas formas de 
funcionamento 
- Tranquilizar os membros de 
que alguma coisa está sendo 
feita no que diz respeito à 
solução dos problemas 
- Disfarçar a natureza dos 
problemas 
- Adiar o reconhecimento do 
problema 
- Focar a atenção em alguns 
problemas em função de outros 
- Legitimar e reforçar os 
sistemas existentes de poder e 
autoridade 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 43 de 117 
Ritos de 
redução de 
conflitos 
Negociação 
coletiva 
Redução dos 
conflitos e da 
agressividade 
- Desviar a atenção para a 
solução de problemas 
- Compartilhamento dos conflitos 
e dos seus efeitos perturbadores 
- Restabelecimento do equilíbrio 
em relações sociais perturbadas 
Ritos de 
integração 
Festa de Natal 
do escritório 
Encoraja e 
revive 
sentimentos 
- Permite a manifestação de 
emoções e do afrouxamento 
temporário de várias normas 
- Reafirmar e reiterar, através do 
contraste, a correção moral das 
normas habituais. 
Fonte: elaborado pelo autor com base em Huppes (2008) 
 
 
Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos 
tipos existentes: 
Os ritos de passagem são utilizados, 
principalmente, na entrada e inserção do indivíduo no meio 
organizacional, quando esse passa pela fase primária de 
socialização. Também são adequadamente empregados na 
mudança de papéis e status profissional, facilitando a 
transição dos indivíduos. 
 Os ritos de degradação estão associados à 
dissolução de identidades sociais e perda de poder de um 
indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem 
denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo 
ou status que ocupa. 
 Já os ritos de reforço ou confirmação, ao 
contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo 
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, 
fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma, 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 44 de 117 
estes ritos estimulam a motivação dos membros da 
organização. 
 Os ritos de renovação ou reprodução são os 
que se relacionam ao fortalecimento das atividades de 
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. 
Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses 
ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas. 
Os ritos de redução de conflitos são vistos 
como uma forma de criar meios para a convergência de 
opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de 
reduzir os conflitos e agressões. 
 Os ritos de integração encorajam, revivem e 
enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço 
para uma integração de diversas correntes distintas, em 
torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e 
expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e 
mantém os indivíduos em um sistema social. 
 
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização 
como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce 
forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes 
bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é 
notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o 
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da 
estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível 
com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a 
organização a um desempenho ruim. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 45 de 117 
Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser 
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a 
organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta. 
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de 
longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma 
mudança difícil e demorada. 
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram 
muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente 
arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de 
que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e 
valores mais profundos. 
Sobre este assunto, você deve saber ainda que o fato da cultura 
organizacional ser profundamente arraigada e difícil de ser modificada pode 
constituir uma importante barreira à mudança organizacional, especialmente 
em culturas fortes (e não fracas) e conservadoras (e não adaptativas). 
- OK Carlos, mas o que é cultura empresarial? 
- R.: O termo cultura empresarial é, muitas vezes, tido como 
sinônimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele é mais 
específico. 
Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura 
está relacionado diretamente com empresas, que são organizações que 
exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro. 
Assim como a cultura organizacional é marcada pelos aspectos 
culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa também é 
marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim, 
ela possui tanto aspectos internos quanto externos. 
52949494234
52949494234 - Ricardo Lopes
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
Prof. Carlos Xavier - Aula 11 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 46 de 117 
Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos 
culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a 
interação com os clientes, por exemplo. 
Além disso, podemos dizer ainda que a empresa, é uma cultura 
organizacional única, com suas próprias características, representadas na 
forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais. 
Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais 
vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 
 
3.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 
Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais