PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Planejamento 
Estratégico
IESDE 
2019
Ricardo Formanek
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F82p Formanek, Ricardo
Planejamento Estratégico / Ricardo Formanek. - 1. ed. - Curitiba: 
IESDE Brasil, 2019.
138 p.
Inclui bibliograa
ISBN 978-85-387-6489-2
1. Planejamento estratégico. 2. Administração de empresas. 3. 
Planejamento empresarial. I. Título.
19-57872
CDD: 658.4012
CDU: 005.51
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direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: bluedog studio/Shutterstock
Ricardo Formanek
Especialista em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). MBA 
em Gestão Empresarial pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec-SP). Graduado em 
Engenharia Elétrica pelo Instituto Mauá de Tecnologia (IMT-SP). Possui experiência profissional 
superior a 25 anos em empresas como Nestlé, Banco Nacional, Grupo Abril, ABB e Habib’s. Atua 
como professor de cursos de capacitação nas áreas de planejamento estratégico e gestão empresarial. 
É sócio e consultor da Ellevare Consultoria, especializada em implementação de ISO 9001, gestão 
e compliance.
Sumário
Apresentação 7
1 O conceito de planejamento estratégico 9
1.1 Planejamento estratégico: deinição e objetivos 9
1.2 Os pilares de uma boa estratégia 12
1.3 Níveis de planejamento 17
1.4 As escolas de estratégia 21
2 Elaborando a estratégia 29
2.1 Deinição do negócio 29
2.2 Cadeia de valor 32
2.3 O modelo de negócios 34
2.4 Missão, visão e valores 38
3 O ambiente competitivo 43
3.1 O modelo de cinco orças 43
3.2 Ciclo de vida de produtos e matriz BCG 47
3.3 Deinição da estratégia genérica e atores críticos de sucesso 49
3.4 O macroambiente competitivo: a análise Pestel 54
4 Análise SWOT 59
4.1 O que é a matriz SWOT? 59
4.2 Fatores internos 60
4.3 Fatores externos 62
4.4 Planos de ação 63
5 Execução da estratégia 69
5.1 Os obstáculos à execução da estratégia 69
5.2 A importância das pessoas no processo estratégico 72
5.3 Apresentando o balanced scorecard (BSC) 77
6 O balanced scorecard (BSC) 83
6.1 As perspectivas do balanced scorecard (BSC) 83
6.2 Temas e objetivos estratégicos 87
6.3 Metas e planos de ação 90
6.4 Indicadores-chave de desempenho (KPIs) 92
7 Estratégia avançada 99
7.1 Gestão estratégica 99
7.2 A estratégia do oceano azul 102
7.3 Incertezas do uturo: um mundo em constante mudança 107
7.4 Governança e compliance 109
8 Novos negócios e empreendedorismo 115
8.1 Empreendedorismo: necessidade ou vocação? 115
8.2 Plano de negócios 118
8.3 Startups 128
Gabarito 133
Apresentação
Vivemos em um mundo de mudanças rápidas e repentinas. A maneira como consumimos 
produtos e serviços vem se transformando ano após ano e o acesso à informação se torna imediato, 
ao clicar de um botão. Se, por um lado, nunca tivemos tantas alternativas, também se multiplicam 
as decisões que devemos tomar sobre o que queremos e do que precisamos. Para as empresas, não 
é diferente. 
Adaptar-se a mudanças de cenário, em um mundo cada vez mais integrado e competitivo, 
exige grande capacidade de se planejar e de construir os caminhos que levarão ao sucesso. Nesse 
sentido, o planejamento estratégico é uma forma de organizar os recursos da empresa para que, 
por meio de diretrizes estabelecidas, seja possível atingir os objetivos de longo prazo de modo 
sustentável e eficiente.
Nesta obra, veremos como o planejamento estratégico serve de ferramenta para que as 
empresas busquem sobrevivência e adaptação em um ambiente de negócios cada vez mais difícil, 
em que decisões devem ser tomadas de maneira rápida e precisa. 
A obra apresenta a estrutura teórica que serve de sustentação para a compreensão dos 
diversos conceitos que fazem parte do planejamento estratégico, bem como sua aplicação. Ao 
final de cada capítulo, há indicações de material adicional e atividades propostas para consolidar 
o aprendizado. 
Iniciamos nossa caminhada destacando a importância de uma base conceitual bem 
fundamentada, com a definição dos objetivos de longo prazo e seu desdobramento para as atividades 
do dia a dia da organização. Veremos as diversas escolas de estratégia que se desenvolveram ao 
longo dos anos, suas características e diferenças conceituais. Destacamos a importância de se 
definir o negócio de maneira clara, por meio de um modelo de negócios em que sejam definidos 
o público-alvo, os produtos e serviços e a estrutura necessária para gerar valor aos consumidores. 
A necessidade de disciplina e de alinhamento entre todas as áreas, equipes e indivíduos da 
organização é reforçada ao longo de todo o estudo, pois, sem essa disciplina, corre-se o risco de não 
obtermos os resultados desejados. Veremos como a metodologia do balanced scorecard foi criada 
para permitir que a estratégia seja colocada em ação em cada processo da organização e para que 
possamos medir seus resultados de modo efetivo.
Seremos capazes de entender como o planejamento estratégico faz parte de algo maior 
denominado gestão estratégica, que consolida todas as etapas, desde a intenção estratégica, 
passando por sua formulação e, finalmente, sua aplicação nas operações da empresa. É a 
construção dessa cultura de execução que levará a organização a obter vantagem competitiva 
e atingir a situação desejada no futuro.
Planejamento Estratégico8
Mostramos ainda como a ética e a transparência são essenciais e ganham destaque no 
relacionamento entre todas as partes envolvidas com o negócio. Aspectos como governança 
corporativa e compliance buscam assegurar o cumprimento de normas legais e procedimentos
estabelecidos dentro das organizações.
