Plano de Negócio de Food Truck de Comidas Orgânicas

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
 
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM FOOD 
TRUCK DE COMIDAS ORGÂNICAS 
 
Lais Tenenbaum de Oliveira 
Marcella Dias da Silva Santos 
 
 
 
 
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de 
Engenharia de Produção da Escola Politécnica, 
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como 
parte dos requisitos necessários à obtenção do 
título de Engenheiro. 
 
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
Agosto de 2015 
 2 
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM FOOD 
TRUCK DE COMIDAS ORGÂNICAS 
 
 
Lais Tenenbaum de Oliveira 
Marcella Dias da Silva Santos 
 
 
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO 
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS 
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE 
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO. 
 
 
Examinado por: 
 
 
___________________________________ 
Profª. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc. 
 
___________________________________ 
Prof. Edison Renato Pereira da Silva, D. Sc. 
 
___________________________________ 
Eng. Bernardo Cascon Neves, Mestrando 
 
 
 
 
Rio de Janeiro, RJ – Brasil 
Agosto de 2015 
 3 
 
 
 
 
Oliveira, Lais Tenenbaum 
Santos, Marcella Dias da Silva 
 Elaboração de um plano de negócio de um food truck de 
comidas orgânicas / Lais Tenenbaum de Oliveira e Marcella Dias 
da Silva Santos – Rio de Janeiro: UFRJ/Escola Politécnica, 
2015-08-24 
 IX, 74 p.: il.;29,7 cm. 
 Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc. 
 Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de 
Engenharia de Produção, 2015 
 Referências Bibliográficas: p. 71-74 
1. Plano de negócio 2. Food truck 3. Comida orgânica 
I. Rocha, Maria Alice Ferruccio. II. Universidade Federal do Rio 
de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de 
Produção. III. Elaboração de Plano de Negócio de um food truck 
de comidas orgânicas 
 4 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradecemos primeiramente às nossas famílias, que sempre nos deram 
força e apoio incondicional durante toda a nossa jornada. Foram cinco anos de 
muito aprendizado, desafios e conquistas para atingirmos o fim deste ciclo que 
consideramos um dos mais importantes de nossas vidas. 
Tivemos a sorte de poder compartilhar grandes momentos da 
Engenharia de Produção ao lado de uma turma tão inspiradora, divertida e 
inteligente que nos deu um combustível a mais. Obrigada! 
 Além de nossa família, escolhemos pessoas ao longo da vida que, 
apesar de não termos vínculo sanguíneo, nos apoiaram com a mesma 
intensidade. A todos os nossos amigos e, principalmente, a elas, Clara e Giulia, 
dedicamos o nosso muito obrigada! 
 Não poderíamos deixar de agradecer à nossa orientadora, Maria Alice 
Ferruccio, que representou não apenas um apoio para nós nessa reta final, 
mas também ao longo de todo curso de Engenharia de Produção. Obrigada por 
ser referência para todos alunos e estar sempre disponível para nos suportar! 
 
 5 
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ 
como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro 
de Produção. 
 
 
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM FOOD TRUCK DE 
COMIDAS ORGÂNICAS 
 
 
Lais Tenenbaum de Oliveira 
Marcella Dias da Silva Santos 
 
 
Agosto/2015 
 
 
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc 
 
Curso: Engenharia de Produção 
 
Este projeto final tem como objetivo analisar a viabilidade de abertura de 
um food truck de comida orgânica, por meio da elaboração do seu plano de 
negócio. Esta é uma ferramenta que analisa o negócio do ponto de vista 
estratégico, adotando tanto uma perspectiva interna quanto externa do 
ambiente que o cerca. 
O estudo conta com abordagens relativas aos planos de gestão, 
marketing, operações, financeiro e jurídico do negócio para auxiliar no 
entendimento da sua estruturação, inserção no mercado e captação de clientes 
para assim construir uma análise sólida e robusta sobre sua viabilidade de 
implantação. 
 
Palavras-chave: Plano de Negócios, Food truck, Comida Orgânica. 
 6 
Abstract of the graduation presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the 
requirements for the degree of Industrial Engineer. 
 
 
DEVELOPMENT OF A BUSINESS PLAN OF A FOOD TRUCK OF 
ORGANIC FOOD 
 
 
Lais Tenenbaum de Oliveira 
Marcella Dias da Silva Santos 
 
 
August/2015 
 
 
 
Advisor: Maria Alice Ferruccio Da Rocha, D.Sc. 
 
Course: Industrial Engineering 
 
The aim of this study is to analyze the feasibility of running a food truck 
business, which serves organic food, through the development of its business 
plan. This tool enables the analysis of the business from a strategic point of 
view, addressing both an internal and an external perspective of the 
environment that surrounds it. 
The study relies on approaches of the business’ plans of management, 
marketing, operations, financial and legal in order to understand its structure, 
market penetration and customer attraction to, thus, build a solid and robust 
analysis of its implementation feasibility. 
 
 
Keywords: Business Plan, Food truck, Organic Food 
 7 
Sumário Executivo 
1. Introdução ............................................................................................... 12 
1.1. Justificativa .......................................................................................... 12 
1.2. Problema ............................................................................................. 13 
1.3. Hipótese .............................................................................................. 13 
1.4. Objetivo ............................................................................................... 13 
1.5. Metodologia ......................................................................................... 13 
1.6. Limitação da pesquisa ......................................................................... 13 
1.7. Contribuição Científica ........................................................................ 14 
1.8. Descrição das Partes .......................................................................... 14 
2. Plano de Gestão ..................................................................................... 15 
2.1. O Negócio ........................................................................................... 15 
2.1.1. Missão .......................................................................................... 15 
2.1.2. Visão ............................................................................................. 15 
2.1.3. Valores ......................................................................................... 15 
2.2. Modelo de negócio Canvas ................................................................. 16 
2.3. Análise CAMGPEST ........................................................................... 19 
2.3.1. Cultural ......................................................................................... 19 
2.3.2. Ambiental ...................................................................................... 20 
2.3.3. Mercadológico .............................................................................. 21 
2.3.4. Geográfico .................................................................................... 22 
2.3.5. Político .......................................................................................... 22 
2.3.6. Econômico .................................................................................... 24 
2.3.7. Social ............................................................................................ 26 
2.3.8. Tecnológico .................................................................................. 27 
2.4. Cinco Forças de Porter ....................................................................... 27 
 82.4.1. Rivalidade entre concorrentes (baixa) .......................................... 28 
2.4.2. Poder de barganha do fornecedor (médio) ................................... 29 
2.4.3. Ameaça de produtos substitutos (médio) ..................................... 30 
2.4.4. Poder de barganha dos clientes (baixo) ....................................... 31 
2.4.5. Ameaça de novos entrantes (alta) ................................................ 32 
2.5. Matriz SWOT ....................................................................................... 32 
2.5.1. Forças (ou Strenghts) ................................................................... 33 
2.5.2. Fraquezas (ou Weaknesses) ........................................................ 34 
2.5.3. Oportunidades (ou Opportunities)................................................. 34 
2.5.4. Ameaças (ou threats) ................................................................... 35 
2.6. Fatores Críticos de Sucesso Comparativo .......................................... 36 
2.7. Segmentação de Mercado .................................................................. 38 
3. Plano de Marketing ................................................................................. 42 
3.1. A Marca ............................................................................................... 42 
3.2. Marketing Tático .................................................................................. 42 
3.2.1. O Produto ..................................................................................... 43 
3.2.2. Preço ............................................................................................ 45 
3.2.3. Praça ............................................................................................ 45 
3.2.4. Promoção ..................................................................................... 46 
3.2.5. Pessoas ........................................................................................ 47 
3.2.6. Processo ....................................................................................... 47 
4. Plano de Operações ............................................................................... 49 
4.1. Layout Físico ....................................................................................... 49 
4.2. Processos ........................................................................................... 50 
4.2.1. Abastecer insumos ....................................................................... 51 
4.2.2. Preparar ingredientes ................................................................... 52 
 9 
4.2.3. Preparar e servir refeições ........................................................... 53 
4.2.4. Realizar recebimento .................................................................... 54 
5. Plano Financeiro ..................................................................................... 55 
5.1. Componentes da Demonstração de Resultados ................................. 55 
5.1.1. Formação dos Custos e Despesas ............................................... 55 
5.1.2. Formação do Preço e Receita ...................................................... 59 
5.1.3. Investimento Inicial ....................................................................... 61 
5.1.4. Capital de Giro .............................................................................. 62 
5.2. Demonstração do Resultado do Exercício .......................................... 63 
5.3. Fluxo de Caixa .................................................................................... 64 
5.4. Viabilidade Financeira ......................................................................... 65 
5.5. Análise de Cenário Alternativo ............................................................ 66 
6. Plano Jurídico ......................................................................................... 69 
7. Conclusão ............................................................................................... 70 
8. Referências Bibliográficas ...................................................................... 71 
 
 
 
