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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA

PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO DE
INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO

Diego Weslley Alves Bessa

Fortaleza
2011
1

Diego Weslley Alves Bessa

PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO DE
INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO

Trabalho Final de Curso submetido à Coordenação
do Curso de Engenharia de Produção Mecânica,
como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro de Produção Mecânica.

Orientador: Prof. Dr. Rogério Teixeira Mâsih

Fortaleza
2011
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca Universitária
Gerada automaticamente pelo módulo Catalog, mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
B465p Bessa, Diego Weslley Alves.
Proposta de um sistema informatizado de gestão de indicadores de desempenho da manutenção / Diego
Weslley Alves Bessa. – 2011.
83 f. : il. color.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Centro de Tecnologia,
Curso de Engenharia de Produção Mecânica, Fortaleza, 2011.
Orientação: Prof. Dr. Rogério Teixeira Mâsih.
1. Equipamento industrial. 2. Engenharia de software. 3. Máquinas . 4. Manutenção e reparos. I. Título.
CDD 658.5
2

DIEGO WESLLEY ALVES BESSA

PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO DE
INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO

Este Trabalho Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção Mecânica da Universidade Federal do Ceará

Fortaleza, __ de ________ 2011

__________________________________
Prof. José Belo Torres, Dr.
Coordenador do Curso

Banca Examinadora:
______________________________
Prof. Rogério Teixeira Mâsih, Dr.
Orientador

______________________________
Examinador – UFC

DEDICATÓRIA

A Liduina Alves da Silva Bessa, minha mãe,
A Antônio Salviano e Rita Justino, meus avós maternos,
A Antônio Edilson e Francisca Alves, meus padrinhos,
A Maria Yohanna, minha irmã.

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter me dado saúde e força para continuar minha caminhada em busca dos
meus objetivos.
Ao professor e amigo Rogério Teixeira Mâsih, por ter me transmitido boa parte de
seus conhecimentos através de projetos e aulas.
Às pessoas mais importantes da minha vida, minha mãe, Liduina Bessa e minha irmã,
Maria Yohanna, que sempre me incentivaram nas minhas decisões.
A minha namorada Edith Teles, pelo companheirismo e apoio durante a elaboração
desse trabalho.
Aos amigos, Anderson, Alfredo, Marcos Felipe, Daniel e Alexandre, por todo apoio e
ensinamentos que me foram compartilhados
A todos os outros amigos, colegas, conhecidos e familiares que participaram direta e
indiretamente na elaboração deste trabalho.

RESUMO

BESSA, D., W., A. Proposta de um modelo informatizado de gestão de
indicadores de desempenho da manutenção. 2011. 82 f. Monografia – Curso de Engenharia
de Produção, UFC, Fortaleza.

O contexto da economia, caracterizado por constantes mudanças no ambiente de mercado,
apresenta, de forma dinâmica, novos níveis de competitividade, o que desenvolve nas
organizações o interesse pela busca de novas ferramentas de gestão. Dessa forma, os
equipamentos e sistemas que as empresas possuem devem encontrar-se disponíveis sempre
que solicitados. Uma ferramenta que a manutenção industrial pode dispor para gerenciar seu
desenvolvimento é a gestão de indicadores de desempenho, já que os indicadores de
desempenho retratam a realidade da organização e a direção que está sendo tomada para um
período. O presente trabalho apresenta uma pesquisa de natureza aplicada e sua abordagem é
qualitativa e quantitativa. Apresenta-se o estudo de caso da gestão de indicadores de
desempenho de uma indústria do estado do Ceará. Para a realização do mesmo foi
apresentado um aplicativo desenvolvido no Microsoft EXCEL, que foi utilizado para a
visualização dos indicadores de desempenho adotados pela empresa escolhida. Em seguida
foram apresentadas propostas de melhorias ao setor, visando à melhoria dos indicadores que
apresentarem resultados insatisfatórios. O ultimo capítulo trata da analise que pode ser gerada
com a utilização da metodologia proposta e conclusões do autor.

Palavras-chaves: manutenção industrial, indicadores de desempenho, sistema informatizado.

ABSTRACT
BESSA, D., W., A. Proposal of a computerized model of management
performance indicators for maintenance. 2011. 82 f. Monograph - Course on Production
Engineering, UFC, Fortaleza.

The context of the economy, characterized by constant changes in market environment,
presents a dynamic way, new levels of competitiveness, which develops in organizations
interest in the search for new management tools. Thus, equipment and systems that
companies should have be available upon request. An industrial maintenance tool that can
afford to manage its development is the management of performance indicators, as the
performance indicators portray the reality of the organization and the direction being taken for
a period. This paper presents a research of an applied nature and their approach is
qualitative and quantitative. It presents a case study of management performance indicators
of an industry in the state of Ceara. To achieve the same will be presented an application
developed in Microsoft Excel, which will be used to visualize the performance
indicators adopted by the company chosen. Then will make proposals for improvements to the
sector, aiming at the improvement of the indicators that are experiencing poor outcomes. The
last chapter deals with the analysis that can be generated using the proposed methodology and
conclusions of the author.

Keywords: industrial maintenance, performance indicators, computerized system.

SUMÁRIO

1.1 Contextualização ................................................................................................................. 10
1.2 Justificativa .......................................................................................................................... 11
1.3 Objetivos .............................................................................................................................. 12
1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................... 12
1.4 Metodologia ......................................................................................................................... 12
1.5 Estrutura do Trabalho ........................................................................................................ 13
CAPÍTULO 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO E INDICADORES DE DESEMPENHO ..... 14
2.1 Introdução ............................................................................................................................ 14
2.2 Tipos de Manutenção .......................................................................................................... 15
2.2.1 Manutenção Corretiva ..........................................................................................................15
2.2.2 Manutenção Preventiva ........................................................................................................ 16
2.2.3 Manutenção Preditiva ........................................................................................................... 16
2.3 Manutenção Produtiva Total (TPM) ................................................................................. 17
2.3.1 Histórico da TPM ................................................................................................................. 17
2.3.2 Objetivos e Benefícios da TPM ........................................................................................... 19
2.3.3 Fatores Críticos do Sucesso (FCS) para TPM ...................................................................... 19
2.3.4 Fases da Implantação da TPM.............................................................................................. 21
2.4 Indicadores de Desempenho ............................................................................................... 23
2.4.1 Paradigmas e Benefícios ...................................................................................................... 23
2.4.2 Critérios de Escolha ............................................................................................................. 24
2.4.3 Balanced Scorecard (BSC) .................................................................................................. 25
2.5 Indicadores de Desempenho na Manutenção ................................................................... 26
2.5.1 Disponibilidade de equipamentos (DISP) ............................................................................ 27
2.5.2 Taxa de falhas e Tempo Médio Entre Falhas de Equipamentos e Sistemas ( ) ................... 28
2.5.3 Taxa de reparo e Tempo Médio Para Reparos (TMPR) de equipamentos e sistemas (μ) .... 28
2.5.5 Custo da Manutenção Corretiva (CMC) .............................................................................. 29
2.5.6 Número da Prioridade do Risco (NPR) ................................................................................ 30
2.5.7 Dependabilidade (DPBD) .................................................................................................... 30
2.5.8 Homem hora médio de manutenção por ano (HHM/ANO) ................................................. 31
2.5.9 Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) .................................................................................... 32
2.5.10 Back-Log ............................................................................................................................ 32
8

2.5.11 Confiabilidade .................................................................................................................... 33
2.5.12 Taxa de defeito por equipamento (TD) .............................................................................. 33
2.5.13 Taxa de Manutenção de Emergência (TME) ..................................................................... 34
2.5.14 Taxa de Manutenção de Urgência (TMU) ......................................................................... 34
2.5.16 Retrabalho .......................................................................................................................... 35
2.5.17 Treinamento ....................................................................................................................... 36
2.5.18 Melhorias implementadas................................................................................................... 36
2.5.19 Custo de manutenção ......................................................................................................... 37
2.5.20 Segurança no trabalho ........................................................................................................ 37
2.6 Outros indicadores relacionados às áreas da manutenção .............................................. 38
2.6.1 Manutenção preventiva ........................................................................................................ 38
2.6.2 Ordens de serviço ................................................................................................................. 39
2.6.3 Treinamento ......................................................................................................................... 40
2.6.4 Envolvimento operacional .................................................................................................... 40
2.6.5 Inventário e aquisição ........................................................................................................... 41
2.6.6 Sistema de gerenciamento computadorizado da manutenção (SGCM) ............................... 41
2.7.7 Manutenção centrada na confiabilidade ............................................................................... 42
2.7.8 Planejamento e programação................................................................................................ 43
2.7.9 Manutenção preditiva ........................................................................................................... 43
2.7.10 Manutenção produtiva total ................................................................................................ 43
2.7.11 Otimização estatístico-financeira ....................................................................................... 43
2.7 Dicionário de Indicadores de Desempenho da Manutenção Industrial ......................... 44
CAPÍTULO 3 – PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE ACOMPANHAMENTO
DO DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO ......................................................................................... 53
3.1 Sistemática de Implantação do Sistema Proposto .................................................................. 53
3.1.1 Identificação das Necessidades ..................................................................................... 54
3.1.2 Preparação do Modelo ................................................................................................... 54
3.1.3 Levantamento e Análise dos Dados .............................................................................. 55
3.1.4 Elaboração do Modelo de Gestão .................................................................................. 56
3.1.5 Teste e Análise dos Resultados ..................................................................................... 57
3.2 Fluxo de Utilização do Sistema Proposto .......................................................................... 58
3.2.1 Login ............................................................................................................................. 60
3.2.2 Menu ............................................................................................................................. 61
3.2.3 Cadastro de Usuários ..................................................................................................... 62
9

