Monique-Stony

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INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO DA UFRJ 
 
MONIQUE STONY 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de stakeholders para a sustentabilidade socioambiental: 
O caso do Programa de Desenvolvimento de Submarinos do Brasil 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2012 
 
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MONIQUE STONY 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE STAKEHOLDERS PARA A 
SUSTENTABILIDADE SOCIOAMBIENTAL: O caso do 
Programa de Desenvolvimento de Submarinos do Brasil 
 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao Instituto 
COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do 
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à 
obtenção do título de Mestre em Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2012 
 
 
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Stony, Monique. 
 
Gestão de stakeholders para a sustentabilidade socioambiental: O caso do 
Programa de Desenvolvimento de Submarinos do Brasil/ Monique Stony. Rio de Janeiro, 
2012. 
 
260f.: il. 
 
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de 
Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2012. 
 
Orientadora: Denise Lima Fleck 
 
1.Gestão de Stakeholders 2. Sustentabilidade 3.Programa de Submarinos 4. 
Administração – Teses. I. Fleck, Denise Lima. II. Universidade Federal do Rio de 
Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título. 
iv 
 
MONIQUE STONY 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE STAKEHOLDERS PARA A 
SUSTENTABILIDADE SOCIOAMBIENTAL: O caso do 
Programa de Desenvolvimento de Submarinos do Brasil 
 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao Instituto 
COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do 
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à 
obtenção do título de Mestre em Administração 
 
 
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D. 
 
 
 
 
 
Aprovada por: 
 
 
__________________________________________ 
Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ) 
 
 
 
__________________________________________ 
Celso Funcia Lemme, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ) 
 
 
 
__________________________________________ 
Tania Nunes da Silva, D.Sc. (UFRGS) 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2012 
v 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho à minha família e ao meu 
marido, que me apoiaram durante todo o mestrado e 
na dura jornada de pesquisa que resultou nesta 
dissertação. Muito obrigada por todo suporte, 
compreensão e carinho. Sem vocês não seria possível. 
vi 
 
AGRADECIMENTOS 
É importante destacar a dificuldade em mencionar e agradecer a todas as 
pessoas que me ajudaram na concretização deste trabalho. Entretanto, aqui vai 
minha tentativa em dar os créditos àqueles que realmente foram um diferencial 
nesta intensa e proveitosa caminhada, que me proporcionou inestimável 
aprendizado. 
Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus, que me fez manter a fé e muita 
dedicação, por meio das quas persisti e atingi o meu propósito. 
Agradeço ao meu amigo, companheiro e marido, Felipe, que foi minha base e 
fortaleza durante estes dois anos de muitos sacrifícios, mas também dos momentos 
mais especiais de minha vida, como o meu casamento. Agradeço ao Felipe, 
também, pelo estímulo incondicional, pela motivação, pela paciência e pela parceria 
nas visitas a campo durante a realização do meu estudo. 
Agradeço aos meus pais e aos meus irmãos que também foram essenciais 
nessa jornada. Eles sempre confiaram em mim, me motivaram e foram os mais 
orgulhosos de minhas conquistas e realizações. 
Não posso deixar de agradecer aos meus sogros e cunhadas, que também 
me apoiaram nestes anos de dedicação e de muitas renúncias aos convites da vida 
social. 
Agradeço especialmente à minha orientadora Denise Fleck, que foi mais que 
uma professora para mim. Foi consultora, conselheira e mentora em vários âmbitos 
de minha vida, desde ao acadêmico até o pessoal. Ela me ensinou a entender e a 
questionar o mundo organizacional. Ela me ensinou o que é estratégia, crescimento 
saudável e foi a pessoa com quem tive as conversas mais francas e mais profundas 
sobre mudança organizacional. Agradeço também sua orientação em minha 
pesquisa e na análise dos muitos dados que coletei, análise esta que foi sendo 
lapidada até se revelar como tal. 
Agradeço também aos professores Celso Lemme e à professora Tania Nunes 
da Silva, por aceitarem participar da banca para aprovação da minha dissertação. 
Em especial ao professor Celso, pelos ensinamentos em teorias de sustentabilidade 
e gestão de stakeholders, além das conversas sobre o encaminhamento de minha 
pesquisa. 
Agradeço a todos os demais professores que contribuíram para a minha 
formação e aprendizado no Coppead. Agradeço, ainda, a toda equipe de apoio do 
vii 
 
instituto: às meninas da biblioteca, em especial à Eliane, que muito me ajudou na 
busca de artigos para a minha pesquisa; ao pessoal da secretaria e da portaria, que 
sempre foi muito gentil e atencioso comigo; além do time da cantina, que também 
sempre foi muito dedicado e prestativo. 
Agradeço a todos os entrevistados participantes da minha pesquisa, que 
disponibilizaram suas agendas e foram muito solícitos com relação às minhas 
demandas para a realização desta pesquisa. 
Agradeço aos meus “irmãos fleckianos”, Camila Caldeira, Flávia Freitas, 
Gustavo Sarkovas, Laura Rielo, Raphael Assayag e Rodrigo Tasca, que foram reais 
companheiros de seminário, conferindo muito apoio psicológico e contribuindo com 
insights importantes para meu estudo. 
Por fim, agradeço a toda a turma 2010, que é única, brilhante e especial e 
que, com toda sua diversidade, me acolheu e me fez crescer pessoal e 
profissionalmente. Um especial agradecimento ao grande amigo Frederico Hanna, 
que além de já ter sido meu companheiro de trabalho, é meu vizinho da Barra, meu 
padrinho de casamento e meu parceiro de estudos. 
Em resumo, muito obrigada a todos vocês que fizeram destes dois anos os 
mais intensos e proveitosos de minha vida. 
viii 
 
RESUMO 
Nas duas últimas décadas, o tema sustentabilidade tem sido alvo crescente de debates nos 
mais diferentes fóruns por todo o mundo. No meio empresarial, a sustentabilidade 
corporativa tem avançado por meio do conceito do Triple Bottom Line, segundo o qual as 
organizações orientadas ao crescimento podem obter resultados positivos para o negócio 
quando incorporam dimensões econômica, ambiental e social na estratégia empresarial, 
com comprometimento e perpassando as obrigações legais. Neste contexto, o presente 
estudo buscou contribuir para o entendimento sobre os desafios associados à incorporação 
de valores e ações de sustentabilidade e de Responsabilidade Ambiental e Social 
Corporativa (RASC) na implantação de grandes empreendimentos no Brasil. A análise foi 
realizada a partir da literatura sobre o tema e das perspectivas captadas de diferentes 
stakeholders do empreendimento estudado, no intuito de melhor compreender as relações 
entre os diferentes stakeholders, além de verificar o alinhamento entre as ações e projetos 
previstos pelo empreendimento e a expectativa e demanda dos stakeholders. Foi realizada 
uma pesquisa documental sobre o empreendimento e de suas ações e projetos 
relacionados à sustentabilidade e RASC. Foram realizadas 22 entrevistas em profundidade 
com representantes dos diferentes stakeholders. Além disso, foram analisados dados 
secundários, tais como relatórios de sustentabilidade, Plano Básico Ambiental e matérias 
divulgadas na mídia sobre o empreendimento. O foco da análise recaiu sobre os 
motivadores para as ações de RASC por parte da gestão do empreendimento, além das 
expectativas e demandas dos stakeholders com relação ao empreendimento e como a 
gestão do mesmo propôs criação de valor aos stakeholders, investigando o que estes 
conseguiam capturarda proposta. Os resultados do estudo sugerem que, embora exista 
grande complexidade no relacionamento entre os diferentes stakeholders do 
empreendimento, principalmente no que se refere à proposta de criação de valor e a captura 
do mesmo, a gestão do empreendimento analisado conseguiu ter sua proposta de valor 
percebida de forma satisfatória por seus principais stakeholders. À luz da revisão de 
literatura utilizada, a análise sugere que esta proposta de criação de valor por parte da 
gestão do empreendimento está a caminho da chamada “sustentabilidade pós-
convencional”, quando preza pelo bem-estar social, buscando consenso social acerca de 
questões não totalmente esclarecidas através de padrões legais. Em síntese, a investigação 
realizada sugere que existem dois principais desafios associados à sustentabilidade em 
implantações de grandes empreendimentos no Brasil, que estão relacionados: 1) à 
compatibilização das motivações para a sustentabilidade, por parte da gestão dos 
empreendimentos, com as expectativas dos diferentes stakeholders e 2) ao modo como as 
ações são implementadas pela gestão dos empreendimentos junto aos seus stakeholders. 
 