 10 
Sumário de Figuras 
 
Figura 1 - Quadro modelo de negócio Canvas ................................................. 17 
Figura 2 - Crescimento de terras voltadas para agricultura orgânica ............... 21 
Figura 3 - Selo oficial – SisOrg ......................................................................... 23 
Figura 4 - Crescimento por setor 2014 ............................................................. 24 
Figura 5 - Crescimento global do mercado de alimentação orgânica ............... 25 
Figura 6 - O mercado de produtos orgânicos no Brasil .................................... 25 
Figura 7 - 5 forças de Porter ............................................................................. 28 
Figura 8 - Valor da refeição por região ............................................................. 31 
Figura 9 - Matriz SWOT ................................................................................... 33 
Figura 10 - FCS Comparativo - Pontos Fortes ................................................. 36 
Figura 11 - FCS Comparativo - Pontos Fracos ................................................ 37 
Figura 12 - Segmentação de mercado ............................................................. 39 
Figura 13 - Pirâmide etária da Cidade do Rio de Janeiro ................................. 40 
Figura 14 - População da Cidade do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos ......... 40 
Figura 15 - Classes de rendimento nominal mensal ........................................ 41 
Figura 16 - População da Cidade do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos das 
Classes A e B ................................................................................................... 41 
Figura 17 - Logomarca food truck Guaca ......................................................... 42 
Figura 18 - 6 P's do Marketing ......................................................................... 43 
Figura 19 - Cardápio Guaca ............................................................................. 43 
Figura 20 – Classificação Brasileira de Ocupações ......................................... 47 
Figura 21 - Layout food trucks .......................................................................... 49 
Figura 22 - Processo abastecer insumos ......................................................... 51 
Figura 23 - Processo preparar ingredientes ..................................................... 52 
Figura 24 - Processo preparar e servir refeições ............................................. 53 
Figura 25 - Processo realizar recebimento ....................................................... 54 
Figura 26 - Tabela com preço dos insumos ..................................................... 55 
Figura 27 - Tabela com preço dos insumos ..................................................... 56 
Figura 28 - Estimativa de custo por prato ......................................................... 56 
Figura 29 - Estimativa de custo por prato ......................................................... 56 
 11 
Figura 30 – Premissas ..................................................................................... 57 
Figura 31 - Custo dos produtos vendidos por mês ........................................... 57 
Figura 32 - Despesas operacionais e administrativas ...................................... 58 
Figura 33 - Custo fixo por refeição ................................................................... 58 
Figura 34 - Custo total por refeição .................................................................. 58 
Figura 35 - Média por opção de prato .............................................................. 59 
Figura 36 - Tabela de preço sugerida .............................................................. 59 
Figura 37 -Estimativa de vendas por semana ................................................. 60 
Figura 38 - Receita estimada por ano .............................................................. 60 
Figura 39 - Alíquotas Simples Nacional ........................................................... 61 
Figura 40 - Preço veículos................................................................................ 62 
Figura 41 - Capital de Giro ............................................................................... 62 
Figura 42 - Capital de Giro ............................................................................... 63 
Figura 43 - Demonstração de Resultados do Exercício ................................... 64 
Figura 44 - Fluxo de Caixa ............................................................................... 64 
Figura 45 - Viabilidade Financeira .................................................................... 65 
Figura 46 - Demonstração de Resultado do Exercício (cenário pessimista) .... 67 
Figura 47 - Fluxo de Caixa (cenário pessimista) .............................................. 67 
Figura 48 - Viabilidade Financeira (cenário pessimista) ................................... 67 
Figura 49 - Tabela de Impostos do Simples Nacional ...................................... 69 
 
 
 12 
1. Introdução 
1.1. Justificativa 
A prática da comercialização de alimentos sobre rodas teve seu início 
nos Estados Unidos, por volta de 1860, quando veículos já eram adaptados 
para servir refeições a viajantes de estradas. 
Nos centros urbanos, esse tipo de comércio também já existia como 
uma opção rápida e barata de alimentação ainda no século XIX. Foi apenas no 
início dos anos 2000 que o conceito de comida sobre rodas começou a se 
reinventar, perdendo o rótulo de comida barata e de baixa qualidade e 
ganhando um perfil gourmet. Essa renovação do conceito de food truck se deu 
principalmente com a crise de 2008, em que muitos restaurantes fecharam 
suas portas, e os chefes passaram a ver como uma opção servir pratos de alta 
qualidade na rua, a baixo custo. 
Seguindo esta tendência, os food trucks começaram a se expandir para 
o mundo todo e surgiram no Brasil nos últimos anos, também como uma opção 
mais viável de negócio para empreendedores do setor alimentício. 
Acompanhando e fomentando esta tendência, os trucks passaram a ser 
vistos não só como veículos provedores de refeições, mas também como um 
locais de turismo e lazer. Além de boa comida, os trucks são caracterizados por 
um estilo próprio e singular, transmitindo um conceito por trás da marca. 
No Brasil, a cidade de São Paulo foi pioneira no negócio, inspirando-se 
nos modelos de sucesso de Nova Iorque e outras cidades americanas. Um 
fator que favoreceu o boom dos food trucks em São Paulo foi à 
regulamentação da atividade, a partir 2013. No entanto, este ponto ainda se 
apresenta como um entrave à alavancagem deste modelo de negócio no 
Brasil, tendo somente os estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Paraná 
regulamentação oficial. 
 
 13 
1.2. Problema 
O problema que este trabalho discutirá é o de como planejar e estruturar 
um negócio de comercialização de comida orgânica em um food truck. e se é 
financeiramente viável a abertura de tal empreendimento. 
1.3. Hipótese 
A hipótese acerca da qual este trabalho será construído é a de que é 
financeiramente viável a abertura de um food truck de alimentos orgânicos e 
que existe mercado ainda incipiente para o negócio e com grande potencial 
para crescer e ser explorado. 
1.4. Objetivo 
Considerando-se o contexto de expansão do mercado de food trucks no 
Brasil, o objetivo deste projeto será analisar a viabilidade de criação de negócio 
do food truck Guaca, cujo foco será a venda de alimentos orgânicos. 
1.5. Metodologia 
Este trabalho será um estudo de caso voltado para um food truck de 
comida orgânica. Como forma de compreender o mercado, o grupo se utilizará 
de pesquisas bibliográficas. Em seguida será elaborado um estudo de 
viabilidade utilizando a metodologia de plano de negócio. 
1.6. Limitação da pesquisa 
Neste trabalho será estudado apenas o tipo de negócio de 
comercialização de alimentos orgânicos por meio de food trucks. Não serão 
estudados em detalhe neste trabalho outros tipos de negócio que não este. 
 
 14 
1.7. Contribuição Científica 
 A contribuição científica proporcionada por este trabalho será apresentar 
como os empreendedores devem se preparar para planejar um negócio e as 
ferramentas a serem utilizadas para estruturá-lo antes de colocar a ideia em 
prática. Pode-se proporcionar, assim, uma visão sistêmica do negócio, 
identificando possíveis riscos. 
1.8. Descrição das Partes 
 O presente trabalho será dividido em sumário executivo, que apresenta 
todos os tópicos a serem abordados neste trabalho; introdução, que contém a 
descrição dos principais pontos que norteiam este trabalho; plano de gestão, 
por meio do qual é possível analisar o mercado no qual o negócio estudado se 
insere; plano de marketing, que auxilia no entendimento do conceito da marca 
e os caminhos para introduzi-la no mercado; plano de operações, que aborda 
os principais processos do negócio; plano financeiro, que permite ter uma visão 
das perspectivas econômicas do empreendimento; plano jurídico, que descreve 
as principais questões burocráticas e relativas à estrutura da empresa. Por fim, 
a conclusão apresenta um resumo das constatações obtidas a partir de todas 
as análises expostas. 
 
 
 
 
 
 15 
2. Plano de Gestão 
O plano de gestão é a etapa inicial da elaboração do plano de negócio. 
Por meio dele é possível entender o contexto estratégico do negócio a partir da 
análise de fatores culturais, ambientais, mercadológicos, geográficos, políticos, 
sociais e tecnológicos (Análise CAMGPEST), Modelo de Negócio Canvas, 
Cinco Forças de Porter, Matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
(SWOT), Fatores Críticos de Sucesso e Segmentação de Mercado. Tais 
ferramentas propiciam uma visão externa do ambiente na qual o negócio está 
inserido. 
2.1. O Negócio 
A proposta deste estudo é criar um food truck diferenciado que possua 
uma marca forte associada à venda de produtos orgânicos, saudáveis e de 
qualidade. Busca-se atingir o mercado consumidor não só pelo valor agregado 
que esta comida oferecerá, mas também pela experiência associada a este 
tipo de alimentação fora de casa. 
2.1.1. Missão 
 Produzir e comercializar, sobre rodas, refeições com produtos orgânicos 
e de qualidade, proporcionando aos nossos clientes uma experiência única e 
prazerosa de alimentação. 
2.1.2. Visão 
 Ser reconhecido como um dos melhores food trucks do Brasil por nossa 
qualidade, sabor e atendimento diferenciado. 
2.1.3. Valores 
 Qualidade 
 Comprometimento com o meio ambiente 
 16 
 Sabor 
 Atendimento diferenciado 
 Higiene 
2.2. Modelo de negócio Canvas 
O modelo de negócio Canvas é uma ferramenta elaborada por 
Alexander Osterwalder (2010) que descreve as principais funções de uma 
empresa em um mapa visual. A grande vantagem da ferramenta é que ela traz 
uma boa visualização, é simples, aplicável e permite flexibilidade para o 
modelo de negócio. A partir do modelo de negócio Canvas é possível obter 
insumos importantes para a elaboração do Plano de Negócio do 
empreendimento em questão. 
 
 
17 
 
 
Figura 1 - Quadro modelo de negócio Canvas 
Fonte: Sebrae (2015), Os Autores 
 
 
18 
 
 Pode-se concluir através do modelo de negócio Canvas alguns pontos: 
 O relacionamento e parceria com os fornecedores é um ponto chave 
para o negócio e influencia diretamente na estrutura de custos; 
 Investimentos em marketing e propaganda em redes sociais é elemento 
fundamental para exposição da marca e impacta no relacionamento com 
o cliente; 
 Seguir elementos que estão dentro da proposta de valor da marca, como 
fornecimentode comida orgânica acessível, cardápio atrativo e 
alimentos saudáveis é necessário para que possamos atingir o público 
alvo; 
 Os canais de acesso aos clientes estão diretamente ligados à proposta 
de valor da marca. 
 