3.2.4 Seleção de Indicadores da Empresa .............................................................................. 63
3.2.4.5 Lançamento de Informações de Indicadores ............................................................ 68
3.2.4.7 Visualização de Indicadores ....................................................................................... 69
CAPÍTULO 4 – APLICAÇÃO DO SISTEMA PROPOSTO EM UMA EMPRESA E PROPOSTA DE
MELHORIAS ....................................................................................................................................... 71
4.1 Caracterização Da Empresa .................................................................................................. 71
4.2 Melhorias Propostas .............................................................................................................. 75
CAPÍTULO 5 – CONLCUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS....................... 77
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................. 79

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

O atual contexto da economia, sustentado por constantes transformações e pela
globalização, atualiza continuamente as características do mercado, apresentando novos níveis
de competitividade. Dessa forma, as organizações devem buscar por novas ferramentas de
gestão, visando maior competitividade através do aprimoramento dos níveis de qualidade e
produtividade de seus produtos.
Nesse sentido, de acordo com Peres (2006), a gestão da manutenção deve manter os
processos produtivos disponíveis à produção, quando existir a necessidade de produzir com
qualidade ao menor custo possível, tornando-se a área de manutenção parte estratégica da
organização.
Filho (2006) destaca que, na maior parte das organizações, os parâmetros de avaliação
de desempenho adotados nos setores de manutenção não são amplos, restringindo-se ao tempo
que o setor demanda para tornar máquinas disponíveis após falhas terem levado à perda de
produção. Assim, a correta medição de desempenho do sistema de manufatura é essencial
para a sua contínua evolução, pois a mesma estará alinhada à estratégia organizacional
adotada.
Em relação às melhores praticas de gestão estratégica, destaca-se o balanced
scorecard (BSC), que, segundo Figueiredo (2002), não está centrado no desempenho
financeiro, pois incorpora os vetores de desempenho futuro que são evidenciados através de
medidas não-financeiras, obtendo-se assim um sistema balanceado de medição estratégica que
responde às necessidades das modernas gestões na era do conhecimento.
Desta forma, a presente monografia buscará através de pesquisa teórica, abordar a
problemática de sistemas de gestão de indicadores da manutenção que, muitas vezes encontra-
se desalinhado com a estratégia adotada pela organização.

1.2 Justificativa

A dinâmica das decisões organizacionais está cada vez mais rápida, não dando, muitas
vezes, tempo para longas reflexões acerca da melhor alternativa, ou seja, se uma empresa
deseja sobreviver a esse contexto de transformações políticas e empresariais deve possuir
controle de seus processos. Através desse controle, da gestão de indicadores de desempenho,
a organização terá em mãos dados concretos sobre sua realidade e poderá analisar se está
alinhada ou não com a estratégia por ela adotada.
Apresentando-se como um conceito multidisciplinar, a gestão de indicadores de
desempenho, de acordo com Kiyan (2001) possibilita a visão vertical e horizontal do
desempenho organizacional, provendo informações para diversos fins.
De acordo com Rosa (2006), dificuldades na identificação de falhas que poderiam ser
analisadas e eliminadas, bem como a inibição do monitoramento do desenvolvimento do
trabalho das empresas, são conseqüências geradas pela não utilização de um sistema de gestão
de desempenho.
Neste contexto, uma das áreas empresariais que está passando por mudanças é a de
manutenção industrial. Vista em algum momento da sua existência como “arte negra”
(VERRI, 2007), o setor está evoluindo e sendo foco de estudos sobre sua evolução, suas
aplicações e benefícios. Filho (2006) defende que para dar suporte à situação citada acima se
faz necessário o conhecimento do que poderá acontecer e estar preparado com a disposição de
recursos adequados.
A importância deste trabalho consiste em demonstrar a necessidade organizacional de
coordenar de forma alinhada os indicadores de desempenho do setor de manutenção
industrial. Além disso, busca-se apresentar, através de simulação, que a gestão de indicadores
de desempenho, aliados à estratégia adotada, fomentam um modelo preciso e capaz de apoiar
o processo de tomada de decisão.

1.3 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Propor sistema informatizado capaz de dar suporte ao gerenciamento dos indicadores
de desempenho da manutenção.

1.2.2 Objetivos Específicos

Demonstrar a importância de se ter um modelo de gestão de indicadores de
desempenho da manutenção;
Definir as principais características da gerência de manutenção, relacionando-as aos
indicadores de desempenho;
Identificar os indicadores de desempenho tradicionalmente utilizados na avaliação da
manutenção;
Avaliar a adequação do BSC ao gerenciamento dos indicadores da manutenção;

1.4 Metodologia

Santos (2009) defende que o tipo de pesquisa que tem por objetivo solucionar
problemas e indicar respostas adequadas, procurando despertar o espírito de busca intelectual
autônomas, pode ser classificado como pesquisa acadêmica.
A pesquisa é de natureza aplicada, sendo classificada como qualitativa e quantitativa.
É exploratória, pois, de acordo com Vieira (2002), visa a proporcionar ao pesquisador uma
maior familiaridade com o problema em estudo. É classificada, também, como descritiva por
estar interessada em descobrir e observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e
interpretá-los (VIEIRA, 2002).
Foi realizada ainda uma pesquisa bibliográfica, que, de acordo com Gil (2002), é
aquela desenvolvida com a utilização de material já elaborado, constituído principalmente de
livros.
13

No estudo de caso buscou-se analisar informações reais de uma empresa do estado do
Ceará, do setor de manutenção industrial, e propor ações de melhoria dos indicadores por ela
utilizados.
1.5 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho possui a seguinte estrutura, organizada em forma de capítulos
descritos a seguir:
O capítulo 1 apresenta a introdução do trabalho, onde é mostrado o problema a ser
abordado, os objetivos a serem alcançados, a metodologia a ser aplicada, a importância do
trabalho e a estrutura que o trabalho segue.
O capítulo 2 apresenta conceitos de gerência da manutenção, detalhando os diferentes
tipos de manutenção e a utilização da manutenção produtiva total. Abordam-se, ainda,
indicadores de desempenho e sua aplicação na área de manutenção industrial.
O capítulo 3 consiste na simulação de uma ferramenta desenvolvida no aplicativo
EXCEL® 2007 da Microsoft, para o gerenciamento dos indicadores de desempenho da
manutenção.
O capítulo 4 traz a aplicação numa empresa real e a proposta de melhorias, quando
necessário.
O capítulo 5 traz as considerações finais e apresenta conclusões sobre os resultados
obtidos durante o processo.
Ao final deste trabalho, encontram-se as referências bibliográficas que serviram de
base para a elaboração desta monografia.

CAPÍTULO 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO E INDICADORES
DE DESEMPENHO

2.1 Introdução

De acordo com Souza (2011), a Associação Francesa de Normalização define
manutenção como um conjunto de ações que permitem restabelecer um bem para seu estado
específico, ou medidas para garantir um determinado serviço. Já a Norma Brasileira
Regulamentadora (NBR) 5462, de Novembro de 1994 explica que a manutenção é a
combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão,
destinada a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma
função requerida, ou seja, “as atividades de manutenção existem para evitar a degradação dos
equipamentos e instalações, causada pelo seu desgaste natural e pelo uso” (XENOS, 2004).
É importante notar que as mudanças de funcionamento das empresas causadas pelo
aumento da competição global, têm afetado a manutenção, fazendo com que esta tenha um
papel cada vez mais crucial no sucesso dos negócios (SPERANCETTA, 2005). Dessa forma,
Silva (2009) apresenta a importância da utilização de técnicas de análise de falhas para se
alcançar o aumento da confiabilidade das máquinas e equipamentos nas instalaçõesindustriais, das quais destaca:

FMEA – Failure Mode and Effect Analysis – Análise do Modo e Efeito de Falha.
RCFA – Root Cause Failure Analysis – Análise da Causa Raiz da Falha.
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas.
RCM – Reliability Centered Maintenance – Manutenção Centrada na Confiabilidade.