ix 
 
ABSTRACT 
Over the past two decades, sustainability has been a subject of increasing relevance on 
various debates and forums around the world. In business context, corporate sustainability 
has advanced through the concept of Triple Bottom Line, according to which growth-oriented 
organizations can achieve positive results when they incorporate economic, environmental 
and social dimensions to their business strategy, ensuring commitment to their legal 
obligations. In this context, this study has aimed to contribute on the understanding of 
challenges associated to the incorporation of values and actions on sustainability on big 
scale projects implementation in Brazil. This analysis has been based on the academic 
literature and on perspectives captured from different stakeholders of the project studied, in 
order to better understand the relationship among different stakeholders, and to check the 
alignment between actions and projects planned by project managers and the expectation 
and demands of stakeholders. This has included a research on project documents related to 
sustainability actions and programs. 22 interviews have been conducted with representatives 
of different stakeholders. In addition, secondary data has also been analized, such as 
sustainability reports, environmental plans and other reliable documents available on 
magazines and on the Internet. Analysis has focused on manager’s motivation for actions on 
sustainability, as well as the stakeholders’ expectations, demands and value creation and 
capture regarding project implementation. The study results suggest that the value proposal 
created by managers have been perceived as satisfactory by their key stakeholders, despite 
of the great complexity of their relations. Based on the literature review, analysis suggests 
that the proposal of value creation, developed by the project managers, can be considered 
as at "post-conventional sustainability", since they promote some welfare to their key 
stakeholders, seeking social consensus on issues not fully addressed by legal standards. In 
summary, this investigation suggests that there are two main challenges associated with 
sustainability on deployments of big enterprises in Brazil, which are related to: 1) the 
compatibility of the motivations for sustainability, by project managers, with the expectations 
of different stakeholders and 2) the manner in which actions are implemented by those 
managers among their stakeholders. 
x 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 2.1 Pirâmide da Responsabilidade Social Corporativa- ........................... 25 
Figura 2.2: Precursores do Sucesso Organizacional Sustentável ...................... 33 
Figura 2.3 O modelo de stakeholders .................................................................... 36 
Figura 2.4 Stakeholders Primários ........................................................................ 37 
Figura 2.5 Stakeholders Secundários ................................................................... 37 
Figura 2.6 Poder, legitimidade e urgência ............................................................. 41 
Figura 2.7 Nível de Desenvolvimento Moral da Organização .............................. 47 
Figura 3.1 Representação da frequência (em quantidade de ocorrências) com 
que as relações são mencionadas pelos entrevistados e a espessura das setas 
utilizadas nos mapas de relacionamento .............................................................. 59 
Figura 4.1 Submarino Tupi ..................................................................................... 61 
Figura 4.2 Localização: Ilha da Madeira ................................................................ 63 
Figura 4.3 Projetos instalados e previstos na baía de Sepetiba ......................... 65 
Figura 4.4 Áreas de Exploração do Pré-sal ........................................................... 67 
Figura 4.5 Infraestutura Nacional ........................................................................... 68 
Figura 4.6 Submarino modelo Scorpène ............................................................... 69 
Figura 4.7 Centro de Atendimento ao Público ...................................................... 75 
Figura 4.8 Unidades de Conservação do entorno no empreendimento ............. 79 
Figura 4.9 Áreas de pesca na baía de Sepetiba .................................................... 83 
Figura 4.10 Áreas de conflito e sobreposição com área de agregação dos botos 
cinza ......................................................................................................................... 85 
Figura 4.11 Instalações do Programa Acreditar em Itaguaí ................................. 89 
Figura 4.12 Material de Divulgação Caia na Rede ................................................ 93 
Figura 4.13 Instalações do Programa Caia na Rede ............................................ 94 
Figura 5.1 Stakeholders PROSUB ........................................................................ 112 
Figura 5.2 Organograma da MB ........................................................................... 115 
Figura 5.3 Unidades da Marinha do Brasil .......................................................... 116 
Figura 5.4 Organograma COMFORS .................................................................... 117 
Figura 5.5 Proposta de classificação dos valores Odebrecht ........................... 125 
Figura 5.6 Linha do tempo da Sustentabilidade Odebrecht .............................. 126 
Figura 5.7 Sustentabilidade como tema multidimensional ................................ 132 
Figura 5.8 Política e Diretrizes de Sustentabilidade ........................................... 140 
Figura 5.9 Classificação dos Stakeholders ......................................................... 183 
Figura 5.10: Relações de Destruição de Valor .................................................... 187 
Figura 5.11: Relações de Expectativa de geração de valor ............................... 190 
Figura 5.12: Relações de Criação de Valor ......................................................... 192 
Figura 5.13: Relações de Captura de Valor ......................................................... 195 
Figura A.1 Visualização geral do projeto ............................................................ 216 
Figura A.2 Visualização simplificada do layout do empreendimento ............... 218 
Figura A.3 Localização de disposição dos geotubes com sedimentos 
contaminados ........................................................................................................ 221 
Figura A.4 Geotube na fase de contenção de sedimentos ................................ 222 
Figura A.5 Cronograma completo preliminar do PROSUB ................................ 223 
Figura A.6Variação mensal da mão-de-obra direta necessária ........................ 225 
Figura A.7 Variação mensal da mão-de-obra indireta necessária .................... 226 
Figura A.8 Novo layout do empreendimento ...................................................... 228 
 
xi 
 
LISTA DE QUADROS 
Quadro 1.1 Busca de palavras-chave em português, em temas 
multidisciplinares, na base CAPES: ...................................................................... 19 
Quadro 1.2 Busca de palavras-chave em português, em temas de Ciências 
sociais aplicadas, na base CAPES: ....................................................................... 19 
Quadro 1.3 Busca de palavras-chave em inglês, em temas multidisciplinares, 
na base CAPES: ...................................................................................................... 20 
Quadro 1.4 Busca de palavras-chave em inglês, em temas de Ciências sociais 
aplicadas, na base CAPES: .................................................................................... 20 
Quadro 2.1 Síntese de teorias para análise dos dados ....................................... 49 
Quadro 3.1 Fonte de dados coletados .................................................................. 53 
Quadro 3.2 Compilação dos entrevistados por público ...................................... 54 
Quadro 3.3 Detalhamento das visitas de campo .................................................. 55 
Quadro 3.4 Método para responder às questões do estudo ............................... 56 
Quadro 3.5 Planilha de Fatos e Relatos ................................................................ 57 
Quadro 3.6 Agrupamento de termos citados referentes a cada tipo de 
stakeholder .............................................................................................................. 58 
Quadro 4.1 Comparativo das características entre o submarino convencional e 
o nuclear .................................................................................................................. 71 
Quadro 4.2 Cronograma do Projeto de Compensção Ambiental do PROSUB .. 82 
Quadro 4.3 Cronograma de ações de gerenciamento costeiro na região .......... 86 
Quadro 4.4 Cronograma de formação de mão de obra para o empreendimento
 .................................................................................................................................. 87 
Quadro 4.5 Estimativa de empregos diretos e indiretos gerados pelo 
empreendimento em Itaguaí no período de 2010 a 2015 ..................................... 91 
Quadro 4.6 Evolução da população estimada para Itaguaí segundo a tendência 
autônoma de crescimento e as suposições quanto à atração de mão de obra 
direta e indireta para o empreendimento – 2010 a 2020 ...................................... 91 
Quadro 4.7 Cronograma de atividades de Adequação de Infraestrutura ........... 94 
Quadro 4.8 Cronograma das atividades de fortalecimento da pesca artesanal e 
da maricultura ........................................................................................................ 100 
Quadro 5.1 Receita Bruta Odebrecht ................................................................... 133 
Quadro 5.2 Demonstrativo Odebrecht ................................................................. 133 
Quadro 5.3 Diversidade cultural da Força de Trabalho Odebrecht .................. 137 
Quadro 5.4 Demandas e Expectativas dos Pescadores .................................... 149 
Quadro 5.5 Projetos de fortalecimento para a Secretaria de Meio Ambiente, 
Agricultura e Pesca de Itaguaí ............................................................................. 168 
Quadro 5.6 Empresas candidatas para as ações de nacionalização ................ 177 
Quadro 5.7 Síntese da Análise da Mídia .............................................................. 180 
Quadro 5.8 Comparativo entre expectativas e ações ........................................ 197 
Quadro A.1 Cronograma preliminar das obras de implantação do 
empreendimento ................................................................................................... 223 
Quadro A.2 Contratos PROSUB ........................................................................... 230 
 
 
xii 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 4.1 Evolução da população de Itaguaí – 2007 a 2020 ............................. 92 
Gráfico 5.1: Motivações para as ações de RASC no PROSUB .......................... 106 
Gráfico 5.2: Frequência relativa com que stakeholders foram mencionados nas 
entrevistas ............................................................................................................. 111 
Gráfico 5.3 Geração de emprego Odebrecht ...................................................... 135 
Gráfico 5.4 Distribuição geográfica dos integrantes ......................................... 138 
Gráfico 5.5 Diversidade Etária .............................................................................. 138 
Gráfico A.1 Demanda de mão-de-obra direta ...................................................... 225 
Gráfico A.2: Demanda de mão-de-obra indireta ................................................. 226 
xiii 
 