 19 
2.3. Análise CAMGPEST 
 Esta é uma ferramenta proposta pela professora Ferruccio (2015) e 
consiste da análise de fatores culturais, ambientais, mercadológicos, 
geográficos, políticos, econômicos, sociais e tecnológicos ao entorno do 
negócio. 
2.3.1. Cultural 
O contexto cultural do food truck tem suas origens nos Estados Unidos, 
em que a prática foi iniciada, ainda no século XIX. De lá para cá, esse modelo 
de venda de alimentos se difundiu e se traduziu em uma marca do estilo de 
vida americano. 
 A expansão deste mercado ganhou muita força, sobretudo pela 
mudança no estilo de vida da sociedade contemporânea e a consequente 
ascensão do fast food. A necessidade por alimentação rápida e barata no dia-
dia é uma demanda evidente do modelo de negócio food truck. 
 Recentemente, entretanto, este negócio vem se desvinculando da 
imagem de comida de má qualidade para assumir um viés gourmet, 
associando a experiência de alimentação de rua a uma prática que também 
pode ser saudável. 
 Além disso, vem crescendo nos últimos anos entre a população a 
tendência de preocupação em manter uma alimentação saudável. 
Há duas fortes tendências hoje na alimentação: a "saudabilidade", 
que é a valorização daquilo que promove saúde e bem-estar, e a 
sensorialidade e o prazer, ligados ao boom do mercado gourmet e 
dos grandes chefs. (TOLEDO, 2010). 
O Consultor da Associação Brasileira de Franchising (ABF) Donna 
(2015), afirma que as redes alimentícias que levantam a bandeira da 
alimentação saudável hoje têm crescimento acima do mercado. 
 De uma forma geral, a sociedade vem se conscientizando acerca da 
importância de ter qualidade de vida e da longevidade. O aumento nas 
ocorrências de doenças cardiovasculares e obesidade, atrelado a 
 20 
investimentos do governo em propagandas para alertar sobre os perigos de 
doenças como estas ajudam a conscientizar a população. 
 Nesse contexto, os produtos orgânicos ganham força no mercado, pelos 
benefícios que trazem à saúde e por uma crescente conscientização em 
relação à sustentabilidade da cadeia produtiva. 
Entre as tendências no food service, a pesquisa indica um crescente 
consumo de alimentos da linha natural. O cardápio com alimentos 
integrais (23%), orgânicos (18%), dietéticos (11%) e naturais (5%) 
representa 57% dos pratos das marcas respondentes, contra 48% de 
alimentos processados que compõem o cardápio. (ABF, 2015) 
2.3.2. Ambiental 
Considerando-se que o nosso negócio será focado na comercialização 
de alimentos orgânicos, os impactos ambientais intrínsecos são vastos. 
Entende-se como produtos orgânicos aqueles que não causam risco aos seres 
humanos ou ao meio ambiente pois são produzidos sem o uso de fertilizantes, 
sintéticos, agrotóxicos e transgênicos. Sendo assim, a produção desse tipo de 
produto obrigatoriamente envolve o uso consciente do solo, da água e dos 
demais recursos naturais. 
 Além de ser um produto que causa danos reduzidos para o meio 
ambiente, o fato de o cultivo ser feito por pequenos agricultores reduz ainda 
mais o seu impacto. O uso de energia e o descarte de materiais é menor 
quando comparado a outros tipos de agricultura. 
Pode-se dizer que este tipo de alimento possui um grande potencial de 
expansão no mundo. Conforme apresentado no gráfico abaixo, o crescimento 
do número de terras com cultivo de agricultura orgânica vem crescendo 
progressivamente ano a ano e, no Brasil, este tipo de cultivo é potencializado 
pela grande diversidade de climas e solos que favorecem a agricultura. 
 
 21 
 
Figura 2 - Crescimento de terras voltadas para agricultura orgânica 
Fonte: FIBL-IFOAM-SOEL (2015) 
2.3.3. Mercadológico 
Fenômenos mercadológicos como feiras gastronômicas que envolvem 
food trucks ou até eventos exclusivos deste tipo de comércio de alimentos 
impulsionam o crescimento desta parcela do mercado alimentício e o torna 
mais popular entre os consumidores. 
 Além disso, a demanda por alimentação fora de casa é crescente. 
Se alimentar fora de casa é um hábito do consumidor brasileiro que 
cresce a cada ano e as empresas do setor acompanham a demanda 
atual que é por uma alimentação mais saudável e a busca da 
referência da alimentação de casa. (ABF, 2015) 
 Os produtos orgânicos seguem a mesma tendência. O acesso a esse 
tipo de produto vem sendo ampliado, uma vez que as redes de supermercados 
percebem o potencial de expansão desse mercado e a crescente demanda dos 
consumidores. 
 Em relação aos preços, que costumavam ser mais altos para os 
produtos orgânicos, já existe uma tendência de queda. Os supermercados já 
começam a ampliar a variedade de produtos orgânicos em suas prateleiras e, 
 22 
realizando compras em larga escala, conseguem reduzir os preços de alguns 
itens. 
Outra prática realizada para diminuir os preços desse tipo de produto é 
fechar contratos de longo prazo com fornecedores regionais e, assim, os 
supermercados garantem reduções nos seus custos logísticos. 
2.3.4. Geográfico 
Para análise do entorno Geográfico consideraremos a pluralidade de 
cenários existentes no Brasil. Por um lado, o crescimento dos centros urbanos 
impulsiona a expansão do mercado de food truck. Por outro lado, a vasta 
disponibilidade de terras cultiváveis estimula o crescimento rural sustentável e 
aumenta o acesso a produtos orgânicos e consequentemente a redução no 
seu preço de oferta. 
2.3.5. Político 
A regulamentação brasileira, tanto para os alimentos orgânicos quanto 
para os food trucks, vem apresentando evoluções expressivas principalmente 
nos últimos anos. 
O primeiro estado que sancionou uma lei para regulamentar a venda de 
comida de rua foi São Paulo. A lei entrou em vigor em 2014 e serviu para 
fomentar o negócio de venda de comidas sobre rodas no estado. Atualmente, 
só os estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Paraná possuem uma legislação 
específica para o mercado de food trucks. Segundo dados do Serviço Brasileiro 
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), essas legislações tratam 
não apenas do termo de permissão de uso que os empreendedores devem ter, 
mas também de questões como uso de equipamentos específicos, atenção à 
legislação sanitária, segundo as normas da Agência Nacional de Vigilância 
Sanitária (ANVISA) e às normas do Departamento de Trânsito do Estado do 
Rio de Janeiro (DETRAN). 
Já para os alimentos orgânicos, as políticas para regulamentação da 
produção deste tipo de alimento tiveram início um pouco mais cedo. A primeira 
 23 
forma de regulamentação surgiu em maio de 1999 com a publicação da 
Instrução Normativa, do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento 
(MAPA). A primeira lei, por sua vez, só surgiu no final de 2003. Ela definiu e 
estabeleceu as condições obrigatórias para a produção e a comercialização de 
produtos da agricultura orgânica. 
Além da regulamentação para a produção de orgânicos, existe um selo 
oficial para produtores orgânicos dado pela Sistema Brasileiro de Avaliação de 
Conformidade Orgânica (SisOrg). 
 
 
Figura 3 - Selo oficial – SisOrg 
Fonte: Portal MAPA (2015) 
 
Para ser certificado com este selo, o produtor deve garantir o 
cumprimento das normas de produção dentro da fazenda, no preparo dos 
produtos, no transporte e nos pontos de venda. Produtores menores 
conseguem vender seus produtos sem certificação da SisOrg contanto que 
pertençam a uma organização regulamentada e registrada. 
Além da regulamentação e certificação para esse setor, podemos citar 
políticas que incentivaram a expansão da produção orgânica no país. Dentre 
elas, a de maior destaque é o Brasil Agroecológico, Plano Nacional de 
Agroecologia e Produção Orgânica (Planapo). 
Com o lançamentoda Política Nacional de Agroecologia e Produção 
Orgânica (Planapo), o governo brasileiro assume o compromisso com 
a ampliação e efetivação de ações que promovam o desenvolvimento 
rural sustentável, impulsionado pelas crescentes preocupações das 
organizações sociais do campo e da floresta, e da sociedade em 
geral, a respeito da necessidade de se produzir alimentos saudáveis 
conservando os recursos naturais. (Ministério do Desenvolvimento 
Agrário, 2015) 
 24 
2.3.6. Econômico 
Para a análise do contexto econômico é necessário analisar o momento 
pelo qual o Brasil vem passando. O país encontra-se em uma crise econômica 
na qual a recessão já atinge diversos setores. Em 2014 o PIB do país fechou 
com um crescimento 0,1% e a perspectiva para 2015 é de que haja uma 
queda. Abaixo, a tabela apresenta dados sobre o crescimento dos setores em 
2014. 
 
 
Figura 4 - Crescimento por setor 2014 
Fonte: EXAME. Acesso: 22/07/2015 
 
 Observa-se que os setores mais impactados foram os de Construção 
Civil, Indústria de Transformação e Eletricidade e gás, água e esgoto. Em 
compensação, o setor agropecuário apresentou um pequeno avanço (+0,4%) e 
podemos destacar um avanço mais expressivo do mercado de produtos 
orgânicos. 
O Brasil teve um excelente ano de 2014 no segmento de produtos 
orgânicos, naturais e sustentáveis, com crescimento de 25% em 
relação ao ano anterior e faturamento de $ 750 milhões de dólares 
americanos (pouco mais de R$ 2 bilhões). 
O crescimento do mercado de produtos orgânicos é muito relevante 
tanto no Brasil quanto no mundo. A figura abaixo apresenta o histórico de 
crescimento do faturamento (em bilhões de dólares) do setor de orgânicos no 
mundo. 
 25 
 
Figura 5 - Crescimento global do mercado de alimentação orgânica 
Fonte: FIBL-IFOAM-SOEL (2015) 
 
Conforme podemos observar, o crescimento vem sendo expressivo ano 
a ano. No Brasil, a expectativa é de que o setor mantenha o ritmo de 
crescimento anual entre 25% e 30% em 2015. As exportações devem bater 
recordes e atingir o montante de US$ 280 milhões – 12% superior ao 
exportado em 2014 (US$ 250 milhões). A estimativa é de que o faturamento 
este ano salte para R$ 2,5 bilhões (LIU, 2015). A figura abaixo compara o 
faturamento do mercado de produtos orgânico no Brasil em 2012 e 2014 
justamente como forma de ilustrar este salto de crescimento que o setor vem 
apresentando. 
 