Finalmente, abordamos o empreendedorismo, um dos principais motores de nosso 
desenvolvimento e avanço tecnológico. Veremos como ele ocorre e por que deve contar com um 
planejamento adequado para que grandes ideias possam gerar grandes negócios.
Esperamos que esta obra sirva como um roteiro para a compreensão conceitual do 
planejamento estratégico e para sua aplicação no mundo dos negócios. 
Boa leitura!
1
O conceito de planejamento estratégico
Planejar é uma atividade comum a todas as pessoas. Mesmo informalmente, todos nós 
planejamos nosso dia, nossas férias ou nossos estudos. Para elaborarmos um planejamento 
estratégico eficaz, neste primeiro capítulo, entenderemos algumas definições e objetivos e, assim, 
perceberemos que caminho devemos percorrer desde a situação atual até os resultados que 
queremos atingir.
Na sequência, veremos os pilares de uma boa estratégia que também são fundamentais 
para conseguirmos fazer uma análise situacional, estabelecer uma diretriz comportamental 
e identificar ações racionais. Além dos pilares, conheceremos os níveis organizacionais de 
uma empresa e suas principais atribuições e, no final do capítulo, conheceremos as escolas 
de estratégia.
Além disso, entenderemos as razões que levam empresas dos mais variados portes e setores 
de atuação a elaborarem o planejamento estratégico e como colocá-lo em prática de maneira efetiva 
a fim de obter os resultados desejados.
1.1 Planejamento estratégico: definição e objetivos
Segundo o dicionário Michaelis, planejamento é “1) ato de organizar uma tarefa 
com a utilização de métodos apropriados; 2) a determinação de ações para atingir as 
metas estipuladas por uma empresa ou organização1” (PLANEJAMENTO, 2019).
Com base nessas definições simples, podemos extrair uma série de 
informações que nos permitem compreender a importância e as aplicações do que 
se entende por planejamento. A primeira ideia que aparece na definição de planejamento, “ato de 
organizar”, já nos mostra a necessidade de ordenamento, ou seja, agir de forma coerentee com base 
em algum critério predefinido.
Em seguida, prosseguindo com a leitura da definição, observamos o emprego das 
expressões métodos apropriados, determinação de ações e metas estipuladas. Todas essas 
expressões servem para mostrar que planejamento é um processo racional e que deve ser 
concebido de forma criteriosa. Quanto mais o planejamento for embasado em técnicas de 
qualidade comprovada, melhores deverão ser os resultados alcançados.
Nesse contexto, podemos entender que estratégia é a maneira pela qual podemos atingir 
determinados objetivos. Logo, definir e seguir uma estratégia significa fazer escolhas, ou seja, 
determinar de que forma pretendemos atingir nossos objetivos. Que caminhos percorreremos e 
com que velocidade pretendemos caminhar? A determinação da melhor forma de se atingir um 
1 Embora alguns autores dierenciem os conceitos de empresa e organização, para os fins desta obra, utilizaremos as
duas palavras como sinônimos.
Vídeo
Planejamento Estratégico10
determinado objetivo, de se escolher a melhor estratégia, é algo de extrema importância, pois está 
diretamente relacionada aos recursos necessários para se atingir esse objetivo e o tempo que será 
gasto nessa jornada.
Por exemplo: quando deseja adquirir um carro, você verifica suas necessidades em termos 
de conforto, desempenho ou espaço interno e quais os modelos que poderiam atendê-las, avalia o 
custo de aquisição e se esse custo cabe em seu orçamento, se vai pagá-lo à vista ou parcelado e assim 
por diante. Assim fazemos com nossas atividades diárias, desde as mais simples às mais complexas.
Em muitos aspectos, o planejamento estratégico formal de uma empresa se assemelha ao 
planejamento pessoal que fazemos sem grandes procedimentos e quase inconscientemente. Mas, 
em se tratando de empresas, com diversos interesses em jogo, um processo mais estruturado e 
sistêmico2 se faz necessário.
Por isso, é importante definir alguns conceitos que, embora usados de forma indistinta, 
possuem significados diferentes como é o caso dos termos objetivo e meta. Tanto no nosso dia a dia 
quanto nas empresas, é comum usarmos essas expressões como sinônimos e não há nada de errado 
nisso, pois, de modo geral, o contexto em que os usamos deixa claro o sentido que queremos dar.
Tomemos um exemplo bem simples que ajudará você a memorizar facilmente a diferença 
entre eles. Digamos que você não esteja muito satisfeito com sua forma física, o excesso de peso 
pode estar comprometendo sua saúde ou simplesmente o deixando infeliz por razões estéticas. 
Você se propõe a perder peso e define esse objetivo para restaurar sua saúde ou elevar sua 
autoestima. Você define, então, que seu objetivo é emagrecer. Estabelecido o objetivo, o passo 
seguinte é quantificá-lo: quantos quilos você deseja perder? Em quanto tempo? Ao responder a 
essas questões, você está estabelecendo metas! Seguindo nosso exemplo, você poderia definir 
a meta de perder dez quilos em quatro meses. Então, de maneira simples, apresentamos os 
conceitos (KAPLAN; NORTON, 1997):
• Objetivo: a formulação de um desejo, de uma vontade;
• Meta: a quantificação de um desejo em termos numéricos, quantidade, tempo, 
intensidade etc.
O conceito de meta é muito importante e será muito abordado ao longo de nosso estudo, 
especialmente quando tratarmos de planos de ação e indicadores de desempenho.
Aproveitando o exemplo, podemos reforçar o conceito de estratégia, que definimos 
anteriormente como a maneira que escolhemos para atingir um determinado objetivo ou meta, da 
seguinte forma: para atingir a meta de perder 10 quilos em quatro meses, você limita sua ingestão de 
alimentos a 2.000 quilocalorias diárias e inicia uma atividade física, como a corrida, executando-a 
três vezes por semana.
