AVALIAÇÃO DE DESEPENHO NO REFINO

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Avaliação de Desempenho do RefinoAvaliação de Desempenho do Refino
11
  
C C URSO URSO   DE DE  F  F ORMAÇÃO ORMAÇÃO   DE DE  O  O PERADORES PERADORES   DE DE  R  R EFINARIAEFINARIA
AAVALIAÇÃO VALIAÇÃO   DE DE  D  D ESEMPENHO ESEMPENHO   DO DO  R  R EFINO EFINO 
  
2 2 
AvaliaçãAvaliação de o de Desempenho do RefinoDesempenho do Refino
  
Avaliação de Desempenho do RefinoAvaliação de Desempenho do Refino
3 3 
CURITIBACURITIBA
20022002
Equipe PetrobrasEquipe Petrobras
Petrobras / AbastecimentoPetrobras / Abastecimento
UN´s: Repar, Regap, Replan, Refap, RPBC, Recap, SIX, RevapUN´s: Repar, Regap, Replan, Refap, RPBC, Recap, SIX, Revap
AAVALIAÇÃO VALIAÇÃO   DE DE  D  D ESEMPENHO ESEMPENHO   DO DO  R  R EFINO EFINO 
N N EY EY  T  T ADEU ADEU  A ARAUJO RAUJO  M  M ACHADO ACHADO 
  
4 4 
AvaliaçãAvaliação de o de Desempenho do RefinoDesempenho do Refino
MóduloMódulo
Confiabilidade, Controle e Otimização de ProcessoConfiabilidade, Controle e Otimização de Processo
Ficha TécnicaFicha Técnica
UnicenP – Centro Universitário PositivoUnicenP – Centro Universitário Positivo
Oriovisto GuimarãesOriovisto Guimarães
(Reitor)(Reitor)
José Pio MartinsJosé Pio Martins
(Vice Reitor)(Vice Reitor)
Aldir AmadoriAldir Amadori
(Pró-Reitor Administrativo)(Pró-Reitor Administrativo)
Elisa Dalla-BonaElisa Dalla-Bona
(Pró-Reitora Acadêmica)(Pró-Reitora Acadêmica)
Maria Helena da Silveira MacielMaria Helena da Silveira Maciel
(Pró-Reitora de Planejamento (Pró-Reitora de Planejamento e Avaliaçãoe Avaliação
Institucional)Institucional)
Luiz Hamilton BertonLuiz Hamilton Berton
(Pró-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa)(Pró-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa)
Fani Schiffer DurãesFani Schiffer Durães
(Pró-Reitora de Extensão)(Pró-Reitora de Extensão)
Euclides MarchiEuclides Marchi
(Diretor do Núcleo de Ciências Humanas e(Diretor do Núcleo de Ciências Humanas e
Sociais Aplicadas)Sociais Aplicadas)
Helena Leomir de Souza BartnikHelena Leomir de Souza Bartnik
(Coordenadora do Curso de Pedagogia)(Coordenadora do Curso de Pedagogia)
Marcos José TozziMarcos José Tozzi
(Diretor do Núcleo de Ciências Exatas e(Diretor do Núcleo de Ciências Exatas e
Tecnologias)Tecnologias)
Antonio Razera NetoAntonio Razera Neto
(Coordenador do Curso de Desenho Industrial)(Coordenador do Curso de Desenho Industrial)
Maurício DziedzicMaurício Dziedzic
(Coordenador do Curso de Engenharia Civil)(Coordenador do Curso de Engenharia Civil)
Júlio César NitschJúlio César Nitsch
(Coordenador do Curso de Eletrônica)(Coordenador do Curso de Eletrônica)
Marcos Roberto RodacosckiMarcos Roberto Rodacoscki(Coordenador do Curso de Engenharia(Coordenador do Curso de Engenharia
Mecânica)Mecânica)
Carlos Alexandre CastroCarlos Alexandre Castro
(Coordenador do Curso de Jornalismo)(Coordenador do Curso de Jornalismo)
Ney Tadeu Araujo MachadoNey Tadeu Araujo Machado
(Autor)(Autor)
Marcos CordiolliMarcos Cordiolli
(Coordenador Geral do Projeto)(Coordenador Geral do Projeto)
Iran Gaio JuniorIran Gaio Junior
(Coordenação Ilustração, Fotografia e(Coordenação Ilustração, Fotografia e
Diagramação)Diagramação)
Carina Bárbara R. de OliveiraCarina Bárbara R. de Oliveira
(Coordenação de Elaboração dos Módulos(Coordenação de Elaboração dos MódulosInstrucionais)Instrucionais)
Juliana Claciane dos SantosJuliana Claciane dos Santos
(Coordenação dos Planos de Aula)(Coordenação dos Planos de Aula)
Luana Priscila WünschLuana Priscila Wünsch
(Coordenação Kit Aula)(Coordenação Kit Aula)
Angela ZaninAngela Zanin
Leoni Néri de Oliveira NantesLeoni Néri de Oliveira Nantes
Érica Vanessa MartinsÉrica Vanessa Martins
(Equipe Kit Aula)(Equipe Kit Aula)
Carina Bárbara Ribas de OliveiraCarina Bárbara Ribas de Oliveira
(Coordenação Administrativa)(Coordenação Administrativa)
Cláudio Roberto PaitraCláudio Roberto Paitra
Marline Meurer PaitraMarline Meurer Paitra
(Diagramação)(Diagramação)
Marcelo Gamballi SchultzMarcelo Gamballi Schultz
(Ilustração)(Ilustração)
Cíntia Mara Ribas OliveiraCíntia Mara Ribas Oliveira
(Coordenação de Revisão Técnica e Gramatical)(Coordenação de Revisão Técnica e Gramatical)
Contatos com a equipe do UnicenP:Contatos com a equipe do UnicenP:
Centro Universitário do Positivo – Centro Universitário do Positivo – UnicenPUnicenP
Pró-Reitoria de ExtensãoPró-Reitoria de Extensão
Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza 5300Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza 5300
81280-320 Curitiba PR81280-320 Curitiba PR
Tel.: (41) 317 3093Tel.: (41) 317 3093
Fax: (41) 317 3982Fax: (41) 317 3982
Home Page: www.unicenp.brHome Page: www.unicenp.br
e-mail: mcordiolli@unicenp.bre-mail: mcordiolli@unicenp.br
e-mail: extensao@unicenp.bre-mail: extensao@unicenp.br
Contatos com a Equipe da Repar:Contatos com a Equipe da Repar:
Refinaria Presidente Getúlio Refinaria Presidente Getúlio VVargas – Reparargas – Repar
Rodovia do Xisto (BR 476) – Rodovia do Xisto (BR 476) – Km16Km16
83700-970 83700-970 Araucária – Araucária – ParanáParaná
Mario Newton Coelho ReisMario Newton Coelho Reis
(Coordenador Geral)(Coordenador Geral)
TTel.: (41) 641 2846 el.: (41) 641 2846 – Fax: (41) 643 2717– Fax: (41) 643 2717
e-mail: marioreis@petrobras.com.bre-mail: marioreis@petrobras.com.br
Uzias AlvesUzias Alves
(Coordenador Técnico)(Coordenador Técnico)
Tel.: (41) 641 2301Tel.: (41) 641 2301
e-mail: uzias@petrobras.com.bre-mail: uzias@petrobras.com.br
Décio Luiz RogalDécio Luiz Rogal
Tel.: (41) 641 2295Tel.: (41) 641 2295
e-mail: rogal@petrobras.com.bre-mail: rogal@petrobras.com.br
Ledy Aparecida Carvalho Stegg da SilvaLedy Aparecida Carvalho Stegg da Silva
Tel.: (41) 641 2433Tel.: (41) 641 2433
e-mail: ledyc@petrobras.com.bre-mail: ledyc@petrobras.com.br
Adair MartinsAdair MartinsTel.: (41) 641 2433Tel.: (41) 641 2433
e-mail: adair@petrobras.com.bre-mail: adair@petrobras.com.br
  
Avaliação de Desempenho do RefinoAvaliação de Desempenho do Refino
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Apresentação Apresentação 
É com grande prazer que a equipe da Petrobras recebe você.É com grande prazer que a equipe da Petrobras recebe você.