Figura 6 - O mercado de produtos orgânicos no Brasil 
Fonte: SEBRAE (2014) 
 
Por outro lado, a crise também gera uma oportunidade de crescimento 
para o mercado de fast foods e food trucks, uma vez que os consumidores 
estão menos dispostos a gastar grandes quantias de dinheiro em refeições. 
 26 
Conforme mencionado anteriormente, os donos de food truck veem a 
oportunidade de transformar o mercado gourmet e torná-lo mais acessível, 
praticando preços mais baixos. O setor de bares e restaurantes ainda é visto 
como um setor promissor, mesmo em tempos de crise e apresentou um 
crescimento de 10%, segundo dados do Sebrae. 
2.3.7. Social 
Atualmente, o acesso à informação é crescente e isto vem alterando o 
perfil do consumo no Brasil e no Mundo. A maior conexão entre pessoas faz 
com que novas tendências se disseminem com incrível velocidade e escala por 
todo um país ou até mesmo no mundo. 
O mercado de food truck pode ser visto como uma dessas tendências, 
que deve grande parte do seu reconhecimento às redes sociais e eventos 
gastronômicos divulgados na internet. O acesso à informação também propicia 
uma maior conscientização da população quanto a assuntos como qualidade 
de vida e alimentação saudável, o que vem gerando um crescimento relevante 
da demanda por produtos orgânicos. 
A importância do desenvolvimento de uma agricultura sustentável 
também é cada vez mais incorporada ao consumidor, também consequência 
do acesso à informação. Este consumidor passa a se preocupar em consumir 
produtos e estimular produtores que atrelem o processo produtivo à 
preservação ambiental, aproveitamento de recursos naturais e utilizando 
conscientemente os recursos não renováveis, como é o caso das culturas 
orgânicas. 
Paralelamente a isto, a crescente tendência de aumento da renda da 
população vem acompanhada de uma nova percepção de que o dinheiro pode 
trazer não só bens materiais, mas também experiências. Consequentemente, 
negócios como os food trucks, passam a ser encarados como algo a mais do 
que uma simples fonte de alimentação, mas também como uma experiência 
diferenciada. 
 27 
2.3.8. Tecnológico 
Analisando a perspectiva tecnológica, segundo Rodrigues (2015), 
gerente de Engenharia de Vendas da Truckvan, a inovação tecnológica 
promete trazer inúmeros benefícios para os proprietários de food truck e para o 
meio ambiente, como: economia no consumo do diesel do veículo, aumento da 
vida útil e redução da manutenção da bateria do carro, redução de emissão de 
dióxido de carbono (CO2) na atmosfera, autonomia em iluminação e 
fornecimento de energia para carga de baterias de celulares. 
Outro fator determinante que vem facilitando o acesso aos produtos 
orgânicos é o e-commerce. A penetração deste canal de venda no mercado foi 
reconhecida por Wachsner (2015), Diretora da Sociedade Nacional de 
Agricultura. Segundo ela, há poucos anos começaram a surgir lojas virtuais de 
produtos orgânicos e a tendência desta tecnologia no mercado está em 
expansão. 
Um próximo passo em direção à aplicação da tecnologia à produção de 
alimentos orgânicos está em vista. Ainda segundo a mesma fonte, existe uma 
tendência de utilização direta da tecnologia no processo produtivo, que 
promete melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos orgânicos, 
possibilitando a obtenção de produtos ainda mais sofisticados, com menos 
açúcar ou sal, por exemplo. 
2.4. Cinco Forças de Porter 
O modelo das 5 forças de Porter é um modelo estratégico elaborado 
pelo professor Michael Porter quando lecionava na Harvard Business School. O 
modelo tem como objetivo analisar o nível de competitividade de um 
determinado mercado e para isso analisa as 5 principais forças que o regem, 
sendo elas: o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de produtos 
substitutivos, o poder de barganha dos clientes, a ameaça de novos entrantes 
e a rivalidade entre concorrentes. A partir deste modelo, seremos capazes de 
definir o potencial e a rentabilidade do setor e avaliar a oportunidade do 
mercado para a empresa. 
 28 
 
 
Figura 7 - 5 forças de Porter 
Fonte: Porter (1986), Os autores 
2.4.1. Rivalidade entre concorrentes (baixa) 
Analisando a perspectiva em que os concorrentes são os próprios food 
trucks, julgamos esta rivalidade ainda baixa. O fato dos food trucks ainda não 
estarem totalmente consolidados pelas ruas do Brasil faz com que o maior 
chamariz para este tipo de comércio alimentício ainda sejam as feiras e 
eventos gastronômicos. Nestas feiras, diversos proprietários se unem para 
divulgar o evento e assim obter mais força para ganhar visibilidade e atrair 
consumidores. É possível perceber que, atualmente, os food trucks atuam mais 
como aliados do que como concorrentes. 
Para exemplificar como os proprietários atuam de forma conjunta pode-
se citar as Associações que já existem pelo Brasil como a Associação 
Paulistana de Comida de Rua, a Associação de Comida Artesanal Sobre 
Rodas do Rio de Janeiro (ACASO RJ). Segundo o Sindicato de Hotéis Bares e 
Restaurantes (SindRio), o número de associados na cidade do Rio de Janeiro 
ainda é tímido, totalizando apenas 23 empreendedores. 
 29 
A legislação que regula o comércio sobre rodas ainda é deficiente e 
restritiva, dificultando que os empreendedores se estabeleçam em pontos fixos 
pela cidade que não estabelecimentos privados (como feiras e eventos). Em 
julho de 2015, a Prefeitura do Rio de Janeiro divulgou a lista oficial dos trucks 
que estão autorizados a comercializarprodutos em locais públicos. Acredita-se 
que, futuramente, a regulamentação do setor tenderá a amadurecer, facilitando 
a entrada de novos empreendedores. Com a expansão deste mercado e a 
entrada de mais empreendedores no ramo, provavelmente, a rivalidade entre 
os mesmos tenderá a aumentar de forma que passarão a disputar os melhores 
pontos na cidade. 
 Quando é analisada a rivalidade entre os concorrentes pela perspectiva 
dos restaurantes, esta pode ser consideramos baixa. Isto porque o público que 
procura os food trucks como opção para alimentação é um público que tem 
uma demanda já pré-estabelecida. Eles procuram os food trucks como uma 
alternativa aos restaurantes, pois muitas vezes não estão dispostos a pagar o 
preço cobrado ou por estarem em busca de uma experiência diferenciada. 
2.4.2. Poder de barganha do fornecedor (médio) 
 O poder de barganha do fornecedor será analisado sob duas 
perspectivas. Primeiramente, o encararemos como o fornecedor das 
instalações físicas dos trucks. A regulamentação da atividade do comércio 
sobre rodas impõe uma série de exigências, que devem ser respeitadas para 
que o veículo apresente os requisitos necessários. Assim, muitos veículos têm 
de ser replanejados para incorporar tais exigências. 
 Uma transformação pode incluir tanto as alterações das dimensões do 
veículo e aspectos mecânicos, como também a inclusão de equipamentos 
específicos que a cozinha deve conter. Atualmente, os preços para este tipo de 
serviço podem custar até R$ 280 mil, segundo notícia do Estadão (2015). 
Existem oficinas mecânicas especializadas nesse tipo de transformação, porém 
estas ainda são poucas no país, fazendo com que seu poder de barganha seja 
 30 
alto. As filas podem chegar até a 5 meses de espera, de acordo com a mesma 
fonte. 
 Já sob a perspectiva dos fornecedores de alimentos orgânicos, pode-se 
considerar o poder de barganha como baixo. Isto porque já existe número 
significativo de produtores, de forma que se torna fácil a troca de um 
fornecedor por outro. 
2.4.3. Ameaça de produtos substitutos (médio) 
 Para análise da ameaça dos produtos substitutos, foram considerados 
todos os estabelecimentos que possam comercializar alimentos, sejam eles 
restaurantes, bares ou lanchonetes. Se analisados sob a ótica da necessidade 
do consumidor, pode-se considerar que todos eles satisfazem a mesma 
necessidade básica: alimentação. Por essa perspectiva, a ameaça dos 
produtos pode ser considerada alta. 
 No entanto, analisando o custo de troca para o cliente, pode-se dizer 
que a ameaça dos produtos substitutos é baixa, pois quando analisados os 
produtos com o mesmo nível de qualidade, o food truck é capaz de oferecer 
preços mais baixos. Uma refeição em um restaurante da zona sul e Barra da 
Tijuca, região atual de maior concentração dos food trucks no Rio de Janeiro, 
pode custar mais que o dobro de uma refeição no truck. 
 De acordo com a pesquisa de mercado da Sodexo (2015) para o ticket 
médio de refeição da Barra da Tijuca, Centro e Copacabana, o valor médio de 
uma refeição é superior a R$ 33, como apresentado nas tabelas abaixo. 
Considerando o preço médio de uma refeição no food truck como sendo R$ 20, 
é possível perceber que o custo de troca para um substituto é significativo. 
 