Veja que a estratégia pode ser diferente de pessoa para pessoa, uma delas pode escolher 
corrida, outra pessoa natação. De modo similar, as empresas buscarão desenvolver estratégias 
específicas para atingir seus objetivos, escolhendo as ferramentas que julgarem mais adequadas 
2 O termo sistêmico se refere a um sistema ou a um conjunto de atividades que se relacionam entre si.
O conceito de planejamento estratégico 11
e mais eficientes para o seu desenvolvimento. A Figura 1 ilustra os pontos de partida (A) e de 
chegada (B) e o caminho a ser construído (ESTRATÉGIA).
Figura 1 – A estratégia como um caminho a ser percorrido
B
Meta
(futuro)
A
Situação atual
(presente)
Estratégia
Fonte: Elaborada pelo autor.
O planejamento estratégico busca justamente definir o estado em que a empresa se encontra 
(o ponto A da Figura 1). A definição desse estado inicial ou situação atual deve considerar em 
que mercados a empresa atua, quem são seus clientes e competidores e as metas de longo prazo 
desejadas pela organização. Com base nisso é que se estabelece quais são as melhores estratégias 
para atingi-las e planejar as ações necessárias à execução dessas estratégias.
Empresas e organizações estão em constante competição dentro do setor ou do mercado 
em que atuam. Uma empresa precisa obter lucro ao vender seus produtos e serviços para seus 
clientes e, dessa forma, poder arcar com seus custos e despesas e gerar riqueza para seus acionistas. 
Ninguém deveria abrir um negócio ou investir em uma empresa sem ter a certeza, ou ao menos 
contar com uma probabilidade grande, de obter resultados financeiros favoráveis.
De modo geral, e a menos que exista uma situação de monopólio3, as empresas estão 
constantemente disputando a preferência de seus clientes e essa disputa é vencida por aqueles que 
conseguem satisfazer as necessidades desses clientes da melhor forma possível por meio de atributos 
que sejam mais valorizados pelos consumidores como menores preços, maior qualidade, melhor 
atendimento, entre outros. A esse conjunto de atributos, que são percebidos como vantajosos pelos 
clientes, damos o nome de valor.
A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou 
outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do consumidor. 
Cada proposta de valor é um pacote específico que supre as exigências de 
um segmento de clientes específico. Nesse sentido, a proposta de valor é uma 
agregação ou conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes 
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 22, grifo nosso).
O que os clientes buscam ao adquirirem produtos ou serviços é exatamente isto: o valor. 
O objetivo primordial do planejamento estratégico é, portanto, garantir à empresa uma vantagem 
competitiva, um conjunto de procedimentos ou práticas que a diferencie de seus concorrentes e a 
faça ser reconhecida pelos clientes como um fornecedor de valor. Nesse ponto, é possível perceber 
alguns benefícios de forma clara (Quadro 1):
3 Situação em que uma empresa atua sem concorrentes em um determinado segmento de mercado.
Planejamento Estratégico12
Quadro 1 – Benefícios do planejamento estratégico
Denição clara do que se deseja alcançar, a visão estratégica da empresa.
Determinação de objetivos e metas claros no curto, médio e longo prazo.
Foco naquilo que realmente importa.
Direcionamento de esforços e recursos conforme o planejado.
Integração das equipes por meio de uma comunicação clara baseada no rumo denido pela direção.
Agilidade na tomada de decisões.
Capacidade de executar mudanças de rota quando necessário.
Uma organização com maior capacidade de aprendizado e desenvolvimento.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os benefícios citados dependem, contudo, da capacidade da empresa e, sobretudo, de sua
equipe de direção para elaborar o plano de forma estruturada, coerente e que faça sentido para todos 
dentro da organização. O engajamento de todos os departamentos, das equipes e dos funcionários 
é fundamental para que a estratégia definida seja, além de verossímil, executável.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o planejamento estratégico esteve durante muito tempo 
em descrédito no mundo empresarial, justamente por não conseguir colocar em práticao que 
havia sido desenhado no papel. O que se percebe é que tão importante quanto a elaboração de um 
bom plano é a capacidade que uma organização deve ter de fazer com que esse plano funcione em 
suas operações cotidianas.
Nos próximos capítulos, veremos como isso é possível, com a utilização de métodos 
que incluem comunicação eficiente, lideranças motivadoras, indicadores de desempenho e 
gestão competente.
1.2 Os pilares de uma boa estratégia
Antes de entrarmos no conceito daquilo que torna uma estratégia boa, é 
conveniente entendermos o que poderíamos chamar de estratégia ruim. Alguns 
poderiam afirmar que só é possível determinar se uma estratégia é boa ou ruim 
após certo tempo, quando se pudessem colher os frutos das decisões tomadas no 
início da jornada e analisar seus resultados.
A realidade, entretanto, é um pouco mais complicada do que isso. Dado que a mobilização 
necessária para a formulação e a execução da estratégia pela empresa é algo desgastante, que exige 
esforço, dedicação e dinheiro, todos os passos devem ser cuidadosamente planejados.
Mesmo com o melhor time de especialistas em estratégia, pode-se passar por alguns 
percalços para garantir o sucesso de sua implementação, pois obstáculos e situações adversas 
surgirão nas mais variadas formas, como: mudanças bruscas na economia, movimentos 
Vídeo
O conceito de planejamento estratégico 13
inesperados dos concorrentes, perda de funcionários essenciais em alguma etapa, entre outros 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Gestores e estrategistas experientes sabem que imprevistos 
podem acontecer e buscam definir algumas alternativas que permitam trilhar o caminho 
escolhido da maneira mais segura possível.
Por isso, é tão importante reconhecer uma estratégia ruim. Vamos usar como base a Figura 1, 
que traz a estratégia como um caminho a ser percorrido. Nela, temos o ponto de partida (A), 
o ponto de chegada (B) que definimos como estratégia, ou seja, a forma de sairmos de A para 
atingirmos B. Vejamos um exemplo de como essa estratégia se consolidaria.
Imaginemos que os pontos A e B são duas cidades e que nosso objetivo 
é chegar à cidade B partindo da cidade A.