Confiabilidade: capacidade de um item desempenhar uma função requerida sob condições
especificadas, durante um dado intervalo de tempo. (NBR 5462).
15

Dentro da perspectiva sobre evolução empresarial, deve-se refletir sobre a forma como
era vista a manutenção no início da revolução industrial. Filho (2008) destaca que a produção
industrial não era feita de modo racional, pois os reparos eram efetuados pelo colaborador,
que reparava as quebras e lubrificava quando julgava conveniente, ou seja, a metodologia
utilizada era de baixa confiabilidade (SILVA, 2008). Dessa forma, deve-se entender que a
manutenção está diretamente ligada ao processo produtivo, via disponibilidade e
confiabilidade dos equipamentos (VERRI, 2007).

2.2 Tipos de Manutenção

Apesar da ampla possibilidade de classificação da atuação da manutenção, Kardec e
Nascif (2001) destacam cinco tipos: a manutenção corretiva (planejada e não planejada), a
preventiva, a preditiva e a engenharia de manutenção como sendo as mais importantes da
área. Porém, de acordo com o Documento Nacional de 2009 apresentado pela ABRAMAN,
três tipos predominam no Brasil: manutenção corretiva, preventiva e preditiva.

2.2.1 Manutenção Corretiva

É a atuação para a correção da falha ou do desempenho inferior ao esperado, Kardec e
Nascif (2001) alertam que a manutenção corretiva não é, necessariamente, de emergência.
Apesar da obtenção de vantagens, como o baixo custo envolvido, não se deve conformar com
a ocorrência da falha, sendo, também, importante a identificação e bloqueio, evitando, assim a
reincidência (XENOS, 2004). Divide-se em dois tipos:

Planejada
Correção da falha ou do desempenho inferior ao esperado, que ocorre por decisão
gerencial, ou seja, quando atua em função do acompanhamento preditivo ou decisão
de operar até a quebra, o que não impossibilita de padronizar um plano de ação que
aperfeiçoe o reparo, quando ocorrer.
16

Não Planejada
Correção da falha de maneira aleatória, onde não há tempo para preparação do serviço.
Esse tipo de manutenção implica, normalmente, em elevados custos, já que a quebra
pode estar ligada a perdas de produção, de qualidade do produto e altos custos
indiretos de manutenção.

2.2.2 Manutenção Preventiva

De acordo com Xenos (2004), a manutenção preventiva deve ser a atividade principal
relacionada ao setor, porém Kardec e Nascif (2001) defendem que esse tipo de manutenção
deverá ser sobressalente quando não for possível a manutenção preditiva, dentre vários
fatores, quando existem riscos de agressão ao meio ambiente ou à saúde do colaborador.
Dessa forma, Sperancetta (2005), Kardec e Nascif (2001) defendem a manutenção
preventiva como sendo a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou a queda no
desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos
de tempo.

2.2.3 Manutenção Preditiva

É baseada em modificações de parâmetro de condições ou desempenho, cujo
acompanhamento obedece a uma sistemática (SPERANCETTA, 2005), possibilitando
estender o intervalo de manutenção.

Em Kardec e Nascif (2001) é possível encontrar algumas condições básicas para se
adotar a manutenção preditiva, das quais se destacam:

O equipamento, sistema ou instalação deve permitir algum tipo de
medição/monitoramento;
17

O equipamento, sistema ou instalação devem merecer esse tipo de ação, em função
dos custos envolvidos;
As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua
progressão acompanhada.

2.3 Manutenção Produtiva Total (TPM)

2.3.1 Histórico da TPM

Os japoneses, baseados na manutenção preventiva (PM), desenvolveram o conceito de
manutenção produtiva total (Total Productive Maintenance, TPM) durante a avaliação da
manutenção de equipamentos nos Estados Unidos (SPERANCETTA, 2005). Em 1969, após
fundarem o Instituto do Japão de Engenheiros de Fábrica (JIPE), iniciaram um trabalho com
Nippondenso, fabricante de componentes automotivos, relacionado à PM, onde a empresa
decidiu mudar as regras de trabalho dos operadores, permitindo, assim, a realização de rotina
de inspeções de manutenção dos equipamentos.
Destacam-se algumas fases do processo de evolução da Manutenção Preventiva até a
TPM.
Processo Data Descrição
Manutenção
Preventiva
1950
Inicialmente adotada dentro do conceito de que
intervenções adequadas evitariam falhas e
apresentariam melhor desempenho e maior vida
útil nas máquinas e equipamentos.
Manutenção
com Introdução
de Melhorias
1957
Criação de facilidades nas máquinas e
equipamentos objetivando facilitar as
intervenções da Manutenção Preventiva e
aumentar a confiabilidade.
18

TPM 1970
Orientadas a partir das exigências impressas pelo
mercado as empresas tomaram as seguintes
ações:

Eliminar desperdícios
Obter o melhor desempenho dos equipamentos
Reduzir paradas/interrupções por quebras ou
intervenções
Redefinir o perfil de conhecimento e habilidades
dos empregados da produção e manutenção
Modificar a sistemática de trabalho.
Quadro1: As Fases da Manutenção
Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2001)

De acordo com Takahashi e Osada (1993) o TPM pode ser entendido como uma
campanha que abrange a empresa inteira, com a participação de todos os colaboradores, para
conseguir a utilização máxima dos equipamentos e sistemas. Com o surgimento do TPM
surge a expressão “da minha máquina cuido eu”, uma vez que o colaborador, em contato
diário com a máquina, estava apto a identificar situações adversas de seu funcionamento, bem
como realizar pequenos reparos, como lubrificação e limpeza (VERRI, 2007).
Ao iniciar a rotina de inspeções e controles dos equipamentos/sistemas, poderão ser
descobertas algumas ou muitas falhas, porém, vale ressaltar que tais descobertas significam
apenas o início dos problemas, enquanto a origem pode encontrar-se no acúmulo de sujeiras,
atritos, folgas, trincas ou deformações.

2.3.2 Objetivos e Benefícios da TPM

Dada a situação do mercado, onde a busca incessante por custos menores,
produtividade elevada, e aumento da eficiência, percebe-se que o TPM pode ser uma
excelente ferramenta de suporte à busca por níveis saudáveis de competitividade para as
organizações, dessa forma, são destacados alguns dos principais objetivos dessa cultura
(KARDEC; NASCIF, 2001; SPERANCETTA, 2005):

Elevar a eficácia da empresa através de maior qualificação das pessoas e
melhoramentos introduzidos nos equipamentos;
Melhorar os equipamentos, visando maximizar seus rendimentos;
Obter melhor nível de manutenção do equipamento através da aplicação da
manutenção autônoma;
Pesquisar novos tipos de equipamentos com um alto nível de desempenho e baixo
custo através de pequenos grupos;
Aumento da produtividade através da alta motivação dos colaboradores;
Familiarização dos operadores com o equipamento juntamente com a promoção de
uma postura de preservação das máquinas e retorno rápido de informações sobre as
mesmas;
Formação de pequenos grupos de atividades, também chamados de grupo zero
defeitos, fazendo com que o uso dos conhecimentos de todos seja plenamente
utilizado.

2.3.3 Fatores Críticos do Sucesso (FCS) para TPM

São partes de um projeto que demandam atenção diferenciada, cujo mau desempenho
compromete o resultado e a qualidade da implementação (GAMBÔA, FILHO, 2003). Dessa
forma, muitas empresas e acadêmicos vêm conduzindo estudos para entender a relação causal
20

entreação e sucesso, bem como adaptar tais práticas a setores e organizações específicas
(TOLEDO et al., 2008). A seguir são apresentados alguns FCS para o TPM:

Acompanhamento para observar os pontos fortes e fracos do seu desenvolvimento, ou
seja, onde e como se deve atuar com maior ênfase (SILVA, 2009);
Informatização das atividades de manutenção, por meio de programas que padronizem
a coleta de informações (SILVA, 2009);
A adesão dos funcionários ao TPM, para que os resultados sejam favoráveis, deverá
ser voluntária (VERRI, 2007);
Buscar os 8 pilares do TPM (KARDEC; NASCIF, 2001), apresentados e detalhados
abaixo:

Figura 1: Os 8 Pilares do TPM.
Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2001)

Os 8 Pilares, detalhados, são:

1) Melhoria Focada: procurar reduzir os problemas para melhorar o desempenho;
2) Manutenção Autônoma: possibilitar o autogerenciamento e controle, a liberdade de
ação, de elaboração e cumprimento de padrões;
3) Manutenção Planejada: controlar o planejamento e controle da manutenção,
possibilitando treinamento em técnicas de planejamento;
4) Educação e Treinamento: ampliação da capacitação técnica, gerencial,
comportamental do pessoal da manutenção e operação;
5) Controle Inicial: estabelecimento de um sistema de gerenciamento da fase inicial para
novos projetos/equipamentos. Eliminar falhas no nascedouro, implantar sistemas de
monitoração;
6) Manutenção da Qualidade: estabelecimento de um programa zero defeito;
7) TPM Office: estabelecimento de um programa de TPM nas áreas administrativas,
visando o aumento da eficiência;
8) Segurança: estabelecimento de um sistema de segurança, saúde e meio ambiente.

