Liderança Estratégica I

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Liderança Estratégica 
 
 
 
Unidade I 
 
 
 
 
 
Prof. Fabyo Ajona M. Marques 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR-AUTOR 
 
Vinte e um anos de experiência liderando equipes, implantando projetos de 
melhoria contínua e desenvolvendo sistemas de gestão da qualidade e processos de 
grandes empresas multinacionais e seus fornecedores: Unilever, Eaton, Honda, Otis 
e FAG. 
Graduado em Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia Mauá, MBA 
pela Universidade de São Paulo (USP), e certificado internacionalmente pela 
American Society for Quality (ASQ) em Engenharia da Qualidade. 
Desenvolve pesquisas no curso de mestrado de Engenharia de Produção e 
Manufatura da Faculdade de Ciências Aplicáveis (FCA) – da Unicamp. Recentemente 
publicou o artigo “Como o Brasil está frente à quarta revolução industrial: Uma 
pesquisa survey das indústrias brasileiras” na XXXVIII Encontro Nacional de 
Engenharia de Produção (ENEGEP) –– e atua em pesquisa inédita que desenvolve 
um sistema de gestão da qualidade específico para as operações de serviços. 
Na UNIP, é professor convidado da disciplina Strategic Sourcing do curso de 
MBA Gestão Estratégica de Compras e da disciplina Liderança Estratégica do curso 
de MBA em Gestão Lean Manufacturing. 
É proprietário da RAISING THE BAR, que fornece treinamentos, palestras, 
consultorias, e avaliações, nas mais importantes ferramentas, técnicas e conceitos de 
qualidade e produtividade, tanto para a indústria como para o setor de serviços. 
Sua especialidade na disciplina Liderança Estratégica em Lean Manufacturing 
também foi desenvolvida atuando por dez anos na Honda, onde liderou equipes e 
projetos, além de experiência internacional na qual presenciou a cultura do Lean 
Manufacturing em várias empresas no Japão. 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 4 
1.1 A Toyota e a crise tripla .............................................................................................................. 5 
1.2 Os mandamentos do dia a dia da Toyota .................................................................................. 9 
2. ESTILOS DE LIDERANÇA ....................................................................................................... 12 
3. SEIS ESTRATÉGIAS ESSENCIAIS DA LIDERANÇA LEAN .................................................. 16 
3.1 Genba e Genchi Genbutsu ....................................................................................................... 16 
3.2 Valores e princípios .................................................................................................................. 19 
3.2.1 Valores ................................................................................................................................................... 19 
3.2.2 Os 14 princípios do Sistema Toyota de Produção (TPS) ............................................................... 20 
3.3 Líderes excelentes guiando pessoas que chegarão à excelência ........................................... 24 
3.4 Problemas, que são oportunidades, não devem ser escondidos ............................................ 24 
3.5 Falhas são oportunidades de melhoria pelo aprendizado ....................................................... 24 
3.6 Respeito aos mais velhos e mais experientes ......................................................................... 25 
4. ESPECIFICIDADES DO ESTILO DE LIDERANÇA LEAN MANUFACTURING ...................... 29 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................... 36 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Durante cinco décadas, a Toyota concentrou-se e se dedicou no 
aperfeiçoamento do seu método de trabalho, o que resultou em processos cada vez 
mais enxutos e eficientes. Em determinado momento, estes resultados chegaram a 
um ponto que chamaram a atenção de várias empresas, que passaram a desejar e 
utilizar o TPS – Toyota Production System – ou Sistema Toyota de Produção, como 
referências para as suas operações por todo mundo (REVISTA EXAME, 2011). 
De fato, mesmo em dias mais recentes, a Toyota apresenta resultados que 
ainda chamam a atenção, como a tabela abaixo evidencia, onde é demonstrado que 
com quase a mesma quantidade de funcionários, a Toyota proporciona um valor de 
mercado muito superior, produzindo mais e obtendo lucros maiores do que a GM. 
 
Tabela 1 – Comparativo de Resultados entre Toyota e GM 
Características TOYOTA GM 
Valor de Mercado US$ 219 bilhões US$ 18 bilhões 
Produção (Primeiro trimestre/2007) 2,35 milhões veículos 2,26 milhões veículos 
Faturamento em 2006 US$ 179 bilhões 
(dados ainda do ano fiscal 
encerrado 31/marco/2006) 
US$ 207 bilhões 
Resultado em 2006 US$ 12 bilhões 
(dados ainda do ano fiscal 
encerrado 31/marco/2006) 
US$ -2 bilhões 
Empregados 296 mil 284 mil 
Fonte: Adaptado de REVISTA EXAME, 2011. 
 
Dentro do Sistema Toyota de Produção, TPS, está inserido o Lean 
Manufacturing, no qual o papel da liderança assume protagonismo porque são 
justamente os valores e princípios de seus líderes percursores e fundadores, que 
sustentam este conceito. 
Assim, neste início do desenvolvimento de nossa disciplina, é fundamental 
entendermos algo que muitas empresas interpretam equivocadamente ou se negam 
a enxergar dada a dificuldade que isto pode causar: O fato do Lean Manufacturing ser 
uma cultura, um conceito que nasceu sob os modos de vida de seus líderes e 
fundadores. O Lean Manufacturing pode ser visto com um estilo de vida, ou de vida 
organizacional. Muitas empresas se declaram como sendo Lean Manufacturing, mas 
a maioria delas atuam desenvolvendo apenas projetos com as ferramentas e técnicas 
do Lean Manufacturing, e por desconsiderarem ou até ignorarem que o Lean 
Manufacturing é uma cultura, a maioria desses projetos, que podem até resultar em 
grandes impactos inicialmente, acabam padecendo com o tempo. Então, comete-se o 
erro de achar que o Lean Manufacturing é simplesmente uma ferramenta ou uma 
 
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técnica. Mais uma vez aqui ressaltamos que o Lean Manufacturing é um conceito, 
uma cultura, como também é o 5S e o Kaizen. 
Os fundadores da Toyota sempre demonstraram os seus valores e princípios 
desde os seus primeiros passos, e sempre foram marcados e admirados pelo sucesso 
e resultados que chamaram a atenção de todo mundo empresarial, como por exemplo, 
ter ficado por muito tempo ininterruptamente dando resultados muito positivos, lucros, 
anos após anos, ou décadas após décadas. Também chamava a atenção, que 
sempre se recuperavam de momentos de recessão e crises, numa velocidade muito 
superior à de seus concorrentes. 
Nesse contexto acima, é importante notar que as empresas ocidentais são 
vistas como empresas que tomam decisões baseadas normalmente no imediatismo e 
individualismo, enquanto as empresas orientais são muito mais pacientes em suas 
decisões, pensando a longo prazo e com teamwork – isso é refletido na liderança do 
Lean Manufacturing (LIKER; CONVIS, 2012). 
E mais uma vez enfatizando a cultura do Sistema Toyota de Produção, Sakichi 
Toyoda, fundador da Toyota, quando começou as atividades da Toyota produzindo 
teares, teve a intenção inicial de fazer uma melhoria para as mulheres que 
machucavam seus dedos ao tecer. Posteriormente, Kiichiro Toyoda teve a 
incumbência de desenvolver a Toyota fabricante de carros, mas com o foco em fazer 
algo melhor ao mundo. No meio deste caminho, foi dada a incumbência para Akira 
Yokoi assumir uma planta na Indonésia para ajudar a reconstrução daquele país 
depois de uma destruidora guerra civil. Todos esses reais exemplos, reforçam esta 
cultura, e os valores e princípios que devem estar inseridos nos seus líderes do TPS. 
Portanto, a liderança é fundamental para o sucesso do Lean Manufacturing, 
poisé através de seu entendimento e engajamento, que se insere e finda-se a cultura 
do Lean em todos, e de todos os níveis de uma organização. Ressaltar que isto ocorre 
em todos os níveis é um fator crucial também, pois se contrapondo a várias empresas, 
o desenvolvimento e desdobramento do conhecimento é entre todos, e não sob uma 
dependência exclusiva de alguns poucos “super-heróis”, black belts, especialistas… 
considerados os únicos capazes de melhorar processos nessas organizações. 
 
1.1 A Toyota e a crise tripla 
 
Também para ilustrar toda essa importância do Lean Manufacturing na Toyota, 
e sua dependência com as ações da liderança, a obra “The Toyota Way to Lean 
Leadership”, escrito por Jeffey K. Liker, e Gary L. Convis – ocidentais que ocuparam 
cargos de liderança na Toyota – demonstra justamente isso através de falhas da 
liderança que acarretaram na Crise Tripla enfrentada pela Toyota de 2008 a 2011. 
 
 
 
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A grande recessão global de 2008 
 
Figura 1 – Notícia sobre fábrica da Toyota nos EUA que ficaria por mais dias fechada 
 
Fonte: SLOAN, 2008. 
Os líderes ocidentais da Toyota fizeram algo que contradiz os princípios do 
Lean, decidiram por manter elevados estoques para atender o mercado que estava 
muito aquecido antes da crise global econômica, que já dava alguns sinais com 
antecedência. E também como consequência dessa ação, a Toyota teve que ficar por 
três meses sem operar em algumas de suas plantas. Porém, ao invés de demitir 
funcionários, utilizou suas reservas não só para manter seu quadro de colaboradores, 
como para treiná-los e desenvolvê-los, justamente intencionando a recuperação do 
conceito, de valores, e de princípios do TPS – justamente para reforçar com a 
liderança, a cultura Lean. 
 
A grande crise do recall de 2009 
 
Figura 2 – O terrível acidente ocorrido em 28/08/2009 com o Lexus, que iniciou a crise do recall da Toyota 
 
Fonte: SANTEE, 2010. 
 