 
Cidade A Cidade B
Como você faria isso? Certamente uma pergunta que surge de imediato 
é: qual é a distância entre as cidades A e B? Prosseguindo: existe uma 
estrada em boas condições e segura entre essas cidades? Existem 
aeroportos nessas cidades, para o caso de se cogitar o uso de transporte 
aéreo? De quantos recursos financeiros dispomos? Em quanto tempo 
devemos chegar ao nosso destino?
Muitas outras questões podem – e devem – ser formuladas nessa fase de elaboração do 
plano. O planejamento serve justamente para isto: analisar não apenas as melhores maneiras de 
atingir os nossos objetivos, mas as formas mais indicadas de contornar os obstáculos e evitar cair 
nas armadilhas.
Temos agora as condições necessárias para perceber que uma estratégia ruim é aquela que 
não é capaz de identificar o cenário e posicionar a empresa no ambiente competitivo, não conhece 
plenamente as demandas e os desejos dos clientes, não consegue entender quais os fatores críticos 
de sucesso4 e, assim, não reúne as condições capazes de tornar a empresa competitiva no mercado.
Nem sempre é fácil reconhecer uma estratégia ruim. Normalmente, vem “embrulhada” em um 
lindo pacote e pode parecer, à primeira vista, como um conjunto extraordinário de procedimentos 
4 “Fatores críticos de sucesso são as competências essenciais que uma empresa deve possuir para que possa operar
de forma lucrativa em seu ramo de atuação. Se imaginarmos uma empresa que atua no setor de tecnologia e no ramo de
smartphones, a inovação, o desenvolvimento de aplicativos e o design são exemplos de fatores críticos de sucesso, pois
são itens muito valorizados pelos consumidores” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 176).
Planejamento Estratégico14
e objetivos capazes de conferir à empresa uma enorme vantagem competitiva. Rumelt5 (2011, p. 31, 
grifo nosso) nos dá algumas dicas para reconhecer uma má estratégia:
• Floreio: é uma forma de tagarelice disfarçada de conceitos estratégicos 
ou argumentos. Ele usa palavras “pomposas” (palavras infladas e 
desnecessariamente obscuras) e conceitos aparentemente esotéricos para 
criar a ilusão de uma reflexão de alto nível.
• Não enfrentar o desafio: a estratégia ruim não reconhece ou define o desafio. 
Quando não pode definir o desafio, você não consegue avaliar uma estratégia 
ou melhorá-la.
• Confundir metas com estratégia: muitas estratégias ruins são apenas 
afirmações de desejo, e não planos para superar obstáculos.
• Objetivos estratégicos ruins: são estabelecidos por um líder como meio para 
atingir um fim. Os objetivos estratégicos são ruins quando deixam de abordar 
questões fundamentais ou quando se mostram impraticáveis.
Não é incomum encontrar as características acima mencionadas em muitos documentos 
ou apresentações de diversas empresas e organizações. Em muitos planos estratégicos, o uso 
indiscriminado de clichês ou expressões da moda substitui um conteúdo que possa ser facilmente 
compreendido e absorvido por todos os níveis de uma empresa. Mais do que isso, muitas estratégias 
não colocam de maneira clara o que se pretende atingir, em que patamar a empresa deseja se colocar 
no futuro e quais os esforços que deverão ser empregados para atingir essa situação perseguida.
Apenas listar metas arrojadas e ambiciosas, sem definir as formas e a metodologia a ser 
empregada para atingi-las, não servirá para muita coisa e fará com que o plano seja logo esquecido. 
Por fim, estabelecer objetivos que não façam sentido para a empresa ou que sejam inatingíveis 
revelará falta de capacidade de suas lideranças.
Agora que aprendemos a identificar algumas características de uma estratégia ruim, nosso 
próximo passo é sermos capazes não apenas de reconhecer uma boa estratégia, como também nos 
capacitarmos para desenvolvê-la.
De modo geral, uma boa estratégia conta com três pilares fundamentais (Figura 2).
Figura 2 – Os pilares da boa estratégia
Análise situacional
 (Diagnóstico)
Posicionamento da 
empresa no mercado
Diretriz comportamental
Estabelecimento de 
formas e do método para 
executar a estratégia
Estratégia
Ações racionais
Mobilização de recursos 
para a execução da 
estratégia
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Rumelt, 2011.
5 Richard Rumelt é um dos mais renomados proessores de negócios e estratégias corporativas, autor de diversos
livros sobre o assunto.
O conceito de planejamento estratégico 15
É importante destacar que existe uma ordem lógica a ser seguida. As diretrizes 
comportamentais serão formuladas com base no diagnóstico feito e deverão ser moldadas à 
realidade em que a organização está inserida. As ações racionais e os planos de ação elaborados 
virão das diretrizes, ou políticas, estabelecidas. Vejamos a seguir com mais detalhes cada um 
desses pilares.
A análise situacional (diagnóstico) busca definir os diversos fatores que afetam ou podem 
afetar o desempenho de uma empresa. É por meio dessa análise que determinada empresa 
identifica seus pontos fortes e seus pontos fracos, avalia quais as perspectivas do mercado para o 
futuro, como as mudanças que são esperadas impactarão no modo como a empresa conduz suas 
operações, de que forma seus concorrentes têm agido e o que esperar deles.
Essa análise situacional busca realizar uma leitura sincera da realidade da empresa e, dessa 
forma, dimensionar o tamanho do desafio que ela terá pela frente para alcançar seus objetivos 
de longo prazo. É nessa análise inicial que, muitas vezes, percebe-se que a empresa ficou parada 
no tempo e que o sucesso obtido no passado não se repetirá no futuro, a menos que medidas 
assertivas, e algumas vezes doloridas, sejam tomadas. Isso pode, a princípio, parecer um balde de 
água fria para muitos planejadores e administradores, mas, se esse processo for bem conduzido, 
permitirá à empresa dar um verdadeiro salto qualitativo em suagestão.