Para continuarmos buscando excelência em resultados, dife- Para continuarmos buscando excelência em resultados, dife- 
renciação em serviços e competência tecnológica, precisamos de renciação em serviços e competência tecnológica, precisamos de você e de seu perfil empreendedor.você e de seu perfil empreendedor.
Este projeto foi realizado pela parceria estabelecida entre o Este projeto foi realizado pela parceria estabelecida entre o 
Centro UniversitCentro Universitário ário Positivo (UnicPositivo (UnicenP) e a enP) e a Petrobras, rPetrobras, representada epresentada 
pela UN-Repar, buscando a construção dos materiais pedagógicos pela UN-Repar, buscando a construção dos materiais pedagógicos 
que auxiliarão os Cursos de Formação de Operadores de Refinaria.que auxiliarão os Cursos de Formação de Operadores de Refinaria.
Estes materiais – módulos didáticos, slides de apresentação, planos Estes materiais – módulos didáticos, slides de apresentação, planos 
de aula, gabaritos de atividades – de aula, gabaritos de atividades – procuram integrar os saberes téc- procuram integrar os saberes téc- 
nico-práticos dos operadores com as teorias; desta forma não po- nico-práticos dos operadores com as teorias; desta forma não po- 
dem ser tomados como algo pronto e definitivo, mas sim, como um dem ser tomados como algo pronto e definitivo, mas sim, como um 
processo contínuo e permanente de aprimoramento, caracterizado processo contínuo e permanente de aprimoramento, caracterizado 
pela flexibilidade exigida pelo porte e diversidade das unidades da pela flexibilidade exigida pelo porte e diversidade das unidades da 
Petrobras.Petrobras.
Contamos, portanto, com a sua disposição para buscar outras Contamos, portanto, com a sua disposição para buscar outras 
fontes, colocar questões aos instrutores e à turma, enfim, aprofundar fontes, colocar questões aos instrutores e à turma, enfim, aprofundar 
seu conhecimento, capacitando-se para sua nova profissão na seu conhecimento, capacitando-separa sua nova profissão na 
Petrobras.Petrobras.
Nome: Nome: 
Cidade: Cidade: 
Estado: Estado: 
Unidade: Unidade: 
Escreva uma frase para acompanhá-lo durante todo o módulo.Escreva uma frase para acompanhá-lo durante todo o módulo.
  
6 6 
AvaliaçãAvaliação de o de Desempenho do RefinoDesempenho do Refino
SumárioSumário
11 AVAVALIAÇALIAÇÃO DO ÃO DO DESEDESEMPENHMPENHO O DO DO REFINREFINOO.............................................................................................................................. 77
1.11.1 IntroduçãoIntrodução .............................................................................................................................................................................................................................................. 77
1.21.2 Indicadores Indicadores de de DesempenhoDesempenho ...................................................................................................................................................................................... 77
1.31.3 Balanced scoBalanced scorecard (bsc) – conjuntrecard (bsc) – conjunto balanceado de indio balanceado de indicadorescadores...................................................................... 77
1.3.1.3.11 ResumResumo das o das caracterícaracterísticas do sticas do BSCBSC .......................................................................................................................................... 88
1.41.4 ReferenReferenciais inteciais internaciornacionais de denais de desem-pensem-penho de refho de refinaria de cinaria de combusombustíveistíveis ...................................... 88
1.4.11.4.1 Principais Principais indicadores indicadores SolomonSolomon .................................................................................................................................................. 1010
  
Avaliação de Desempenho do RefinoAvaliação de Desempenho do Refino
7 7 
11
 A Avaliação dovaliação do
 Desempenho do Desempenho do
 Refino Refino
1.1 Introdução1.1 Introdução
Conduzir as organizações modernas emConduzir as organizações modernas em
meio a um ambiente cmeio a um ambiente competitivo complexo é,ompetitivo complexo é,
no mínimo, tão complicado, quanto pilotar no mínimo, tão complicado, quanto pilotar umum
avião a jato. Pilotos experientes processam in-avião a jato. Pilotos experientes processam in-
formações provenientes de um sem-número deformações provenientes de um sem-número de
indicadores com naturalidade. Por que se de-indicadores com naturalidade. Por que se de-
veria acreditar que os executivos podem con-veria acreditar que os executivos podem con-
tentar-se com um conjunto incompleto de ins-tentar-se com um conjunto incompleto de ins-
trumentos para dirigir suas empresas? Os exe-trumentos para dirigir suas empresas? Os exe-
cutivos, assim como os pilotos, precisam decutivos, assim como os pilotos, precisam de
indicadores sobre vários aspectos do ambien-indicadores sobre vários aspectos do ambien-
te e desempenho organizacional, sem os quaiste e desempenho organizacional, sem os quais
não poderiam manter o rumo da excelêncianão poderiam manter o rumo da excelência
empresarial.empresarial.
1.2 Indicadores de Desempenho1.2 Indicadores de Desempenho
Um ambiente empresarial, em que a velo-Um ambiente empresarial, em que a velo-
cidade das mudanças intensifica-se drastica-cidade das mudanças intensifica-se drastica-
mente, no qual é crescente mente, no qual é crescente a busca de um dife-a busca de um dife-
rencial competitivo para satisfazer clientes cadarencial competitivo para satisfazer clientes cada
vez mais exigentes e superar a concorrência,vez mais exigentes e superar a concorrência,
impõe um monitoramento, através de um con-impõe um monitoramento, através de um con-
 junto  junto de indde indicadoreicadores. Ts. Tal moal monitoramnitoramento ento apre-apre-
senta-se cada dia mais senta-se cada dia mais refinado, tanto na dimen-refinado, tanto na dimen-
são tempo, de modo a exigir uma avaliação onsão tempo, de modo a exigir uma avaliação on
line das operações, quanto em sua amplitude,line das operações, quanto em sua amplitude,
pois se desloca pois se desloca de indicadores puramente finan-de indicadores puramente finan-
ceiros para outras dimensões do negócio.ceiros para outras dimensões do negócio.