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS 
 
ACIPI - Associação Comercial, Industrial e Agropastoril de Itaguaí 
APA – Área de Preservação Ambiental 
APAIM - Associação dos Pescadores Artesanais da Ilha da Madeira 
APLIM - Associação dos Pescadores e Lavradores da Ilha da Madeira 
CA – Compensação Ambiental 
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de nível Superior 
CN – Condição Necessária 
CNEN – Comissão Nacional de Energia Nuclear 
CNO - Construtora Norberto Odebrecht 
COGESN - Coordenadoria-Geral do Programa de Desenvolvimento de Submarino 
com Propulsão Nuclear 
CONAMA – Conselho Nacional do Meio Ambiente 
COMFORS – Comando da Força de Submarinos 
CSN - Companhia Siderúrgica Nacional 
DCNS - Direction des Constructions Navales Services 
DGMM - Diretoria Geral do Material da Marinha 
EBN – Estaleiro e Base Naval 
EIA – Estudo dos Impactos Ambientais 
END – Estratégia Nacional de Defesa 
FEEMA - Fundação Estadual de Engenharia e Meio Ambiente 
FUNBIO - Fundo Brasileiro para a Biodiversidade 
GERCO - Setor de Gerenciamento Costeiro 
IBAMA - Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis 
IBC – Instituto Boto Cinza 
ICMBio - Instituto Chico Mendes para a Biodiversidade 
ICN - Sociedade de Propósito Específico Itaguaí Construções Navais 
IEF - Instituto Estadual de Florestas 
INEA – Instituto Estadual do Ambiente 
LABGENE - Laboratório de Geração Núcleo-Elétrica 
LP – Licença Prévia 
MB – Marinha do Brasil 
MD – Ministério da Defesa 
xiv 
 
MPA – Ministério da Pesca e Aquicultura 
NEA – Núcleo de Educação Ambiental 
Nuclep - Nuclebrás Equipamentos Pesados 
OM – Organização Militar 
ONG - Organização Não-Governamental 
PBA – Plano Básico Ambiental 
PNM – Programa Nuclear da Marinha 
PROSUB - Programa de Desenvolvimento de Submarinos da Marinha do Brasil 
RASC – Responsabilidade Ambiental e Social Corporativa 
RSC – Responsabilidade Social Corporativa 
RIMA – Relatório dos Impactos Ambientais 
SEA – Secretaria Estadual do Ambiente 
SEP – Secretaria Especial de Portos 
SERLA - Superintendência Estadual de Rios e Lagoas 
SF – Senado Federal 
SMA - Secretaria de Meio Ambiente 
SNUC - Sistema Nacional de Unidades de Conservação da Natureza 
TBL – Triple Bottom Line 
TEO – Tecnologia Empresarial Odebrecht 
UC – Unidade de Conservação 
UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro 
Usiminas - Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais 
VR – Valor de Referência 
2BFO - Too Big to Fail Organization 
 
xv 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 18 
1.1 Considerações Gerais e Identificação do Problema ............................................... 18 
1.2 Relevância do Estudo ............................................................................................18 
1.3 Delimitação do Estudo ........................................................................................... 21 
1.4 Questões do Estudo .............................................................................................. 22 
1.5 Objetivos do Estudo ............................................................................................... 22 
1.6 Organização do Estudo ......................................................................................... 23 
2 REVISÃO DE LITERATURA ......................................................................................... 24 
2.1 Sustentabilidade e Responsabilidade Ambiental e Social Corporativa ................... 24 
2.1.1 Definição dos conceitos ..................................................................................... 24 
2.1.2 Motivadores para o empenho em Sustentabilidade e RASC .............................. 27 
2.1.3 Desafios associados à incorporação das práticas de RASC e Sustentabilidade 34 
2.2 Stakeholders .......................................................................................................... 35 
2.2.1 Conceito de Stakeholders .................................................................................. 35 
2.2.2 Gestão de Stakeholders ..................................................................................... 38 
2.2.2.1 Análise das relações entre Stakeholders............................................................ 39 
2.2.2.2 Engajamento de Stakeholders ........................................................................... 43 
2.2.3 Gerenciamento das Expectativas dos Stakeholders ........................................... 44 
2.3 Síntese da Revisão Bibliográfica ........................................................................... 48 
3 MÉTODO ...................................................................................................................... 50 
3.1 Definição do Site e do Tema .................................................................................. 50 
3.2 Estratégia de Pesquisa .......................................................................................... 51 
3.3 Organização das Atividades .................................................................................. 51 
3.4 Coleta de Dados .................................................................................................... 52 
3.5 Análise dos Dados ................................................................................................. 55 
4 CONTEXTUALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO ....................................................... 60 
4.1 Responsabilidade .................................................................................................. 60 
xvi 
 
4.2 Histórico ................................................................................................................ 60 
4.3 Localização............................................................................................................ 63 
4.4 Justificativas para a realização do empreendimento .............................................. 67 
4.5 Gestão ambiental e social no empreendimento ..................................................... 71 
5 ANÁLISE .................................................................................................................... 106 
5.1 Motivadores para as ações de RASC no Empreendimento ................................. 106 
5.2 Identificação dos Stakeholders do PROSUB, os principais impactos percebidos, 
suas demandas e expectativas em relação ao empreendimento.................................... 110 
5.2.1 Marinha do Brasil .......................................................................................... 112 
5.2.2 DCNS ........................................................................................................... 121 
5.2.3 Construtora Norberto Odebrecht (CNO) ....................................................... 121 
5.2.4 Governo e Sociedade Civil ........................................................................... 140 
5.2.5 Comunidades ............................................................................................... 146 
5.2.6 Colaboradores do Empreendimento ............................................................. 158 
5.2.7 Financiadores ............................................................................................... 161 
5.2.8 Órgãos Reguladores ..................................................................................... 161 
5.2.9 Organização Não-Governamental ................................................................ 169 
5.2.10 Fornecedores ............................................................................................... 176 
5.2.11 Mídia ............................................................................................................ 179 
5.3 Avaliação do Posicionamento e Prioridade dos Stakeholders .............................. 183 
5.4 Análise do Relacionamento entre os Stakeholders do PROSUB ......................... 186 
6 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 202 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 208 
APÊNDICE ........................................................................................................................ 216 
Apêndice 1 Roteiro de Entrevista ................................................................................. 216 
Apêndice 2 Escopo do Empreendimento ..................................................................... 216 
ANEXOS ............................................................................................................................ 232 
Anexo 1 Bases de pesquisa utilizadas no Portal CAPES: ........................................... 232 
Anexo 2 Exemplar Comunicado quinzenal para a Comunidade ................................. 233 
xvii 
 
Anexo 3 Documento de solicitação de cessão de terreno para desenvolvimento de 
atividades de fortalecimento da pesca artesanal ............................................................ 234 
Anexo 4 Material de divulgação do Programa Acreditar ............................................. 235 
Anexo 5 Documento da APAIM de solicitação de compensação pelos impactos 
causados às atividades relativas à pesca artesanal ....................................................... 236 
Anexo 6 Projeto da APLIM para sustentabilidade da pesca, dos pescadores e dos 
moradores da Ilha da Madeira ........................................................................................ 239 
Anexo 7 Documento de Licença Prévia do PROSUB ................................................. 242 
Anexo 8 Informações de licenciamento do PROSUB ................................................. 246 
Anexo 9 Documento de Licença de Instalação do PROSUB ...................................... 247 
Anexo 10 Programas socioambientais desenvolvidos pela Secretaria Municipal de Meio 
Ambiente, Agricultura e Pesca de Itaguaí ....................................................................... 251 
Anexo 11 Layout detalhado do empreendimento .......................................................... 256 
Anexo 12 Malhas amostrais para identificação das áreas contaminadas ..................... 257 
Anexo 13 Áreas contaminadas e níveis de profundidade afetados ............................... 258 
Anexo 14 Área de descarte do material contaminado ................................................... 259 
Anexo 15 Áreas diretamente afetadas pelo empreendimento ....................................... 260 
18 
 
1 INTRODUÇÃO 
1.1 Considerações Gerais e Identificação do Problema 
O conceito de sustentabilidade baseia-se na ideia de que as empresas não 
podem mais agir como entidades econômicasisoladas, que operam sem impactos 
para toda a sociedade e para o ambiente em que se insere. Vários setores 
industriais estão reconsiderando ações a serem tomadas sobre questões de 
sustentabilidade, porque cada vez existem mais pressões políticas, sociais, bem 
como tecnológicas e financeiras, que exigem medidas para o desenvolvimento do 
negócio com base em sustentabilidade. 
É amplamente conhecido, atualmente, que a sociedade extrai do meio 
ambiente mais recursos do que a capacidade de renovação do mesmo, portanto, 
essa diferença entre o que é retirado e o que é renovado começa a alarmar 
organizações e comunidades de todo o mundo. Por outro lado, instituições 
econômicas também são capazes de promover desenvolvimento e crescimento, 
além de criação de novas tecnologias e provisão de financiamento para ações 
socioambientais que possam ajudar na recuperação do meio ambiente e na 
sustentação das comunidades locais. 
A própria sociedade exerce pressão crescente sobre as empresas para que 
estas tenham maior cuidado na exploração do ambiente e para que desenvolvam 
soluções inovadoras que visem à melhoria de fatores sociais e ambientais 
articulados ao crescimento econômico das organizações. Nesse sentido, é essencial 
que os gestores de empreendimentos saibam identificar e gerir seus stakeholders, 
de forma a poder entender suas necessidades e os impactos que causam para eles, 
além de poder atuar de forma mais integrada com os mesmos. Assim, a integração 
da questão da sustentabilidade à estratégia de negócios torna-se cada vez mais 
presente no cotidiano de organizações que buscam o crescimento, atuando de 
forma mais equilibrada nas dimensões social, ambiental e econômica. 
1.2 Relevância do Estudo 
Apesar das variadas fontes de pressão sobre as organizações, para que 
atuem de maneira mais ambiental e socialmente responsável e de forma ativa e 
19 
 
integrada à gestão de seus stakeholders, muito pouco foi estudado academicamente 
sobre este tema no Brasil. 
A partir de pesquisas no Portal de Periódicos da CAPES (Coordenação de 
Aperfeiçoamento de Pessoal de nível Superior), realizadas em 08/12/2011, pode-se 
obter os resultados apresentados do Quadro 1.1 ao Quadro 1.4, para a busca de 
produção textual de artigos acadêmicos sobre os temas “sustentabilidade” e 
“stakeholders”. 
Quadro 1.1 Busca de palavras-chave em português, em temas 
multidisciplinares, na base CAPES: 
 