 
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Numa estrada da Califórnia em agosto de 2009, Mark Saylor guiava o seu 
Lexus ES 350 com sua família o acompanhando, sua esposa Cleofe Saylor, sua filha 
de 13 anos Mahala Saylor, e seu cunhado, irmão de Cleofe, Chris Lastrella. Notando 
que o seu veículo não parava de acelerar e sem conseguir conter tal aceleração, 
desesperadamente ligou para o 911 – serviço de emergência dos Estados Unidos – e 
reportou o problema, antes de perder o controle do seu Lexus, colidir com um Ford 
Explorer, e cair por um barranco, causando, infelizmente, o óbito de todos os seus 
familiares ocupantes (DEVINE; PAYTON; STICKNEY, 2009). 
Esse caso tomou uma enorme proporção na mídia americana, até porque 
outros casos emergiram posteriormente, e pela primeira vez a Toyota sofria um 
desperdício da imagem e na reputação construída por muitas décadas, algo também 
que contradiz a cultura do Lean Manufacturing. 
Apesar de ter havido uma supervalorização, e um exagero sobre o seu grau de 
responsabilidade, a Toyota não mediu esforços para identificar as causas do problema 
e admitir seus erros, o que a levou a tomar ações importantes para sair ainda mais 
fortalecida desta situação adversa. 
A Toyota percebeu duas enormes oportunidades; uma sobre o foco no cliente, 
de que não se pode desprezar ou ignorar qualquer preocupação manifestada por ele, 
e que os líderes ocidentais não comunicaram ao departamento de R&D (Research & 
Development) e/ou aos projetistas responsáveis pelos projetos dos veículos, que 
ficavam locados no Japão, tais preocupações e alguns problemas constatados. 
Previamente cientes de algumas manifestações do cliente e outros problemas que 
eram desconhecidos, os projetistas poderiam rever o projeto e tomar medidas de 
melhoria que preveniriam toda esta terrível situação. 
A melhoria na eficiência dos canais de comunicação, e aproximação das áreas 
de desenvolvimento com os líderes ocidentais, foram algumas outras ações que foram 
tomadas e que convergiam com os princípios do Lean Manufacturing, assim como o 
essencial foco ao cliente, ouvindo e tratando simples incômodos e preocupações 
recebidas pelos usuários dos produtos Toyota. 
 
 
 
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O tsunami e o grande terremoto do Japão de 2011 
 
Figura 3 – A destruição causada pelo tsunami e terremoto de 2011 no Japão 
 
 Fonte: TANOUE; VENEMA, 2015. 
 
Mal a Toyota se recuperava das duas crises anteriores, áreas importantes do 
Japão eram devastadas por um forte terremoto e um subsequente tsunami. Várias 
empresas foram destruídas, e a cadeia de fornecimento da Toyota foi afetada porque 
alguns fornecedores de segunda camada – fornecedores de seus fornecedores – 
foram atingidos e tiveram que interromper seu fornecimento, afetando plantas da 
Toyota e o funcionamento de suas linhas de produção (LIKER; CONVIS, 2012). 
No começo de 1997, uma planta da Aisin Seiki, fornecedor de uma válvula do 
sistema de freio, se incendiou e ameaçou interromper metade das operações da 
Toyota por semanas (BEAUDET; NISHIGUCHI, 1998). Estimava-se que as plantas 
parariam por semanas, mas graças ao cooperativismo e envolvimento entre Toyota e 
seus fornecedores, houve uma grande movimentação em direção aos conceitos do 
Just in time – JIT, e as plantas sofreram paralizações de dois a três dias. Porém, nessa 
época as vendas estavam aquecidas, e mesmo uma hora de uma linha de produção 
parada significava um grande prejuízo. 
Então, mais uma vez a Toyota viu que havia um desperdício, agora relacionado 
com o aprendizado desse incêndio de 1997, que fez com que um fornecedor tivesse 
a sua produção interrompida e gerasse paradas de linha na Toyota. Todo impacto 
danoso foi causado pois a Aisin Seiki era a única fonte que a Toyota tinha para o item 
que ela fornecia. O aprendizado foi que se houvesse um outro fornecedor para tal 
item, a parada das plantas seria improvável. E no caso abordado aqui na crise tripla, 
ocorrido em 2011, mais uma vez, agora no Japão, fornecedores de seus fornecedores, 
que também eram fontes únicas de seus fornecedores, causariam a Toyota o mesmo 
impacto prejudicial de quatorze anos atrás. Evidenciou-se que não havia um requisito 
para os fornecedores diretos desenvolverem fontes duplas para os itens que eles 
forneciam a Toyota, o que preveniria paradas de linhas em catástrofes e colapsos 
como os ocorridos no Japão em 2011. 
 
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Todas essas crises enfrentadas fizeram com que a Toyota voltasse às suas 
bases, recuperando sua liderança para redirecionarem seus focos e atividades para 
os princípios e valores do Lean. 
Ao invés de se martirizar com os erros e procurar culpados, os líderes da Toyota 
tinham que identificar as causas raízes de cada crise, e assim, aproveitando cada 
oportunidade de melhoria “para melhorar”, e para ter uma empresa e sua liderança 
mais robusta. E isto também faz parte da cultura do Lean, sempre focar nos 
reprodutores de seus princípios e valores de seus conceitos, de sua cultura, ser 
excelente para resolver problemas aproveitando ao máximo cada oportunidade de 
melhoria, através da identificação precisa das suas causas-raízes. 
 
1.2 Os mandamentos do dia a dia da Toyota 
 
Mais adiante abordaremos os 4 Ps, os valores, e princípios da liderança Lean, porém 
nesta seção, até para auxiliar na compreensão das estratégias que o estilo de liderança da 
gestão Lean Manufacturing demanda, abordaremos rapidamente os oito mandamentos do dia 
a dia do TPS. 
 
1o) Qualidade, qualidade, qualidade: É como um mantra, que a todo 
momento, conscientemente ou inconscientemente todos devem repetir. Há uma busca 
frenética pela perfeição, que á a grande força motriz da melhoria contínua. 
2o) Obsessão por corte de custos: Hoje muitos já perceberam que o Lean 
Manufacturing é bem aplicado em qualquer processo, e não só os fabris. 
3o) Investimento em treinamento: Todos os funcionários passam por 
extensivos treinamentos antes de assumir qualquer função. 
4o) Emprego vitalício: Por experiência do próprio autor dessa apostila, de fato 
isto não é uma lenda. Pela ênfase que o LeanManufacturing proporciona para o 
desenvolvimento e autodesenvolvimento, pelo respeito aos indivíduos, e pelos 
conhecimentos adquiridos, sempre se procura manter o pessoal. Isto se estende até 
para outras partes, como fornecedores. É muito comum ver empregados e 
funcionários atuando em empresas orientais por décadas. 
5o) Busca pela simplicidade: É dada preferência ao simples, ágil e eficaz, ao 
invés do complexo, lento e ineficiente. 
6o) Visão de longo prazo: O planejamento é chave, e por isso mesmo 
requisitado em todos os níveis da companhia – no Sistema Toyota de Produção não 
se “coloca a carroça na frente dos bois”. Também veremos em várias partes desta 
apostila como a visão a longo prazo é praticada. 
7o) Decisão por consenso: Como veremos mais adiante, há um processo 
chamado hoshin kanri, e outras ferramentas que valorizam a tomada de decisão em 
equipe. Apesar de resultar num processo de tomada de decisão mais longo, mitiga e 
minimiza riscos, além de contribuir para a união de todos e inter-relação dos 
processos. 
8o) Proximidade com o consumidor: A Toyota desenvolverá seus produtos e 
processos com base no que suas pesquisas de mercado e, principalmente, proximidade com 
 
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o consumidor, indicam. Portanto, seus produtos e processos são projetados e implantados 
com base nos requisitos dos seus consumidores. 
 
Antes de nos aprofundarmos na liderança estratégica para a gestão do Lean 
Manufacturing, que está entre os mais importantes fatores críticos de sucesso para a 
implantação de uma cultura Lean Six Sigma, juntamente com capabilidades de gerenciamento 
de projeto, seleção de pessoas supertalentosas e responsabilidade financeira, de acordo com 
o estudo “Leadership – a critical success factor for the effective implementation of Lean Six 
Sigma” de Alessandro Laureani e Jiju Antony, publicado em 2015, será proporcionado na 
próxima seção desta apostila um apanhado sobre alguns outros estilos de liderança, 
que possibilitará ao discente uma capacidade de distinção desses estilos, além de 
possibilitar a comparação com características estratégicas de líderes de Lean, que 
abordaremos posteriormente. 
 
Curiosidades 
 
Lean Management + Six Sigma = Lean Six Sigma 
 
Tanto o Lean Manufacturing como o Six Sigma, consistem em sistemas de 
gestão que envolvem mudanças e alinhamentos culturais, novas formas de produzir 
e/ou prestar serviços (ARNHEITER; MALEYEFF, 2005), além de muito treinamento, 
educação e envolvimento das pessoas. 
O Six Sigma é considerado como mais uma estratégia de decisão do negócio, 
com mais foco no cliente nas decisões gerenciais, e com mais treinamentos focados 
em ferramentas e técnicas estatísticas. Valendo ressaltar aqui que a nomenclatura 
seis sigma, que pode submeter a uma imediata suposição que tem a ver com 6 
desvios padrões (), na verdade é puramente holística (ARNHEITER; MALEYEFF, 
2005), pois mesmo com um processo altamente estável e capaz com uma reduzida 
variação de 6 , problemas que podem causas fatalidades podem ser permitidos, e a 
quantidade de problemas pode se tornar insustentável em quantidades muito 
elevadas de produção. Por isso a forte relação entre ambos conceitos holísticos, o Six 
Sigma e o TQM – Total Quality Management (ARNHEITER; MALEYEFF, 2005). 
Outra característica do Six Sigma é que os poderes de conhecimento de suas 
ferramentas e técnicas ficam mantidos com seus “super-heróis”, classificados como 
White Belts, Yellow Belts, Green Belts e Black Belts, dependendo do grau de 
conhecimento e habilidade no uso de ferramentas e técnicas mais sofisticadas. 
Já o Lean Manufacturing foca mais a demanda, o fluxo da produção ou 
prestação de serviços, os tempos de processos e operações, as características do 
produto ou especificidades dos serviços, buscando estabelecer procedimentos 
padrões que minimizam ou eliminam ao máximo atividades que não agregam valor, 
através de balanceamento, nivelamento, ritmo e do Kaizen. E no Lean, diferente do 
Six Sigma, todos, e em todos os níveis, devem ser plenamente capacitados e 
envolvidos para executar o Kaizen diário, que abordaremos na unidade II desta 
apostila. 
 