Estes indicadores de desempenho são ele-Estes indicadores de desempenho são ele-
mentos quantificadores da gestão. Medem, emmentos quantificadores da gestão. Medem, em
diversas áreas de atuação de uma empresa,diversas áreas de atuação de uma empresa,
como está a performance, para que se possacomo está a performance, para que se possa
identificar onde a empresa está indo bem, asidentificar onde a empresa está indo bem, as
oportunidades de melhoria e em quais áreasoportunidades de melhoria e em quais áreas
de atuação deve-se efetuar correção de rumos,de atuação deve-se efetuar correção de rumos,
para que a empresa continue a ser para que a empresa continue a ser competitivacompetitiva
e possa se possa sobreviverobreviver..
1.3 BALANCED SCORECARD (BSC) –1.3 BALANCED SCORECARD (BSC) –
Conjunto Balanceado de IndicadoresConjunto Balanceado de IndicadoresÉ um conjunto de indicadores que propor-É um conjunto de indicadores que propor-
ciona rápida e abrangente visão do Desempe-ciona rápida e abrangente visão do Desempe-
nho Empresarial sob diferentes perspectivas.nho Empresarial sob diferentes perspectivas.
Equilibra indicadores financeiros com indica-Equilibra indicadores financeiros com indica-
dores não-financeiros, alavancadores do de-dores não-financeiros, alavancadores do de-
sempenho financeiro.sempenho financeiro.
Este conceito foi proposto por KAPLAN &Este conceito foi proposto por KAPLAN &
NORTON, em 1992, na Havard BusinessNORTON, em 1992, na Havard Business
Review.Review.
O BSC adiciona, aos indicadores finan-O BSC adiciona, aos indicadores finan-
ceiros usuais, indicadores em três outras pers-ceiros usuais, indicadores em três outras pers-
pectivas, também chamadas áreas-chave:pectivas, também chamadas áreas-chave:
–– cclliieenntteess;;
–– prprococessessos os do do nenegógóciocio;;
–– apaprenrendidizagzagem e cresem e crescimcimenentoto..
Através do BSC, a empresa define comoAtravés do BSC, a empresa define como
quer ser vista pela perspectiva:quer ser vista pela perspectiva:
–– ... dos Acionistas... dos Acionistas: resultados econômi-: resultados econômi-
co-financeiros.co-financeiros.
Ex.: rentabilidade, retorno e valor eco-Ex.: rentabilidade, retorno e valor eco-
nômico agregado;nômico agregado;
–– ... dos Clientes... dos Clientes: satisfação dos clien-: satisfação dos clien-
tes. Ex.: imagem da Empresa e fideli-tes. Ex.: imagem da Empresa e fideli-
dade dos clientes;dade dos clientes;
–– ... do Gerenciamento Interno... do Gerenciamento Interno: proces-: proces-
sos Internos de Negócio.sos Internos de Negócio.
Ex.: eficiência e produtividade, exce-Ex.: eficiência e produtividade, exce-
lência operacional;lência operacional;
–– ... da Aprendizagem e Inovação... da Aprendizagem e Inovação: com-: com-
promisso com a melhoria contínua.promisso com a melhoria contínua.
Ex.: satisfação dos empregados; exce-Ex.: satisfação dos empregados; exce-lência tecnológica e adaptação às mu-lência tecnológica e adaptação às mu-
danças para o crescimento sustentado.danças para o crescimento sustentado.
A escolha dos A escolha dos indicadores é orientada indicadores é orientada pelopelo
processo de planejamento estratégico do ne-processo de planejamento estratégico do ne-
gócio.gócio.
O O conceito conceito do do BSC BSC é é centrado centrado em em visãovisão
e estratégia, e não em controle puro e simples.e estratégia, e não em controle puro e simples.
O O uso uso do do BSC BSC permite que permite que se se traduza traduza aa
visão de futuro e a estratégia de longo prazovisão de futuro e a estratégia de longo prazo
em ações de curto prazo consistentes. Os In-em ações de curto prazo consistentes. Os In-dicadores são criados de maneira estrutura-dicadores são criados de maneira estrutura-
da e “de cima para baixo” (da e “de cima para baixo” (top-downtop-down). Estão). Estão
ancorados nos objetivos estratégicos e basea-ancorados nos objetivos estratégicos e basea-
dos em uma cadeia de causa e efeito, o quedos em uma cadeia de causa e efeito, o queminimiza a sobrecarga de informações, poisminimiza a sobrecarga de informações, pois
conduz à seleção de somente uns poucos indi-conduz à seleção de somente uns poucos indi-
cadores realmente críticos.cadores realmente críticos.
  
8 8 
AvaliaçãAvaliação de o de Desempenho do RefinoDesempenho do Refino
O BSC permite também identificar se aO BSC permite também identificar se a
melhoria em uma determinada área é muitomelhoria em uma determinada área é muito
maior do que em outras, ou mesmo se aconte-maior do que em outras, ou mesmo se aconte-
ce às ce às custas de custas de outras. Suoutras. Sua adoção a adoção possibilitapossibilita
à à gerência perceber gerência perceber as inter-relações as inter-relações entre asentre as
diversas dimensões crídiversas dimensões críticas, e promover, a ticas, e promover, a par-par-
tir daí, a tir daí, a integração integração multifuncional na multifuncional na empresa.empresa.
Portanto, oPortanto, o  Balanced  Balanced Scorecard Scorecard   é uma  é uma
ferramenta ferramenta gerencial, baseada gerencial, baseada em em um um mapamapa
estratégico de informações, que traduz os ob-estratégico de informações, que traduz os ob- jetivos  jetivos estratégicos estratégicos do nedo negócio em gócio em um sium siste-ste-
ma balanceado de indicadores de desempenho.ma balanceado de indicadores de desempenho.
1.3.1 Resumo das características do BSC1.3.1 Resumo das características do BSC
–– Os inOs indicdicadoadores dres do BSo BSC deC devem vem ter fter for-or-
te conexão com a Estratégia;te conexão com a Estratégia;
–– devdevem em ser ser focfocadoados em s em resuresultadltados, os, e e nãonão
em processos;em processos;
–– curtcurtos e os e lonlongos gos prazprazos dos devem evem estaestar ber bemm
conectados;conectados;
–– equequilíbilíbrio enrio entre intre indicdicadoadores dres de resue resulta-lta-
dos passados e dos impulsionadoresdos passados e dos impulsionadores
para resultados futuros.para resultados futuros.