2.3.4 Fases da Implantação da TPM

Silva (2001) afirma que a implantação do TPM deve ser ajustada às características
específicas de cada empresa, tais como porte, escala de negócios características dos produtos
e as diferenças entre as modalidades de produção. Assim, Kardec e Nascif (2001) propõem
etapas a serem seguidas durante a implementação.
22

Quadro 2: Fases para implementação do TPM.
Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2001)
Fase Nº Etapa Ações
1
Comprometimento da alta
administração
Divulgação do TPM em todas as áreas da
empresa.
Divulgação através de jornais internos.
2
Divulgação e treinamento
inicial
Seminário interno dirigido a genrentes de
nível superior e intermediário.
Treinamento de operadores.
3
Definição do órgão ou comitê
responsável pela implantação
Estruturação e definição das pessoas do
Comitê de Implantação.
4 Definição da política de metas
Escolhas das metas e objetivos a serem
alcançados.
5
Elaboração do plano diretor
de implantação
Detalhamento do plano de implantação em
todos os níveis.
Introdução 6
Outras atividades relacionadas
com a introdução
Convite a fornecedores, clientes e empresas
contratadas.
7
Melhorias em máquinas e
equipamentos
Definição de áreas e/ou equipamentos e
estruturação das equipes de trabalho.
8
Estruturação da Manutenção
Autônoma
Implementação da Manutenção Autônoma,
por etapas, de acordo com programa.
Auditoria de cada etapa.
9
Estruturação do setor de
Manutenção e condução de
Manutenção Preditiva
Condução da Manutenção Preditiva.
Administração do Plano Manutenção
Preditiva.
10
Desenvolvimento e
capacitação do pessoal
Treinamentos de pessoas da manutenção para
desenvolvimento de novas habilidades
relativas a manutenção.
Treinamento de pesssoal de manutenção para
análise, diagnóstico etc.
Formação de líderes.
Educação de todo o pessoal.
11
Estrutura para controle e
gestão dos
equipamentosnuma fase inicial
Gestão de fluxo inicial.
LCC (Life Cicle Cost)
Consolidação 12
Realização do TPM e seu
aperfeiçoamento
Candidatura ao Prêmio PM.
Busca de bjetivos mais ambiciosos.
P
R
E
P
A
R
A
T
Ó
R
I
A
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
Ç
Ã
O
23

2.4 Indicadores de Desempenho

Observando a realidade das organizações atualmente, nota-se a necessidade crescente
de administrar com segurança seus recursos e atuar com precisão para a melhoria, para isso
realizam-se ações para transformar em valores quantitativos atividades que já foram
realizadas ou exercidas (OLIVEIRA; ALVAREZ, 2006), apresentando, assim, o conceito de
indicadores de desempenho. Figueiredo (2002) destaca que a medição do desempenho deve
ser entendida como um sistema de alerta direcionado à obtenção da melhor adequação ao uso
dos produtos e serviços e completa satisfação dos clientes.

Kardec, Flores e Seixas (2002) afirmam que as medidas de desempenho têm sido
entendidas e utilizadas de forma inadequada em muitas empresas, uma vez que sua principal
função é indicar oportunidades de melhorias para dentro das organizações.

2.4.1 Paradigmas e Benefícios

Durante o processo de definição e implantação dos indicadores de desempenho deve-
se atentar para as armadilhas existentes, como os paradigmas, uma vez que podem findar
numa aplicação mal sucedida. Assim, Figueiredo (2002) aponta alguns paradigmas que devem
ser tratados com atenção, dentre eles destacam-se:

Acreditar que medição é uma ameaça. Isso acontece quando o sistema de medição está
sendo usado como ferramenta para implantar um estilo gerencial de medo e
intimidação;
Pensar que a precisão é essencial à medição útil. A verdade é que a medição do
desempenho, para ser útil, não precisa ser tão precisa quanto a medição em
laboratório, ou seja, a finalidade básica da medição do desempenho é informar à
organização se ela está no caminho certo;
24

Focalizar apenas um indicador. Um sistema de medição é necessariamente complexo,
portanto o desempenho organizacional não pode ser expresso por um único indicador;
Assim como existem pontos que podem comprometer a implantação de um projeto,
existem os benefícios que, comparados aos paradigmas, motivam e superam em número, a
destacar:

Satisfação do cliente;
Monitoramento do processo;
Viabilização do benchmarking de processos e atividades;
Geração de mudanças;
Proporciona um impulso muito eficaz para a melhoria do desempenho;
Viabiliza o desdobramento das metas do negócio;
Melhoria do alinhamento e foco;
Melhor comunicação;
Aumento na eficiência organizacional;
Redução no risco da estratégia.

2.4.2 Critérios de Escolha

Indicadores de desempenho servem como um direcionador de mudanças, porém a
escolha inadequada pode comprometer a estratégia adotada pela organização, o que
acarretaria altos custos (KARDEC; FLORES; SEIXAS, 2002). Dessa forma, Figueiredo
(2002) propõe alguns critérios de escolha, apresentados a seguir:
Serem capazes de medir aquilo que realmente é o propósito da medição;
Possuírem Relevância;
25

Apresentarem Consistência;
Serem compreensíveis;
Serem precisos na interpretação de dados;
Disponíveis a tempo;
Serem economicamente aplicáveis.

2.4.3 Balanced Scorecard (BSC)

De acordo com Galinda (2005) houve um período em que os gestores determinavam o
sucesso empresarial de acordo com o aproveitamento dos benefícios oriundos das economias
de escala e do escopo, utilizando o controle financeiro como principal mecanismo para
facilitar e monitorar a alocação de capital (KRAEMER, 2002). Porém, Boligon (2009) afirma
que para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia de toda a organização,
agregando valor aos processos organizacionais, inserindo qualidade aos mesmos, é necessário
considerar, no mínimo, quatro perspectivas, de forma que a administração esteja focada para o
equilíbrio organizacional (CHIAVENATO, 2003).
De acordo com Neto (2006) os indicadores do BSC estão voltados a quatro diferentes
perspectivas do negócio, as quais compõem um modelo de referência. Seguem abaixo as
perspectivas básicas e seus questionamentos:

Financeira: para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para nossos
investidores?
Cliente:para alcançar a visão, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?
Processos Internos: para satisfazer nossos clientes. Em quais processos internos
devemos nos sobressair?
Aprendizado e Inovação: para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de
mudar e progredir?
26

Figura 2: As quatro perspectivas do BSC.
Fonte: Adaptado de Boligon (2009)

2.5 Indicadores de Desempenho na Manutenção

É elevado o número de empresas em que a manutenção industrial não é avaliada
racionalmente, através de modelos matemáticos. Todavia, a escolha dos indicadores de
desempenho deve ser realizada com cautela, de forma que “o número de indicadores seja
suficientemente grande para se ter uma idéia sistêmica do desempenho, mas que seja
suficientemente pequeno para não se banalizar os indicadores” (VERRI, 2007).

Os indicadores de desempenho da manutenção têm como principal função o
apontamento de oportunidades de melhorias, de forma que possuam fácil interpretação,
minimizando a possibilidade de subjetividades.

Aconselha-se que a escolha do indicador seja precedida ao diagnóstico da organização,
uma vez que determinado indicador poderá ser adequado para uma empresa e não para outra.
Para tanto, a lista abaixo relaciona alguns dos principais indicadores de desempenho da
manutenção.
A seguir serão apresentados os indicadores de desempenho da manutenção
tradicionalmente utilizados nas indústrias, com base na pesquisa realizada.

2.5.1 Disponibilidade de equipamentos (DISP)

Avalia o desempenho da manutenção e determina a probabilidade do
equipamento/sistema estar operacional num dado intervalo de tempo, pode ser definido, em
linhas gerais, como a relação entre o tempo disponível de um equipamento/sistema em relação
a um determinado tempo geral.

(1)

Onde:
TMEF = Tempo Médio Entre Falhas
TMPR = Tempo Médio Para Reparo
TMEM = Tempo Médio Entre Manutenção
TMP = Tempo Médio de Paralisação

2.5.2 Taxa de falhas e Tempo Médio Entre Falhas de Equipamentos e Sistemas ( )

Determina a confiabilidade de equipamentos e sistemas num determinado intervalo de
tempo.

(2)

Onde:
= Taxa de Falha
TMEF = Tempo Médio Entre Falhas

2.5.3 Taxa de reparo e Tempo Médio Para Reparos (TMPR) de equipamentos e
sistemas (μ)

Representa o número de reparos efetuados num determinado período de tempo, a fim
de determinar a manutenabilidade (TMPR) de equipamentos e sistemas.