 
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Como resultados, empresas que tem o Six Sigma mantêm seus processos mais 
centralizados na meta (ARNHEITER; MALEYEFF, 2005), com menos variações e 
mais estabilidade, e uma estrutura para a educação de métodos estatísticos. 
Enquanto empresas com Lean Manufacturing como cultura, garantem a qualidade 
com controle mais atributivo (ARNHEITER; MALEYEFF, 2005), através de poka 
yokes, dispositivos passa-não-passa ou Jidoka, uma empresa mais estruturada para 
o desenvolvimento e educação de todos, além de garantir a eficiência e eficácia com 
as ferramentas e técnicas do Lean que eliminam ou reduzem desperdícios, atividades 
que não agregam valor com foco no impacto ao cliente. 
 
 
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2. ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
Liderar pode ser definido como uma atitude empreendedora, que leva as 
pessoas para uma certa direção – o melhor caminho – através de atitudes ou 
movimentos que inspiram, guiam, motivam, instruem, corrigem, orientam, influenciam 
para a conquista de resultados requeridos, para o desenvolvimento profissional e 
pessoal (R. MARQUES, 2018). A liderança é influenciada por vários fatores, por 
exemplo: o entrosamento da equipe que será liderada, o conhecimento acumulado, e 
a capacidade de argumentação (BLB BRASIL, 2017). 
E de acordo com a teoria de contingência de Fiedler (YUKL, 1998), a eficácia 
do líder, o seu poder de influenciar seus liderados, dependerá de seu estilo de 
liderança, que variará de acordo com sua personalidade, e do ambiente de trabalho 
(LESKIW; SINGH, 2007) que invariavelmente está sujeito a mudanças. 
Portanto, descreveremos a seguir as características de alguns estilos de 
liderança: 
– Estilo autocrático: Pejorativamente chamado por “chefão” ou “ditador”. O 
tipo de liderança que manda e espera que os liderados obedeçam, centralizador, e 
que fica sobrecarregado, inclusive com o controle ficando exclusivamente na mão do 
gestor (HSM UNIVERSITY, 2019). Nesse estilo de liderança, o foco da liderança está 
no próprio líder (R. MARQUES, 2018), no qual ele mesmo decide as diretrizes e ações, 
quem deve executá-las e como devem ser desenvolvidas, e apenas espera que os 
liderados as cumpram sem qualquer contestação, o que faz com que se tenha pouco 
envolvimento e que os membros do time ajam com muito mais individualismo do que 
coletivismo (BLB BRASIL, 2017). Assim, as ideias dos colaboradores, que inclusive 
costumam ser mais especialistas no que executam, são ignoradas parcialmente ou 
totalmente, o que por outro lado torna a velocidade de tomada de ações mais ágil, 
apesar dos colaboradores costumarem se empenhar mais na presença do líder (HSM 
UNIVERSITY, 2019). Normalmente este tipo de liderança gera alta produtividade às 
custas de frustração e dificuldades de relacionamento dentro da equipe, mas é 
indicado para situações que requer ordem e onde o poder hierárquico tem maior peso 
na estrutura organizacional (R. MARQUES, 2018). 
Uma vertente deste estilo de liderança é o chamado como estilo nível 5 de liderança, 
que o líder que se mantém no topo da hierarquia de capabilidades e provém suporte 
para a organização com uma combinação paradoxal entre humildade pessoal com 
vontade profissional (COLLINS, 2001). 
– Estilo democrático: Também é conhecido como estilo participativo, 
envolvendo todos os liderados para estabelecer metas, resolver problemas, construir 
o time, e etc., porém retém a autoridade de tomada de decisão (LAUREANI, ANTONY, 
2015). O foco desse estilo está no líder, mas muito também na equipe, necessitando 
que seja bastante participativa, pois será incentivada para debater em grupo diretrizes 
e providências, sob a assistência do líder. Esse estilo faz com que o líder seja um 
membro da equipe, sem encarregar-se de muitas tarefas (METIDIERI, 2011). 
Portanto, esse estilo de liderança proporciona muita interação entre lideradose líder, 
e todos se sentem mais respeitados pela participação nos projetos (HSM 
UNIVERSITY, 2019), provendo ideias livremente e fazendo os liderados sentirem 
como partes do negócio, afinal eles participam ativamente não só da escolha e 
implantação das ações, mas também das análise preliminares e da construção dos 
 
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resultados obtidos (R. MARQUES, 2018). Desse modo, o líder que faz uso desse estilo 
obtém simpatia dos liderados pela capacidade de escuta que demonstra para definir 
em conjunto o que é melhor para a maioria (BLB BRASIL, 2017), e supostamente para 
a organização. Isso causa maior comprometimento, mas por outro lado, por todo 
envolvimento e participação que esse estilo patrocina e requer, as tomadas de decisão 
costumam se mostrar mais lentas, além de possível falta de controle para alguma 
tarefa ou processo por falta de alguém que quis democraticamente assumir a sua 
responsabilidade (HSM UNIVERSITY, 2019). Há preocupação com o bem-estar e 
satisfação dos liderados, valorizando a colaboração, empenho e dedicação das 
pessoas, com foco na gestão do clima organizacional, no desenvolvimento das 
pessoas, com uma comunicação direta e efetiva (R. MARQUES, 2018). O líder 
costuma ser mais objetivo, se baseando em fatos para fazer críticas e elogios 
(METIDIERI, 2011). Uma outra dificuldade inerente deste estilo é que aqueles que 
discordam da decisão tomada democraticamente, eventualmente podem se sentir 
prejudicados, e podem afrontar o líder, ou mesmo fazer com que os demais liderados 
se unam contra ele (BLB BRASIL, 2017). 
– Estilo liberal: O líder com este estilo é descentralizador e age quase que 
exclusivamente delegando tarefas, assumindo que a equipe já é experiente e que não 
precisa de suas orientações, confiando na capacidade de autogestão dos liderados, e 
é justamente essa confiança que motiva os liderados, pois são livres para tomadas de 
decisões e há muito menos burocracia (HSM UNIVERSITY, 2019). O líder permite que 
cada liderado construa o seu próprio cronograma de trabalho da forma que melhor lhe 
convir, admitindo o senso de responsabilidade requerido aos liderados, o que lhe 
previne de controlá-los, mas que também pode até fazer com que alguns prorroguem 
inadvertidamente e inapropriadamente suas tarefas, pois sabem que não serão 
controlados ou fiscalizados (R. MARQUES, 2018). Nesse estilo de liderança os 
liderados podem se sentir perdidos, sem orientações ou direcionamentos, e sem saber 
o que e como fazer (METIDIERI, 2011). Nesse estilo ainda, os líderes proporcionam 
feedbacks somente quando os liderados solicitam, as pessoas ficam mais 
individualistas, e até podem perder o respeito pelo seu líder, além da produtividade 
gerada ser baixa justamente devido à falta de controle e orientação (HSM 
UNIVERSITY, 2019). 
O estilo liberal possui uma variação de estilo que é o estilo afiliativo, que promove 
harmonia e ajuda a resolver conflitos, e que constrói equipes para assegurar a 
conexão entre seus membros, de modo que esses sentirão prazer em trabalhar com 
esse estilo de liderança. Porém, também devido à falta de controle, o mau 
desempenho não é fiscalizado ou controlado (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 
2003). 
– Coach: Esse estilo de liderança foca o desenvolvimento e a performance das 
pessoas (HSM UNIVERSITY, 2019), bem como os resultados proporcionados (R. 
MARQUES, 2018). O líder com estilo de coaching identifica as competências, 
habilidades e capabilidades de cada membro do time e delega tarefas a partir dessa 
classificação, e com uma postura similar à de um professor, costuma destacar os 
melhores, os incentivando, lhes proporcionando os maiores desafios, inclusive de 
crescimento, mas em detrimento à atenção aos liderados com desempenho abaixo 
das expectativas (BLB BRASIL, 2017), que justamente costumam requerer maiores 
esforços e dedicação do líder para os desenvolverem. O líder com esse estilo aplica 
seus conhecimentos de coaching para ajudar os liderados a descobrirem novas 
capabilidades técnicas, emocionais e comportamentais, desenvolvendo seus pontos 
 
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de melhoria e até identificando uma diretriz para suas carreiras profissionais (R. 
MARQUES, 2018), e as desenvolve no ambiente corporativo (HSM UNIVERSITY, 
2019). Com esse estímulo, o time toma consciência, se torna mais comprometido, e 
seus membros sentem-se capacitados e apoiados para implantarem iniciativas 
extraordinárias, sob um nível de comunicação assertivo, reconhecimentos e 
apontamentos de oportunidades de melhoria, orientados e motivados, estimulados 
para o aprendizado (R. MARQUES, 2018), sob feedbacks também constantes e com 
líderes e liderados se desenvolvendo diariamente, apesar da comunicação deixar de 
ser efetiva quando há pessoas indispostas a se desenvolver e à mudanças (HSM 
UNIVERSITY, 2019). Esse estilo de liderança normalmente produz liderados 
dedicados e proativos (BLB BRASIL, 2017). Por demandar mais tempo, pois é 
priorizado o crescimento do colaborador, pode haver atrasos em entregas a curto 
prazo (HSM UNIVERSITY, 2019). 
– Situacional: Esse estilo também é denominado como adaptativo (R. 
MARQUES, 2018), e consiste em adaptar o estilo de liderança à uma situação 
organizacional enfrentada (BLB BRASIL, 2017). Portanto aqui o líder foca nas 
situações atuais enfrentadas e na capacidade, experiência e nível de maturidade dos 
colaboradores. Sua complexidade vem da necessidade de necessitar do 
desenvolvimento de vários estilos de liderança para estar preparado para especificas 
e inesperadas situações que irão requerer determinado estilo mais apropriado para 
determinado cenário. Para esse estilo de liderança é necessário que se tenha a 
capacidade de avaliar os cenários e contextos no qual o negócio está inserido, suas 
demandas, e especialmente os níveis de capacitação técnica, comportamental, 
emocional, o comprometimento, o engajamento dos membros da equipe, para que 
também as tarefas sejam designados de acordo com isso visando a obtenção dos 
melhores resultados (R. MARQUES, 2018). Esse estilo é muito importante para 
empresas que se renovam constantemente, e/ou que se lançam em diferentes 
segmentos ou diferentes regiões globais (BLB BRASIL, 2017). 
– Exigente: Um estilo indispensável para situações nas quais se requer 
precisão, sob pena de gerar estresse elevado e alta rotatividade devido ao elevado 
grau de cobrança de um líder que possui grande conhecimento da área e não admite 
falhas (BLB BRASIL, 2017). 
– Motivador: O líder que adota esse estilo sabe lidar muito bem com as 
questões emocionais, e transmite energia positiva para a equipe. Nesse estilo de 
liderança, o líder procura fazer com que os liderados desenvolvam atividades que 
gostem, acreditando nelas, conseguindo fazer com que eles não se sintam 
amedrontados nem mesmo mediante situações de mudanças bruscas (BLB BRASIL, 
2017). Devido ao alto envolvimento emocional e alta preocupação com as pessoas 
pode haver uma perda de eficiência, tirando o líder do foco e comprometendo 
resultados. 
– Técnico: Esse estilo é ótimo para envolver as pessoas através de 
treinamentos e ações de conscientização (LAUREANI, ANTONY, 2015). O líder 
valoriza a competência de seus liderados e são detentores de muito conhecimento 
prático, ocasionando confiança aos seus subordinados que os enxerga como exemplo 
e até o seguem naturalmente (BLB BRASIL, 2017). Em contrapartida, os líderes que 
adotam esse estilo de liderança costumam se mostrar mais resistentes às mudanças, 
justamente como proteção dos conhecimentos que detêm dentro das condições 
atuais. 
 