Palavra-chave sustentabilidade
Campo título
Bases Indicadas
Temas Multidisciplinares
Registros 182 
Palavra-chave sustentabilidade + stakeholders
Campo título
Bases Indicadas
Temas Multidisciplares
Registros 1 
Quando a busca foi refinada para as áreas de conhecimento de “Ciências 
sociais aplicadas”, os resultados encontrados foram ainda menores: 
Quadro 1.2 Busca de palavras-chave em português, em temas de Ciências 
sociais aplicadas, na base CAPES: 
Palavra-chave sustentabilidade
Campo título
Bases Indicadas
Temas Ciências sociais aplicadas
Registros 5 
Palavra-chave sustentabilidade + stakeholders
Campo título
Bases Indicadas
Temas Ciências sociais aplicadas
Registros 1 
No entanto, quando foram utilizados os mesmos termos em inglês, os 
resultados foram muito mais significativos, indicando que a literatura internacional 
sobre o tema é bem mais vasta que a nacional: 
20 
 
 
Quadro 1.3 Busca de palavras-chave em inglês, em temas multidisciplinares, 
na base CAPES: 
Palavra-chave sustainability
Campo título
Bases Indicadas
Temas Multidisciplares
Registros 12193 
Palavra-chave sustainability + stakeholders
Campo título
Bases Indicadas
Temas Multidisciplares
Registros 29 
Quando as buscas foram realizadas para a área de conhecimento de 
“Ciências sociais aplicadas”, os resultados foram pouco distintos dos anteriores, 
ainda bem mais expressivos que os resultados referentes à produção textual 
brasileira: 
 
Quadro 1.4 Busca de palavras-chave em inglês, em temas de Ciências sociais 
aplicadas, na base CAPES: 
Palavra-chave sustainability
Campo título
Bases Indicadas
Temas Ciências sociais aplicadas
Registros 12193 
Palavra-chave sustainability + stakeholders
Campo título
Bases Indicadas
Temas Ciências sociais aplicadas
Registros 29 
No anexo Bases de pesquisa utilizadas no Portal CAPES:, podem ser 
visualizadas as bases de periódicos que foram utilizadas pelo Portal CAPES para a 
realização das pesquisas divulgadas anteriormente. 
Nesse sentido, a relevância acadêmica do presente trabalho reside em sua 
contribuição para o segmento dos estudos em sustentabilidade, responsabilidade 
ambiental e social corporativa (RASC) e gestão de stakeholders. Este segmento de 
estudo mostra-se carente, como pôde ser visto através da pesquisa acima, no que 
se refere à produção científica e acadêmica, principalmente no Brasil. Além disso, os 
temas discutidos nesta dissertação representam preocupações que estão se 
tornando cada vez mais relevantes não só no país, como no mundo, quanto à 
21 
 
complexidade da implantação de empreendimentos sustentáveis e aos seus 
impactos, tanto ao meio ambiente como à sociedade. 
A relevância deste estudo para as organizações que atuam na implantação 
de grandes empreendimentos consiste na contribuição através da apresentação de 
teorias úteis ao entendimento sobre o tema sustentabilidade e a orientações para 
decisões futuras acerca das ações e direcionamentos sobre RASC e gestão de 
stakeholders. 
A pesquisa também se mostra relevante para estudiosos do assunto e para 
executivos que atuem ou queiram atuar na implantação de grandes 
empreendimentos, quanto para aqueles que busquem mais informações sobre 
práticas de sustentabilidade corporativa e gestão de stakeholders, 
independentemente do setor analisado. Dessa forma, possibilitar um melhor 
entendimento sobre a incorporação de conceitos e práticas de sustentabilidade na 
implantação de um grande empreendimento brasileiro pode ser amplamente 
benéfico para diferentes públicos. 
1.3 Delimitação do Estudo 
A presente pesquisa consiste em um estudo de caso sobre a estratégia, os 
planos e as práticas de sustentabilidade socioambiental e RASC geridas no 
Programa de Desenvolvimento de Submarinos – PROSUB – da Marinha do Brasil 
(MB). Vale salientar que os trade-offs econômicos e financeiros do investimento 
socioambiental no empreendimento não foram objeto de estudo desta pesquisa. O 
estudo tem como foco a perspectiva e posicionamento dos diferentes stakeholders 
frente às ações e decisões gerenciadas pelo consórcio gestor (ICN – Itaguaí 
Construções Navais) para a implantação do empreendimento. 
No tocante à delimitação temporal, o estudo sobre o empreendimento e a 
pesquisa de campo foram realizados entre setembro de 2010 e agosto de 2011. Já a 
pesquisa de matérias e artigos divulgados na mídia sobre o empreendimento foi 
realizada até o mês de julho de 2011. Assim, é importante clarificar que a análise do 
empreendimento compreende apenas parte da implantação do PROSUB, pois 
focará apenas em suas etapas iniciais. Por se tratar de um estudo de caso, a 
presente pesquisa não procura fazer inferência de seus resultados para todos os 
22 
 
empreendimentos e companhias do setor, já que resultados de estudos de caso não 
constituem amostra representativa de uma população. 
1.4 Questões do Estudo 
Este estudo busca responder à seguinte questão: 
Quais os desafios da incorporação de sustentabilidade na implantação de 
grandes empreendimentos no Brasil? 
 
 Para responder a esta pergunta, outros questionamentos surgem como 
fomento à reflexão para o estudo do caso PROSUB: 
1) Quais os motivadores para as ações de sustentabilidade e RASC por parte da 
gestão do empreendimento? 
2) Quem são os stakeholders do empreendimento? 
3) Qual a classificação dos stakeholders e seu grau de prioridade para o 
consórcio gestor do empreendimento? 
4) As ações de sustentabilidade e RASC do empreendimentoestão alinhadas às 
demandas e expectativas dos stakeholders? 
5) Como se dá o relacionamento entre os diferentes stakeholders do 
empreendimento? 
1.5 Objetivos do Estudo 
O principal objetivo da presente pesquisa consiste em refletir sobre a 
natureza dos desafios associados à incorporação de sustentabilidade na 
implantação de grandes empreendimentos no Brasil. 
Neste contexto, como objetivos específicos para o estudo do PROSUB, 
pretende-se: 
 analisar as diferentes relações entre os stakeholders do PROSUB no que tange 
às decisões e ações de sustentabilidade gerenciadas pelo consórcio 
empreendedor; 
 entender, junto à gestão responsável, os principais motivadores para as ações de 
RASC e sustentabilidade relacionadas ao empreendimento; 
 identificar os stakeholders do empreendimento; 
23 
 
 classificar o grau de prioridade dos stakeholders para a gestão do 
empreendimento; 
 identificar as demandas e expectativas dos diferentes stakeholders para a gestão 
do empreendimento; 
 refletir sobre os desafios, dilemas e os desdobramentos estratégicos para o 
consórcio empreendedor frente aos esforços de gerenciamento das relações com 
os diferentes stakeholders do PROSUB e suas implicações para a implantação 
do empreendimento. 
1.6 Organização do Estudo 
Este trabalho é composto por seis capítulos. O primeiro capítulo corresponde 
à introdução, com apresentação dos objetivos, da delimitação e das questões de 
estudo. O capítulo dois apresenta a revisão de literatura, que busca fundamentar o 
estudo com os conceitos mais relevantes sobre sustentabilidade, RASC, teoria e 
gestão de stakeholders. Não é objetivo desta pesquisa apresentar um resumo de 
toda a literatura revista, porém apontar um encadeamento das abordagens 
conceituais mais importantes para a análise da pesquisa. São apresentadas as 
abordagens teóricas da sustentabilidade e de RASC, que pressupõem a gestão 
estratégica de negócios baseada nas dimensões ambiental, social e econômica. O 
terceiro capítulo descreve o método de pesquisa. O quarto capítulo contextualiza o 
empreendimento e de sua forma de gestão. A análise dos dados obtidos é explorada 
no capítulo cinco, com o detalhamento analítico de cada stakeholder, para responder 
às questões levantadas na seção dos objetivos específicos. E o sexto, e último, 
capítulo apresenta a conclusão da pesquisa. 
 