A diretriz comportamental está relacionada à metodologia de trabalho que a empresa 
adotará em sua estratégia, especialmente na execução dessa estratégia. De certo modo, esse pilar 
toma os resultados do diagnóstico e elabora a melhor direção possível a ser seguida. Se a fase 
de análise situacional definiu o tamanho dos desafios, a diretriz comportamental servirá para 
estabelecer as formas de atacar e superar os obstáculos, à medida que eles forem surgindo. Isto 
é, está relacionada ao comportamento esperado de todas as áreas da empresa e deverá guiar a 
atuação, não só das equipes, como dos próprios indivíduos que as compõem.
Esses comportamentos ou políticas corporativas estarão diretamente vinculados aos valores 
da organização. É importante notar que a cultura organizacional6, construída ao longo de anos e 
impregnada em todas as atividades da empresa, influencia enormemente os comportamentos e 
as formas de agir de todos aqueles que estão envolvidos em algum aspecto da vida da empresa. 
Dessa forma, não se deve desprezar essa cultura ao se estabelecerem as políticas e diretrizes 
que guiarão o processo de planejamento estratégico, sob pena de comprometer a qualidade dos 
resultados desejados.
Ações racionais ou ações coerentes consistem naquilo que realmente fará a estratégia 
funcionar (RUMELT, 2011). Discursos vazios e desvinculados de um plano de ação efetivo são 
apenas palavras que acabam se perdendo com o tempo. Os planejadores e a alta direção das empresas 
precisam, enquanto elaboram as estratégias, enxergar, a todo momento, como sua execução se dará 
na prática.
6 Cultura organizacional é o conjunto de práticas, a maneira de agir de uma empresa. “Ela passa a ser a mente das
organizações” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 253). A cultura organizacional está intimamente ligada ao
ambiente externo em que está inserida, se baseia em um comportamento coletivo proveniente dos comportamentos de
seus funcionários e torna cada empresa única no mercado.
Planejamento Estratégico16
Tomemos o exemplo de uma rede de supermercados que pretenda expandir sua presença, 
atualmente restrita à capital de um estado, às principais cidades desse estado ou aos municípios 
mais populosos. Como se dará essa expansão? Como determinar a melhor forma para que essa 
rede passe a ter presença estadual? Observemos que, enquanto o objetivo desejado é ampliar a 
presença pelo estado, a estratégia a ser adotada poderia ser a de abrir lojas em outras cidades. 
Também seria possível pensar em se criar um canal de vendas eletrônico (e-commerce7) ou mesmo
adotar ambas as soluções.
As ações esperadas, e necessárias, para que essa estratégia seja posta em marcha passariam 
pela elaboração de metas, tais como: a definição de um cronograma de abertura das novas lojas ou da 
construção da plataforma de comércio eletrônico (caso essa opção tenha sido adotada); a previsão 
do orçamento necessário e como os recursos serão obtidos. Caso essa rede de supermercados não 
possua uma equipe de expansão, esta deverá ser formada e contar com pessoas capazes de conduzir 
esse projeto.
É fácil observar que objetivos exigem estratégias e que as estratégias a 
serem formuladas determinarão a necessidade de uma série de ações 
racionais e coordenadas para que se atinja o sucesso desejado.
Por que as ações precisam ser racionais ou, como definiu Rumelt (2011), coerentes? 
A resposta reside no fato de que qualquer ação ou conjunto de ações, no mundo dos negócios, 
exige a alocação de recursos, sejam estes financeiros ou humanos. Em geral, os planos de ação mais 
elaborados, que buscam atingir grandes objetivos, necessitam tanto de recursos financeiros quanto 
do envolvimento de uma série de profissionais.
As ações racionais se referem à utilização mais eficiente possível dos recursos que a empresa 
possui ou que tenha condições de adquirir. Uma vez que recursos são escassos e, por isso mesmo,
custam dinheiro, a utilização mais eficiente desses recursos constitui uma fonte de vantagem 
competitiva, caso os competidores não sejam capazes de proceder da mesma forma.
Como vimos no exemplo da rede de supermercados que deseja expandir sua participação, 
as estratégias adotadas exigem a mobilização de várias áreas da empresa como a área financeira, 
o departamento de recursos humanos, a área de tecnologia da informação, de logística e o 
departamento de inteligência de mercado8 (BI), entre outros.
As ações decorrentes das estratégias que foram definidas exigirão não apenas a atuação de 
diversas áreas e departamentos da empresa, como, em muitas ocasiões, a integração de suas equipes. 
Essa integração precisa ser coerente com os recursos disponíveis e as competências existentes na 
7 E-commerce ou comércio eletrônico é a modalidade, ou o canal de vendas, que permite, por meio de uma plataforma
eletrônica, efetuar compras e pagamentos utilizando a internet.
8 Inteligência de mercado ou BI (do inglês business intelligence) reere-se às práticas e metodologias de coleta de
dados e sua transformação em informações que possam ser utilizadas na tomada de decisões.
O conceito de planejamento estratégico 17
empresa e bem coordenadas entre si, tirando o máximo proveito do conhecimento acumulado por 
essas áreas e por seus profissionais ao longo do tempo.
Além dos pilares de uma boa estratégia, conheceremos no próximo tópico os níveis 
organizacionais de uma empresa e suas principais atribuições. É importante ressaltar que será 
abordado com frequência neste livro o fato de que a essência do planejamento estratégico reside 
em sua execução. Tanto empresas quanto grupos diversos e pessoas em geral investem tempo 
planejando e estudando alternativas porque desejam ou são obrigadas a agir.
1.3 Níveis de planejamento
Algo que devemos ter sempre em mente, e que é abordado frequentemente nesta 
obra, é o fato de que a essência do planejamento estratégico reside em sua execução. 
Tanto as empresas quanto os grupos diversos e pessoas em geral investem tempo
planejando e estudando alternativas porque desejam ou são obrigadas a agirem.