15 
– Visionário: Os líderes com este estilo de liderança definem os objetivos da 
equipe, deixando seus membros livres para tomarem suas iniciativas livremente, 
inovando, experimentando, assumindo riscos, e etc., tudo visando o atingimento de 
seus objetivos (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2003). Esses líderes lidam bem com 
planejamento e execução de projetos, sendo ideais para lidar com inovações, e 
possuem elevada capacidadeanalítica e lógica para prever tendências e 
necessidades comportamentais, e assim lideram orientando com eficiência para o que 
deve ser executado, e fazem uso de práticas visando a otimização das tarefas (BLB 
BRASIL, 2017). Tais líderes focam na economia de tempo e controlam o ganho em 
produtividade. A maior dificuldade nesse estilo de liderança reside em tratar questões 
de relação interpessoal, uma vez que o lado racional desses líderes é muito mais 
preponderante e ativo do que o emocional (BLB BRASIL, 2017). 
– Burocrático: Nesse estilo de liderança, o líder resolve problemas com muito 
controle, constitui o seu poder através do controle no fluxo de informações, e se pauta 
em procedimento e dados históricos, ignorando se ainda esses são válidos mediante 
variações e mudanças de cenário (LAUREANI, ANTONY, 2015). 
– Servidor: O líder está focado em atender outras áreas, enquanto também 
busca atingir seus objetivos próprios (GREENLEAF, 1977). O estilo de liderança 
transcendente pode ser considerado como uma variação do estilo servidor. No estilo 
transcendente o líder proporciona um alto padrão para a sustentabilidade global do 
negócio, com um processo mais inclusivo e consensual de tomada de decisão 
considerando fatores econômicos, sociais, e ambientais, portando vai além do foco 
em lucro, focando-se o tripé lucro-pessoas-planeta (GARDINER, 2006). 
– Transacional: O líder com este estilo se baseia no claro estabelecimento de 
objetivos e metas, e pune e reconhece os liderados para encorajá-los a atingi-los 
(BURNS, 1978). 
– Transformacional: Estilo de liderança no qual o líder visualiza a necessidade 
de mudança, cria uma visão para guiar a equipe para esta mudança através da 
inspiração, e ela é executada com o comprometimento dos membros da equipe 
(BASS, 1990). 
 
 A importância da liderança no campo da melhoria contínua vem merecendo 
especial atenção na literatura (DEMING, 2013), e a pesquisa mostra que líderes 
eficientes possuem distintos estilos de liderança (KIRKPATRICK; LOCKE, 1991). 
 E de uma forma geral, comportamentos e estilos dos líderes da gestão Lean 
Manufacturing¸ são vistos como paradoxais, até por isso se torna difícil apontar um 
dos estilos explorados acima como sendo o estilo predominante desses líderes. Se 
por um lado os líderes em Lean Manufacturing devem estar focados no 
desenvolvimento do conhecimento técnico, como a capacidade de tomar decisões 
baseado em fatos, analisando, estabelecendo e cumprindo procedimentos de 
operação padrão para a eficiência e eficácia dos processos, por outro lado, aspectos 
sociais, como o empoderamento e colaboração para se ter muita criatividade e 
inovação, devem ser gerenciados também (VAN ASSEN, 2016). Assim, os líderes 
Lean Manufacturing devem agir meticulosamente e gerenciar com consistência, 
enquanto agem também para empoderar a operação para fomentar criatividade e 
melhorias (LARN; O’DONNEL; ROBERTSON, 2015). 
 
 
16 
3. SEIS ESTRATÉGIAS ESSENCIAIS DA LIDERANÇA LEAN 
 
Akio Toyoda, atual presidente da Toyota e neto do seu fundador, na obra “The 
Toyota Way to Lean Leadership”, escrito por Jeffey K. Liker, e Gary L. Convis, 
enumera seis necessidades fundamentais de uma liderança estratégica em Lean 
Manufacturing. 
 Genba e Genchi Genbutsu. 
 Valores e princípios “no sangue”. 
 Pessoas chegam à excelência guiadas por líderes excelentes. 
 Problemas nunca devem ser escondidos. 
 Falhas são oportunidades. 
 Respeito aos mais velhos. 
 
Cada um desses pontos acima será explorado a seguir, pois também por eles 
se diferencia as estratégias do estilo dos líderes da gestão Lean Manufacturing, de 
outros estilos de liderança e de líderes que costumamos presenciar na prática, no dia 
a dia. 
 
3.1 Genba e Genchi Genbutsu 
 
Sempre me fascinou a forma como problemas são muito bem solucionados em 
empresas orientais, de uma forma bem diferente e muito mais eficaz do que em 
empresas convencionais. E uma das principais particularidades na forma em como os 
orientais tratam os seus problemas, é não abrindo mão da necessidade inicial e clara 
de um entendimento completo e muito preciso deles. 
 
Conhecimento complementar 
 
5GEN 
 
Há empresas orientais que usam a ferramenta 5Gen para esta finalidade. 
 
 Genba: Vá até o local onde o problema ocorre. 
 
 Genbutsu: Examine tudo, “as coisas”, os objetos… 
 
17 
 
 Genjitsu: Colete fatos e dados. 
 
 Genri: Consulte a teoria para saber como 
deveria tudo funcionar e estar. 
 
 Gensoku: Siga os padrões operacionais existentes. 
 
Na Toyota ressalta-se o genba e o genchi genbutsu, que tem o significado de 
“vá e veja com seus próprios olhos”. Sem dúvida isto assume um papel de extrema 
importância, pois se logo no início do processo de resolução de problemas não for 
obtida uma clara e completa identificação do problema, muito provavelmente a 
solução definida não será eficaz, e então reincidências do problema não serão 
prevenidas. Portanto, um líder deve compreender e praticar tudo isto com muita 
consistência, além de ser capaz de desenvolver o mesmo em sua equipe (LIKER; 
CONVIS, 2012). Tem que se ter muito bem compreendido que é muito improvável que 
se resolva um problema apropriadamente e com eficácia, sem ir até onde ele ocorre 
ou ocorreu, pois só assim poderá entendê-lo minuciosamente. Para nós, ocidentais, 
pode ser mais difícil de compreender isto de imediato ou enxergar a clara lógica 
contida neste contexto, afinal há empresas ocidentais onde seus líderes nunca, ou 
raramente, ingressaram em seus chãos de fábrica. 
Não se resolve problemas, ou desperdícios são reduzidos e eliminados, ou 
promove-se melhorias, sem se basear em fatos, constatar a realidade, observar tudo 
que acontece ou aconteceu. Portanto, é fundamental que o líder Lean Manufacturing 
tenha esta prática muito bem desenvolvida, mas que entenda que deve ainda se auto 
desenvolver mais e mais, e desenvolver continuamente também os membros da sua 
equipe nestes aspectos. 
 
Para refletir… 
 
Como um investigador resolve um crime de assassinato? 
 
Certamente um bom investigador não ficará sentado na sua delegacia para 
entender o que aconteceu, identificar a causa do crime, e o seu causador, o criminoso, 
não é mesmo? O investigador não tenta à distância, acusar e deflagrar a prisão do 
culpado. Não, a primeira ação que o investigador toma é sair de sua mesa e ir até o 
local do crime, à cena do crime (o seu genba), que inclusive estará preservado para o 
trabalho dele. Lá, observará os fatos, os acontecimentos, como cada detalhe da cena 
do crime, como os objetos estão dispostos e preservados em relação a uma situação 
normal, como a vítima morreu, com qual arma, em que posição o corpo se encontra, 
qual parte do corpo foi atingida, também verificará a rotina da vítima, o seu itinerário, 
os registros do seu cartão de crédito, procura entrevistar pessoas para saber o que se 
passou e etc. (genchi genbutsu). Sem começar por aí, deixando de compreender 
 
18 
muito bem o problema, o crime, dificilmente o investigador conseguirá chegar com 
acurácia na causa do crime e no culpado. 
 
Ressalta-se ainda neste tópico, que o TPS – Sistema Toyota de Produção – 
não surgiu de uma consultoria, mas sim, justamente do genba e genchi genbutsu do 
engenheiro Taiichi Ohno. Durante e após a segunda guerra mundial, a empresa 
estava enfrentando uma situação muito difícil, e não seriam mais tolerados elevados 
estoques e desperdícios, e então o presidente Eiji Toyoda pediu a Ohno, seu principal 
executivo, que reinventasse os processos produtivos da montadora. Ao invés de 
recorrer a uma consultoria, Ohno foi para o genba – para o chão de fábrica – e fez um 
minucioso pente fino em todos os processos – genchi genbutsu (REVISTA EXAME, 
2011). 
 