24 
 
2 REVISÃO DE LITERATURA 
 Considerando que a questão principal deste estudo diz respeito à natureza 
dos desafios associados à incorporação da sustentabilidade na implantação de 
grandes empreendimentos no Brasil, é preciso, primeiramente, entender os 
conceitos de sustentabilidade e RASC, assim como os de gestão de stakeholders. 
Dessa forma, a seção um deste capítulo discorrerá sobre os conceitos de 
Sustentabilidade e RASC. Já a segunda seção abrangerá os principais conceitos e 
metodologias de gestão de stakeholders. Vale ressaltar que, embora grande parte 
das teorias mencionadas neste capítulo faça referência a “empresa” ou ”firma”, no 
presente estudo será empregado o mais abrangente termo “organização”, dado que 
a questão de sustentabilidade perpassa todos os tipos de entidades 
socioeconômicas e não somente aquelas com fins lucrativos. 
2.1 Sustentabilidade e Responsabilidade Ambiental e Social Corporativa 
Segundo Mintzberg (1984), historicamente, a corporação era controlada pelos 
seus proprietários na busca de objetivos econômicos. Mas com o shareholding se 
tornando disperso, o controle do proprietário enfraqueceu e, à medida que a 
corporação cresce, suas ações econômicas começam a ter consequências sociais. 
A corporação gigante passou a ter um controle implícito crescente por seus gerentes 
e o conceito de responsabilidade social – a consideração voluntária de interesses 
públicos sociais junto com os interesses privados econômicos – surgiu para oferecer 
a base da legitimidade de suas ações. 
2.1.1 Definição dos conceitos 
É válido destacar que a preocupação com os impactos ambientais e sociais 
de origem de atividades econômicas não é recente. Em 1987, o documento 
elaborado pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento “Our 
Common Future” ou “Relatório Brundtland”, como ficou mais conhecido, apresentou 
o conceito de sustentabilidade, através de um novo olhar sobre o desenvolvimento, 
definindo-o como o processo que satisfaz as necessidades presentes, sem 
comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias 
necessidades. O relatório propõe a conciliação dos objetivos econômicos com os 
25 
 
sociais e os ambientais e aponta para a incompatibilidade entre desenvolvimento 
sustentável e os padrões vigentes de produção e consumo. 
Outro autor importante neste tópico foi Carroll (1991), que divulgou uma das 
abordagens iniciais sobre o tema a partir de um modelo piramidal que entendia a 
Responsabilidade Social Corporativa (RSC) como um conceito que poderia contar 
com quatro categorias. Na base da pirâmide, como mostra Figura 2.1 Pirâmide da 
Responsabilidade Social Corporativa- o autor propõe a “responsabilidade econômica”, 
através da produção de bens e serviços necessários à sociedade e que garantam a 
sobrevivência da empresa. No nível acima, é proposta a categoria da 
“responsabilidade legal”, por meio da qual se espera que as empresas alcancem 
seus objetivos sem deixar de atender a estrutura e as exigências legais promulgadas 
pelo governo. Acima há o nível da “responsabilidade ética”, que envolve 
comportamentos ou ações da empresa – pautados em valores de justiça, respeito e 
imparcialidade – esperados pela sociedade. No topo da pirâmide, encontra-se a 
“responsabilidade filantrópica”, que contempla ações voluntárias das empresas para 
promover o bem-estar humano e a qualidade de vida, podendo contribuir para 
projetos sociais. 
 
Figura 2.1 Pirâmide da Responsabilidade Social Corporativa- 
 
Fonte: Adaptado de Carroll (1991, p.4) 
 
26 
 
Anos mais tarde, Elkington (1998) lançou o conceito do Triple Bottom Line 
(TBL), ou Tripé da Sustentabilidade, que alertava sobre a necessidade de incluir as 
dimensões social e ambiental à dimensão financeira na análise da performance 
organizacional. Antes disso, na visão tradicional das organizações, o desempenho 
econômico-financeiro era o principal objetivo. Ao analisar a evolução histórica das 
organizações, pode-se perceber que, nas décadas que se seguiram à Revolução 
Industrial, as atenções das empresas estiveram voltadas para o capital industrial, 
sugerindo que os capitais humano e natural estavam disponíveis em tamanha 
abundância que não mereciam atenção como fatores restritivos do desempenho 
empresarial. 
Atualmente, entretanto, o padrão começa a mudar (Lemme, 2010). Assim, 
com a inserção do conceito do tripé da sustentabilidade, a sustentação dos 
resultados da empresa no longo prazo depende da conservação e desenvolvimento 
das diversas formas de capital, como o financeiro, o humano e o natural. Além disso, 
o conceito passou a transferir o foco da responsabilidade corporativa dos 
stockholders (acionistas) para os stakeholders (partes interessadas), como será 
explicado adiante. 
Sustentabilidade torna-se um tema cada vez mais relevante no meio 
organizacional. Todavia, Lemme (2010) atenta para o fato de que sustentabilidade 
corporativa não deve ser confundida com ações isoladas de caridade ou filantropia. 
Segundo o autor, o conceito de sustentabilidade corporativa é construído através da 
inserção dos aspectos socioambientais no modelo de negócios da empresa, de 
forma integrada à estratégia empresarial e à dinâmica operacional. Quando esta 
integração ocorre, a prática de sustentabilidade vai além da filantropia e persiste até 
mesmo em tempos de crise financeira, uma vez que faz parte do modelo de 
negócios da organização. 
Mais especificamente sobre a questão da filantropia, alguns autores, como 
Carroll (1991),já argumentavam que Responsabilidade Social Corporativa (RSC) 
inclui ações filantrópicas, mas não está limitada somente a elas. Porter e Kramer 
(2006) defendem que a filantropia ocorre devido à falta de integração entre as 
justificativas das empresas para ações de RASC e suas estratégias, de forma que 
cada uma cria uma racionalização genérica que não está amarrada à estratégia e às 
suas operações. O resultado geralmente é, segundo os autores, o desenvolvimento 
de atividades de filantropia, desconectadas da estratégia da empresa, que não 
27 
 
causem nenhum impacto significante, nem fortalecem a organização no longo prazo. 
Ademais, outra consequência dessa fragmentação causada por ações de filantropia 
desconexas é uma grande perda de oportunidades para as organizações. 
Um ponto relevante levantado por Porter e Kramer (2006) que pode ser 
resgatado para lidar com a falácia da filantropia refere-se ao fato de que as 
organizações deveriam escolher problemas sociais para gerenciar, uma vez que não 
podem resolver todos os existentes ou arcar com os custos de tentar fazê-lo. Ao 
invés disso, cada companhia deveria escolher questões que estão conectadas com 
seu negócio em particular. Assim, as outras questões deveriam ficar para as demais 
empresas, como ONGs e institutos governamentais, que pudessem estar melhor 
posicionados para atendê-las. Neste sentido, é relevante discorrer sobre os 
motivadores que levam as organizações a se empenharem no planejamento e 
execução das ações de RASC. 
2.1.2 Motivadores para o empenho em Sustentabilidade e RASC 
Vários são os fatores que contribuem para a intensificação da preocupação 
com a sustentabilidade e RASC. A partir da revisão de literatura realizada, pode-se 
elencar os seguintes principais motivadores das ações de RASC por parte da gestão 
dos empreendimentos: 1) obrigação moral (Porter e Kramer, 2006); 2) 
sustentabilidade (Shrivastava, 1995; Porter e Kramer, 2006); 3) reputação 
(Shrivastava, 1995; Porter e Kramer, 2006; Lemme, 2010); 4) licença para operar 
(Porter e Kramer, 2006); 5) vantagem competitiva (Ulrich e Barney, 1984; Barney, 
1991; Shrivastava, 1995; Porter e Kramer, 2006; Porter e Reinhart, 2007; Lemme, 
2010); 6) crescimento e sucesso organizacional sustentável (Fleck, 2006, 2010a, 
2010b). É importante ressaltar que tais categorias são uma proposta de classificação 
das diferentes motivações, mas não são categorias ortogonais e nem mutuamente 
excludentes, podendo por vezes haver interseções de motivações em uma mesma 
situação. Tais motivadores serão detalhados a seguir. 
 
Obrigação Moral 
De acordo com Porter e Kramer (2006), a obrigação moral, segundo a qual as 
empresas têm o dever de ser boas cidadãs e de “fazer a coisa certa”, é proeminente 
nas metas da Business for Social Responsability, a associação líder na questão nos 
28 
 
EUA. Os autores resgatam a definição utilizada em 1987, pelo primeiro ministro da 
Noruega – Gro Harlem Brundtland – para explicar a noção de desenvolvimento 
sustentável: “o desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem 
comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias 
necessidades” (p. 3). 
 
Sustentabilidade 
O princípio de sustentabilidade está alinhado com o que Shrivastava (1995) 
já defendia na década de 1990, isto é, o investimento em sustentabilidade ajuda na 
redução de riscos de esgotamento de recursos naturais, na melhoria da performance 
ecológica dos ecossistemas e das comunidades onde a empresa opera. De acordo 
com Porter e Kramer (2006), este princípio apela para interesses próprios, 
geralmente citando o “tripé” da performance econômica, social e ambiental. Em 
outras palavras, as empresas deveriam operar de modo a assegurar uma boa 
performance econômica de longo prazo, evitando comportamentos de curto prazo 
que são socialmente contestados ou perigosos para o ambiente. 
Tal preocupação com a sustentabilidade do ambiente é importante, porque 
corporações de sucesso precisam de uma sociedade saudável e do uso eficiente de 
recursos como terra, água, energia e outras fontes naturais, que as tornam 
empresas mais produtivas . De forma análoga, as sociedades também precisam de 
companhias de sucesso. Um dos grandes problemas nesse relacionamento é que 
tanto os líderes das empresas, quanto os da sociedade civil têm focado muito na 
fricção entre eles e não suficientemente nos pontos de interseção. As escolhas 
tomadas pelas duas partes deveriam beneficiar ambos os lados (Porter e Kramer, 
2006). 
 