Como vimos anteriormente, todos nós planejamos nossas ações mesmo 
que de forma inconsciente ou simplificada. Organizações de médio ou grande porte, entretanto, 
possuem vários departamentos e, eventualmente, muitas linhas de negócios. Há um grande número 
de profissionais envolvidos e o planejamento estratégico se torna mais complexo à medida que 
muitas variáveis são colocadas sobre a mesa.
Uma das maneiras mais eficazes de se lidar com um problema complexo é dividindo-o em 
partes cada vez menores de forma que cada uma se torne um problema menor e mais fácil de ser 
solucionado. Quando tratamos dos níveis de planejamento, buscamos enxergar esse processo de 
forma similar. A alta direção da empresa, ao definir seus objetivos de longo prazo, estabelece 
de forma imediata um problema: como atingiremos esses objetivos?
Atingir os objetivos passa, então, a ser um problema de toda a organização e sua solução 
deverá ser perseguida por todos os colaboradores. Antes de prosseguirmos com nossa análise, 
é conveniente ilustrarmos de modo bastante simples como se estrutura uma empresa em termos 
de níveis organizacionais (ANDRADE, 2012). Acompanhe na Figura 3:
Figura 3 – Os níveis organizacionais de uma empresa e suas atribuições
Responsável pelas decisões 
que afetam a empresa como 
um todo.
Responsável pelas decisões 
que afetam as áreas 
funcionais.
Responsável pela 
programação e execução das 
tarefas.
Nível
institucional
Nível
intermediário
Nível
operacional
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 13.
Vídeo
Planejamento Estratégico18
O nível institucional (ou corporativo) ocupa o topo da pirâmide organizacional. 
É nesse nível que se situam a alta direção da empresa, sua presidência, diretores e o conselho de 
administração9. Esse nível é responsável pelas maiores decisões estratégicas da empresa como 
em que setores atuará e que linhas de negócios serão desenvolvidas.Já o nível intermediário está subordinado hierarquicamente ao nível institucional. 
É responsável pelos departamentos e pelas divisões da empresa. É nesse nível que são tomadas 
as decisões relativas às estratégias funcionais. Em seguida, temos o nível operacional, na base 
da pirâmide e subordinado ao nível intermediário. Neste são tomadas as decisões relativas à 
execução das várias rotinas e tarefas, entre as quais o envio de produtos aos clientes e a manutenção 
de equipamentos.
Podemos relacionar os níveis de planejamento aos níveis organizacionais descritos 
anteriormente e, dessa forma, entender melhor como a estratégia se desdobra pela organização 
desde o seu topo até sua base. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30, grifo nosso) há três níveis 
de planejamento:
Planejamento estratégico: trata-se do planejamento mais abrangente, que envolve 
a organização como um todo e se preocupa em definir e atingir os objetivos 
de longo prazo. Seu conteúdo é genérico e não está relacionado aos detalhes 
específicos de um departamento ou unidade de negócios em particular.
Planejamento tático: é o planejamento desenvolvido dentro dos departamentos, 
áreas ou unidades da organização. Seus objetivos são formulados a partir dos 
objetivos estratégicos que foram desenvolvidos pela corporação em seu nível 
mais elevado. Seu horizonte de tempo é o médio prazo, em geral, um ano e é 
mais detalhado do que o planejamento estratégico.
Planejamento operacional: é o planejamento que se faz para as atividades do 
dia a dia, envolve cada tarefa de forma isolada e é bastante detalhado, devendo 
seguir normas e protocolos específicos. São essas atividades rotineiras da 
organização que irão construir e consolidar o planejamento tático dentro de 
cada departamento.
O Quadro 2 mostra os três níveis de planejamento em uma organização.
Quadro 2 – Os níveis de planejamento em uma organização
Planejamento Horizonte Temporal Abrangência Conteúdo
Estratégico Longo prazo
Aborda a organização como
um todo.
Genérico
Tático Médio prazo
Contempla cada unidade da
organização separadamente.
Detalhado
Operacional Curto prazo
Micro-orientado. Aborda cada
tarefa ou cada operação
separadamente.
Especíco
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato e Sapiro, 2009, p. 31.
9 Conselho de administração ou conselho administrativo é um órgão colegiado presente em muitas empresas e que
tem o objetivo de garantir o alinhamento das condutas de seus dirigentes ao direcionamento estratégico dos negócios
(ENDEAVOR BRASIL, 2015).
O conceito de planejamento estratégico 19
Quando nos referimos ao longo prazo, entendemos períodos de tempo acima de três anos. 
De modo geral, as organizações vislumbram seu planejamento estratégico para os próximos cinco 
ou dez anos. Dependendo do setor, esse horizonte de tempo pode chegar a vinte ou trinta anos, 
como no caso de empresas do ramo de mineração, concessionárias de rodovias ou de geração e 
distribuição de energia elétrica. Esses são casos de negócios de maturação lenta, investimentos 
elevados e que dependem, em grande parte, de regulação governamental.
Já o médio prazo se refere ao planejamento anual de um determinado departamento e o 
curto prazo, relacionado às operações e às tarefas, pode ser reduzido a trimestres, meses e até 
mesmo semanas, dependendo do ramo de atuação. O importante, em qualquer um desses níveis, 
é realizar um acompanhamento periódico e com regras claras que permitam verificar se estão 
ocorrendo conforme o planejado e se eventuais correções são necessárias.
A Figura 4 mostra como os três níveis de planejamento se relacionam entre si e apresenta 
como se dá o detalhamento desses níveis, partindo do nível mais genérico e abrangente, o nível 
estratégico, até o nível mais específico que engloba as operações da empresa.
Figura 4 – Desdobramento dos níveis de planejamento
Planejamento operacionalPlanejamento táticoPlanejamento estratégico
Treinamento
SeleçãoPlanejamento de RH
Divulgação
Plano de vendas
Pesquisa de 
mercadoPlanejamento de marketing
Orçamento
InvestimentosPlanejamento nanceiroPlanejamento estratégico
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 15.