 
 
19 
3.2 Valores e princípios 
 
Todos, em todos os níveis da organização, devem ter os mesmos princípios e 
valores “no sangue”, em seus DNA, e o líder na gestão Lean Manufacturing assumeo protagonismo neste processo. O líder deve entender e viver estes princípios e 
valores da empresa, com a empresa investindo para criar líderes assim. Afinal, como 
dito anteriormente, estamos nos referindo a uma cultura, e não a uma simples técnica 
ou ferramenta. 
Akio Toyoda no prefácio da obra “The Toyota Way to Lean Leadership”, escrito 
por Jeffey K. Liker, e Gary L. Convis, afirma que um líder do Sistema Toyota de 
Produção – TPS – deve entender muito bem e viver os princípios e valores da 
empresa, e que é fundamental que qualquer funcionário em qualquer nível 
organizacional da empresa tenha também em seu DNA tais princípios e valores 
incorporados. Os valores e princípios da liderança Lean Manufacturing devem fazer 
parte do estilo de vida de seus líderes, caso contrário dificilmente terão a performance 
esperada, e não poderão se auto desenvolver como necessitam (LIKER; CONVIS, 
2012). 
 
3.2.1 Valores 
 
Os líderes devem estar comprometidos com valores, como: foco na resolução 
de problemas, espírito de desafio, melhorar continuamente, genba e genchi genbutsu, 
trabalho em equipe, e respeito. 
 A consistência em como se consegue a qualidade ou a resolução de 
problemas é mais importante do que o resultado proporcionado imediatamente. Se o 
processo não propiciou desenvolvimento para as pessoas, o resultado não é validado, 
e os envolvidos devem reprocessar. 
 Os percursores da Toyota possuíam o espírito de desafio incorporados, 
afinal a empresa surge com o desafio de fazer com que as mulheres que tecessem 
deixassem de ferir os seus dedos, e a divisão de veículos surge para que se tornasse 
algo bom para a sociedade mundial. No estilo de liderança do Sistema Toyota de 
Produção, o espírito de desafio é um valor central para perseguir a perfeição, e o que 
aprendem com isto sempre se torna uma reflexão que gerará novas melhorias. 
 Kaizen, é o termo designado para a melhoria contínua, outro valor crucial 
no TPS que a liderança deve incorporar, praticar, autodesenvolver, e atuar para 
desdobrar muito bem por toda a equipe. Na Unidade II desta apostila reservaremos 
um capítulo exclusivo sobre a relação do chamado Kaizen Diário, e a liderança. 
 Genba e genchi genbutsu são valores que norteiam os líderes em suas 
decisões. É esperado líderes com estes valores que sejam muito hábeis e detentores 
de profundos conhecimentos sobre as técnicas e ferramentas que lhe fará chegar 
precisamente sobre as causas raízes dos problemas, identificando as suas soluções, 
e baseando-se em fatos. Um efeito da prática desse valor pela liderança, é que 
quando se coleciona fatos e se baseia neles, evita-se debates improdutivos que não 
focam o problema real (LIKER; CONVIS, 2012). 
 
20 
 Na Toyota, o sucesso individual acontece apenas em equipe, na qual há o 
desenvolvimento como indivíduo, e a promoção de carreira se dá pelo comportamento 
demonstrado no trabalho em equipe. Atualmente, é muito mais fácil presenciarmos 
pessoas conversando sobre trabalho em equipe (teamwork), (LIKER; CONVIS, 2012) 
do que praticando esse valor verdadeiramente, pois normalmente os líderes atuais 
estão se preocupando mais com seus sucessos individuais. Então nesse sentido, no 
Lean Manufacturing, o líder é o promotor do trabalho em equipe, inibindo o 
individualismo. 
 
A inovação na liderança do sistema TPS 
 
O Prius, famoso modelo de carro híbrido da Toyota, é um excelente exemplo 
do estilo de inovar no sistema TPS. 
No início da década de 90, o então presidente, Eiji Toyoda, solicitou a seus 
engenheiros que pensassem qual o tipo de carro estaria sendo comercializado no 
século seguinte. Veja que ao invés dele chamar um “super” engenheiro especialista 
para que dele viesse uma ideia fenomenal, ele preferiu envolver o seu time, trabalhar 
em equipe, dar empoderamento a ele. E assim, por quatro anos trabalharam 
arduamente até definirem o projeto do Prius (EXAME, 2011). Desta forma é que todos 
se desenvolvem através de estratégias do líder Lean, deixando de desenvolver 
apenas poucos “super” capazes para ter um desenvolvimento muito mais abrangente. 
 
 Respeito é considerado o valor fundamental. Inicia-se com o desejo de 
contribuir com a sociedade, fornecendo os melhores produtos e serviços, mas também 
enxergamos o respeito a outras partes interessadas, como a comunidade, clientes e 
empregados – como veremos mais adiante no detalhamento da história da Toyota na 
Indonésia. E mesmo no caso já citado anteriormente, no meio da crise econômica 
global, a Toyota com plantas paradas por três meses, não demitiu nenhum 
funcionário, e ainda investiu no desenvolvimento das pessoas. Como Jeffey K. Liker, 
e Gary L. Convis, pontuaram em sua obra “The Toyota Way to Lean Leadership”, nas 
visitas da alta gerência da Toyota nas plantas pelo mundo a fora, a primeira pergunta 
normalmente era para saber como estava a motivação das pessoas, e não sobre a 
lucratividade da operação. 
 
Pelo conteúdo desta própria apostila, veremos através de casos, evidências 
que fortalecem estes valores citados acima dentro de outros conceitos e informações 
que serão apresentadas. 
 
3.2.2 Os 14 princípios do Sistema Toyota de Produção (TPS) 
 
Os 14 princípios da Toyota estão desdobrados sobre o conceito dos 4 Ps, que 
são: filosofia (Philosophy), processos (Processes), pessoas (People) e habilidades 
para solução de problemas (Problem-skills). Os 4 Ps são recomendados como o início 
para quem pretende implantar o Lean Manufacturing (LIKER; MEIER, 2007). 
 
21 
Já ressaltamos suficientemente a importância da questão da filosofia, do 
conceito, da cultura, no papel da liderança. Falamos de uma filosofia de longo prazo, 
para agregar valores para clientes, sociedade, comunidade, e outras partes 
interessadas no quê e em como a empresa performa suas atividades. Ainda nessa 
filosofia, assume-se que seguindo o processo corretamente, os resultados serão 
alcançados, e neles as pessoas e parceiros são desenvolvidos para que tragam 
problemas e oportunidades à tona, criando ambientes desafiadores que forçam as 
pessoas a pensarem e se desenvolverem, incluindo até os fornecedores. E por último, 
acredita-se que resolvendo continuamente os problemas, impulsiona-se o 
aprendizado organizacional (LIKER; MEIER, 2007). 
Portanto, é dentro desses 4 Ps que se encaixam os seguintes 14 princípios: 
1. Filosofia: Baseie suas decisões de gestão em uma filosofia de longo prazo, 
mesmo à custa de objetivos financeiros de curto prazo. 
 Isto significa, como o docente autor desta apostila presenciou atuando por 
dez anos numa empresa oriental, que o ROI (Return on Investment), índice que 
calcula o retorno sobre um investimento – que fornece a informação de quanto tempo 
o montante investido retorna para a companhia – não é destacado e nem requerido 
como costuma ser nas empresas ocidentais. Isto ocorre porque não se consegue 
mensurar ou prever no denominador do cálculo do ROI, os importantes ganhos futuros 
ou mesmo ganhos no desenvolvimento das pessoas, que na cultura do Lean 
Manufacturing são imprescindíveis. 
 
Para refletir… 
 
Qual seria o ROI deste seu curso de MBA? 
 
Apenas como suposição, vamos imaginar que o valor que você investiu por 
todo o seu curso, considerando mensalidade, matrícula, custos de deslocamento e 
etc., tenha sido no total R$ 5 mil. Agora suponha que você é funcionário público e este 
upgrade em suas competências lhe proporcionará automaticamente uma promoção, 
elevando o seu salário de R$ 6 mil para R$ 8 mil. Com isto, o seu ROI pode ser 
calculado como segue: 
 
ROI =___ R$ 5 mil___ 
 R$ 2 mil / mês 
 
Logo, o seu ROI, retorno sobre investimento, será de apenas dois meses e 
meio. Porém, este cálculo despreza totalmente o seu acréscimo no desenvolvimento, 
o seu enriquecimento no currículo, que inclusive poderão lhe trazer futuramente um 
novo emprego no qual você ganhará ainda mais. Por isso o Lean Manufacturing não 
dá tanta importância para ROI, como por exemplo, oSix Sigma dá. 
 
 
22 
2. Processo: Criar fluxo de processo contínuo para trazer problemas para a 
superfície. 
 Isso implica redesenhar o processo de trabalho para alcançar um fluxo 
contínuo de alto valor agregado. Ou em outro sentido, reduzir a zero o tempo de um 
projeto parado ou que esteja esperando alguém para atuar nele. 
3. Processo: Use sistema “puxado” para evitar a superprodução. 
 Just in time: O que os clientes querem, na quantidade, e quando querem, 
com flexibilidade para atender variações e mudanças na demanda do cliente. 
4. Processo: Heijunka – balanceamento, nivelamento da carga de trabalho, e 
cadência da operação. 
5. Processo: Construir uma cultura de parar para estudar problemas, e para 
obter qualidade na primeira vez que algo for feito (SANTOS, 2018). 
 Estimular o uso de ferramentas e técnicas do tipo; poka yoke, Andon ou 
jidoka. 
6. Processo: Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e 
alocação dos colaboradores (SANTOS, 2018). 
 Padronização das melhores práticas, porém melhorando-as 
continuamente, obtendo processos previsíveis, estáveis. Isso é a base para se ter 
tarefas padronizadas e para tornar possível o heijunka. 
7. Processo: Utilize o controle visual para que nenhum problema esteja oculto. 
 Use indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a determinar 
imediatamente se estão de acordo com as condições definidas, como padrões ou se 
há desvios. E conceba um sistema visual simples para suportar o JIT no local onde o 
trabalho é feito (SANTOS, 2018). Lean Manufacturing trata-se de simplicidade com 
foco no cliente e na contenção de despesas, então quando nos referimos a controle 
visual, não necessariamente se requer um painel vislumbrante, iluminado, muitas 
vezes um pedaço de papel é o suficiente para que se tenha eficiência no controle do 
processo. 
8. Processo: Utilize tecnologia somente se for confiável, e que sirva suas 
pessoas e seu processo. 
 Novamente pode-se abordar a simplicidade na solução de problemas. A 
tecnologia pode colocar em risco o fluxo, portanto deve-se fazer uso de testes reais 
antes de adquiri-la ou implantá-la, e deve-se rejeitar ou modificar tecnologias que 
entram em conflito com a sua cultura ou que possam perturbar a estabilidade, a 
confiabilidade e/ou a previsibilidade dos processos (SANTOS, 2018). 
 