Reputação 
Já o argumento sobre a reputação da empresa busca os benefícios 
estratégicos, mas raramente os encontram (Porter e Kramer, 2006). Shrivastava 
(1995) defende que o empenho em sustentabilidade ecológica é bom para a imagem 
pública da empresa. Assim como na justificativa de licença para operar, o interesse 
sobre reputação também foca em atender o público externo. 
Ainda sobre a questão da reputação e imagem pública, sabe-se que o 
mercado acionário reage à divulgação de informações ambientais sobre as 
29 
 
empresas, o que pode ser percebido através do esforço cada vez maior das 
empresas nas publicações de relatórios de sustentabilidade (Lemme, 2010). Nesse 
sentido, a maioria das organizações, segundo Porter e Kramer (2006), responde 
com a publicação de relatórios específicos, no entanto, estas publicações raramente 
oferecem um panorama coerente sobre as atividades de RSC. Geralmente são 
informações sobre ações não coordenadas e iniciativas para mostrar a sensibilidade 
social da empresa. Ademais, as empresas também criam rankings de organizações 
em relação às suas performances de responsabilidade social. Mesmo com alguns 
questionamentos metodológicos, esses rankings atraem uma considerável 
publicidade e, como resultado, a responsabilidade ambiental e social corporativa 
está emergindo como prioridade para líderes de empresas por todo o mundo (Porter 
e Kramer, 2006). 
 
Licença para operar 
A abordagem “licença para operar”, segundo Porter e Kramer (2006), é muito 
mais pragmática, pois oferece uma maneira concreta para um negócio identificar 
questões sociais que importam para seus stakeholders e tomar decisões sobre elas. 
Todavia, na busca de satisfazer estes stakeholders, as empresas acabam cedendo 
o controle primário das suas funções de RSC para terceiros. Os autores alertam que 
o surgimento da responsabilidade social corporativa nem sempre ocorre de forma 
totalmente voluntária. Muitas empresas só aderiram a RSC depois de serem 
surpreendidas pelo posicionamento de pressão do público às ações as quais não 
julgavam ser da responsabilidade do negócio. Da mesma maneira, as 
regulamentações dos governos aumentaram a demanda por relatórios sobre 
responsabilidade social. Dessa forma, governos, ativistas e a mídia se tornaram 
adeptos à cobrança para que as companhias se responsabilizem pelas 
conseqüências sociais das suas atividades. 
A pressão para ações de responsabilidade ambiental e social corporativa 
claramente demonstra que os stakeholders externos estão procurando participar de 
empresas que se preocupam com questões sociais, o que pode se configurar um 
risco para as empresas que não apresentam tal preocupação. Porter e Kramer 
(2006) alegam que, enquanto as empresas estão cientes desses riscos, elas 
possuem pouco entendimento sobre o que fazer sobre isso. 
 
30 
 
Vantagem competitiva 
Outro motivador para as ações de RASC é que elas podem levar a 
vantagens competitivas do negócio. Ulrich e Barney (1984) propõem que o aumento 
das vantagens competitivas das organizações está relacionado com a dependência 
de recursos, a eficiência organizacional e as perspectivas populacionais das 
empresas. Segundo os autores, o ambiente contém recursos essenciais e escassos 
para a sobrevivência das organizações. Assim, as organizações devem trabalhar por 
dois objetivos inter-relacionadosem seu ambiente estratégico: adquirir controle 
sobre os recursos que minimizam a dependência de outras organizações e manter 
controle sobre os recursos que maximizam a dependência de outras organizações 
nelas mesmas. 
Da mesma forma, Barney (1991) afirma que as empresas obtêm vantagens 
competitivas sustentáveis com a implementação de estratégias que exploram suas 
forças internas, através de respostas às oportunidades do ambiente, enquanto 
neutralizam as ameaças externas e evitam as fraquezas internas. Além disso, uma 
empresa apresenta vantagem competitiva quando implementa uma estratégia de 
criação de valor que não está sendo implementada simultaneamente por um 
competidor atual ou potencial. Assim, para a vantagem competitiva ser sustentável, 
é necessário que outras empresas não sejam capazes de duplicar os benefícios da 
estratégia. 
Outro autor que contribui para o entendimento das vantagens competitivas 
como um motivador para o empenho em ações de sustentabilidade é Shrivastava 
(1995), que defende que existem muitos benefícios que podem motivar ações de 
sustentabilidade ecológica, tais como a diminuição de custos de operação com 
eficiência ecológica, reduzindo resíduos e reusando materiais. Destaca, ainda, que o 
número de consumidores “verdes” está crescendo e a organização que se antecipa 
pode criar uma estratégia ambiental única, tornando-se líder da indústria. O autor 
revela também que práticas de sustentabilidade ecológica permitem às empresas 
estarem à frente da curva de regulamentos. 
De acordo com Porter e Kramer (2006), a responsabilidade social deve ser 
pensada como a análise para a escolha do negócio da empresa, pois pode se 
caracterizar como uma fonte de oportunidades, inovações e de vantagens 
competitivas. Em linha, Lemme (2010) examina a relação entre sustentabilidade 
corporativa e geração de valor e afirma que as empresas, atualmente, estão 
31 
 
repensando suas práticas gerenciais, apresentando maior conscientização quanto 
às questões socioambientais, pois elas buscam entender até que ponto essas 
questões afetam suas atividades. 
Ainda no contexto de vantagens competitivas, Porter e Reinhart (2007) 
atentam ainda para o fato de que as organizações que persistirem em tratar as 
mudanças climáticas somente como uma questão de responsabilidade social, em 
vez de um problema de negócios, correm o risco de piores conseqüências. Isto 
porque os problemas ambientais apresentam-se como uma ameaça aos negócios. 
Uma firma que impacta muito o ambiente e produz emissões de carbono em 
excesso em suas operações, por exemplo, pode ser operacionalmente ineficaz, uma 
vez que está desperdiçando recursos e incorrendo em custos desnecessários que 
certamente crescerão. Desse modo, aplicar práticas de RASC aos negócios pode 
ser o diferencial para manter a competitividade da organização. 
Para algumas companhias, a abordagem à mudança climática pode ir além 
da eficácia operacional e se transformar em eficácia estratégica. Neste caso, estas 
firmas, no processo de abordagem sobre mudanças climáticas, acharão 
oportunidades para realçar ou estender seus posicionamentos competitivos, criando 
produtos que explorem a demanda induzida pelo clima; reestruturando suas 
indústrias para tratar de questões climáticas de forma mais eficaz; ou inovando nas 
atividades afetadas pelas mudanças climáticas para produzir uma genuína 
vantagem competitiva (Porter e Reinhart, 2007). 
 
Crescimento e sucesso organizacional sustentável 
Por fim, outro motivador para o empenho em ações de RASC pode ser 
inferido a partir de Fleck (2009). Para a autora, o cuidado com o ambiente é um dos 
cinco desafios para alcançar o crescimento e sucesso organizacional sustentável. 
Isto porque a exploração do ambiente permite avaliar aspectos econômicos, sociais, 
políticos e tendências que podem impactar os negócios e conferir respostas 
antecipadas e proativas, ao invés de apenas reações defensivas e passivas. 
O desafio de navegação no ambiente propõe que é necessário lidar de 
maneira bem-sucedida com os vários stakeholders da organização em um ambiente 
dinâmico, bem como garantir a captura de valor e a legitimidade organizacional. Tal 
desafio está relacionado à estratégia, em que a organização busca valor de duas 
formas distintas. Na primeira, a organização busca adaptar-se ao ambiente, o que 
32 
 
possibilita captar valor econômico a partir das iniciativas de criação de valor. Na 
segunda, a organização se esforça para capturar valor normativo, por meio da 
aquisição e manutenção de legitimidade organizacional (Fleck, 2009). 
A navegação no ambiente tem ainda duas dimensões complementares: 
exploração (scan) do ambiente e reação para pressões externas. A exploração do 
ambiente, de acordo com Fleck (2006), consiste em análise não enviesada e 
avaliação sistemática das condições atuais e futuras do ambiente em que opera ou 
considera operar. A exploração deve avaliar aspectos econômicos, sociais, políticos 
e tendências que podem impactar os negócios. Já a reação às pressões externas 
consiste em um repertório de respostas antecipadas e proativas, ao invés de apenas 
reações defensivas e passivas, que tendem a não contribuir muito para o 
crescimento, mas podem ser relevantes por um determinado período. Fleck (2010a) 
sugere que, embora a prática responsável seja a exceção no mundo dos negócios, a 
busca por um crescimento saudável engloba um conjunto de forças antagônicas que 
podem potencialmente ajudar que a organização não prejudique a si mesma e 
àqueles ao seu redor. 
É nesse contexto de busca pelo crescimento responsável que Fleck (2010b) 
propôe um modelo, conforme Figura 2.2, de condições precursoras do sucesso 
organizacional sustentável, que inclui razões instrumentais para perseguir a 
sustentabilidade ambiental. Argumenta que, quando preocupações de curto prazo 
prevalecem, mesmo os benefícios orientados ao longo prazo podem não motivar o 
gerenciamento para empenhar em ações de criação de valor no longo prazo. O 
modelo compõe-se de condições necessárias para o sucesso de longo prazo das 
organizações e desenvolve dois argumentos principais: 1) um ambiente natural 
sustentável é uma condição necessária para o sucesso organizacional sustentável; 
2) o cuidado organizacional com a sustentabilidade ambiental pode ser instrumental 
em neutralizar a propensão das organizações de sucesso a declinar e o 
conseqüente fracasso organizacional. 
33 
 
 
Figura 2.2: Precursores do Sucesso Organizacional Sustentável 
 
 
Fonte: Fleck (2010b). 
 