Onde:
μ = Taxa de Reparo
29

TMPR = Tempo Médio Para Reparos
r = Número de Reparos Efetuados
T = Tempo

2.5.4 Rendimento operacional ou Eficiência Global do Equipamento (EGE)

Determina o rendimento operacional do equipamento ou sistema. Como o nome
sugere, é a Eficiência Global do Equipamento.

EGE = ITO x IPO x IPA (5)

Onde:
ITO = Índice do Tempo Operacional
IPO = Índice do Desempenho operacional
IPA = Índice de Produtos Aproados

2.5.5 Custo da Manutenção Corretiva (CMC)

Estima o valor do custo anual de manutenção de um determinado equipamento
presente na instalação.

(6)

Onde:
TMPR = Tempo Médio Para Reparo
TMEF = Tempo Médio Entre Falhas
H = Horas Programadas de Operação do Equipamento
K = Custo Médio Horário dos Serviços de Manutenção

2.5.6 Número da Prioridade do Risco (NPR)

Avalia o risco de uma falha potencial, baseada na severidade do seu efeito e na
probabilidade de sua ocorrência.

NPR = O x S x D (7)

Onde:
O = Frequência de Ocorrência de Modo de Falha
S = Severidade do Modo de Falha
D = Possibilidade de Detecção do Modo de Falha

2.5.7 Dependabilidade (DPBD)

Acompanha o efeito da manutenabilidade sobre a operação de um sistema ou
equipamento. É a medida da condição de um sistema, durante sua operação, dado que estava
disponível e funcionando quando do início da operação.

DPBD = MO (1 – CO) + CO (8)

Onde:
CO = Confiabilidade Operacional
MO = Manutenabilidade Operacional

2.5.8 Homem hora médio de manutenção por ano (HHM/ANO)

Estima o custo médio anual da mão de obra a ser utilizada na manutenção corretiva e
preventiva dos equipamentos presentes na instalação.

Onde:
Top = Tempo de Operação por Ano
TMPR = Tempo Médio Para Reparo
TMEF = Tempo Médio Entre Falhas
Npc = Número Médio de Pessoas por MC
Npp = Número Médio de Pessoas por Mp
Tmp = Tempo Médio de Manutenção Preventiva por Ano

2.5.9 Tempo Médio Entre Falhas (TMEF)

Representa o somatório entre o tempo de reparo e o tempo até a falha, em relação ao
número de falhas do período analisado.

(10)

Onde:
n = Número de equipamentos
N = Número de falhas do período analisado
Tri = Tempo de reparo de cada intervenção
TRf = Tempo até a falha de cada evento

2.5.10 Back-Log

Para acompanhar a evolução desse indicador deve-se mensurar o tempo necessário
para executar todos os trabalhos existentes em carteira, sem que qualquer outro trabalho fosse
executado. Deve-se considerar toda a força de trabalho disponível e a produtividade medida
dentro dos padrões adequados, para executar todos os trabalhos existentes em carteira, sem
que qualquer outro trabalho fosse executado.

BKLG = (11)

Onde:
BKLG = Back-Log
hprog = Horas de programação
Homem hora disponível

2.5.11 Confiabilidade

Probabilidade de um equipamento desempenhar sua função solicitada, por um tempo
determinado, em condições normais de uso.

(12)

Onde:
R(t) = Confiabilidade a qualquer tempo t
E = Base dos logaritmos neperianos (e=2,303)
= Taxa de falhas
t = Tempo previsto de operação

2.5.12 Taxa de defeito por equipamento (TD)

Taxa resultante da divisão do número de defeitos pelo número de equipamentos.

(13)
34

Onde:
TD = Taxa de defeitos
N = Número de defeitos
n = Número equipamentos

2.5.13 Taxa de Manutenção de Emergência (TME)

Acompanha o número de manutenção de emergência realizado.

(14)

Onde:
NDF = número de desligamentos por falhas
NDP = número de desligamentos programado

2.5.14 Taxa de Manutenção de Urgência (TMU)

Acompanha o número de manutenção de emergência realizado.

(15)

Onde:
NDU = número de desligamentos de urgência
NDP = número de desligamentos programados

2.5.15 Freqüência de Falhas (FF)

É o número de falhas ocorrido por intervalo de tempo.

(16)

Onde:
NF = número de falhas
TC = tempo de calendário

2.5.16 Retrabalho

Atividade de correção ou ajuste a uma atividade da manutenção realizada
anteriormente que apresente a mesma característica do problema anterior.

(17)
Onde:
R = Retrabalho, medido em %.
TR = Tempo de retrabalho efetivo, medido em horas.
36

TPR = Tempo previsto de retrabalho, medido em horas.

2.5.17 Treinamento

Atividade formal de treinamento relacionada à atividade operacional do treinando.

(18)

Onde:
T = Treinamento, medido em %.
TTR = Tempo de treinamento real global, medido em horas.
TTP = Tempo de treinamento previsto, medido em horas.

2.5.18 Melhorias implementadas

Atividades de melhoria de equipamentos ou sistemas, realizadas para
adequação de situações adversas, que melhorem o desempenho da produção, reduzindo,
assim, o tempo de manutenção.

(18)

Onde:
M = Melhorias, medido em %
MR = Melhorias Realizadas, medido em R$ de ganho ano
MP = Melhorias Previstas,medido em R$ de ganho ano

2.5.19 Custo de manutenção

Custo total de manutenção (material + mão de obra), destinado à operação da fábrica
para um determinado nível de produção.

(19)

Onde:
CMUP = Custo de Manutenção por unidade produzida, medida em %
CMUPR = Custo de Manutenção por unidade produzida real, medida em R$/
unidade de produção
CMUPU = Custo de Manutenção por unidade produzida orçada, medida em
R$/ unidade de produção

2.5.20 Segurança no trabalho

Conjunto de medidas preventivas que conduzam ao não acontecimento de acidentes
de trabalho do setor de manutenção.

(20)
38

Onde:
S = Segurança no Trabalho, medido em %
AR = Acidentes Ocorridos, medido em número de acidentes
AP = Acidentes Previstos, medido em número de acidentes

2.6 Outros indicadores relacionados às áreas da manutenção

Como mencionado anteriormente, indicadores de desempenho retratam situação
passada da organização, dessa forma, Kardec, Flores e Seixas (2002) sugerem uma lista de
indicadores divididos nas seguintes áreas:

2.6.1 Manutenção preventiva

- Tempo de paralisação provocado por quebras/Tempo total de paralisação.
- Homens-hora gastos em trabalhos de emergência/Total de homens-hora trabalhados.
- Custo direto dos reparos/Custo direto total de manutenção.
- Horas extras de manutenção/Total de horas trabalhadas.
- Ordens de serviço aguardando peças sobressalentes/Número total de ordens de
serviço de manutenção.
- Tarefas de manutenção preventiva completadas/Tarefas de manutenção preventiva
programadas.
- Número de quebras que poderiam ter sido evitadas/Número total de quebras.
- Número de manutenções preventivas atrasadas / Número total de manutenções
preventivas a serem executadas.
39

- Custo estimado das tarefas de manutenção preventiva/Custo real das tarefas de
manutenção preventiva.
- Número total de ordens de serviço geradas pelas inspeções de manutenção
preventiva/Número total de ordens de serviço geradas.

2.6.2 Ordens de serviço

- Ordens de emergência/Total de ordens de serviço.
- Ordens de serviço de Preventiva/Total de ordens de serviço.
- Ordens de serviço de Corretiva/Total de ordens de serviço.
- Ordens de serviço de manutenção planejadas/Total de ordens de serviço recebidas.
- Horas de manutenção planejada/Total de horas de manutenção trabalhadas.
- Total de horas estimadas das ordens de serviço programadas/Total de horas
realizadas das ordens de serviço programadas.
- Número de ordens vencidas/Total de ordens de serviço.
- Custo da mão-de-obra de manutenção nas ordens de serviço/Custo total da mão-de-
obra de manutenção.
- Custo do material de manutenção nas ordens de serviço/Custo total de material da
manutenção.
- Custo dos contratos de manutenção nas ordens nas ordens de serviço/Custo total dos
contratos de manutenção.
- Tempo de paralisação da manutenção nas ordens de serviço/Tempo total de
paralisação imputada.
- Custo da mão-de-obra atribuída a ordens de serviços pendentes/Custo total da mão-
de-obra de manutenção.
40

- Custo do material atribuído a ordens de serviço pendentes/Custo total do material de
manutenção.

2.6.3 Treinamento

- Tempo total de paralisação atribuído a erros operacionais/Tempo total de paralisação.
- Tempo total de paralisação atribuído a erros de manutenção/Tempo total de
paralisação.
- Tempo perdido estimado devido á falta de conhecimento ou habilidades/Tempo total
trabalhando.
- Retrabalho de manutenção devido a falta de conhecimento ou habilidades/Tempo
total trabalhado de manutenção.
- Gasto total em treinamento (R$)/Número total de empregados.
- Total de horas de treinamento técnico/Número total de empregados.
- Total de horas de treinamento interpessoal/Número total de empregados.
- Número total de empregados treinados/Número total de empregados na manutenção.
- Gasto total em treinamento (R$) /Total da folha de pagamento da instalação.