 31 
 
Figura 8 - Valor da refeição por região 
Fonte: Sodexo (2015), Os Autores 
 
 Balanceando os fatores, a análise do poder dos substitutos pode ser 
considerada como média. 
2.4.4. Poder de barganha dos clientes (baixo) 
Analisando o poder de barganha dos clientes, podem ser considerados 
alguns fatores importantes. Do ponto de vista do volume de compra do 
consumidor, seu poder aumenta à medida que a escala da compra é relevante. 
Para consumidores de refeições de um food truck, cada consumidor compra, 
em média, uma única refeição. Assim, seu poder de barganha já é 
comprometido. 
Além disso, os produtos do negócio proposto podem ser considerados 
como sendo diferenciados, uma vez que fornece alimentação à base de 
produtos orgânicos. Isto reduz ainda mais o poder de barganha do consumidor. 
 
Barra da Tijuca 
 
Centro 
 
Copacabana 
 
 
 32 
2.4.5. Ameaça de novos entrantes (alta) 
 Para avaliar a ameaça dos novos entrantes no mercado de food trucks, 
deve ser considerado, primeiramente, o valor do investimento a ser realizado. 
Pode-se dizer que o investimento inicial para abrir um food truck é 
relativamente baixo, quando o comparado a outros tipos de negócio, como por 
exemplo, um restaurante. Conforme mencionado anteriormente, a reforma de 
um truck pode chegar a R$ 280 mil, valor este que viabiliza a entrada de novos 
concorrentes e torna a sua ameaça alta. 
Os novos concorrentes terão necessidade de investir um certo montante 
de capital para se adequar às requisições que o mercado de food truck 
demanda, ou seja, as especificidades dos veículos, regulamentadas em lei. Em 
contrapartida, a partir do momento que o empreendedor já possui o veículo, as 
necessidades de capital passam a ser baixas, pois o seu fornecedor principal 
passa a ser o de alimentos. Uma vez que este tipo de negócio não requer 
ativos muito específicos e o acesso à matéria prima é fácil, a ameaça de novos 
entrantes se torna ainda mais significativa. 
2.5. Matriz SWOT 
Atualmente, percebe-se que o mundo está cada vez mais conectado e o 
fluxo de informações navega cada vez com mais rapidez. Sendo assim, se 
torna imprescindível que as empresas conheçam não só a sua realidade 
interna, mas também a sua realidade externa para que com isso saibam como 
se posicionar estrategicamente no seu respectivo setor. 
A metodologia que analisa as forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças (SWOT) surgiu nas décadas de 1960 e 1970 e foi elaborada por 
Albert Humphfrey, que liderou um projeto de pesquisa na faculdade de 
Stanford. Ela se baseia basicamente na análise de 4 cenários, sendo eles dois 
internos à empresa, suas forças (strenghts) e fraquezas (weaknesses) e dois 
externos, suas oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). A partir 
desta análise, a empresa se torna capaz de encontrar seu posicionamento no 
 33 
mercado e formular sua estratégia de negócio com a finalidade de otimizar seu 
desempenho. 
A matriz SWOT pode ser representada da forma apresentada abaixo. 
 
 
Figura 9 - Matriz SWOT 
Fonte: Os Autores, adaptado de Kotler (1998) 
2.5.1. Forças (ou Strenghts) 
As forças de uma empresa representam aquilo que ela possui como 
diferencial interno frente a seus concorrentes. Para o empreendimento em 
questão, que se trata de um food truck de comidas orgânicas, podem ser 
citados os seguintes pontos como sendo um diferencial competitivo: 
 Filosofia sustentável associada à venda de alimentos orgânicos; 
 Marca forte, jovem e diferenciada; 
 Comida saborosa e saudável; 
 Preço mais acessível quando comparado a restaurantes; 
 34 
 Rapidez no atendimento. 
 
2.5.2. Fraquezas (ou Weaknesses) 
 Assim como as forças, as fraquezas também são pontos internos à 
empresa e são aqueles que a tornam menos competitiva frente a seus 
concorrentes. Para a empresa em questão, foram levantadas as seguintes 
fraquezas: 
 Matéria prima mais cara (alimentos orgânicos) frente aos concorrentes; 
 Falta de experiência dos sócios no setor alimentício; 
 Dificuldade de exposição e promoção (associada à dependência de 
eventos e feiras); 
 Ambientes com limitações que podem prejudicar a experiência do cliente 
(falta de banheiros, refeições em pé etc.). 
2.5.3. Oportunidades (ou Opportunities) 
As oportunidades são pontos que impactam positivamente a empresa, 
mas sob os quais esta não possui controle, pois derivam de forças externas. É 
importante para a empresa ser capaz de prever tais oportunidades, visando 
atuar de forma pró ativa para enfrenta-los. As seguintes oportunidades foram 
levantadas: 
 A crise econômica faz com que as pessoas busquemformas alternativas 
de alimentação mais barata; 
 Crescimento do número de pessoas buscando alimentação rápida fora 
de casa; 
 O boom dos food trucks no mundo e no Brasil faz com que este modelo 
de negócio tenha cada vez mais visibilidade e desperte o interesse no 
consumidor; 
 Melhoria na legislação que regulamenta o comércio sobre rodas; 
 Número crescente de empreendedores no ramo que buscam se associar 
e, com isso, ganhar força; 
 35 
 Valorização da cultura saudável e sustentável; 
 Investimentos do governo para alavancar a produção de alimentos 
orgânicos no Brasil; 
 Barateamento dos alimentos orgânicos uma vez que o número de 
fornecedores tem aumentado cada vez mais; 
 Crescente número de feiras e eventos focados em food trucks. 
2.5.4. Ameaças (ou threats) 
Ao contrário das oportunidades, as ameaças são fatores externos que 
impactam negativamente a empresa. A empresa também não possui controle 
direto sob esses fatores, mas deve ser capaz de identifica-los de maneira 
rápida para que possa bloqueá-los. O negócio estudado possui os seguintes 
pontos como ameaças: 
 Desconhecimento em relação a evolução da legislação que controla o 
comércio sob rodas; 
 Imagem dos food trucks possivelmente atrelada ao ramo de fast foods 
de baixa qualidade; 
 Aumento da concorrência; 
 Disputa por pontos de vendas na cidade. 
 
36 
 
2.6. Fatores Críticos de Sucesso Comparativo 
 Por meio desta ferramenta é possível realizar uma comparação entre os principais pontos fortes e fracos do negócio, 
listados na análise SWOT do food truck Guaca e de seus principais concorrentes. Tal análise é realizada com base na 
atribuição de pesos para cada um dos critérios e, em seguida, uma nota para cada negócio avaliada em cada um dos 
quesitos. O somatório final das notas, levando e consideração os pesos atribuídos, proporciona visibilidade para que os 
pontos fracos sejam minimizados e os fortes enfatizados. 
 A tabela de análise dos fatores críticos de sucesso é apresentada abaixo. Como concorrentes, foram escolhidos o food 
truck de comida argentina Las Empanadas, a rede de lanchonetes Subway e o restaurante de comida mexicana Guacamole. 
 
 
Figura 10 - FCS Comparativo - Pontos Fortes 
Fonte: Os Autores 
 
 
37 
 
 
Figura 11 - FCS Comparativo - Pontos Fracos 
Fonte: Os Autores
38 
 
A análise mostra que o food truck Guaca fica em primeiro lugar tanto nos 
pontos fortes, quanto nos pontos fracos. Entre os que mais se destacam no 
que diz respeito aos pontos fortes perante aos concorrentes, podemos destacar 
a filosofia sustentável e de uma alimentação saudável à base de produtos 
orgânicos, a rapidez no atendimento e uma comida saborosa. 
Já entre os pontos fracos, os que mais se destacam são a matéria prima 
cara, por conta dos produtos orgânicos e a falta de experiência dos sócios no 
setor alimentício, que pode se apresentar como uma ameaça ao bom 
desenvolvimento do negócio. 
2.7. Segmentação de Mercado 
A segmentação de mercado segundo Kotler (1999) e Ferruccio (2015) 
tem como objetivo auxiliar a empresa a definir e limitar o seu público alvo para 
que, com isso, possa atingir de forma mais eficiente aquele nicho identificado 
pela mesma. Para segmentar e definir o público-alvo, identifica-se o mercado 
total e este é dividido progressivamente em grupos menores que possuem 
características em comum. Segue abaixo a segmentação de mercado feita 
para o food truck: 
 
 Mercado Potencial 
População do Rio de Janeiro. 
 Mercado Disponível 
População do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos. 
 Mercado Qualificado 
População do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos da classe A e B. 
 Mercado Alvo 
População do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos da classe A e B que tem 
necessidade de comer fora de casa. 
 Mercado Penetrado 
População do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos da classe A e B que tem 
necessidade de comer fora de casa e que priorizam alimentação saudável. 
 39 
 
 
Figura 12 - Segmentação de mercado 
Fonte: Kotler (1999), Ferruccio (2015), Os Autores 
 
Para estimar o mercado potencial, em seguida o mercado disponível 
utilizamos como base o último Censo do Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE) (2010). Nele tem-se que a população total da Cidade do Rio 
de Janeiro é de 6.320.446 de habitantes. 
Em seguida, baseado no mesmo Censo, consegue-se estimar a 
quantidade de pessoas com idade entre 20 e 50 anos. Seguem abaixo os 
dados da pirâmide da etária da Cidade do Rio de Janeiro da qual foi possível 
extrair tal informação. 
 