Negociação dos Indicadores de Desempenho comNegociação dos Indicadores de Desempenho com
a área corporativa do Abastecimentoa área corporativa do Abastecimento
No início de cada ano, os representantesNo início de cada ano, os representantes
da Alta Administração da Sede do Abasteci-da Alta Administração da Sede do Abasteci-
mento vão a todas as Refinarias negociar commento vão a todas as Refinarias negociar com
o Grupo 1 destas, metas anuais que sejam umo Grupo 1 destas, metas anuais que sejam um
desafio para a organização e para seus empre-desafio para a organização e para seus empre-
gados. Os números a serem discutidos são pre-gados. Os números a serem discutidos são pre-
viamente trabalhados pelas áreas técnicas daviamente trabalhados pelas áreas técnicas da
Sede e das Refinarias. Ao final da negocia-Sede e das Refinarias. Ao final da negocia-
ção, os números aprovados, sempre desafia-ção, os números aprovados, sempre desafia-
dores, passam a funcionar como um “contratodores, passam a funcionar como um “contrato
de gestão” entre o Abastecimento-Refino e asde gestão” entre o Abastecimento-Refino e asRefinarias da Petrobras.Refinarias da Petrobras.
Nessas negociações, são utilizadas refe-Nessas negociações, são utilizadas refe-
rências internas, ou seja de outras refinariasrências internas, ou seja de outras refinarias
da Companhia, bem como externas (interna-da Companhia, bem como externas (interna-
cionais). Tais estudos sobre referenciais decionais). Tais estudos sobre referenciais de
excelência são chamados deexcelência são chamados de Benchmark  Benchmark  (ter- (ter-
mo inglês). Na área do refino, esses estudosmo inglês). Na área do refino, esses estudos
são amplos, feitos por consultorias internacio-são amplos, feitos por consultorias internacio-
nais, e chegam a abranger refinarias de nais, e chegam a abranger refinarias de todo otodo o
mundo. Em grande parte dos Indicadores, asmundo. Em grande parte dos Indicadores, as
Refinarias da Petrobras já disputam posiçõesRefinarias da Petrobras já disputam posições
de destaque e até de liderança, se comparadasde destaque e até de liderança, se comparadas
às refinarias que ocupam o 1º quartil dos Esta-às refinarias que ocupam o 1º quartil dos Esta-
dos Unidos (refinarias líderes em desempenho,dos Unidos (refinarias líderes em desempenho,que estão entre as 25% de melhor performan-que estão entre as 25% de melhor performan-
ce) e o 1º tercil da América Latina (as que es-ce) e o 1º tercil da América Latina (as que es-
tão entre as 33% melhores da AL).tão entre as 33% melhores da AL).
1.4 Referenciais Internacionais de Desem-1.4 Referenciais Internacionais de Desem-
penho de Refinaria de Combustíveispenho de Refinaria de Combustíveis
A A busca pbusca por Ror Referenciais de eferenciais de ExcelênciaExcelência
visa comparar os processos, práticas e resulta-visa comparar os processos, práticas e resulta-
dos de uma indústria com os de líderes reco-dos de uma indústria com os de líderes reco-
nhecidos (locais, nacionais ou mundiais), a fimnhecidos (locais, nacionais ou mundiais), a fim
de identificar as oportunidades para melhoriade identificar as oportunidades para melhoria
de nossos processos e práticas. O objetivo éde nossos processos e práticas. O objetivo é
obter a melhoobter a melhoria ria contínua de contínua de resultados. Tresultados. Tra-ra-ta-se de um processo contínuo, que pode in-ta-se de um processo contínuo, que pode in-
cluir a comparação de estratégias, resultados,cluir a comparação de estratégias, resultados,
operações e procedimentos. Esta comparaçãooperações e procedimentos. Esta comparação
pode ser feita com líderes de atuaçãpode ser feita com líderes de atuação no ramo, ouo no ramo, ou
em organizações que têm diferentes objetivos.em organizações que têm diferentes objetivos.
Ao saber como estão trabalhando outrasAo saber como estão trabalhando outras
organizações, concorrentes ou não, é possívelorganizações, concorrentes ou não, é possível
observar oportunidobservar oportunidades de melhoria ades de melhoria na manei-na manei-
ra de trabalhar, bem como ameaças competiti-ra de trabalhar, bem como ameaças competiti-
vas na atividade. Esses referenciais são tam-vas na atividade. Esses referenciais são tam-
bém um atalho seguro para a excelência embém um atalho seguro para a excelência em
desempenho. Ao identificar aqueles que têmdesempenho. Ao identificar aqueles que têm
os melhores resultados e procurar aprender aos melhores resultados e procurar aprender a
maneira como trabalham, a empresa estarámaneira como trabalham, a empresa estaráusando o trabalho intelectual acumulado porusando o trabalho intelectual acumulado por
outras organizações e, assim, evitará erros eoutras organizações e, assim, evitará erros e
armadilhas.armadilhas.
Para ser bem sucedido, o processo devePara ser bem sucedido, o processo deve
estar apoiado em alguns princípios básicos:estar apoiado em alguns princípios básicos:
–– reciprocidadereciprocidade – ao solicitar informa- – ao solicitar informa-
ções, se oferece a contra partida. Esseções, se oferece a contra partida. Esse
processo só funciona como “rua de mãoprocesso só funciona como “rua de mão
dupla”: não se pode perguntar o que nãodupla”: não se pode perguntar o que não
se pode responder em troca;se pode responder em troca;
–– analogiaanalogia – este processo só é útil quan- – este processo só é útil quan-
do é possível estabelecer analogias comdo é possível estabelecer analogias com
os processos da própria organização;os processos da própria organização;
–– mediçãomedição – não basta obter os índices, – não basta obter os índices,
é preciso levantar os processos (melho-é preciso levantar os processos(melho-
res práticas) res práticas) que levaram que levaram aos resultados;aos resultados;
–– adequaçãoadequação  –– benchmarkingbenchmarking não impli- não impli-
ca em fazer uma cópia simples de pro-ca em fazer uma cópia simples de pro-
cessos que levaram outras empresas acessos que levaram outras empresas a
excelentes resultados. É preciso estu-excelentes resultados. É preciso estu-
dar como se pode adequar tais práticasdar como se pode adequar tais práticas
à realidade e à organização da empresa.à realidade e à organização da empresa.
–– aprendizadoaprendizado – é importante que as or- – é importante que as or-
ganizações que utilizam oganizações que utilizam o benchma-benchma-rkingrking assumam uma postura de “orga- assumam uma postura de “orga-
nização que deseja aprender com osnização que deseja aprender com os
outros”.outros”.
  
Avaliação de Desempenho do RefinoAvaliação de Desempenho do Refino
9 9 
Para que se possa realizar um processo efi-Para que se possa realizar um processo efi-
caz de busca de “Referenciais de Excelência”,caz de busca de “Referenciais de Excelência”,
é importante obedecer às seguintes etapas:é importante obedecer às seguintes etapas:
1.1. plplananejejamamenentoto;;
2.2. cocoletleta de da de dadoados;s;
3.3. anáanálise dlise de Infe Informormaçõações;es;
4.4. implanimplantação tação das das melhormelhores pres práticas.áticas.
Em 1977, a ConsultoriaEm 1977, a Consultoria Solomon AssociatesSolomon Associates
deu início à primeira das Análises Comparati-deu início à primeira das Análises Comparati-vas de Desempenho de Refinarias de Produ-vas de Desempenho de Refinarias de Produ-
tos Combustíveis.tos Combustíveis.