2.6.4 Envolvimento operacional

- Tempo de paralisação relacionado á manutenção dos equipamentos (período
atual)/Tempo de paralisação relacionado á manutenção dos equipamentos (mesmo
período do ano anterior).
- Quantidade de equipamentos operando (ano corrente)/Quantidade de equipamentos
operando (ano anterior).
41

- Indicadores táticos: monitora os indicadores funcionais numa base, por exemplo,
trimestral. - Avaliam a função global da manutenção.
- Horas de manutenção preventiva conduzida pelos operadores/Total de horas de
manutenção preventiva.
- Horas de atividades de manutenção desempenhada pelos operadores (período
corrente) /Horas de atividades de manutenção desempenhada pelos operadores
(mesmo período do ano anterior).
- Horas desempenhadas pelos operados para melhoramento do equipamento/Total de
horas trabalhadas pelos operadores.

2.6.5 Inventário e aquisição

- Custo total de peças utilizadas/Custo total de peças armazenadas.
- Número total de pedidos atendidos num determinado intervalo de tempo/Número
total de pedidos requisitados no mesmo intervalo.
- Número total de ordens de compra de emergência/Número total de ordens de
compra.
- Itens inativos em estoque/Total de itens em estoque.
- Custo total de peças sobressalentes em estoque controlado/Total inventariado
(controlado e não controlado).
- Número total de ordens de compra de itens de primeira linha/Número total de ordens
de compra.

2.6.6 Sistema de gerenciamento computadorizado da manutenção (SGCM)

- Custo total de mão-de-obra de manutenção no SGCM/Custo total da mão-de-obra de
manutenção do setor contábil.
42

- Custo total de peças sobressalentes utilizadas no SGCM/Custo total de peças
sobressalentes consumidas do setor contábil.
- Custo total de manutenção do SGCM/Custo total de manutenção contratada do setor
contábil.
- Custo total de manutenção debitada para equipamentos específicos/Custo total de
manutenção do setor contábil.
- Número total de equipamentos cadastrados do SCGM/Número total de equipamentos
na instalação.
- Número total de componentes cadastrados no SCGM/Número total de componentes
na instalação.
- Número total de tarefas de manutenção preventiva/Número total de equipamentos da
instalação „‟x‟‟ 3.
- Número de empregados na manutenção/Número de supervisores.
- Número de empregados na manutenção/Número de planejadores.

2.7.7 Manutenção centrada na confiabilidade

- Número de equipamentos quebrados/Total de horas no período de tempo.
- Número de falhas repetitivas de equipamentos/Número total de equipamentos que
apresentaram falhas.
- Número de falhas onde a análise das causas-raízes foi desempenhada/Número total
de falhas de equipamentos.
- Número de tarefas de manutenção preventiva realizadas/Número total de tarefas de
manutenção.
- Número de tarefas de manutenção preditiva realizadas/Número total de tarefas de
manutenção preditiva programadas.

2.7.8 Planejamento e programação

- Custo da mão-de-obra de manutenção planejada/Custo total da mão-de-obra de
manutenção.
- Custo do material de manutenção planejado/Custo total de material de manutenção.

2.7.9 Manutenção preditiva

- Horas utilizadas nas atividades de manutenção preditiva/Total de horas de
manutenção.
- Custo da manutenção preditiva/Custo total da manutenção.

2.7.10 Manutenção produtiva total

- Número de equipamentos críticos cobertos pelo estudo de melhoramento do
projeto/Número total de equipamentos críticos.
- Número de equipamentos críticos cobertos pelo programa dos 5S/Número total de
equipamentos críticos.

2.7.11 Otimização estatístico-financeira

- Número de tarefas de manutenção de equipamentos críticos auditadas / Número total
de tarefas de manutenção de equipamentos críticos.
- Eficiência financeira (a cada ano) das tarefas de manutenção executadas sobre os
equipamentoscríticos presentes na instalação.
- Quantidade das principais peças sobressalentes dos equipamentos críticos auditadas /
Número total das principais peças de equipamentos críticos.
44

2.7 Dicionário de Indicadores de Desempenho da Manutenção Industrial

De acordo com a pesquisa realizada foi elaborado um conjunto de indicadores de
desempenho da manutenção industrial com os parâmetros mais utilizados pelos autores
pesquisados.
Ao analisar os indicadores apresentados pelos autores pesquisados, observou-se que os
mesmos possuem parâmetros de avaliação semelhantes, de forma que a coleta de
determinados valores poderia ser utilizada por mais de um indicador. A análise contribuiu
para o desenvolvimento do aplicativo que será apresentado no próximo capítulo, de forma que
orientou para a não utilização de parâmetros repetidos.
Os indicadores de desempenho foram classificados segundo as perspectivas do
Balanced Scorecard.

Indicador
Símbolo ou
Abreviação
Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva
no BSC
Absenteísmo ABS
Relação entre número de
horas trabalhadas pelas
horas disponíveis.

Ht = Horas trabalhadas;

Hd = Horas disponíveis;
Pessoas
Backlog BKLG
Somatório de todas as
horas que serão
demandadas da
manutenção (com exceção
das horas preventivas)
para determinado período.
BKLG =
Hprog = Horas
programadas de
manutenção;

Hhdisp = Homem-hora
disponível;
Processos
internos
Confiabilidade CONF
Probabilidade que um
equipamento possa
desempenhar sua função
solicitada, por um tempo
determinado, em
condições normais de uso.

e = Número neperiano;

฀ = Taxa de falhas;

t = Tempo previsto de
operação;
Clientes
Custo com
materiais
CMt
Mensuração dos custos
relativos aos materiais
envolvidos nos processos
de manutenção

CMtperíodo = Custo de
materiais do período;
Financeira
Custo com
serviços
CS
Acompanhar custos
relacionados aos serviços
próprios e terceirizados.

CSperíodo = Custo de
serviços do período;
Financeira
Custo da
manutenção
corretiva
CMC
Estimar o valor do custo
anual de manutenção de
um determinado
equipamento presente na
instalação

CMCperíodo = Custo de
manutenção corretiva do
período;
Financeira
Custo da mão-
de-obra
atribuída a
ordens de
serviços
pendentes
CMOPend
Relação entre o custo de
mão-de-obra destinada a
serviços pendentes e o
custo total de mão-de-
obra.

MOPend = Custo de mão-
de-obra relacionada a
serviços pendentes;

MOT = Custo de mão-de-
obra total;
Financeira
Custo da mão-
de-obra de
manutenção nas
ordens de serviço
CMOOS
Relação entre o custo de
mão-de-obra destinada às
ordens de serviço e o
custo total de mão-de-
obra.

CMOOS = Custo de mão-
de-obra relacionada as
ordens de serviço
MOT = Custo de mão-de-
obra total
Financeira
Custo da mão-
de-obra de
manutenção
planejada
CMOPl
Relação entre o custo de
mão-de-obra destinada à
manutenção planejada e o
custo total de mão-de-
obra.

CMOPl = Custo de mão-de-
obra relacionada
manutenção planejada;

MOT = Custo de mão-de-
obra total;
Financeira
Custo direto dos
reparos
CDR
Acompanhamento do
custo de reparos em
relação ao custo total de
manutenção.

CDR = Custo direto de
reparos;

CDM = Custo total de
manutenção;
Financeira
Custo do
material de
ordens de serviço
pendentes
CMDOPend
Relação entre o custo de
material destinado a
serviços pendentes e o
custo total de material.

CMpend = Custo de
materiais relacionados a
serviços pendentes;

CTMr = Custo total de
materiais;
Financeira
46

Indicador
Símbolo ou
Abreviação
Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva
no BSC
Custo do
material de
manutenção nas
ordens de serviço
CMDOS
Relação entre o custo de
material destinado às
ordens de serviço e o
custo total de material.

CMOS = Custo de materiais
relacionados às ordens
serviços;

CTMr = Custo total de
materiais;
Financeira
Custo do
material de
manutenção
planejado
CMMPl
Relação entre o custo de
material destinado à
manutenção planejada e o
custo total de material.

CMMPl= Custo de
materiais relacionados a
manutenção planejada;

CTMr = Custo total de
materiais;
Financeira
Custo total de
manutenção do
SGCM
AvCM
Comparativo do custo
total de manutenção.

CMSGCM = Custo de
manutenção apresentado no
sistema de gerenciamento e
controle da manutenção;

CMCont = Custo de
manutenção apresentado no
setor contábil;
Financeira
Custo total de
mão-de-obra de
manutenção no
SGCM
AvCMO
Comparativo de utilização
de mão-de-obra.

CMOSGCM = Custo de
mão-de-obra apresentado
no sistema de
gerenciamento e controle da
manutenção;

CMOCont = Custo de mão-
de-obra apresentado no
setor contábil;
Financeira
Custo total de
peças
sobressalentes
utilizadas no
SGCM
AvCPç
Comparativo de utilização
de material direto
sobressalente.