Casos, infelizmente, muito reais e frequentes 
 
Muitas empresas gastam milhares ou até milhões de dólares adquirindo e 
implantando novas tecnologias. Porém, muitas dessas mesmas empresas esquecem 
de fazer isto sem antes desenvolver uma boa análise da situação atual, e pressupõem 
que o processo atual deixou de atender os requisitos da produção. Em muitas 
ocasiões, que este docente já presenciou, a empresa não precisava ter gasto tanto 
 
23 
em uma nova tecnologia, através de uma máquina, equipamento, ou dispositivo, 
bastava entender melhor o problema, identificar as causas com precisão, e tomar as 
medidas necessárias nos fatores de processo preexistentes – por exemplo, reduzindo 
problemas que geram paradas de linha, eliminando problemas de qualidade com o 
uso da habilidade de resolução de problemas, reduzindo longos tempos de set up 
através, por exemplo, da ferramenta SMED, e etc. E em muitos outros casos, devido 
à precariedade na análise, o investimento nessas tecnologias não resulta em ganho 
algum. 
 
9. Pessoas e Parceiros: Cresça os líderes que entendem completamente o 
trabalho, filosofia, e que as ensinam para os outros. 
 Isso significa desenvolver líderes de dentro da própria empresa 
(SANTOS, 2018), por isso em empresas orientais é mais difícil ver membros da alta 
administração oriundos de fora de sua filosofia. Os líderes devem ser modelos para a 
filosofia da empresa, e explicitam isso através do modo de conduzir os negócios e 
através do Kaizen diário, que abordaremos mais adiante. 
10. Pessoas e Parceiros: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que 
seguem a filosofia da sua empresa. 
 Não por acaso mais uma vez cita-se a filosofia, a cultura da empresa. 
Crenças da empresa devem ser amplamente compartilhadas e vividas ao longo de 
vários anos, devendo haver treinamentos para os indivíduos e equipes, que se 
tornarão excepcionais com a finalidade de trabalharem sempre dentro da filosofia 
corporativa para obterem resultados excepcionais (LIKER; MEIER, 2007). Portanto, 
o líder deve trabalhar duro para reforçar a cultura continuamente e devem fazer uso 
de equipes funcionais cruzadas, para melhorar a qualidade e a produtividade dos 
processos, bem como os seus próprios fluxos, além de resolver problemas técnicos 
difíceis. Afinal, o empoderamento ocorre apenas quando as pessoas usam as 
ferramentas da empresa para melhorar seus processos, juntamente com o 
fortalecimento do trabalho em equipe (SANTOS, 2018). 
11. Pessoas e Parceiros: Respeite sua rede extensa de parceiros e 
fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar. 
 Respeito aos parceiros é incorporá-los ao processo da empresa, e assim, 
desafiá-los para crescer e se desenvolver também. Defina objetivos e metas 
desafiadoras a eles, mas provenha auxílio para alcançá-los (SANTOS, 2018). Essa é 
uma forma de mostrar que a empresa os valoriza também, cabendo justamente ao 
líder envolvê-los. 
12. Habilidade Para a Solução de Problemas: Vá e veja para compreender 
melhor a situação (genba + genchi genbutsu). 
 Mais uma vez reforça-se esta necessidade do líder e de desenvolvê-la 
entre a equipe. 
13. Habilidade Para a Solução de Problemas: Nemawashi – Tome decisões 
lentamente por consenso, considerando todas as opções. E implemente as ações 
oriundas deste processo rapidamente. 
 Nemawashi será abordado mais adiante. 
 
24 
14. Habilidade Para a Solução de Problemas: Torne-se uma organização de 
aprendizagem pela reflexão (Hansei) e melhoria contínua (Kaizen). 
 Na empresa oriental que o docente autor desta apostila atuou, havia a 
aplicação do DST-PDCA. 
 DST – draw, see and think: antes de partir para o Kaizen, deve-se sonhar, 
desenhando, visualizando, e pensando sobre a oportunidade. Uma vez que essa fase 
fosse concluída, partia-se para o PDCA. 
 Quando a empresa estabelece um processo estável, ferramentas de 
melhoria contínua devem ser utilizadas para determinar a causa raiz de ineficiências 
e aplicar contramedidas efetivas para retomar essa estabilidade. 
 Processos que escancaram seus problemas devem ser idealizados – por 
exemplo através de WIP, working in process, conhecido também como estoque 
intermediário do processo. 
 E protege-se a base de conhecimento organizacional através do 
desenvolvimento de pessoal, com segurança no emprego, promoção lenta, e sistemas 
de sucessão muito cuidadosos (SANTOS, 2018). 
 
3.3 Líderes excelentes guiando pessoas que chegarão à excelência 
 
A maior lacuna que causa insucesso na implantação do Lean, é a liderança. 
Apesar de ser igual à visão tradicional, no Lean há menos discursos vazios, pois aqui 
um grande ganho que se deseja é o aprendizado do próprio líder juntamente com o 
do seu time. Portanto, há menos probabilidade de sustentar uma cultura Lean, com 
líderes e a alta administração sendo controversos. 
 
3.4 Problemas, que são oportunidades, não devem ser escondidos 
 
Também conforme experiência do docente, nas reuniões numa empresa com 
a cultura Lean, sempre se fala a má notícia antes, como um sinal de respeito através 
de um feedback honesto. Se isto não ocorrer, as pessoas não crescem e não há 
respeito com elas. No Lean não há espaço para os chamados “líderes ou engenheiros 
de PowerPoint”, pois o foco está na causa-raiz do problema, e então explora-se como 
que ela foi identificada, e não só o resultado que pode ser insustentável se justamente 
a identificação da causa raiz não foi desenvolvida de forma apropriada. 
 
3.5 Falhas são oportunidades de melhoria pelo aprendizado 
 
Mais acima isso foi ressaltado mais de uma vez, e aqui acrescentamos que a 
liderança estratégicaem Lean Manufacturing não coloca o time e o próprio líder em 
posição de falha, e sim de aprendizagem, de desafio. 
 
 
25 
3.6 Respeito aos mais velhos e mais experientes 
 
Na Toyota, fazem parte do board (conselheiros), ex-presidentes, e os líderes 
costumam ter seus sensei – pessoas mais velhas, mais experientes – para guiar suas 
decisões e desenvolvimento. Akio Toyoda, atual presidente da Toyota, admite que 
que tem muitos sensei, que estão sempre lhe trazendo ensinamentos (LIKER; 
CONVIS, 2012). 
Agora que o discente obteve uma completa visão do que a liderança estratégica 
em Lean Manufacturing deve incorporar, vamos citar dois acontecimentos com dois 
diferentes líderes em duas diferentes organizações e regiões, que elucidam estes 
valores e princípios descritos acima. 
 
Casos: A Toyota contribuindo com a Indonésia 
 
A Indonésia foi invadida pelo Japão em 1942 durante a segunda guerra 
mundial, tirando-a do controle holandês. Em 1945, com a rendição do Japão aos 
Aliados, os dirigentes do Partido Nacionalista da Indonésia nomearam a sua 
independência, que foi concedida pelos holandeses somente em 1949 (PEDAL NA 
ESTRADA, 2006). Pelos anos seguintes, a Indonésia conviveu com impactantes 
crises políticas e conflitos internos. 
Com a finalidade de ajudar a Indonésia, em 1970, Akira Yokoi foi nomeado para 
liderar a operação da Toyota na Indonésia, que até então se concentrava 
exclusivamente na fabricação e fornecimento somente de componentes para as 
fábricas no Japão que montavam os veículos acabados. A incumbência dada a Yokoi 
era, em primeiro lugar, de ajudar a Indonésia, sem preocupação com vendas ou 
lucros. A Toyota se comprometeu com os governantes desse país a ajudá-los, 
industrializando e reconstruindo o país. Daí a principal incumbência de Yokoi: Fazer o 
melhor para a Indonésia (LIKER; CONVIS, 2012). 
O primeiro passo de Yokoi na Indonésia – exercitando o seu princípio de genba 
e genchi genbutsu – foi fazer um tour de quatorze horas pela Indonésia, onde 
evidenciou com seus próprios olhos, estradas e pontes destruídas, além de nenhum 
comércio aberto ou mesmo lugares para se alimentar (LIKER; CONVIS, 2012). E com 
base no resultado do seu esforço para ver o que de fato ocorria, ele tomou a decisão 
de introduzir alguns modelos de veículos na planta da Toyota da Indonésia: uma linha 
de caminhões grandes e de utilitários para serem usados na reconstrução das áreas 
afetadas, uma linha de vans (Hi-Ace) para auxiliar nas áreas rurais, e o Corolla para 
áreas relativamente mais ricas (LIKER; CONVIS, 2012). 
Tudo estava ocorrendo dentro do que se esperava, até 15 de janeiro de 1974, 
quando tumultos tomaram conta da capital Jakarta. Essa rebelião vinha de pessoas 
pobres, e a fábrica da Toyota em Jakarta foi incendiada. Com isto, Yokoi percebeu 
que essas pessoas mais desfavorecidas, que constituíam a maioria da população na 
Indonésia, não percebiam o que a Toyota estava fazendo de bom para o seu país. Foi 
então que se convenceu que deveria construir um produto para essas pessoas, que 
teria que ser um carro com preço de venda muito acessível. Porém, era impossível 
atingir esse desejo com a política industrial da indonésia, onde a taxa de importação 
era muito onerosa. Utilizando o seu aprendizado e desenvolvimento, adquirido 
 
26 
quando atuou nas operações da Malásia e da Tailândia, Yokoi se aproximou do poder 
legislativo e do ministro da indústria da Indonésia. E assim, foi concedido à Toyota a 
liberação de taxas, desde que esse carro fosse fabricado com setenta por cento de 
peças fabricadas dentro da Indonésia, e comercializado com um preço de venda 
correspondente a um terço do preço de venda do Corolla (LIKER; CONVIS, 2012). 
Essas condições eram muito difíceis de se cumprir, mesmo assim Yokoi seguiu 
para o Japão onde foi apresentar a sua ideia, que enfrentou grande resistência 
principalmente por causa do baixo volume de vendas inicialmente previsto para o 
veículo que Yokoi queria produzir e ofertar na Indonésia. Mas lá, ele recebeu a 
sugestão de um líder que se simpatizou com a ideia, orientando que ele deveria 
pensar numa multiplataforma onde um carro, uma van e uma pick up pudessem ser 
todos fabricados. A partir disso, Yokoi passou a estudar e aprendeu que carros com 
menos curvas em seu design são menos custosos para se produzir do que carros com 
mais curvas. Também teve uma ideia radical de remover os vidros das portas 
traseiras, substituindo-as por uma placa de vinil. Com estas ações, o projeto tornou-
se viável, mas ainda havia a resistência de muitos na Toyota, que viam esse novo 
veículo como uma ameaça à reputação da marca. Essa barreira foi vencida com a 
colaboração de Masayuki Kato, um renomado e importante executivo da área de 
pesquisa e desenvolvimento, que foi quem justamente designou Yokoi para essa 
desafiadora missão na Indonésia, e que acompanhava de perto todos os passos de 
Yokoi. 
O novo veículo, chamado Kijang, foi lançado em 1977, começou com um baixo 
volume de vendas que não trazia rentabilidade, mas com o passar dos anos tornou-
se o carro mais vendido na Indonésia. Era visto como o “carro do povo”, e um milhão 
de unidades foram vendidas por 25 anos. 
 