Fleck (2010b) propõe que, no longo prazo, a sobrevivência organizacional 
depende da sustentabilidade do ambiente natural, pois a vida organizacional 
terminará em caso de falta de recursos naturais básicos. Dessa forma, as 
organizações podem ter dois papeis que as colocam em posição especial: como 
provedores ou restritores do progresso e do bem-estar socioeconômico, tanto por 
enfraquecer o ambiente natural, como por conceber soluções inovadoras para 
mitigar o declínio ambiental. Nesse sentido, elas devem estar envolvidas em 
assegurar a sustentabilidade do ambiente natural. Entretanto, esta questão não é 
tratada tão simplesmente, pois as motivações ambientais variam entre organizações. 
A autora argumenta também que, sob condições de crescimento, o declínio 
organizacional refere-se a políticas e práticas que atendam às necessidades de 
curto prazo do processo de crescimento, mas falham em abrir o caminho para a 
sobrevivência ao longo prazo da organização. A partir de toda a explanação anterior, 
pode-se perceber que não basta crescer, é preciso buscar o crescimento 
responsável caso queira empenhar em sucesso sustentável em longo prazo, o que 
reitera a importância do cuidado com o ambiente e os stakeholders nele presentes. 
34 
 
2.1.3 Desafios associados à incorporação das práticas de RASC e 
Sustentabilidade 
Muitosdesafios podem ser encontrados pelas organizações em rumo à 
sustentabilidade. Shrivastava (1995) aponta alguns, tais como: o alto nível de 
poluição decorrente de custos sedutores, porque os full costs ecológicos não são 
incorporados pela empresa e são deixados para as gerações futuras; os 
consumidores do mundo industrializado estão acostumados com o consumo 
insustentável e as corporações não têm recursos e nem interesse em mudar o 
padrão de consumo; além dos custos elevados e do pouco interesse das 
organizações na reestruturação de seus negócios para atender a padrões de 
sustentabilidade. 
Outro grande desafio é a vinculação da sustentabilidade ao modelo de 
negócios da empresa, de forma que se reflita na cadeia de valor e que esteja 
presente no planejamento e operação organizacional. Para tal, sugere-se a 
importância do desenvolvimento de um padrão de gestão sustentável, em que 
práticas sustentáveis sejam disseminadas ao longo da cadeia de suprimentos da 
empresa. Lemme (2010) aponta que algumas organizações ainda hesitam em inserir 
essas variáveis em seus processos decisórios, talvez pela ausência de associação 
clara entre aspectos socioambientais e o desempenho financeiro corporativo. Uma 
possibilidade neste sentido é a cooperação entre empresas, governos e cidadãos, 
podendo gerar eficiência com equidade, aproveitando melhor as oportunidades de 
progresso e reduzindo a possibilidade de arcar sozinha com os custos ambientais e 
sociais gerados de uma ação com responsabilidade conjunta. 
Mais um desafio à incorporação de práticas sustentáveis pode ser extraído de 
Mintzberg (1984), que alerta para a dificuldade da organização de atender os 
objetivos sociais e econômicos a ela atribuídos, pois muitas vezes estes estão 
desvinculados ou, até mesmo, em contraposição. Nem sempre o progresso e o bem-
estar provenientes das atividades das organizações irão beneficiar simultaneamente 
todas as partes interessadas, portanto o desafio da organização configura-se no 
equilíbrio e gestão de seus diferentes stakeholders. 
35 
 
2.2 Stakeholders 
Conforme visto anteriormente, de acordo com Fleck (2009), o desafio de 
navegação no ambiente propõe que é necessário lidar de maneira bem-sucedida 
com os vários stakeholders da organização em um ambiente dinâmico, bem como 
garantir a captura de valor e a legitimidade organizacional. Neste contexto, ressalta-
se a importância de se realizar a gestão de stakeholders, a partir do entendimento 
do ambiente em que a empresa está inserida e da avaliação da influência que os 
atores deste ambiente têm sobre a empresa e como eles podem interferir no meio 
ambiente em que a empresa se insere. 
2.2.1 Conceito de Stakeholders 
Na visão mais tradicional da empresa, no século XX, as organizações 
preocupavam-se em atender aos interesses dos stockholders e seu objetivo principal 
era o seu desempenho econômico-financeiro, conforme visto anteriormente. Essa 
percepção foi se alterando, pois as organizações passaram a entender que se 
relacionava com outros tipos de interesses e públicos e que seu desempenho social 
também é questionado. Com a mudança de percepção, o foco de atenção foi 
passando dos acionistas aos stakeholders (Oliveira, 2007). 
De acordo com Freeman (1984), stakeholders são todas as partes que 
influenciam ou são influenciadas direta ou indiretamente pelas ações ou pela 
realização dos objetivos de uma empresa. Na visão de Clarkson (1995), 
stakeholders são pessoas ou grupos que têm ou reivindicam propriedade, direitos, 
ou interesses na organização e suas atividades no passado, presente ou futuro. 
Donaldson e Preston (1995) assumem que stakeholders são pessoas ou 
grupos com interesses legítimos nos processos ou nos impactos das atividades da 
empresa. Embora o termo citado nestas teorias sejam “empresa” ou “firma”, no 
presente estudo será adotado o termo “organização”, que é o mais adequado para o 
estudo das entidades analisadas. A teoria dos stakeholders, de acordo com estes 
autores, é usada para identificar conexões, ou a falta de conexões, entre a gestão 
dos stakeholders e o atingimento dos objetivos corporativos tradicionais. 
36 
 
 
Figura 2.3 O modelo de stakeholders 
 
 
Fonte: Donaldson e Preston (1995). 
 
Nesse sentido, a noção de stakeholder aumenta as responsabilidades da 
empresa, já que inclui responsabilidades pelos impactos que gera aos grupos sobre 
os quais o seu empreendimento interfere. Desse modo, a organização passa a ser 
entendida como institução de múltiplos objetivos (Oliveira, 2007). 
Os stakeholders podem ser classificados como primários ou secundários 
(Wood, 1990; Clarkson, 1995). Os primários são aqueles que apresentam maior 
nível de interdependência com a organização e cuja participação contínua é crucial 
para que a empresa sobreviva sem problemas sérios. Exemplos de stakeholders 
primários são: proprietários, clientes, fornecedores, empregados, concorrentes. 
Clarkson (1995) acrescenta ainda neste grupo o que ele chama de stakeholders 
públicos: governo e comunidade, que oferecem infraestrutura e mercado para seus 
negócios e cujas leis e regulamentações devem ser obedecidas e para quem seus 
impostos devem ser revertidos. 
37 
 
 
Figura 2.4 Stakeholders Primários 
 
 
Fonte: Wood (1990). 
 
Os stakeholders secundários, de acordo com Clarkson (1995), são aqueles 
que não estão diretamente ligados às atividades econômicas da empresa, embora 
possam exercer influência sobre ela ou possam afetar seus negócios e atividades. 
No entanto, não são stakeholders essenciais a sua sobrevivência, tais como a mídia, 
as organizações sem fins lucrativos, os analistas financeiros, as instituições 
financeiras. Já Wood (1990) entende que o governo e a comunidade sejam 
stakeholders secundários, e não primários, conforme defendido por Clarkson (1995). 
 
Figura 2.5 Stakeholders Secundários 
 
 
 
 
Fonte: Wood (1990). 
 