O senso comum era de que o tamanho e aO senso comum era de que o tamanho e a
localização da refinaria, bem como a comple-localização da refinaria, bem como a comple-
xidade de seu processamento definiam, emxidade de seu processamento definiam, em
grande parte, o seu desempenho.grande parte, o seu desempenho.
AA SOLOMON SOLOMON  procurou, então, desenvol- procurou, então, desenvol-
ver um sistema de ver um sistema de medição de resultados, atra-medição de resultados, atra-
vés do qual se pudesse examinar um grandevés do qual se pudesse examinar um grande
número de refinarias nas mesmas basenúmero de refinarias nas mesmas bases. O pro-s. O pro-
cesso foi crescendo ao longo das décadas decesso foi crescendo ao longo das décadas de
80 e 90, de modo a englobar a maioria dos80 e 90, de modo a englobar a maioria dos
centros refinadores do mundo.centros refinadores do mundo.
O objetivo tem sido o de proporcionar umO objetivo tem sido o de proporcionar ummeio que permita à indústria de refino de pe-meio que permita à indústria de refino de pe-
tróleo medir e monitorar a qualidade de seustróleo medir e monitorar a qualidade de seus
esforços na condução de seu negócio principal.esforços na condução de seu negócio principal.
A consultoria verificou em seus estudos,A consultoria verificou em seus estudos,
que os parâmetros tamanho da refinaria, idadeque os parâmetros tamanho da refinaria, idade
da tecnologia, tipo de proprietário, localiza-da tecnologia, tipo de proprietário, localiza-
ção geográfica, tipos de matérias-primas pro-ção geográfica, tipos de matérias-primas pro-
cessadas e filiação a sindicatos não são indi-cessadas e filiação a sindicatos não são indi-
cadores fundamentais para uma estrutura com-cadores fundamentais para uma estrutura com-
petitiva. Algupetitiva. Algumas plantas novas são ineficientemas plantas novas são ineficientess
e algumas antigas refinarias são tidas comoe algumas antigas refinarias são tidas como
“vanguardeiras” (líderes em desempenho).“vanguardeiras” (líderes em desempenho).
Em resumo: o objetivo do EstudoEm resumo: o objetivo do Estudo Solo-Solo-
monmon é, portanto, identificar a necessidade de é, portanto, identificar a necessidade derecursos a se alocar para atender aos objetivosrecursos a se alocar para atender aos objetivos
da indústria. Acreditam esses consultores queda indústria. Acreditam esses consultores que
as futuras margens de lucro, na competitivaas futuras margens de lucro, na competitiva
indústria mundial de refino e de indústria mundial de refino e de produtos quí-produtos quí-
micos, serão definidas por seus participantesmicos, serão definidas por seus participantes
mais eficientes.mais eficientes.
Atualmente, a cada dois anos, essa Con-Atualmente, a cada dois anos, essa Con-
sultoria conduz três estudos básicos da indús-sultoria conduz três estudos básicos da indús-
tria refinadora de combustíveis:tria refinadora de combustíveis:
–– priprimeimeiro gro gruprupo – o – é feié feita a Ata a Análnálise dise dee
Desempenho de Refinarias de Combus-Desempenho de Refinarias de Combus-
tíveis das Américas do Norte tíveis das Américas do Norte e do Sul,e do Sul,
que envolve o maior número de parti-que envolve o maior número de parti-
cipantes e examina as instalações quecipantes e examina as instalações queoperam no maior mercado de petróleooperam no maior mercado de petróleo
do mundo, o dos Estados Unidos, dodo mundo, o dos Estados Unidos, do
Canadá e da América Latina;Canadá e da América Latina;
–– o sego segundundo maio maior gor gruprupo de po de partiarticipcipan-an-
tes é o da Europa Ocidental, África etes é o da Europa Ocidental, África e
Oriente Médio;Oriente Médio;
–– o to terceerceiro iro grugrupo po de de EstEstudo udo é o é o do do Ja-Ja-
pão e da Bacia do Pacífico.pão e da Bacia do Pacífico.
AA SolomonSolomon acredita que as Refinarias, que acredita que as Refinarias, que
não se esforçarem para atingir um desempe-não se esforçarem para atingir um desempe-
nho melhor do que a média, vão descobrir quenho melhor do que a média, vão descobrir que
os ciclos de negócios futuros, quase com cer-os ciclos de negócios futuros, quase com cer-
teza, atravessarão períodos de rendimentosteza, atravessarão períodos de rendimentosinsatisfatórios. Ao receber os resultados dosinsatisfatórios. Ao receber os resultados dos
estudos é importante que se estabeleçam paraestudos é importante que se estabeleçam para
a refinaria, metas de melhoria quanto ao con-a refinaria, metas de melhoria quanto ao con-
sumo de energia, rendimento dos diversos pro-sumo de energia, rendimento dos diversos pro-
cessos, custos de manutenção, despesas ope-cessos, custos de manutenção, despesas ope-
racionais, e adequação da força de trabalho.racionais, e adequação da força de trabalho.
Em cada seção do relatório final do estu-Em cada seção do relatório final do estu-
do, para facilitar as comparações, separam-sedo, para facilitar as comparações, separam-se
os níveis das Refinarias em quartis (E.U.A),os níveis das Refinarias em quartis (E.U.A),
tercis (América Latina) e médias.tercis (América Latina) e médias.
Os resultados dos estudos daOs resultados dos estudos da  Solomon Solomon
constituem importante fonte de informaçãoconstituem importante fonte de informação
para a definição de para a definição de metas. Contudo, observoumetas. Contudo, observou--
se que, em se que, em grande parte dogrande parte dos casos, para s casos, para quequese obtenha a excelência, ou se possa melhorarse obtenha a excelência, ou se possa melhorar
muito o desempenho da refinaria, é necessá-muito o desempenho da refinaria, é necessá-
rio rever as práticas de trabalho, mudar a for-rio rever as práticas de trabalho, mudar a for-
ma de trabalhar. A empresa deve, então, ado-ma de trabalhar. A empresa deve, então, ado-
tar as melhores práticas e recomendações detar as melhores práticas e recomendações de
consultorias, rever as políticas que orientam econsultorias, rever as políticas que orientam e
fazer, eventualmente, alguma reestruturaçãofazer, eventualmente, alguma reestruturação
organizacional.organizacional.
Para conseguir comparar refinarias de ta-Para conseguir comparar refinarias de ta-
manhos e complexidades desiguais, a proces-manhos e complexidades desiguais, a proces-
sar petróleos os mais diferentes, nas mais di-sar petróleos os mais diferentes,nas mais di-
versas regiões do planeta, aversas regiões do planeta, a SolomonSolomon desen- desen-
volveu, de acordo com a teoria do PhD. Dr.volveu, de acordo com a teoria do PhD. Dr.