 
27 
 
Casos: Quase que ao mesmo tempo que Yokoi, só que do outro lado do 
mundo… 
 
Gary Convis, um dos dois autores do livro utilizado como principal referência 
no desenvolvimento desta disciplina, “The Toyota Way to Lean Leadership”, era um 
jovem gerente de manufatura de uma planta da Ford nos Estados Unidos e fora 
confrontado com inúmeros problemas de qualidade num Lincoln duas portas que 
acabara de ser lançado (LIKER; CONVIS, 2012). 
Um dos problemas era que o painel interior do veículo, entre o porta-malas e 
os assentos traseiros, era encontrado solto em alguns carros na linha de montagem. 
Esse painel era fixado na estrutura do carro (chassi), através de um Velcro. Alguns 
veículos apresentavam um problema de posição que fazia com que esse Velcro não 
alcançasse o local de sua fixação. E para esse problema ser corrigido havia a 
necessidade de retirada do veículo da linha de montagem, remoção dos bancos 
traseiros e dos trilhos, para que a falha de posição do Velcro fosse corrigida; um 
processo de retrabalho complexo que levava cerca de trinta minutos para reparar cada 
lado, por veículo (LIKER; CONVIS, 2012). 
Nessa época, nos anos 60 e 70, em empresas como a Ford e a GM, a relação 
da liderança e o pessoal operacional se fazia com desconfiança e destrato. Além 
disso, a métrica existente e principal era a quantidade de produtos produzidos, então 
paradas de linhas de produção eram praticamente inadmissíveis. 
Certo dia, Gary resolveu rastrear o problema, através do genba e genchi 
genbutsu, e foi até a área de montagem do trilho no chassi dos veículos. Lá 
evidenciou que todos os funcionários eram bem treinados e que as ferramentas certas 
estavam disponíveis e em boas condições. Assim, voltou à linha de montagem e 
anunciou o que poucos ou ninguém levou a sério; que a linha de montagem pararia 
se um novo problema fosse encontrado. Uma semana depois, um novo problema de 
fixação e posicionamento do Velcro foi identificado na linha, e seu funcionamento foi 
interrompido (LIKER; CONVIS, 2012). 
Quando a linha parou, o chefe da produção entrou na sala de Gary gritando 
com ele. Porém, em quarenta e cinco minutos o problema foi resolvido definitivamente 
e a linha voltou a rodar. Com isto também foi proporcionado mais poder e importância 
ao departamento de controle de qualidade da fábrica (LIKER; CONVIS, 2012). 
 
 
28 
 
Para refletir… 
 
Os dois casos abordam a liderança. Enquanto Yokoi tratou o seu enorme 
desafio com inovação, construindo relações dentro e fora da companhia, com 
persuasão, Convis puxou a corda do Andon, parou a linha de montagem para que um 
problema extremamente inconveniente fosse solucionado. Dentro do pensamento 
Lean, ou do Sistema Toyota de Produção (TPS), as atitudes e estratégias deYokoi 
para superar o seu desafio são vistas como de um líder Lean, por outro lado, a forma 
como Convis venceu o seu desafio é vista como um verdadeiro desastre no TPS 
(LIKER; CONVIS, 2012). Por quê? 
 
(A resposta para este questionamento será encontrada abaixo, na próxima seção 
desta apostila). 
 
 
29 
 
4. ESPECIFICIDADES DO ESTILO DE LIDERANÇA LEAN 
MANUFACTURING 
 
O presidente das operações da Ford no Brasil, Marcos de Oliveira, afirmou que 
por mais que outras montadoras conheçam como o Sistema Toyota de Produção 
funcione, elas não conseguem replicá-lo, pois não possuem a atenção aos detalhes, 
a visão de longo prazo com paciência para esperar resultados, e o nível de disciplina, 
que a Toyota possui (EXAME, 2011). 
De fato, as empresas orientais parecem adorar a parábola da lebre e da 
tartaruga para ressaltar as suas visões, as suas formas de trabalho, que contradizem 
o imediatismo das empresas ocidentais. O docente escritor desta apostila ouviu 
inúmeras vezes essa parábola quando atuava num concorrente japonês da Toyota. 
Para esses orientais, é muito mais desejável ser uma tartaruga, que é mais 
consistente e lenta, do que uma lebre veloz que corre na frente e para de vez em 
quando para cochilar. Em seu ritmo constante, a tartaruga observa muito mais tudo 
que acontece ao seu redor, aprimorando os seus conhecimentos, enquanto uma lebre 
somente corre, e não se desenvolve, pois não presta atenção em nada que está 
acontecendo em volta dela. Taiichi Ohno, percursor do Sistema Toyota de Produção, 
afirmou que seu sistema só funciona se todos os seus autores agirem como tartarugas 
(LIKER; CONVIS, 2012). Portanto, os seus líderes também necessitam ter esta visão, 
e ser hábeis para promovê-la e desdobrá-la entre as equipes de trabalho. 
Outra especificidade muito relevante, é que nas linhas de produção das 
montadoras orientais, o empoderamento e autonomia pelos operadores dos 
processos é tamanha que raramente seus funcionários faltam ou mesmo se atrasam 
para o trabalho. Como seus trabalhadores são altamente especializados, é uma tarefa 
muito difícil substitui-los sem ter um impacto negativo em um outro aspecto muito 
importante, o balanceamento e o nivelamento de trabalho (heijunka), que se dá pelo 
procedimento padrão que proporciona uma cadência essencial à consistência de seus 
processos, afinal, os estoques dos processos são baixíssimos ou até inexistentes. 
Apenas para ilustrar, há fábricas da Toyota que promovem premiações, inclusive com 
sorteio de carros, para as que atingirem níveis de absenteísmo iguais a zero (EXAME, 
2011). 
 
Resposta para o questionamento anterior 
 
A forma como Convis superou o seu desafio na Ford, relatada no quadro “Para 
refletir” acima, é vista como um desastre em termos de gestão do Lean Manufacturing 
porque tudo foi praticamente conduzido por Convis e alguns membros da área da 
qualidade. Numa operação Lean Manufacturing, os próprios operadores puxam a 
corda do Andon para interromperem a linha de produção, pois eles estão focados 
numa cadência e num ritmo que qualquer situação indesejada irá afetá-los e 
atrapalhá-los. Além disso, na situação de Convis, não se percebe no final um 
fortalecimento da relação entre os envolvidos, nem tampouco o desenvolvimento dos 
operadores da linha ou, muito menos, o empoderamento, a autonomia dos operadores 
e o aprimoramento das habilidades de análise e resolução de problemas. O único foco 
 
30 
fora a resolução dos problemas quase que individualmente e de imediato. Sem contar 
que o problema não foi eliminado completamente, apesar da grande melhoria 
alcançada. 
 
No TPS, se algum operador, de qualquer nível, encontrar uma oportunidade de 
melhoria em seu processo, ele puxa uma corda e o interrompe – não há a convivência 
com ineficiências, desperdícios ou situações indesejáveis. 
Como estamos observando, para se ter a implantação de 
um sistema de produção como o da Toyota, até de gestão 
enxuta de negócios (Lean Enterprise), é fundamental que se 
tenha um novo estilo e perfil de liderança, uma quebra de 
paradigmas através de um novo modelo mental nos líderes das 
empresas ocidentais. Somente dessa forma é que barreiras que 
surgirão neste caminho, serão vencidas (LIKER; CONVIS, 
2012). A criação e busca de um sistema integrado para 
processos que geram um fluxo de valor, em contínua busca pela 
excelência, só é obtida através de disciplina e consciência. A 
lógica Lean é aparentemente muito simples, o que faz a diferença no sucesso ou 
insucesso de sua aplicação é a atitude de todas as pessoas envolvidas (LIKER; 
CONVIS, 2012). Portanto, o elevado grau de autodisciplina, consciência e busca 
incondicional pela melhoria de performance, são diferenças estratégicas na forma 
de liderar no Lean. 
A tabela abaixo ressalta algumas diferenças, estratégias, entre o estilo de 
liderança denominado tradicional, de empresas ocidentais, e do estilo de liderança 
Lean. 
 
Tabela 2 – Comparativo de estilos de liderança 
ESTRATÉGIAS DA LIDERANÇA 
TRADICIONAL 
ESTRATÉGICAS DA LIDERANÇA LEAN 
Foco no faturamento Foco nas margens de lucro 
Foco na melhoria das atividades que agregam 
valor 
Foco de melhoria nas atividades que não 
agregam valor 
Apagar incêndios é valorizado Prevenir incêndios é valorizado 
Foco em métricas financeiras Foco em métricas operacionais 
Sub otimização é valorizada Fluxo do valor é valorizado 
Trabalhadores especializados organizados por 
função 
Trabalhadores treinados multifuncionalmente 
são organizados de acordo com os fluxos de 
valor 
Complexidade é o padrão Simplicidade é o padrão 
Inspeção da qualidade Construção da qualidade 
Locais de trabalho e gerenciamento não visuais Locais de trabalho e gerenciamento visuais 
 
31 
Agendas dinâmicas e prioridades Agenda e prioridades estáticas 
Responsabilidades obscuras e não bem 
definidas 
Responsabilidades muito bem definidas e claras 
Excessivas análises e aprovações da liderança Decisões são tomadas por aqueles que estão 
mais próximos ao trabalho 
Melhorias identificadas pela gerência Melhorias identificadas pelos trabalhadores 
Fonte: Adaptado de KAREN MARTIN & ASSOCIATES, 2011. 
 