CPçSGCM = Custo de
peças sobressalentes
apresentado no sistema de
gerenciamento e controle da
manutenção;

CPçCont = Custo de peças
sobressalentes apresentado
no setor contábil;
Financeira
Custo total de
peças
utilizadas/Custo
total de peças
armazenadas
Cpç Giro de estoque.

Financeira
Custos totais de
manutenção em
relação ao
faturamento
CM
Somatório dos custos
totais de manutenção em
relação ao faturamento.

CTM = Custo total de
manutenção;

Fat = Faturamento;
Financeira
Dependabilidade DPBD
Acompanhar o efeito da
manutenabilidade sobre a
operação de um sistema
ou equipamento é a
medida da condição de
um sistema, durante sua
operação, dado que estava
disponível e funcionando
quando do início da
operação.
DPBD = MO (1 – CO) + CO

CO = Confiabilidade
Operacional;

MO = Manutenabilidade
Operacional;
Processos
internos
47

Indicador
Símbolo ou
Abreviação
Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva
no BSC
Disponibilidade
de equipamentos
DISP
Relação entre o tempo
disponível de um
equipamento e/ou sistema
em relação a um
determinado tempo geral.

TMEF = Tempo Médio
Entre Falhas;

TMPR = Tempo Médio
Para Reparo;
Processos
internos
Eficiência de
programação
Efic Prog
Relação entre horas de
intervenções executadas
sobre as planejadas.

Hex = Horas de
intervenção executadas;

Hpl = Horas planejadas;
Processos
internos
Eficiência global
do equipamento
EGE
Determinar o rendimento
operacional do
equipamento ou sistema.
Como o nome sugere, é a
Eficiência Global do
Equipamento.
EGE = ITO x IPO x IPA

ITO = Índice do Tempo
Operacional;

IPO = Índice do
Desempenho operacional;

IPA = Índice de Produtos
Aproados;
Processos
internos
Freqüência de
falhas
FF
Acompanhamento do
número de falhas por
determinado período.

NF = Número de falhas;

TC = Tempo de calendário;
Processos
internos
Hh Médio de
manutenção
anual
HhM/ANO
Estimar o custo médio
anual da mão de obra a
ser utilizada na
manutenção corretiva e
preventiva dos
equipamentos presentes
na instalação.

Top = Tempo de Operação
por Ano;

TMPR = Tempo Médio
Para Reparo

TMEF = Tempo Médio
Entre Falhas;

Npc = Número Médio de
Pessoas por manutenção
corretiva;

Npp = Número Médio de
Pessoas por manutenção
preventiva;

Tmp = Tempo Médio de
Manutenção Preventiva por
Ano;
Pessoas
Homem hora
treinamento em
equipamentos
críticos
HhTEC
Somatório das horas
disponibilizadas a
treinamentos de
equipamentos
considerados críticos na
organização.

HTEC = Horas de
treinamentos em
equipamentos considerados
críticos;Pessoas
Homens-hora
gastos em
trabalhos de
emergência
HhEmerg
Relação de horas gastas
em trabalhos de
emergência pelo total de
horas de determinado
período.

HhEmerg = Horas
disponibilizadas em
trabalhos de emergência;

HT = Total de horas do
período;
Processos
internos
Horas de
manutenção
desempenhada
pelos operadores
HT
Evolução das atividades
de manutenção realizadas
por operadores.

HTOp = Horas de trabalho
da manutenção realizadas
por operadores não
pertencentes ao setor de
manutenção;
Pessoas
48

Indicador
Símbolo ou
Abreviação
Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva
no BSC
Horas de
manutenção
preventiva
conduzida pelos
operadores
HMPv
Acompanhamento do
envolvimento operacional
no plano de manutenção
preventiva.

HMPvOp = Horas de
manutenção preventiva
realizada por operadores
não pertencentes à
manutenção;

HMPv = Horas de
manutenção preventiva;
Pessoas
Horas
desempenhadas
pelos operadores
para
melhoramento
do equipamento
Hmelhoria
Número que representa o
tempo alocado para
melhorias.

HTmelhoria = Horas de
trabalho disponibilizadas a
atividades de melhoria;
Pessoas
Horas extras de
manutenção
HE
Acompanhamento das
horas extra em relação a
determinado período.

HE = Horas extra;

HT = Horas totais
disponíveis;
Processos
internos
Itens inativos em
estoque
IIE
Percentual de itens
inativos no estoque.

IIE = Quantidade de itens
inativos no estoque;

IE = Total de itens do
estoque;
Processos
internos
Melhorias
implementadas
MI
Número que representa a
quantidade de melhorias
realizadas por intervalo de
tempo.

MIperíodo = Número de
melhorias implementadas
em determinado período;
Processos
internos
Número da
prioridade do
risco
NPR
Avalia o risco de uma
falha potencial, baseada
na severidade do seu
efeito e na probabilidade
de sua ocorrência.
NPR = O x S x D

O = Frequência de
Ocorrência de Modo de
Falha;

S = Severidade do Modo de
Falha;

D = Possibilidade de
Detecção do Modo de
Falha;
Processos
internos /
Clientes
Número de
acidentes com
afastamento
NAA
Número de acidentes com
afastamento em
determinado período.

NAA = Número de
acidentes com afastamento
do período considerado;
Pessoas
Número de
falhas repetitivas
de equipamentos
FR
Acompanhar a
confiabilidade de
equipamentos.

FR = Número de falhas
repetitivas;

EAF = Número de
equipamentos que
apresentam falhas;
Clientes
Número de
intervenções de
Operações de
Primeira Linha
OPL
Número que dimensiona o
somatório das
intervenções
caracterizadas como OPL.

OPL = Número de
operações de primeira
linha;
Pessoas
Número de itens
zerados no
estoque
NIZ
Somatório dos itens
zerados no estoque.

NIZ = Número de itens
zerados no estoque;
Processos
internos

Indicador
Símbolo ou
Abreviação
Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva
no BSC
Número de
manutenções
preventivas
MPvAtr
Acompanhamento da
programação de
manutenções preventivas.

MPvatr = Número de
manutenção preventiva
atrasada;

MPv = Número total de
manutenções preventivas do
período considerado;
Processos
internos
Número de
ordens vencidas
NOVenc
Acompanhamento do
percentual de ordens
vencidas em relação ao
número total de ordens.

OVenc = Número de ordens
de serviço vencidas no
período;

OS = Número total de
ordens de serviço do
período;
Clientes
Número de
quebras que
poderiam ter
sido evitadas
QPE
Acompanhamento do
número de quebras que
poderiam ser evitadas.

QPE = Número de quebras
que poderiam ter sido
evitadas;

Q = Número total de
quebras;
Processos
internos
Número de
substituições de
itens por
equipamentos
SIE
Número que representa o
somatório dos itens que
foram substituídos por
cada equipamento.

ISE = Número de itens
substituídos por
equipamentos;
Processos
internos
Número total de
ordens de
compra de
emergência
CEmerg
Acompanhamento do
percentual de ordens de
compra de emergência em
relação ao número total de
ordens.

OCEmerg = Número de
ordens de compra de
emergência;

OC= Número total de
ordens de compra;
Processos
internos
Número total de
ordens de
compra de
urgência
CUrg
Acompanhamento entre a
relação das ordens de
compra de urgência e o
total de ordens de compra.

OCUerg = Número de
ordens de compra de
urgência;

OC= Número total de
ordens de compra;
Processos
internos
Número total de
pedidos
atendidos num
determinado
intervalo de
tempo
APed
Acompanhamento do
percentual de atendimento
de pedidos em
determinado período.

Pai = Número de pedidos
atendidos num determinado
período;

Pan = Número de pedidos
atendidos no período
anterior;
Clientes
Ordens de
serviço
aguardando
peças
sobressalentes
OAP
Indicador para
acompanhar o número de
ordens de serviço que
estão aguardando peças
sobressalentes em relação
ao número total de ordens.

OAP = Número de ordens
de serviço aguardando
peças;

OS = Número total de
ordens de serviço;
Clientes
Ordens de
serviço de
Corretiva
OC
Relaciona o número de
ordens corretivas com o
número total de ordens.

OC = Número de ordens de
serviço corretivas;

OS = Número total de
ordens de serviço;
Processos
internos

Indicador
Símbolo ou
Abreviação
Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva
no BSC
Ordens de
serviço de
Preventiva
OPv
Relaciona o número de
ordens preventivas com o
número total de ordens.

OPv = Número de ordens
de serviço preventivas;

OS = Número total de
ordens de serviço;
Processos
internos
Percentual
cumprimento de
plano de
manutenção
%PM
Somatório das
intervenções planejadas e
executadas em relação às
planejadas.