 40 
 
Figura 13 - Pirâmide etária da Cidade do Rio de Janeiro 
Fonte: Censo IBGE (2010) 
 
Faixa etária Homens Mulheres 
20 a 24 253.163 255.544 
25 a 29 269.306 281.797 
30 a 34 251.573 272.882 
35 a 49 221.671 246.860 
Total 995.713 1.057.083 
População do Rio de Janeiro entre 20 a 50 
anos 
2.052.796 
 
Figura 14 - População da Cidade do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos 
Fonte: Os Autores 
 
Para estimar o mercado qualificado, definimos com base no Censo do 
IBGE de 2010 a porcentagem de pessoas que participam das Classes A (renda 
acima de 20 salários mínimos) e B (renda entre 10 e 20 salários mínimos) na 
Cidade do Rio de Janeiro (Figura 15) para em seguida aplicarmos este 
percentual em cima do mercado disponível previamente definido (Figura 16). 
 
 41 
 
 
 
Figura 15 - Classes de rendimento nominal mensal 
Fonte: Censo IBGE (2010) 
 
Total da População da Cidade do Rio de Janeiro 
(2010) 
6.320.446 
Classe A (+ de 20 salários mínimos) 120.796 
Classe B (de 10 a 20 salários mínimos) 227.352 
Total Classes A e B 348.148 
Percentual da População das Classes A e B 5,51% 
População do Rio de Janeiro entre 20 a 50 anos 2.052.796 
População da Cidade do Rio de Janeiro entre 20 a 
50 anos das Classes A e B 
113.074 
 
Figura 16 - População da Cidade do Rio de Janeiro entre 20 e 50 anos das Classes A e B 
Fonte: Os Autores 
 
Considerando que o nicho ainda se restringe às pessoas que comem 
fora de casa e priorizam alimentação saudável, estima-se que o mercado 
penetrável gira em torno de 50 a 100 mil consumidores na Cidade do Rio de 
Janeiro. 
 
 
 42 
3. Plano de Marketing 
O plano de marketing é uma ferramenta indispensável para a elaboração 
completa de um plano de negócio. Por meio dele pode ser realizado o 
planejamento de uma marca, produto ou serviço, permitindo detalhar as ações 
a serem tomadas para o atingimento dos objetivos estratégicos de marketing. 
3.1. A Marca 
O primeiro passo do Plano de Marketing foi estabelecer o conceito visual 
da marca. Para isso, elaborou-se a logo marca do food truck Guaca. O objetivo 
foi elaborar uma imagem que traduzisse a capacidade do negócio de agregar a 
mentalidade jovem da marca com a rapidez da alimentação sobre rodas. 
Abaixo, segue a logo desenvolvida para o negócio. 
 
 
Figura 17 - Logomarca food truck Guaca 
Fonte: Os Autores 
3.2. Marketing Tático 
 Os elementos de marketing (produto, preço, praça, pessoas, processos 
e promoção – 6 P’s) segundo KOTLER (1999) e Ferruccio (2015) são variáveis 
que influenciam as decisões das empresas e que devem ser planejadas de 
forma eficaz para que os objetivos empresariais sejam alcançados. Cada uma 
dessas variáveis, destacadas na figura abaixo será individualmente detalhada a 
seguir. 
 43 
 
 
Figura 18 - 6 P's do Marketing 
Fonte: Kotler (1999), Ferruccio (2015), Os Autores 
3.2.1. O Produto 
 O menu do food truck Guaca será composto por burritos, tacos, saladas 
e guacamole com chips. Para cada uma das opções, o cliente poderá escolher 
complementos e adicioná-los ao seu prato. 
 
 
Figura 19 - Cardápio Guaca 
Fonte: Chipotle (2015) 
 
 44 
 Primeiramente, o cliente escolhe qual o tipo de carne vai compor seu 
prato, e em seguida adiciona outros complementos como arroz, feijão, vegetais 
e, por fim, escolhe os molhos. Entre as possíveis escolhasde complementos, 
estão: 
 
Carnes: 
 Frango 
 Carne 
 Porco 
 Carne de soja 
 
Outros: 
 Arroz integral 
 Feijão preto 
 Queijo ralado 
 
Saladas: 
 Cebola 
 Pimentão 
 Alface 
 Tomate 
 Pepino 
 Picles 
 
Molhos: 
 Sour cream 
 Guacamole 
 Fresh tomato salsa 
 Barbecue 
 
 45 
Em relação às bebidas, optou-se, em um primeiro momento, por 
estabelecer uma relação de co-branding com um fornecedor de sucos 
orgânicos. Segundo Godinho (2015) 
Co-branding - ou partilha de uma marca, significa uma associação 
entre duas empresas num mercado em que nenhuma delas poderia 
entrar isoladamente, quer pelo investimento envolvido, quer pela 
especificidade do produto. 
 Sendo assim, o fornecedor de sucos poderá ter o espaço para 
comercializar sem custos no food truck e não haverá receitas advindas da 
comercialização das bebidas. Em compensação atrai-se mais clientes ao 
apresentar tal opção de produto aderente a filosofia da marca. 
 Vale ressaltar que todos os custos operacionais envolvidos na 
comercialização deste produto como, por exemplo, custos de logística, serão 
arcados pelo fornecedor. 
3.2.2. Preço 
 Para a definição do preço dos produtos do Guaca, é necessário levar em 
consideração não somente os custos fixos e variáveis internos do negócio, 
como também é preciso realizar uma pesquisa de mercado a fim de analisar os 
preços praticados pelos concorrentes. 
 Pesquisando os preços de outros food trucks que oferecem refeições, 
observou-se que estes variam de R$ 15,00 a R$25,00. Assim, o preço será 
detalhado mais profundamente no Plano Financeiro. 
3.2.3. Praça 
 No que diz respeito aos locais de comercialização, os pontos de venda 
públicos são regularizados pela prefeitura da cidade do Rio de Janeiro. Alguns 
dos principais pontos segundo Ribeiro (2015) são: Parque Madureira, Aterro do 
Flamengo, bairros como Laranjeiras, Glória e Grajaú. 
Segundo determinação da prefeitura, os pontos serão operados 
segundo sistema de rodízio, para que todos os proprietários de food trucks 
tenham as mesmas oportunidades de comercialização. 
 46 
 Além dos espaços públicos regulamentados pela prefeitura, a atividade 
de comercialização de comida sobre rodas também pode ser realizada em 
eventos particulares e feiras gastronômicas, bastante comuns atualmente. 
Estes eventos podem acontecer nos locais mais variados. Geralmente, 
ocorrem em estacionamentos de shopping centers, principalmente na Barra da 
Tijuca ou em outros municípios como Niterói e Friburgo. 
3.2.4. Promoção 
 Algumas das principais formas de exposição da marca no que diz 
respeito à publicidade, são: a criação de uma página da marca em redes 
sociais como Facebook, Instagram, Twitter, blogs. Estes canais, além de 
gratuitos, permitem um contato direto e informal com o consumidor. A 
participação em todos os eventos e os pontos de venda operados a cada dia 
pode ser divulgada por esses canais, além de possíveis promoções do dia, de 
forma a estreitar relações com os consumidores. 
 A participação em eventos gastronômicos que reúnem food trucks 
também é uma forma e divulgação da marca. Esses eventos são cada vez 
mais comuns e, por reunir, muitos empreendedores, são uma forma eficaz de 
atrair clientes. 
 Da mesma forma, a participação em associações como a Associação de 
Comida Artesanal Sobre Rodas RJ é uma forma de estreitar relações com 
outros empreendedores, donos de trucks e também é uma forma de ter sua 
marca divulgada, uma vez que a ACASO RJ também possui uma página no 
Facebook e ajuda a divulgar eventos gastronômicos. 
Uma outra forma de promoção da marca é a fidelização dos clientes por 
meio de um programa de descontos, o Hermano Guaca. A cada vez que o 
cliente faz uma refeição no food truck, ele ganha pontos e pode ganhar pratos 
e outros prêmios. 
 47 
3.2.5. Pessoas 
 Para o andamento do negócio, foram pesquisados os cargos, códigos e 
atribuições dos profissionais necessários, conforme a Classificação Brasileira 
de Ocupações (CBO), do Ministério do Trabalho e Emprego. Estes estão 
apresentados na tabela abaixo: 
 
 
Figura 20 – Classificação Brasileira de Ocupações 
Fonte: Ministério do trabalho e emprego. Acesso: 22/07/2015 
 
3.2.6. Processo 
 A cadeia de valor de uma empresa é a representação do conjunto de 
processos, que, alinhados, agregam valor ao negócio. É uma forma de 
visualizar uma organização e as atividades que desempenha. Os processos 
 48 
que a compõem estão divididos, conforme a legenda, em processos 
estratégicos, centrais e de apoio. 
Os processos estratégicos são aqueles fundamentalmente executados 
pelos sócios da empresa e que dizem respeito ao posicionamento da empresa 
no mercado e por meio dos quais são definidos os objetivos estratégicos da 
empresa. Os processos centrais ou core são aqueles que possuem interação 
direta com os consumidores finais do negócio, aqueles que os clientes 
realmente “veem”. E por fim, mas não menos importantes estão os processos 
de suporte. São aqueles que nem sempre são vistos pelos clientes, mas dão 
apoio e os insumos mais básicos para o negócio. 
A cadeia de valor do food truck Guaca está representada pelo esquema 
abaixo. 
 