Podemos observar que o planejamento estratégico se desdobra no planejamento tático a 
ser elaborado e executado pelos vários departamentos da empresa, como financeiro, marketing 
e recursos humanos, indicados na Figura 4. Muitos outros departamentos poderiam ser citados 
como produção, tecnologia da informação, entre outros. Cada empresa possui uma arquitetura 
organizacional adequada à sua cultura e à sua maneira de conduzir seus negócios.
Imaginemos, com base na Figura 4, que a alta direção de uma empresa que vende móveis 
residenciais definiu, como um de seus objetivos de longo prazo, tornar-se uma das líderes no 
Planejamento Estratégico20
mercado nacional. Considerando esse objetivo, também denominado como visão de longo prazo, 
é estabelecida uma estratégia a fim de tornar a empresa a de maior faturamento do mercado 
nesse ramo.
Observemos que a palavra líder utilizada no início do parágrafo anterior pode ser entendida 
de diversas maneiras. A empresa pode ser líder por ser reconhecida como aquela que fornece 
os móveis de melhor qualidade; pela abrangência territorial; ou por apresentar o maior volume 
de vendas. Ao decidir pelo caminho de se tornar líder em faturamento10 no mercado nacional,
a empresa está assumindo um norte, uma direção a ser seguida e deverá levar consigo todos os 
departamentos e equipes que dela fazem parte.
Com base nessa estratégia corporativa, serão desenvolvidos os planejamentos de cada 
departamento, ou seja, seus planejamentos táticos. Por exemplo, dado que o objetivo primordial é o 
de se tornar líder em faturamento, o departamento de marketing deverá trabalhar de maneira intensa 
buscando obter o reconhecimento, por parte dos clientes, da marca de móveis comercializados
pela empresa. Para isso, esse departamento proporá ações de divulgação da marca por meio de 
propagandas, anúncios em revistas especializadas etc. Poderá, ainda, estabelecer parcerias com 
imobiliárias e incorporadoras para divulgar seus produtos a pessoas que estão buscando comprar
uma residência. Feiras e eventos desse setor também são ocasiões em que pode ser interessante 
apresentar a linha de produtos.
Essas ações de marketing e vendas certamente custarão dinheiro e o departamento 
financeiro também deverá realizar seu planejamento de forma a viabilizar e controlar a obtenção e 
o uso desses recursos. A área ou departamento de recursos humanos, por sua vez, deverá analisar 
se a empresa conta com profissionais capacitados e em número suficiente para levar a cabo o 
planejamento originado no departamento de marketing. Caso seja detectada alguma deficiência 
na equipe de vendas, ações corretivas deverão ser tomadas, como promover cursos de atualização 
ou treinamentos em determinadas funções ou buscar profissionais de destaque no mercado.
Note-se que, com base na estratégia definida pelo nível mais alto 
da organização, uma série de planos é estabelecida e cada plano 
origina uma grande quantidade de ações específicas que envolvem 
todos os profissionais da empresa. Como citamos anteriormente, 
é extremamente importante que essas ações sejam coerentes e bem 
coordenadas entre si (lembre-se de que ações racionais são um dos 
pilares de uma boa estratégia).
Cabe às lideranças da empresa conduzir os diversos processos da maneira mais eficiente 
possível, utilizando os recursos de modo inteligente, estabelecendo as sinergias entre os diversos 
departamentos e verificando periodicamente os resultados parciais que forem sendo atingidos ao 
longo do caminho.
10 Ao mencionarmos aturamento, estamos nos reerindo ao volume inanceiro das vendas e não à quantidade de
itens vendidos.
O conceito de planejamento estratégico 21
1.4 As escolas de estratégia
Quando utilizamos o termo escola, estamos nos referindo a um conjunto de 
conceitos, doutrinas e práticasque caracterizam uma determinada linha de atuação 
ou de hipóteses. Dessa forma, é comum nos referirmos a escolas filosóficas, políticas 
ou científicas, entre outras. Cada uma delas reúne adeptos e possui determinadas 
formas de pensar sobre os mais variados assuntos.
O mesmo ocorre no campo da estratégia. Há diversas tendências e maneiras de se encarar 
a estratégia, seja em sua concepção como também em sua execução. Como temos visto até aqui, 
o planejamento estratégico de uma empresa é um processo que pode se tornar complexo, pois 
precisa considerar uma série de fatores, tanto internos quanto externos, e um conjunto de variáveis 
que podem mudar rapidamente ao longo do tempo.
Em geral, uma empresa formula sua estratégia de acordo com as 
vontades de seus dirigentes, e a decisão final quase sempre é tomada por 
seu executivo principal, o CEO11, que é o profissional no maior posto 
dentro da hierarquia operacional de uma organização. Mesmo assim, 
essa decisão final passa por uma série de considerações e pode envolver 
um grande número de profissionais.
Embora o planejamento estratégico seja um processo predominantemente racional e 
metódico, o lado emocional e intuitivo não deve ser descartado. As contingências ambientais e 
sociais, bem como a cultura organizacional, influenciam fortemente as decisões do estrategista. 
Nesse sentido, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) chamam atenção para as estratégias 
emergentes, aquelas que acabam se realizando sem que fossem totalmente pretendidas. É natural 
que isso ocorra em um ambiente competitivo sujeito a mudanças constantes. Esperar que um 
cenário se realize exatamente conforme o planejado não costuma funcionar na maioria dos casos.
Por que devemos conhecer as escolas de estratégia? Tão importante quanto conhecer é 
entender quais as características predominantes de cada uma dessas escolas e por que algumas 
empresas seguem determinada linha de atuação ao passo que outras seguem doutrinas 
completamente diferentes.