Nelson, a “Capacidade Equivalente de Desti-Nelson, a “Capacidade Equivalente de Desti-
lação”. Como isto foi feito? Através da com-lação”. Como isto foi feito? Através da com-
paração de todas as Unidades das Refinariasparação de todas as Unidades das Refinarias
às suas Unidades de Destilação, que passaramàs suas Unidades de Destilação, que passaram
a ter Complexidade a ter Complexidade 1 (é a 1 (é a referência). referência). As de-As de-
mais Unidades e mais Unidades e EquipamenEquipamentos, a depender detos, a depender de
sua tecnologia, sofisticação, custo para com-sua tecnologia, sofisticação, custo para com-
pra e manutenção, por exemplo, passaram apra e manutenção, por exemplo, passaram a
ter seus fatores de complexidade (tambémter seus fatores de complexidade (também
chamados de configuração), referidos sem-chamados de configuração), referidos sem-
pre ao fator 1 da Unidade de Destilação. Porpre ao fator 1 da Unidade de Destilação. Por
exemplo:exemplo:
UnUnididadade e CCoommpplleexxiiddaadde e ((ccoonnffiigguurraaççããoo))
DDeessttiillaaççãão o 11,,00
CCrraaqquueeaammeenntto o ccaattaallííttiiccoo 88,,2 2 – – 1100
HHiiddrroottrraattaammeennttoo 55,,4 4 – – 1100
RReeccuuppeerraaççãão o dde e eennxxooffrre e 225500
  
10 10 
AvaliaçãAvaliação de o de Desempenho do RefinoDesempenho do Refino
São somados os produtos desses fatoresSão somados os produtos desses fatores
de Configuração pela carga de cada equipa-de Configuração pela carga de cada equipa-
mento da planta, o que resulta na Capacidademento da planta, o que resulta na Capacidade
Equivalente de Destilação de Projeto (CED).Equivalente de Destilação de Projeto (CED).
O total de CED de Projeto da refinaria éO total de CED de Projeto da refinaria é
usado como denominador de vários índices.usado como denominador de vários índices.
Em alguns casos, há mais afinidade de indica-Em alguns casos, há mais afinidade de indica-
dores com o CEDU, que é a capacidade dedores com o CEDU, que é a capacidade de
Destilação Utilizada.Destilação Utilizada.
1.4.1 Principais indicadores1.4.1 Principais indicadores SolomonSolomon
Utilização da refinariaUtilização da refinaria
É o percentual de utilização real da refi-É o percentual de utilização real da refi-
naria em relação ao percentual de projeto danaria em relação ao percentual de projeto da
planta, considerando-se a carga de referência.planta, considerando-se a carga de referência.
Disponibilidade mecânica (%)Disponibilidade mecânica (%)
É o percentual do ano em que os equipa-É o percentual do ano em que os equipa-
mentos das Unidades estão disponíveis paramentos das Unidades estão disponíveis para
operação, deduzidas as paradas programadas,operação, deduzidas as paradas programadas,
paralizações e reduções de carga relacionadasparalizações e reduções de carga relacionadas
à manutenção, desde que não recuperadas atéà manutenção, desde que não recuperadas até
o mês seguinte à ocorrência.o mês seguinte à ocorrência.
Índice de intensidade de energia (IIE)Índice de intensidade de energia (IIE)
É um índice percentual, que compara oÉ um índice percentual, que compara o
consumo energético de uma refinaria com umconsumo energético de uma refinaria com um
consumo padrão desenvolvido pelaconsumo padrão desenvolvido pela SolomonSolomon..
Este consumo corresponde ao consumo espe-Este consumo corresponde ao consumo espe-
rado para uma refinaria de mesma configura-rado para uma refinaria de mesma configura-
ção de processo (complexidade), com a tec-ção de processo (complexidade), com a tec-
nologia de conservação de energia do inícionologia de conservação de energia do início
da década de 1980, operada de modo eficiente.da década de 1980, operada de modo eficiente.
IndicadorIndicadores de es de manutençãomanutenção
Os custos de manutenção representam cer-Os custos de manutenção representam cer-
ca de 25% do total das despesas operacionaisca de 25% do total das despesas operacionais
desembolsadas por uma refinaria típica. De-desembolsadas por uma refinaria típica. De-
pois dos custos de energia, a manutenção re-pois dos custos de energia, a manutenção re-
presenta a segunda maior categoria de despe-presenta a segunda maior categoria de despe-
sas. Os custos de manutenção incluem pessoalsas. Os custos de manutenção incluem pessoal
próprio da refinaria da Petrobras, e contrata-próprio da refinaria da Petrobras, e contrata-
dos, bem como os materiais necessários parados, bem como os materiais necessários para
que sejam executados os reparos de manuten-que sejam executados os reparos de manuten-
ção de rotina e as atividades de paradas. O es-ção de rotina e as atividades de paradas. O es-
forço de manutenção está, quase totalmente,forço de manutenção está, quase totalmente,
sob gestão dos gerentes locais e, por isso, ésob gestão dos gerentes locais e, por isso, é
um indicador da qualidade dos esforços daum indicador da qualidade dos esforços da
gerência local.gerência local.
Pessoal equivalentePessoal equivalente
Expressa quantas pessoas (por Expressa quantas pessoas (por 100 KEDC)100 KEDC)seriam necessárias para conduzir toda a ope-seriam necessárias para conduzir toda a ope-
ração da refinaria, em uma jornada de traba-ração da refinaria, em uma jornada de traba-
lho. Inclui empregados próprios e lho. Inclui empregados próprios e contratados.contratados.
Despesas operacionaisDespesas operacionais
Incluem salários, vantagens, benefícios,Incluem salários, vantagens, benefícios,
materiais, aluguel de equipamentos, impostosmateriais, aluguel de equipamentos, impostos
sobre propriedades, seguros, paradas anuali-sobre propriedades, seguros, paradas anuali-
zadas, produtos químicos e aditivos, catalisa-zadas, produtos químicos e aditivos, catalisa-
dores, royalties, unidades compradas, combus-dores, royalties, unidades compradas, combus-
tíveis adquiridos e consumo de combustíveltíveis adquiridos e consumo de combustível
interno. O índice é expresso em centavos deinterno. O índice é expresso em centavos de
dólar/ CEDU (Capacidade Equivalente dedólar/ CEDU (Capacidade Equivalente de
Destilação Utilizada de fato).Destilação Utilizada de fato).
Margem líquida (US$/bbl)Margem líquida (US$/bbl)
É a relação entre o valor da produção anual,É a relação entre o valor da produção anual,
abatidos o custo da matéria-prima, bem comoabatidos o custo da matéria-prima, bem como
as despesas operacionais e a carga de petró-as despesas operacionais e a carga de petró-
leo. É expressa em US$/barril.leo. É expressa em US$/barril.
Retorno sobre o investimento (ROI – %)Retorno sobre o investimento (ROI – %)
Relação do valor da produção anual (daRelação do valor da produção anual (da
qual se exclui a soma do custo da matéria-pri-qual se exclui a soma do custo da matéria-pri-
ma e as despesas operacionais) pelo capitalma e as despesas operacionais) pelo capital
total empregado.total empregado.
O capital total empregado é igual ao valorO capital total empregado é igual ao valor
de reposição da refinaria mais o capital de giro.de reposição da refinaria mais o capital de giro.O valor de reposição da refinaria é o custo es-O valor de reposição da refinaria é o custo es-
timado para se reconstruir a refinaria (comotimado para se reconstruir a refinaria (como
ela é atualmente), em sua localização geográ-ela é atualmente), em sua localização geográ-
fica específica.fica específica.