Portanto, o líder de Lean Manufacturing, de uma forma geral, tem que pensar 
na criação ou manutenção de um sistema através do aprendizado contínuo, de 
pessoas competentes e obcecadas por melhorar continuamente. 
Em linhas gerais, aconselhando algum líder que queira se tornar um líder com 
estratégias em Lean, poderíamos afirmar que é fundamental a definição de valores 
considerando os requisitos e expectativas das partes interessadas na organização, a 
criação e estabelecimento de processos padronizados e a definição e gerenciamento 
para competências e motivação do time. E num nível de maior detalhamento, que 
tenha como estratégia a produção de acordo com a demanda visualizada, que seja 
obcecado e muito bom, assim como seu time também deve ser inspirado a fazer o 
mesmo, para continuamente eliminar desperdícios e buscar a excelência de seus 
processos, e celebrar as conquistas com o seu time (LIKER; CONVIS, 2012). 
Quanto à melhoria, esta requer que o líder tenha a habilidade de pensar nas 
diversas combinações de pessoas, processos, clientes, fornecedores, e outros 
fatores, e como esses ingredientes podem ser integrados para ajudar uma 
organização a alcançar o seu objetivo, suas metas estratégicas, ou sua visão (LIKER; 
CONVIS, 2012). 
 
Para refletir… 
 
Pense e enumere mentalmente empresas e líderes que: 
 Preferem ser como “tartarugas” a “lebres”; 
 Entendem o real impacto do nível de absenteísmo na cadência e eficiência 
de seus processos; 
 Entendem o porquê de uma meta ter que ser sempre “melhorar”, e que suas 
operações são planejadas – ou criadas – para fazer tudo, na hora certa, com os 
recursos certos, e com a qualidade certa; 
 A alta direção não só queira que o Lean Manufacturing seja implantado, mas 
que também esteja envolvida e tenha conhecimento, se desenvolva,e utilize 
constantemente o Lean. 
 
 
32 
Além do papel de estabelecer um ambiente adequado, os líderes têm uma 
tarefa mais estruturada a cumprir: Construir a infraestrutura para dirigir e dar suporte 
à melhoria na organização, o que é difícil 
e crítico para o sucesso do Lean, e que 
exige muita habilidade do líder, pois é 
necessário que este envolvimento seja 
multifuncional. Não adianta ser só de uma pessoa, de uma equipe, tem que ser de 
todos. É como a qualidade total, na qual a responsabilidade pela qualidade também 
tem que ser de todos, senão não será obtida. Daí a necessidade da alta direção ser 
muito boa, de realmente desejar o Lean, de querer a quebra de paradigmas, e 
implantar uma cultura, um conceito, pois se ela não estiver também nesse processo, 
não será obtido sucesso na implantação do TPS. 
 
 
33 
 
Experiência do autor 
 
Em uma das experiências profissionais do autor, ele foi designado a implantar 
um conceito embasado no Sistema Toyota de Produção. A empresa considerava que 
o conceito já estava implantado, restando mantê-lo e torná-lo mais robusto. Porém a 
realidade não era bem essa, pois a grande maioria da alta gerência e até líderes de 
menor nível hierárquico sequer tinham conhecimentos sobre o referido conceito. A 
diretoria da operação, que se colocava como grande patrocinadora e incentivadora do 
referido conceito, essencialmente em seus discursos, na hora de decidir entre seguir 
com os direcionamentos do conceito, ou bater as suas métricas financeiras ou de 
quantidade de produtos produzidos, sempre optava por estas últimas. Desse modo, 
não era por acaso que todas as ineficiências e contrariedades ao conceito que se dizia 
ter, eram facilmente evidenciados numa rápida caminhada pela fábrica. 
 Operadores que nunca foram treinados e nem sabiam ao que se referia o 
referido conceito. 
 Baixa motivação e comprometimento. 
 Sérias dificuldades para se instaurar autonomia nos processos. 
 Baixíssimo empoderamento da qualidade. 
 Pobre habilidade em análise e resolução de falhas. 
 Não era entendida a importância do absenteísmo, pois não havia o foco em 
padronizar processos para se balancear trabalhos e ter cadência com consistência. 
 Linhas de produção com baixíssimos indicadores de eficiência, com OLE – 
Overall Line Effectiveness – inferiores a 50%. 
Outro aspecto que logo de início me chamou a atenção foi que os operadores 
nunca paravam a linha por causa de um problema, a prioridade era fazê-la rodar e 
conviver com ele. Como isto contrariava os preceitos da filosofia, uma das primeiras 
ações que tomei foi fazer justamente como Convis no caso acima, parei a linha para 
que uma ineficiência histórica fosse tratada. Naquele momento ganhei inimigos, 
inclusive da direção da fábrica. 
Como a direção na realidade não estava comprometida com a referida filosofia, 
às vésperas de auditorias de acompanhamento da implantação do referido conceito, 
ou mesmo quando a alta direção corporativa do grupo vinha visitar a fábrica, horas, 
dias, ou meses, eram gastos somente tentando esconder a sujeira de baixo do tapete, 
surgindo com destaque os pintores e maquiadores de fábrica, além dos criativos 
engenheiros de PowerPoint. 
 
Então, o líder Lean adota estratégias para envolver todos, não só através de 
comunicações, mas principalmente através de postura, dando exemplos, decisões, e 
mostrando que realmente desejam e conhecem o Lean. E mais, o líder assume a 
estratégia de promover o Lean pela educação, para também se obter desenvolvimento 
nas habilidades para analisar e tratar problemas e desperdícios, sabendo utilizar 
ferramentas e técnicas para essa finalidade. E além de tudo isto, o que é mais ainda 
difícil de identificar em líderes tradicionais, a importantíssima estratégia de utilização 
 
34 
de pesquisa, como importante fonte de desenvolvimento ou mesmo 
autodesenvolvimento contínuos (LIKER; CONVIS, 2012). 
Uma outra estratégia trivial para os líderes, vale também ser enfatizada aqui 
para o líder Lean: O desenvolvimento de temas que simplifique o objetivo e faça o 
foco da organização ser mais concreto. Isso facilita e encaminha os esforços diários 
das pessoas para uma meta comum e muito bem compreendida. Ao invés disso, é 
frequente vermos alguns líderes convencionais anunciarem declarações de objetivos 
excessivamente detalhadas, que mais confundem a organização, deixando as 
operações ou processos incertos sobre qual direção deve ser seguida, e se tornam 
inúteis para guiar a organização no cotidiano (LIKER; CONVIS, 2012). 
Também é essencial, como já vimos mais acima, que a liderança promova a 
cooperação, o respeito entre todas as pessoas, e patrocine os comportamentos 
necessários que ajudam as pessoas dentro do sistema a mudar e alinhar suas 
energias, incentivando e dando oportunidades para todos na empresa participarem da 
melhoria. Por isso que ao entrar numa empresa Lean provavelmente você se deparará 
com um ritmo frenético, mas diferentemente das empresas convencionais, as pessoas 
estarão gastando energia muito mais prevenindo do que apagando incêndios (LIKER; 
CONVIS, 2012). 
Uma boa forma da empresa comunicar e sensibilizar sobre a direção tomada e 
desejada de fato pela empresa, é que haja uma definição de metas e objetivos 
estabelecidos e analisados multifuncionalmente. É a técnica Hoshin Kanri que será 
muito bem explorada mais adiante na Unidade II, que possibilita isso de forma muito 
robusta no Lean. E como primeiro passo, o líder não só comunica essas metas e 
objetivos definidos multifuncionalmente, como busca a sensibilização. E como 
enfatizado no meu caso acima, deve haver constância de propósito da liderança. E 
como dito no parágrafo acima, deve desenvolver um ambiente contra “apagar 
incêndios”, e sim para preveni-los, mas mesmo quando for apagar incêndios, pare, 
aprenda, e aja para prevenir novos incêndios. Apagar incêndios simplesmente não faz 
as pessoas e os processos melhorarem, olharem para frente e avançarem. 
 
 
35 
 
Comparações entre estratégias “convencionais” da liderança para 
implantar o Lean, e como de fato um líder Lean implanta esse conceito numa 
empresa realmente voltada para a cultura Lean. 
 
Numa visão muito frequente de implantação de Lean Manufacturing, adotada 
por empresas que demonstram desejar implantá-lo, o líder convencional começa a 
construir o sistema da seguinte forma: 
i. Estabelece e comunica o objetivo da organização. 
ii. Enxerga a empresa como um sistema. 
iii. Projeta, desenvolve, e implanta um sistema que reúna informações para o Lean 
e melhoria contínua. 
iv. Conduz um plano de melhoria e integra-o dentro do plano de negócios da 
empresa. 
v. Gerencia: conscientiza, educa, treina, promove um relacionamento aberto, 
motiva, cobra e dispensa. 
 
Já o líder Lean Manufacturing assume as seguintes estratégias: 
i. Estabelece e comunica a missão da organização a todos e com todos os 
líderes e alta direção. 
ii. Enxerga a empresa como um sistema  e o Lean como uma cultura, um 
conceito, que a alta direção e todos os demais líderes também enxergam. 
iii. Projeta, desenvolve, e implanta um sistema que reúna informações para o Lean 
e melhoria contínua. Isso é feito como um programa e não projetos que são 
encerrados, e que reúne tanto protagonistas internos e externos, como por exemplo, 
clientes e fornecedores. Em empresas Lean, vários eventos são organizados com 
fornecedores e clientes para não só comunicarem suas expectativas, mas para 
envolvê-los, e até para desenvolverem neles habilidades importantes, como a de 
análise e solução de problemas e a própria cultura de Kaizen. Para ilustrar, é fácil 
imaginar os benefícios na comunicação e na própria melhoria, em se ter fornecedores 
com tais competências desenvolvidas. 
iv. Conduzir um plano de melhoria e integrá-lo dentro do plano de negócios da 
empresa. O plano de negócios da empresa é a própria melhoria, de todos e para 
todos. 
v. Gerencia: conscientiza, educa, treina,