38 
 
Outra forma de classificação dos stakeholders é entre internos - empregados, 
dirigentes e os acionistas – e externos - clientes, compradores ou consumidores, 
fornecedores, governo, grupos de interesse especiais, mídia, sindicatos de 
trabalhadores, instituições financeiras e competidores. 
Clarkson (1995) ressalta que a sobrevivência e sucesso organizacional 
dependem da habilidade dos gestores de criar riqueza, valores e satisfação 
suficientes para seus stakeholders primários. De forma análoga, a falha na retenção 
da participação de um stakeholder primário pela organização pode levar ao fracasso 
do sistema corporativo, como corroborado na proposta de Fleck (2010b). Neste 
contexto, a gestão de stakeholders torna-se central ao evitar que a organização 
caminhe para seu declínio. 
2.2.2 Gestão de Stakeholders 
Na gestão dos stakeholders é importante analisar cada uma das partes 
interessadas para saber como traçar estratégias de ação adequadas. Wood (1990) 
defende que, para que um processo de análise de stakeholders seja efetivo, é 
necessário que ocorram: a) a identificação dos grupos de stakeholders e seus 
interesses; b) a avaliação das relações entre os grupos de stakeholders e a 
organização e entre eles próprios; c) a incorporação dos tempos e processos em 
mapas ilustrativos das mudanças nas composições e forças que influenciam os 
grupos de stakeholders da organização. 
Frooman (1999), em concordância com Wood (1990), defende que a análise 
dos stakeholders envolve a necessidade de responder a três questões: 1) Quem são 
eles? (questão que envolve os atributos dos stakeholders); 2) O que eles querem? 
(questão que se refere às finalidades e objetivos dos stakeholders); 3) Como eles 
vão tentar conseguir o que querem? (questão sobre os meios utilizados pelos 
stakeholders para conseguir o que querem). 
Na mesma linha, Oliveira (2007) argumenta que se deve perguntar duas 
questões sobre os stakeholders, para uma gestão mais adequada dos mesmos:a) 
Quem são exatamente os stakeholders? (para identificação dos stakeholders); 2) 
Eles devem ser tratados iguais? (diferenciação de tratamento, pois há distintos 
níveis de legitimidade, importância e poder entre os grupos de stakeholders). 
39 
 
As diferentes questões levantadas acima por autores diversos levam a pensar 
na necessidade de três diferentes etapas na gestão de stakeholders: 1) identificação 
dos stakeholders; 2) Análise do grau de relevância e prioridade dos stakeholders; 3) 
Planejamento das formas de gestão e engajamento de cada stakeholder. A primeira 
etapa pode ser bem direcionada pelo conteúdo apresentado na subseção 2.2.1 
Conceito de Stakeholders. Já as etapas 2 e 3 são orientadas através de teorias que 
sugerem formas instrumentais, respectivamente, para analisar a relevância dos 
stakeholders (subseção 2.2.2.1) e para geri-los e engajá-los (subseção 2.2.2.2). 
2.2.2.1 Análise das relações entre Stakeholders 
A fim de avaliar o grau de importância dos stakeholders para uma 
organização, uma forma de análise foi desenvolvida por Mitchell, Agle & Wood 
(1997). A classificação dos stakeholders – através da classificação da saliência dos 
mesmos, conhecida como “stakeholders salience”, ocorre com base na 
apresentação de um ou na combinação dos seguintes atributos: poder, legitimidade 
e urgência. 
O atributo de poder é definido como a habilidade do stakeholder de levar a 
organização a fazer algo que não seria feito até então. O poder pode ser coercitivo 
(através de força ou ameaça), utilitário (através de recursos materiais ou incentivos) 
ou normativo (por meio de influências simbólicas). O atributo de legitimidade é 
definido como uma percepção ou assunção geralmente aceita de que as ações de 
uma entidade são desejáveis ou apropriadas dentro de um sistema de normas, leis, 
crenças e definições em um contexto socialmente construído. A legitimidade pode 
ser de base individual, organizacional ou social. Já o atributo de urgência é definido 
como quando a necessidade de um stakeholder possui uma natureza sensível ao 
tempo ou quando este relacionamento ou pedido é importante ou crítico para um 
stakeholder, exigindo atenção imediata. Neste contexto, a saliência é o grau de 
prioridade com que os gestores atendem as demandas de diferentes stakeholders. 
Mitchell, Agle & Wood (1997) ressaltam que existe uma relação de 
interdependência entre os atributos, para que eles, de fato, tornem o stakeholder 
prioritário para a organização. O atributo de poder, por exemplo, adquire autoridade 
através da legitimidade e ganha exercício através da urgência. Já o atributo de 
legitimidade ganha direitos através do poder e voz por meio da urgência. Quanto ao 
40 
 
atributo de urgência, este quando combinado com pelo menos um dos outros dois 
atributos, ele já muda a prioridade do relacionamento do stakeholder com a 
organização. Quando combinado com poder, a urgência encoraja ação do 
stakeholder, e quando combinado com a legitimidade, promove acesso aos canais 
de tomada de decisão. Uma vez combinada com os dois outros atributos, a urgência 
leva à ação e ao reconhecimento recíproco entre stakeholder e organização. 
 É relevante conhecer o grau de importância dos stakeholders para que as 
organizações saibam como definir suas estratégias de posicionamento e 
relacionamento, de forma mais eficaz e mais alinhada ao seu relacionamento com 
cada diferente stakeholders. E este modelo permite a análise da singularidade da 
relação com cada stakeholder e permite o desenvolvimento de uma percepção 
gerencial para explicar como os gestores devem priorizar as relações com os 
stakeholders. 
No modelo de Mitchell, Agle & Wood (1997), a combinação dos três atributos 
discutidos acima gera sete tipos diferentes de stakeholders, conforme exposto na 
Figura 2.6. Aqueles que apresentam apenas um dos atributos são classificados 
como stakeholders latentes e são subclassificados em: 1) adormecido, 2) 
discricionários ou 3) demandantes. Os que apresentam dois dos atributos são 
chamados de expectantes e passam a requerer um nível maior de atenção e foco 
das organizações. Eles podem ser subclassificados como: 4) dominante, 5) perigoso 
e 6) dependente. Já os stakeholders que apresentam os três atributos, poder, 
influência e urgência, estes são considerados como 7) definitivos e devem ser 
priorizados e atendidos imediatamente pela organização. Vale ressaltar que atores 
que não apresentam nenhum dos três atributos podem não ser considerados 
stakeholders, de acordo com os autores e, portanto, não requerem foco de atenção 
gerencial da organização. 
41 
 
 
Figura 2.6 Poder, legitimidade e urgência 
 
 
Fonte: Adaptado de Mitchell, Agle & Wood (1997). 
 
 De acordo com a classificação na Figura 2.6 Poder, legitimidade e urgência, 
de Mitchell, Agle & Wood (1997), pode-se caracterizar cada um dos sete tipos de 
stakeholders: 
1) o stakeholder adormecido seria aquele tem poder para impor sua vontade na 
organização, porém não tem legitimidade ou urgência e, assim, seu poder 
permanece em desuso, tendo pouca ou nenhuma interação com a empresa. 
A empresa deve conhecer esse stakeholder para monitorar seu potencial em 
conseguir um segundo atributo. 
2) O stakeholder discricionário possui legitimidade, mas não tem poder de 
influenciar a empresa, nem alega urgência. Dessa forma, não consegue 
exercer pressão para engajar a organização a desenvolver um 
relacionamento ativo com este stakeholder. A atenção que deve ser dada a 
essa parte interessada diz respeito à responsabilidade social corporativa, pois 
são os potenciais recipientes de ações nesse sentido. 
3) O stakeholder demandante tem como atributo mais importante a urgência. 
Sem poder e sem legitimidade, pode ser cansativo ou incômodo em suas 
demandas, porém não consegue exigir tanto da empresa, muitas vezes só 
atenção. Entretanto, deve ser monitorado quanto ao potencial de obter um 
segundo atributo. 
4) O stakeholder dominante tem sua influência na empresa assegurada pelo 
poder e pela legitimidade. Caracteriza a coalizão dominante na empresa. 
Espera e recebe muita atenção dos gestores da organização. 
42 
 
5) O stakeholder perigoso possui poder e urgência, porém não existe a 
legitimidade. Assim, é um stakeholder coercitivo e possivelmente violento 
para a organização. 
6) O stakeholder dependente tem demandas urgentes e legítimas, porém 
depende da tutela e do poder de outro stakeholder para ver suas 
reivindicações sendo levadas em consideração pelos gestores da 
organização. 
7) O stakeholder definitivo possui poder, legitimidade e urgência. A organização 
deve dar atenção imediata e priorizada a esse stakeholder. O mais comum é 
que um stakeholder dominante migre para esta categoria ao possuir uma 
demanda urgente para a organização. 
Os autores enfatizam que a classificação dos stakeholders é dinâmica, podendo 
variar com o tempo, com o contexto em que se inserem os atores e com suas 
alianças estabelecidas. Assim, se houver mudança nos atributos dos stakeholders, 
deve-se reavaliar a classificação de saliência ou prioridade de cada um deles para 
os gestores da organização. 
Outra forma de análise das relações com os stakeholders pode ser realizada 
à luz de Lepak, Smith e Taylor (2007), no que se refere às relações de criação, 
captura, retenção e destruição de valor, tanto no âmbito organizacional, como no 
âmbito do indivíduo e da sociedade como um todo. A criação de valor na 
organização depende da quantidade de valor que é subjetivamente pensada pelo 
usuário pretendido (cliente), que é o foco da criação de valor, e que seja traduzida 
na vontade do cliente em trocar esse valor por uma quantia monetária. 
Os autores diferenciam os processos de criação e de captura de valor. A 
organização tem como propósito criar valor para seus stakeholders. Entretanto, cada 
stakeholder tem sua forma peculiar de