Modelos de GestãoModelos de Gestão
As refinarias adotam Modelos de GestãoAs refinarias adotam Modelos de Gestão
que têm muitos pontos em comum, e suasque têm muitos pontos em comum, e suas
ações são coordenadas pela Sede do Refinoações são coordenadas pela Sede do Refino
(AB-RE). A avaliação da gestão nos diversos(AB-RE). A avaliação da gestão nos diversos
órgãos operacionais da Petrobras, inclusive daórgãos operacionais da Petrobras, inclusive da
Sede(Abastecimento-Refino), é feita atravésSede (Abastecimento-Refino), é feita através
de examinadores que utilizam os Critérios dede examinadores que utilizam os Critérios de
Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade.Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade.Os sete critérios Os sete critérios de de excelência do excelência do PrêmioPrêmio
Nacional da Qualidade (PNQ) são tambémNacional da Qualidade (PNQ) são também
utilizados como orientação para as ações dasutilizados como orientação para as ações das
refinarias, bem como o que se chama de “ne-refinarias, bem como o que se chama de “ne-
cessidades das partes interessadas” (acionis-cessidades das partes interessadas” (acionis-
tas, tas, clientes, força de trabalhoclientes, força de trabalho, fornecedores e, fornecedores e
sociedade). O modelo de gestão do PNQ temsociedade). O modelo de gestão do PNQ tem
por objetivo promover a excelência empresa-por objetivo promover a excelência empresa-
rial. Seus sete critérios são:rial. Seus sete critérios são:
1.1. Liderança;Liderança;
2.2. Estratégias e Planos;Estratégias e Planos;
3.3. Clientes e Sociedade;Clientes e Sociedade;
4.4. Informações e Conhecimento;Informações e Conhecimento;
5.5. Pessoas;Pessoas;
6.6. Processos;Processos;
7.7. Resultados.Resultados.
  
Avaliação de Desempenho do RefinoAvaliação de Desempenho do Refino
1111
Os Critérios do Prêmio Nacional da Qua-Os Critérios do Prêmio Nacional da Qua-
lidade e olidade e o Balanced  Balanced Scorecard Scorecard , constituem a, constituem a
base do atual modelo de Gestão, aprovado pelabase do atual modelo de Gestão, aprovado pela
Alta Administração da Petrobras, e visam es-Alta Administração da Petrobras, e visam es-
tabelecer um clima de permanente busca portabelecer um clima de permanente busca por
padrões de excelência.padrões de excelência.
DefiniçõesDefinições
A seguir estão descritos os termos usadosA seguir estão descritos os termos usados
com freqüência nas áreas de planejamento es-com freqüência nas áreas de planejamento es-tratégico e na busca de indicadores tratégico e na busca de indicadores de desem-de desem-
penho e referenciais de excelência:penho e referenciais de excelência:
–– administração estratégicaadministração estratégica – proces- – proces-
so de ação gerencial, que integra e arti-so de ação gerencial, que integra e arti-
cula, de modo sistemático, o planeja-cula, de modo sistemático, o planeja-
mento, a implantação, a operação e omento, a implantação, a operação e o
controle da estratégia empresarial (oucontrole da estratégia empresarial (ou
da unidade de negócios). Inclui, comoda unidade de negócios). Inclui, como
conceitos fundamentais, a orientaçãoconceitos fundamentais, a orientação
para prioridades, uma atitude prospec-para prioridades, uma atitude prospec-
tiva e proativa, a participação, uma vi-tiva e proativa, a participação, uma vi-
são sistêmica e global, e o desenvolvi-são sistêmica e global, e o desenvolvi-
mento de uma capacidade coletiva demento de uma capacidade coletiva de
lidar competentemente com a incerte-lidar competentemente com a incerte-za e a turbulência dos ambientes exter-za e a turbulência dos ambientes exter-
no e interno.no e interno.
–– ameaçaameaça – fenômeno ou condição ex- – fenômeno ou condição ex-
terna capaz de prejudicar substancial-terna capaz de prejudicar substancial-
mente e por longo tempo o cumprimen-mente e por longo tempo o cumprimen-
to da Missão da Unidade de Negócios.to da Missão da Unidade de Negócios.
–– análise estratégicaanálise estratégica – fase do processo – fase do processo
de planejamento estratégico que ma-de planejamento estratégico que ma-
peia e interpreta as interações entrepeia e interpreta as interações entre
oportunidades e ameaçasoportunidades e ameaças versusversus forças forças
e fraquezas para cada cenário, em dis-e fraquezas para cada cenário, em dis-
tintos horizontes de tempo.tintos horizontes de tempo.
–– atorator – movimento social que influi e/  – movimento social que influi e/ ou recebe indivíduo, grupo, decisor, en-ou recebe indivíduo, grupo, decisor, en-
tidade, organização, conjunto de orga-tidade, organização, conjunto de orga-
nizações ou influência significativa donizações ou influência significativa do
sistema e/ou contexto considerado nosistema e/ou contexto considerado no
cenário. Cada ator possui um projetocenário. Cada ator possui um projeto
(conjunto de interesses) em relação ao(conjunto de interesses) em relação ao
sistema e/ou contexto considerado nosistema e/ou contexto considerado no
cenário (ex: Petrobras, Federação dascenário (ex: Petrobras, Federação das
Indústrias do Indústrias do Estado do Paraná Estado do Paraná -FIEP-FIEP,,
COPEL, Diretor Gerente do ABAST-COPEL, Diretor Gerente do ABAST-
REF, etc).REF, etc).
––   balanced scorecard   balanced scorecard  – conjunto balan- – conjunto balan-
ceado de indicadores de desempenhoceado de indicadores de desempenho
de uma organização. Traduz missão, vi-de uma organização. Traduz missão, vi-são e estratégia em objetivos e medi-são e estratégia em objetivos e medi-
das, a fim de quantificar todas as áreasdas, a fim de quantificar todas as áreas
de maior importância de uma empresa.de maior importância de uma empresa.
–– cenáriocenário – descrições sistêmicas e coe- – descrições sistêmicas e coe-
rentes de futuros qualitativamenterentes de futuros qualitativamente
distintos e dos caminhos (trajetórias)distintos e dos caminhos (trajetórias)
que os conectam com a situação de ori-que os conectam com a situação de ori-
gem.gem.
–– diretrizesdiretrizes – balizamento ou condições – balizamento ou condições
de contorno que indicam como reali-de contorno que indicam como reali-
zar os objetivos estratégicos ou as es-zar os objetivos estratégicos ou as es-
tratégias.tratégias.
–– estratégiaestratégia – conjunto de ações e meios – conjunto de ações e meios
utilizados por atores intervenientes emutilizados por atores intervenientes em
um sistema, para aproveitar oportuni-um sistema, para aproveitar oportuni-
dades, superar problemas e realizar seusdades, superar problemas e realizar seus
projetos.projetos.