Figura 21 - Cadeia de Valor 
Fonte: Porter (1986), Os Autores
Gerir Marketing 
49 
 
4. Plano de Operações 
No plano de operações são descritas todas as atividades necessárias à 
fabricação de um produto ou prestação de um serviço. Sendo assim, retoma-se 
a cadeia de valor, apresentada anteriormente, do food truck de comida 
orgânica e mexicana Guaca. 
4.1. Layout Físico 
De acordo com o SEBRAE (2015), a regulamentação do município do 
Rio de Janeiro afirma que os trucks deverão possuir as seguintes dimensões: 
tamanho máximo de 7 metros de comprimento, 2,5 metros de largura e 3 
metros de altura. A imagem abaixo mostra outros equipamentos que os trucks 
devem ter: 
 
 
Figura 22 - Layout food trucks 
Fonte: Food truck carioca. Acesso: 22/07/2015 
 
50 
 
4.2. Processos 
Para melhor visualização das operações do food truck, optamos por 
apresentar o mapeamento dos processos core levantados cadeia de valor que 
são: preparar ingredientes, preparar e servir refeições e realizar o recebimento. 
Além disso, é importante também mapear o processo de abastecimento de 
insumos que, apesar de ser um processo de suporte, tem impacto muito 
expressivo para o negócio, como já mencionado anteriormente. Seguem 
abaixo os mapeamentos realizados com auxílio da ferramenta Bizagi Modeler.
51 
 
4.2.1. Abastecer insumos 
 
Figura 23 - Processo abastecer insumos 
Fonte: Os Autores 
 52 
4.2.2. Preparar ingredientes 
 
 
Figura 24 - Processo preparar ingredientes 
Fonte: Os autores 
 
 
 53 
4.2.3. Preparar e servir refeições 
 
 
Figura 25 - Processo preparar e servir refeições 
Fonte: Os Autores 
 
 54 
4.2.4. Realizar recebimento 
 
 
Figura 26 - Processo realizar recebimento 
Fonte: Os Autores
55 
 
5. Plano Financeiro 
Nesta etapa, busca-se fazer uma análise de todos os gastos, receitas e 
investimento inicial que o negócio pretendido requer para, assim, determinar sua 
viabilidade de implantação. 
Analisa-se cada variável que compõe a demonstração de resultado da 
empresa, com estimativas para os primeiros anos de funcionamento da empresa. 
Em seguida visualiza-se os fluxos de caixa projetados a fim de chegar ao valor 
presente líquido do negócio e sua taxa interna de retorno. 
 
5.1. Componentes da Demonstração de Resultados 
5.1.1. Formação dos Custos e Despesas 
 Custo dos Produtos Vendidos 
A principal fonte de custo dos produtos vendidos se deve à compra dos 
insumos. Para estimar tais custos, foi realizada uma pesquisa nos principais 
supermercados e também em websites de venda de produtos orgânicos. Assim, 
chegou-se aos valores apresentados abaixo, como estimativa dos custos por 
quilograma dos principais insumos donegócio e das quantidades médias utilizadas 
de cada insumo no preparo dos pratos do menu. 
 
 
Figura 27 - Tabela com preço dos insumos 
Porções Quantidade (g) Preço (kg)
Tortilla 80 16,80R$ 
Arroz 50 5,60R$ 
Feijão 50 10,00R$ 
Queijo 10 45,00R$ 
Salada 80 12,31R$ 
Nachos 50 17,50R$ 
Guacamole 100 13,60R$ 
Frango 80 17,90R$ 
Carne 80 32,80R$ 
Porco 80 28,30R$ 
Soja 80 22,00R$ 
 56 
Fonte: Os Autores 
 
Figura 28 - Tabela com preço dos insumos 
Fonte: Os Autores 
 
Cada prato pode levar diversos componentes, como tortilha, arroz, feijão, 
saladas, entre outros, além de carnes. Levando em consideração as quantidades 
estimadas de cada item por prato e o respectivo preço do quilo do devido alimento, 
foi possível montar uma estimativa de custo de cada prato, sem considerar ainda as 
carnes, como a tabela abaixo demonstra. 
 
 
Figura 29 - Estimativa de custo por prato 
Fonte: Os Autores 
 
Assumindo ainda que tanto burritos, tacos e saladas podem ser recheados 
com frango, carne bovina, carne de porco ou carne de soja, foi possível estimar o 
custo final de cada prato, como apresentado abaixo. 
 
 
Figura 30 - Estimativa de custo por prato 
Fonte: Os Autores 
 
Ingrediente Quantidade Preço
Alface 1kg 14,00R$ 
Tomate 1kg 11,00R$ 
Cebola 1kg 12,98R$ 
Pimentão 1kg 11,98R$ 
Pepino 1kg 7,40R$ 
Picles 1kg 16,50R$ 
Total 6 73,86R$ 
Total por porção (kg) 12,31R$ 
Porções Tortilla Arroz Feijão Queijo Salada Nachos Guacamole
Custo unitário sem 
carne
Saladas 0,28R$ 0,50R$ 0,45R$ 0,98R$ 2,21R$ 
Burritos 1,34R$ 0,28R$ 0,50R$ 0,45R$ 0,98R$ 3,56R$ 
Guaca e Nachos 0,88R$ 1,36R$ 2,24R$ 
Tacos 1,34R$ 0,28R$ 0,50R$ 0,45R$ 0,98R$ 3,56R$ 
Preço final Frango Carne Porco Soja
Saladas 3,65R$ 4,84R$ 4,48R$ 3,97R$ 
Burritos 4,99R$ 6,18R$ 5,82R$ 5,32R$ 
Tacos 4,99R$ 6,18R$ 5,82R$ 5,32R$ 
Guaca e Nachos 2,24R$ 
 57 
 Foram consideradas também algumas premissas para o funcionamento do 
truck e as seguintes estimativas para o número de refeições vendidas para cada tipo 
de prato do menu e também por tipo de escolha de carne, conforme mostrado 
abaixo. 
 
 
 
Figura 31 – Premissas 
Fonte: Os Autores 
 
 Em posse das estimativas para as quantidades de pratos vendidos por cada 
tipo de item e por carne e considerando ainda os custos já estabelecidos para cada 
opção de pratos foi possível estimar o custo dos produtos vendidos por semana e 
por mês, como apresentado a seguir. 
 
 
Figura 32 - Custo dos produtos vendidos por mês 
Fonte: Os Autores 
 
 Despesas Operacionais e Administrativas 
Para a estimativa deste tipo de despesas, foram considerados custos 
mensais fixos, tais como gastos com infraestrutura do veículo e outras despesas, 
como a tabela abaixo apresenta. 
Dias trabalhados por semana 5
Média de refeições vendidas 
por dia
100
Premissas
Opção
Percentual de 
escolha
Refeições por 
semana
Saladas 30% 150
Burritos 30% 150
Tacos 15% 75
Guaca e Nachos 25% 125
Carne/semana 100%
Frango 35%
Carne 35%
Porco 25%
Soja 5%
Opção Frango Carne Porco Soja Total
Saladas 191.46R$ 254.04R$ 167.96R$ 29.81R$ 643.26R$ 
Burritos 262.02R$ 324.60R$ 218.36R$ 39.89R$ 844.86R$ 
Tacos 131.01R$ 162.30R$ 109.18R$ 19.95R$ 422.43R$ 
Guaca e Nachos 279.38R$ 
2,189.93R$ 
9,635.67R$ Total (mês)
279.38R$ 
Total (semana)
 58 
 
Figura 33 - Despesas operacionais e administrativas 
Fonte: Os Autores 
 
Estes valores foram, assim, alocados aos custos unitários de cada opção de 
prato de menu, de forma homogênea, levando em consideração ainda as premissas 
apresentadas abaixo foi possível estimar o custo fixo, alocado por refeição, 
conforme segue. 
 
 
Figura 34 - Custo fixo por refeição 
Fonte: Os Autores 
 
A fim de chegar a um valor para os preços de cada prato do menu, após o 
levantamento dos custos incorridos para a sua produção, tanto no que diz respeito 
aos custos variáveis quanto aos custos fixos, chegou-se aos seguintes valores para 
os custos totais de cada opção de prato: 
 
 
Figura 35 - Custo total por refeição 
Fonte: Os Autores 
Despesa Valor Mensal
Licença Prefeitura 680,00R$ 
Água, Luz, Gás e Internet 800,00R$ 
Manutenção 500,00R$ 
Folha de Pagamento 5.000,00R$ 
Agência de Marketing 1.500,00R$ 
Outras despesas 1.000,00R$ 
Pró-labore 6.000,00R$ 
Total 15.480,00R$ 
Premissas n°
Dias trabalhados por semana 5
Média de refeições vendidas por dia 100
Dias úteis mês 22
Refeições no mês 2200
Custo fixo por refeição 7,04R$ 
Custo CF CV Total CF CV Total CF CV Total CF CV Total
Saladas 7.04R$ 3.65R$ 10.68R$ 7.04R$ 4.84R$ 11.88R$ 7.04R$ 4.48R$ 11.52R$ 7.04R$ 3.97R$ 11.01R$ 
Burritos 7.04R$ 4.99R$ 12.03R$ 7.04R$ 6.18R$ 13.22R$ 7.04R$ 5.82R$ 12.86R$ 7.04R$ 5.32R$ 12.36R$ 
Tacos 7.04R$ 4.99R$ 12.03R$ 7.04R$ 6.18R$ 13.22R$ 7.04R$ 5.82R$ 12.86R$ 7.04R$ 5.32R$ 12.36R$ 
Guaca e Nachos 7.04R$ 2.24R$ 9.27R$ 7.04R$ 2.24R$ 9.27R$ 7.04R$ 2.24R$ 9.27R$ 7.04R$ 2.24R$ 9.27R$ 
Frango Carne Porco Soja
 59 
5.1.2. Formação do Preço e Receita 
 Formação do Preço 
A partir do custo total de cada prato, como apresentado na seção anterior, foi 
possível chegar aos valores dos preços de cada prato. Para isso, primeiramente foi 
feita uma média dos custos de cada opção de prato (burrito, taco ou salada) por tipo 
de carne, de modo que este último fator será o determinante do custo do prato, 
independente da opção por burrito, taco ou salada. Essa média está apresentada na 
tabela abaixo. 
 