IPlEx = Número de
intervenções de manutenção
planejada que foi
executado;

IPl = Número total de
intervenções planejadas;
Processos
internos
Percentual de
manutenção
corretiva
%MC
Relação entre o número
que representa a
manutenção corretiva do
período pelo número total
de manutenção do mesmo
período.

MCperíodo = Número de
manutenções corretivas
realizadas em determinado
período;

Mperíodo = Número total
de manutenções do período;
Processos
internos
Percentual de
manutenção
preditiva
%MPd
Relação entre a mão-de-
obra disponibilizada à
manutenção preditiva e a
manutenção total.

MPdperíodo = Número de
manutenções preditivas
realizadas em determinado
período;

Mperíodo =Número total de
manutenções do período;
Processos
internos
Percentual de
manutenção
preventiva
%MPv
Relação entre a mão-de-
obra disponibilizada à
manutenção preventiva e
a manutenção total.

MPvperíodo = Número de
manutenções preventivas
realizadas em determinado
período;

Mperíodo =Número total de
manutenções do período;
Processos
internos
Percentual de
materiais
importados
%MI
Relação entre o número
de materiais importados e
materiais cadastrados

MI = Número de materiais
importados;

MCad = Número de
materiais cadastrados no
sistema gerencial da
manutenção;
Processos
internos
Quantidade de
equipamentos
operando
EO
Evolução de operação de
equipamentos.

NEOi = Número de
equipamentos funcionando
em determinado período;

NEOn = Número de
equipamentos funcionando
no período anterior;
Clientes
Retrabalho Ret
Acompanhamento das
atividades de correção ou
ajuste a uma atividadeda
manutenção realizada
anteriormente que
apresente a mesma
característica do problema
anterior.

TR = Tempo de retrabalho
efetivo, medido em horas;

TPR = Tempo previsto de
retrabalho, medido em
horas;

Processos
internos

Indicador
Símbolo ou
Abreviação
Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva
no BSC
Retrabalho de
manutenção
devido à falta de
conhecimento
ou habilidades
RetHab
Número de horas de
retrabalhos originados
pela falta de habilidade ou
conhecimento e o tempo
total de retrabalho.

HRFH = Número de horas
disponibilizadas ao
retrabalho devido à falta de
habilidade;

THT = Número total de
horas retrabalhadas;
Pessoas
Segurança no
trabalho
SEG
Indicador que mede o
número de acidentes
ocorridos em relação aos
acidentes estimados.

AO = Número de acidentes
ocorridos em determinado
período;

AE = Número de acidentes
estimados para o período;

Pessoas
Tarefas de
manutenção
preventiva
completadas
Pv
Evolução das tarefas
relacionadas à
manutenção preventiva.

TPvComp = Número de
tarefas preventivas
completadas;

TPvProg = Número de
tarefas preventivas
programadas;
Processos
internos
Taxa de defeito
por
equipamento
TD
Divisão do número de
defeitos pelo número de
equipamentos.

Def = Número de defeitos;

Eq = Número de
equipamentos;
Processos
internos
Taxa de falhas ฀
Determinar a
confiabilidade de
equipamentos e sistemas
num determinado
intervalo de tempo.

n = Número de Falhas
Observadas;

T = Intervalo de Tempo;
Processos
internos
Taxa de
frequência de
acidentes
FA
Relaciona o número de
acidentes com o tempo de
exposição ao risco.

A = Número de acidentes;

TER = Tempo de exposição
ao risco;
Processos
internos
Taxa de
manutenção de
emergência
TME
Indicador para
acompanhar o número de
realizações de
manutenção de
emergência em
determinado período.

NMEmerg = Número de
desligamentos de
emergência;

NM = Número de
desligamentos total;

Processos
internos
Taxa de
manutenção de
urgência
TMU
Indicador para
acompanhar o número de
realizações de
manutenção de urgência
em determinado período.

NMUrg = Número de
desligamentos de urgência;

NM = Número de
desligamentos total;

Processos
internos
Taxa de reparo Μ
Número de reparos
efetuados num
determinado período de
tempo.

r = Número de Reparos
Efetuados;

T = Tempo;
Processos
internos
Tempo de
paralisação
provocado por
quebras
PQ
Acompanhamento das
paralisações causadas por
quebras.

TPPQ = Tempo de
paralisação provocado por
quebras;

TP = Tempo total de
paralisação;
Processos
internos
52

Indicador
Símbolo ou
Abreviação
Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva
no BSC
Tempo de
paralisação
relacionado á
manutenção dos
equipamentos
PE
Evolução do tempo de
paralisação de
equipamentos em relação
a determinado período
anterior.

TPEi= Tempo de
paralisação de
equipamentos do período
atual;

TPEn = Tempo de
paralisação de
equipamentos do período
anterior;
Processos
internos
Tempo médio
entre falhas
TMEF
Somatório entre o tempo
de reparo e o tempo até a
falha, em relação ao
número de falhas do
período analisado.

n = Número de
equipamentos;

N = Número de falhas do
período analisado;

Tri = Tempo de reparo de
cada intervenção;

TRf = Tempo até a falha de
cada evento

Processos
internos
Tempo médio
para reparos de
equipamento e
sistemas
TMPR
Determinar a
manutenabilidadede
equipamentos ou
sistemas.

μ = Taxa de reparo;
Processos
internos
Tempo total de
paralisação
atribuído a
erros de
manutenção
PEM
Representa a relação entre
o tempo de paralisações
atribuído a erros da
manutenção e o tempo
total de paralisação.

TPEM = Tempo de
paralisação atribuído a erros
da manutenção;

TP = Tempo total de
paralisação;
Processos
internos
Tempo total de
paralisação
atribuído a
erros
operacionais
PEOp
Representa a relação entre
o tempo de paralisações
atribuído a erros
operacionais e o tempo
total de paralisação.

TPEOp = Tempo de
paralisação atribuído a erros
operacionais;

TP = Tempo total de
paralisação;
Processos
internos
Total de horas
estimadas das
ordens de
serviço
programadas
OSProg
Acompanhamento da
execução da programação
de ordens de serviço.

HOSProg= Tempo
estimado das ordens de
serviço programadas;

HROSProg = Tempo
realizado das ordens de
serviço programadas;
Processos
internos
Treinamento TRMT
Valor que representa toda
atividade formal de
treinamento relacionada à
atividade operacional do
treinando.

TTR = Tempo de
treinamentos realizados;

TTP = Tempo de
treinamentos planejados;
Pessoas
Turn-over Tover
Somatório das demissões
do período em relação ao
quadro efetivo do mesmo
período.

Dem = Demissões do
período considerado;

QEf = Quadro efetivo do
período;
Pessoas
53

CAPÍTULO 3 – PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE
ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO

O presente capítulo apresenta a estrutura do método proposto para implementação da
gestão do desempenho da manutenção. O método consiste na utilização de diferentes
indicadores de desempenho para a elaboração do modelo de avaliação. Além da elaboração do
modelo, o método saliente a importância para a utilização de uma ferramenta para
acompanhamento do desempenho setorial. No capítulo, também, está contido a proposta
passo-a-passo para aplicação do modelo de gestão do desempenho da manutenção.

3.1 Sistemática de Implantação do Sistema Proposto

Figura 3: Sistemática do método. Fonte: O autor, 2011.

3.1.1 Identificação das Necessidades

Essa fase é marcada pelo mapeamento da situação das informações pertinentes ao
setor de manutenção industrial e pesquisa de campo com os responsáveis pelo manuseio da
informação, visando perceber oportunidades de melhoria.

3.1.1.1 Conhecimento da Empresa
Nessa fase, é feito o reconhecimento da empresa, verificando o macro fluxos dos
processos e os fluxos de informações existentes e a forma como a mesma é processada.
Baseado em Pressman (2010), serão incrementados nessa fase as atividades de concepção,
levantamento e negociação, que são:
Concepção – Entendimento básico do problema (requisitos), o pessoal que
necessita a solução, a natureza da solução desejada e a efetividade da
comunicação e colaboração cliente e desenvolvedor.
Levantamento – Estruturar a coleta das informações referentes à necessidade
do software de forma que o desenvolvedor não perca o foco diante de
problemas de escopo, entendimento e volatilidade.
Negociação – Diante das restrições do processo, sejam financeiras, estruturais,
técnicas ou ideológicas, o desenvolvedor deve analisar com as partes
envolvidas discussão das prioridades da solução.

3.1.1.2 Análise do Atual Sistema de Gestão de Indicadores

Tem por finalidade o levantamento da atual gestão de indicadores adotada pela
organização, ou se a mesma não utiliza modelo algum, de forma que seja possível analisar a
situação com precisão.

3.1.2 Preparação do Modelo

Preparação do modelo de gestão de desempenho da manutenção industrial, definindo a
metodologia de aplicação e os parâmetros do modelo, como objetivos.

3.1.2.1 Definição dos Objetivos

Nessa fase o modelo proposto será alinhado às estratégias da empresa, de forma que a
coleta de dados e outras atividades serão ponderadas por essa fase.

3.1.2.2 Definição