–– forçaforça – fenômeno ou condição interna – fenômeno ou condição interna
que auxilia, substancialmente e por lon-que auxilia, substancialmente e por lon-
go tempo, o desempenho da empresa.go tempo, o desempenho da empresa.
–– fraquezafraqueza – fenômeno ou questão in- – fenômeno ou questão in-
terna que dificulta, significativamenteterna que dificulta, significativamente
e por longo tempo, o desempenho dae por longo tempo, o desempenho da
empresa.empresa.
–– metasmetas – objetivos quantitativos, con- – objetivos quantitativos, con-
siderados como etapas para o alcancesiderados como etapas para o alcancedos objetivos estratégicos. São utiliza-dos objetivos estratégicos. São utiliza-
das para avaliação do processo. A fi-das para avaliação do processo. A fi-
xação das metas é a primeira tarefa daxação das metas é a primeira tarefa da
etapa tática do planejamento, uma vezetapa tática do planejamento, uma vez
que através dela é possível identificarque através dela é possível identificar
as ações e os projetos táticos.as ações e os projetos táticos.
–– missãomissão – declaração de propósitos am- – declaração de propósitos am-
pla e duradoura, que individualiza epla e duradoura, que individualiza e
distingue a razão de ser, os negócios edistingue a razão de ser, os negócios e
os critérios fundamentais de desempe-os critérios fundamentais de desempe-
nho da empresa.nho da empresa.
–– objetivos estratégicosobjetivos estratégicos  – resultados  – resultados
prioritários, de médio ou longo prazo,prioritários, de médio ou longo prazo,
que devem ser realizados ou alcança-que devem ser realizados ou alcança-dos dentro do horizonte do planejamen-dos dentro do horizonte do planejamen-
to estratégico.to estratégico.
–– opções estratégicasopções estratégicas – ênfases e rumos – ênfases e rumos
escolhidos para o desenvolvimento daescolhidos para o desenvolvimento da
empresa e para aconstrução de seu fu-empresa e para a construção de seu fu-
turo no horizonte do planejamento es-turo no horizonte do planejamento es-
tratégico.tratégico.
–– oportunidadeoportunidade – fenômeno ou condi- – fenômeno ou condi-
ção externa capaz de contribuir, subs-ção externa capaz de contribuir, subs-
tancialmente e por longo tempo, para otancialmente e por longo tempo, para o
cumprimento da missão da empresa.cumprimento da missão da empresa.
–– planejamento estratégicoplanejamento estratégico – etapa do – etapa do
processo de administração estratégicaprocesso de administração estratégica
que trata da formulação da estratégiaque trata da formulação da estratégia
empresarial ou da unidade estratégicaempresarial ou da unidade estratégica
de negócios. Estabelece prioridades ede negócios. Estabelece prioridades e
regras de decisão que definem os rumosregras de decisão que definem os rumos
  
12 12 
AvaliaçãAvaliação de o de Desempenho do RefinoDesempenho do Refino
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 Executive  Executive Summary Summary & & Industry Industry TTrends rends and and InsightsInsights,,
1998, Solomon Associates.1998, Solomon Associates.
Orientações para o ESTUDO SOLOMON – 2000 –Orientações para o ESTUDO SOLOMON – 2000 –
documentos Diversos.documentos Diversos.
a serem seguidos. Desta maneira, é pos-a serem seguidos. Desta maneira, é pos-
sível estabelecer o que pode ser feitosível estabelecer o que pode ser feito
pela organização para perseguir suapela organização para perseguir sua
“missão” e os objetivos permanentes,“missão” e os objetivos permanentes,
considerando as restrições políticas,considerando as restrições políticas,
econômico-finaneconômico-financeiras, ceiras, tecnológicas,tecnológicas,
institucionais e administrativas a pre-institucionais e administrativas a pre-
valecerem no horizonte de tempo con-valecerem no horizonte de tempo con-
siderado.siderado.
–– Plano de Gestão da Refinaria (PGR)Plano de Gestão da Refinaria (PGR)  ––
plano abrangente e integrado, com plano abrangente e integrado, com pro-pro-
 jetos e  jetos e ações que ações que permitirão à permitirão à UnidadeUnidade
de Negócios (U.N.) alcançar sua visãode Negócios (U.N.) alcançar sua visão
de futuro e a excelência de seu proces-de futuro e a excelência de seu proces-
so de gestão. É abrangente, porque con-so de gestão. É abrangente, porque con-
templa todas as áreas da U.N., e inte-templa todas as áreas da U.N., e inte-
grado, pois o desdobramento do planogrado, pois o desdobramento do plano
pelos níveis hierárquicos garante o focopelos níveis hierárquicos garante o foco
de todas de todas as ações as ações para objetivos e para objetivos e di-di-
retrizes globais.retrizes globais.
–– projeto estratégicoprojeto estratégico – conjunto estru- – conjunto estru-
turado e organizado de ações que seturado e organizado de ações que se
completam no sentido de operaciona-completam no sentido de operaciona-lizar as estratégias identificadas para olizar as estratégias identificadas para o
alcance dos objetivos de longo prazo.alcance dos objetivos de longo prazo.
Os projetos estratégicos têm começo,Os projetos estratégicos têm começo,
meio e fim.meio e fim.
–– quantificaçõesquantificações – representações numé-– representações numé-
ricas dos objetivos estratégicos.ricas dos objetivos estratégicos.
–– referenciais de excelência (referenciais de excelência ( benchma benchma--
 rking rking)) – é um processo contínuo e sis- – é um processo contínuo e sis-
temático, utilizado para avaliar produ-temático, utilizado para avaliar produ-
tos, serviços e processos de trabalho detos, serviços e processos de trabalho de
organizações que são reconhecidasorganizações que são reconhecidas
como detentoras das melhores práticascomo detentoras das melhores práticas
no mercado. Visa a melhoria de resul-no mercado. Visa a melhoria de resul-
tados organizacionais. O aspecto fun-tados organizacionais. O aspecto fun-
damental dodamental do Benchmarking Benchmarking é o enten- é o enten-
dimento de como os melhores resulta-dimento de como os melhores resulta-
dos são alcançados. O trabalho seguin-dos são alcançados. O trabalho seguin-
te é o de se adaptar e implantar essaste é o de se adaptar e implantar essas
melhores práticas, de maneira a permi-melhores práticas, de maneira a permi-
tir que as organizações melhorem seustir que as organizações melhorem seus
resultados.resultados.
–– visãovisão – estado que a organização dese- – estado que a organização dese-
 ja atingir  ja atingir no futuro. A no futuro. A visão tem visão tem a in-a in-
tenção de propiciar o direcionamentotenção de propiciar o direcionamento
dos rumos de uma organização, devedos rumos de uma organização, deve
ser inspiradora, viável e desafiadora.ser inspiradora, viável e desafiadora.Deve ser clara para que todos os em-Deve ser clara para que todos os em-
pregados a entendam, e deve fornecerpregados a entendam, e deve fornecer
energia e motivação à empresa.energia e motivação à empresa.Avaliação de Desempenho do RefinoAvaliação de Desempenho do Refino
13 13 
  
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