 
Figura 36 - Média por opção de prato 
Fonte: Os Autores 
 
O próximo passo foi estipular o valor de mark-up que os sócios desejam obter 
em cima da venda dos pratos. Tal valor foi estipulado como sendo de 125%. 
Aplicando o mark-up selecionado aos custos totais definidos para cada prato, 
obteve-se os seguintes preços sugeridos: 
 
 
Figura 37 - Tabela de preço sugerida 
Fonte: Os Autores 
 
 
 
 
Frango 11.58R$ 
Carne 12.77R$ 
Porco 12.41R$ 
Soja 11.68R$ 
Guaca e Nachos 9.27R$ 
Média
Produto Custo Preço (markup) Preço sugerido
Frango 11.58R$ 14.47R$ 14.00R$ 
Carne 12.77R$ 15.96R$ 15.00R$ 
Porco 12.41R$ 15.51R$ 15.00R$ 
Soja 11.68R$ 14.60R$ 14.00R$ 
Guaca e Nachos 9.27R$ 11.59R$ 11.00R$ 
Tabela de Preço Sugerida
 60 
 Receita 
A fim deestimar a receita obtida com a venda dos produtos do cardápio, 
retomou-se a estimativa de venda de pratos por dia, de acordo com o tipo de carne 
selecionado. Tal estimativa, por semana, é apresentada na tabela a seguir. 
 
 
Figura 38 - Estimativa de vendas por semana 
Fonte: Os Autores 
 
A partir desta tabela, cruzaram-se os números de refeições vendidas por 
semana com os preços estipulados para cada tipo de prato. Obteve-se, assim, uma 
estimativa da receita por semana e, em seguida, por mês, considerando 22 dias 
úteis no mês. A tabela abaixo apresenta os valores encontrados. 
 
 
Figura 39 - Receita estimada por ano 
Fonte: Os Autores 
 
 Impostos 
Considerando que a empresa se enquadra no sistema tributário relativo ao 
Simples Nacional, as devidas alíquotas de impostos que devem ser pagos foram 
consultadas junto à Receita Federal. 
Opção Frango Carne Porco Soja
Saladas 53 53 38 8 
Burritos 53 53 38 8 
Tacos 26 26 19 4 
Guaca e Nachos 125 
Refeição
Quantidade 
(semana)
Preço Receita
Frango 131 14.00R$ 1,837.50R$ 
Carne 131 15.00R$ 1,968.75R$ 
Porco 94 15.00R$ 1,406.25R$ 
Soja 19 14.00R$ 262.50R$ 
Guaca e Nachos 125 11.00R$ 1,375.00R$ 
6,850.00R$ 
30,140.00R$ 
361,680.00R$ Total (ano)
Total (semana)
Total (mês)
 61 
Considerando também a receita bruta estimada mensal de R$ 361.680,00, 
conforme apresentado pela tabela a cima, observou-se que a empresa deve aplicar 
as seguintes alíquotas para cada um dos impostos listados abaixo: 
 
 
Figura 40 - Alíquotas Simples Nacional 
Fonte: Receita Federal. Acesso: 01/08/2015 
5.1.3. Investimento Inicial 
O investimento inicial do negócio é composto principalmente pelo valor do 
veículo e sua adaptação aos requerimentos da regulamentação, além de 
equipamentos de cozinha, caracterização do truck e investimento em propaganda 
para divulgação inicial da marca, além de tablets para operação. 
Para estimar o valor do veículo buscou-se os modelos passíveis de serem 
adaptados para food trucks e pesquisou-se o preço dos veículos usados pela tabela 
da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE). O preço do veículo foi 
estimado em aproximadamente R$ 60 mil. Seguem abaixo alguns dos modelos 
pesquisados. 
 
IRPJ 0.27%
CSLL 0.31%
COFINS 0.95%
PIS 0.23%
CPP 2.75%
ICMS 2.33%
Impostos
 62 
 
Figura 41 - Preço veículos 
Fonte: Fundação Instituto de Pesquisas. Acesso 01/08/2015 
 
Os valores para os demais itens estão apresentados abaixo. 
 
 
5.1.4. Capital de Giro 
 O capital de giro é o ativo circulante da empresa, representa a reserva de 
recursos necessária para fazer o negócio girar. Para calcular a necessidade de 
capital de giro (NCG) utilizou-se a fórmula abaixo. 
 
 
Figura 42 - Capital de Giro 
Fonte: Ross et al (2003) 
 
Carro usado 60.000,00R$ 
Reforma do truck 200.000,00R$ 
Utensílios de Cozinha 10.000,00R$ 
Caracterização do Truck 5.000,00R$ 
Divulgação/Agência de marketing 10.000,00R$ 
Tablet 5.000,00R$ 
Total 290.000,00R$ 
Investimentos iniciais
 63 
 O ativo operacional representa os recursos utilizados nas operações da 
empresa, tais quais valores a receber e estoques. Já o passivo operacional está 
ligado às contas do passivo também vinculadas ao ciclo operacional da empresa, 
como fornecedores, salários e outras contas a pagar. 
 A tabela abaixo apresenta os valores encontrados para cada um dos fatores 
considerados na fórmula. O valor de contas a receber foi composto pela estimativa 
de receita mensal, com as vendas das refeições. O valor dos estoques, também já 
calculado anteriormente, é relativo ao valor dos produtos para produzir as refeições. 
Finalmente, o contas a pagar levado em consideração foi o custo fixo mensal 
estimado nas seções anteriores. 
 
 
Figura 43 - Capital de Giro 
Fonte: Os Autores 
 
Como resultado, a necessidade de capital de giro foi de aproximadamente R$ 
24.300,00. Este é o valor que será levado em conta na próxima análise do fluxo de 
caixa. 
5.2. Demonstração do Resultado do Exercício 
Com todos os elementos das seções anteriores já calculados, elaborou-se a 
tabela de Demonstração do Resultado do Exercício da empresa para os próximos 10 
anos. 
Para a construção desta projeção, considera-se um crescimento do volume 
de vendas anualmente, segundo as taxas mostradas no início da tabela. Esta 
previsão de crescimento se dá, principalmente, devido aos retornos esperados dos 
investimentos em marketing e propaganda para divulgação da marca. A tabela de 
Demonstração do Resultado do Exercício dos anos 1 a 10 é apresentada abaixo. 
Contas a Receber R$ 30,140.00
Estoques R$ 9,635.67
Contas a Pagar R$ 15,480.00
NCG R$ 24,295.67
Capital de Giro (mês)
64 
 
 
Figura 44 - Demonstração de Resultados do Exercício 
Fonte: Os Autores 
5.3. Fluxo de Caixa 
A demonstração de resultado da empresa já permite visualizar a geração de capital por meio de suas atividades. É 
fundamental, no entanto, complementar esta análise com a elaboração do fluxo de caixa, que demonstra para onde os recursos 
gerados são destinados. 
A tabela abaixo ilustra o fluxo de caixa projetado para o mesmo horizonte de tempo, já apresentado na DRE. 
 
 
Figura 45 - Fluxo de Caixa 
Fonte: Os Autores 
Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Crescimento Anual 80% 50% 20% 20% 20% 10% 10% 10% 5% 5%
Receita Operacional 
Bruta 361,680.00R$ 674,533.20R$ 1,055,644.46R$ 1,335,390.24R$ 1,689,268.65R$ 2,136,924.85R$ 2,489,517.45R$ 2,900,287.82R$ 3,378,835.31R$ 3,767,401.38R$ 
Impostos 24,738.91-R$ 46,138.07-R$ 72,206.08-R$ 91,340.69-R$ 115,545.98-R$ 146,165.66-R$ 170,282.99-R$ 198,379.69-R$ 231,112.34-R$ 257,690.25-R$ 
Receita Líquida 336,941.09R$ 628,395.13R$ 983,438.38R$ 1,244,049.55R$ 1,573,722.68R$ 1,990,759.19R$ 2,319,234.45R$ 2,701,908.14R$ 3,147,722.98R$ 3,509,711.12R$ 
Depreciação 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 3,000.00-R$ 
CPV 115,628.04-R$ 215,646.29-R$ 337,486.45-R$ 426,920.36-R$ 540,054.26-R$ 683,168.63-R$ 795,891.46-R$ 927,213.55-R$ 1,080,203.78-R$ 1,204,427.22-R$ 
Lucro Bruto 218,313.05R$ 409,748.83R$ 642,951.93R$ 814,129.19R$ 1,030,668.42R$ 1,304,590.55R$ 1,520,342.99R$ 1,771,694.59R$ 2,064,519.19R$ 2,302,283.90R$ 
Custo Fixo 185,760.00-R$ 197,834.40-R$ 210,693.64-R$ 224,388.72-R$ 238,973.99-R$ 254,507.30-R$ 271,050.27-R$ 288,668.54-R$ 307,432.00-R$ 327,415.08-R$ 
Lucro Líquido 32,553.05R$ 211,914.43R$ 432,258.29R$ 589,740.46R$ 791,694.43R$ 1,050,083.25R$ 1,249,292.72R$ 1,483,026.05R$ 1,757,087.20R$ 1,974,868.83R$ 
Margem Líquida 9.00% 31.42% 40.95% 44.16% 46.87% 49.14% 50.18% 51.13% 52.00% 52.42%
Lucro Acumulado 32,553.05R$ 244,467.48R$ 676,725.77R$ 1,266,466.24R$ 2,058,160.67R$ 3,108,243.92R$ 4,357,536.64R$ 5,840,562.69R$ 7,597,649.89R$ 9,572,518.71R$ 
Ano 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lucro Líquido 32,553.05R$