Conhecer a escola de estratégia adotada por uma organização permite compreender suas 
motivações, seu modo de atuar, suas possíveis reações a determinados acontecimentos etc. Pode 
ser extremamente útil para que você compreenda como funciona a empresa em que atua, bem 
como para entender e, com um pouco de sorte, antever os movimentos de seus concorrentes. De 
modo geral, empresas acabam adotando conceitos e práticas de mais de uma escola e testam aquilo 
que funciona melhor tendo em vista o momento e o ambiente em que estão inseridas.
11 CEO: do inglês chief executive officer. Pode receber também o título de diretor executivo ou ser uma função exercida
pelo presidente da empresa.
Vídeo
Planejamento Estratégico22
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) apresentam dez escolas de estratégia em que pode ser 
colocada a grande maioria dos pensamentos e suas características principais (Quadro 3).
Quadro 3 – Escolas de estratégia
Escolas prescritivas
Preocupam-se com o modo como
as estratégias serão formuladas,
descrevem fórmulas gerais para a
criação das estratégias empresariais.
• Design (concepção).
• Planejamento (formal).
• Posicionamento (analítico).
Escolas descritivas
Direcionam sua análise para o modo
como as estratégias são formuladas,
centram suas observações e explicações
nos diversos fenômenos que podem
criar as estratégias empresariais.
• Empreendedora (visionária).
• Cognitiva (mental).
• Aprendizado (emergente).
• Poder (negociação).
• Cultural (coletivo).
• Ambiental (reativo).
• Conguração.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2010.
A seguir, veremos cada uma dessas dez escolas que reforçam uma maneira distinta de 
formular as estratégias de pensamentos.
1.4.1 Escola do Design
Procura conceber a estratégia como um processo que adéqua os fatores internos de uma 
organização (seus pontos fortes e pontos fracos) aos fatores externos (oportunidades e ameaças). 
Essa escola destaca a importância de aprimorar seus pontos fortes e apontá-los no sentido das 
oportunidades que surgem no mercado, ao mesmo tempo que tenta corrigir seus pontos fracos12 e 
construir defesas ou planos de contingência que permitam se proteger das ameaças.
Apesar de simples, essa escola é bastante específica quanto à elaboração de sua metodologia, 
ou seja, a análise dos fatores internos e externos é feita de forma criteriosa e busca consolidar a 
vantagem competitiva que a empresa já possui em sua área de atuação.
Alguns críticos apontam o excessivo centralismo, por parte do CEO ou executivo estrategista, 
na elaboração da estratégia e de uma visão relativamente estreita quanto à sua implementação. 
De acordo com eles, essas características podem gerar falta de engajamento e baixo grau de 
comprometimento por parte dos profissionais envolvidos nos diversos níveis hierárquicos 
da empresa.
1.4.2 Escola de Planejamento
Surgiu na mesma época da escola do design e bebeu da mesma fonte, analisando os fatores 
internos (pontos fortes e pontos fracos) e os fatores externos (oportunidades e ameaças). No 
entanto, impõe procedimentos e controles formais e introduz os conceitos de objetivos e metas 
quantitativos para verificar a efetividade da estratégia. Introduziu a construção de cenários, 
atividade que consiste em tentar prever e se preparar para aquilo que o futuro trará. A formalização 
12 Esses pontos serão apresentados com maior proundidade no Capítulo 4, quando tratarmos da matriz SWOT.
O conceito de planejamento estratégico 23
do processo de elaboração da estratégia é apontada como algo que gera muita burocracia e que 
engessa a criatividade em um momento em que a empresa deveria estar mais aberta à inovação.
O centralismo exercido pelo CEO, como visto na escola do design, é complementado por 
“um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de 
planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal” (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010, p. 58). Esse modelo, extremamente rígido e formal, acaba desencorajando os 
gerentes, responsáveis pela operação e que preferem sistemas mais ágeis, que possam ser adaptados 
à “vida real” da empresa.
1.4.3 Escola de Posicionamento
Se há um nome que se confunde com essa escola de estratégia é o de Michael Porter. Em 
1980, com o lançamento de seu livro Estratégia Competitiva13, introduziu os elementos de uma 
análise profunda baseada tanto em princípios econômicos quanto naqueles advindos das estratégias 
militares. “A ideia fundamental é que o estrategista é basicamente um analista da situação ambiental 
e um construtor de hipóteses de ação a respeito dela” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 41).
A escola de posicionamento pega emprestados muitos dos conceitos das escolas anteriores, 
como o centralismo observado na figura de um estrategista principal e o formalismo, por vezes 
burocrático e fora do contexto real em que a organização está inserida. Mas, ao contrário das escolas 
anteriores, Porter (1996) limita ainda mais as opções de escolha das estratégias possíveis. Para o 
autor, a empresa deve escolher uma de três estratégias genéricas que se apresentam (Quadro 4):
Quadro 4 – Estratégias genéricas
Liderança em
custos
A empresa decide que sua vantagem competitiva virá de sua capacidade de fornecer
produtos e serviços a custos menores que seus concorrentes. Dessa forma, praticando
preços menores, será capaz de obter uma grande participação de mercado.
Diferenciação
Ao adotar essa estratégia genérica, a empresa busca se destacar no mercado ao oferecer
características que sejam percebidas como únicas pelos consumidores, como novas
tecnologias, atendimento personalizado etc.
Nicho
Também conhecido como estratégia de enoque, esse posicionamento busca atuar em
um segmento bastante especíco, por meio da especialização. Com isso, a empresa
pretende atuar com um nível baixo de concorrência e obter maiores lucros. Como
exemplo, podemos citar uma empresa com atuação geográca emapenas uma região
especíca, ou que atenda um público de aixa etária bem denida (apenas crianças ou
pessoas idosas, por exemplo).
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter, 1996.
Podemos dizer que a escola de posicionamento definiu a metodologia de planejamento 
estratégico a partir dos anos de 1980 e trouxe consigo toda uma nova indústria de serviços de 
consultoria. Empresas como Boston Consulting Group, McKinsey e Ernest Young, apenas para 
citar algumas, fortaleceram suas posições nessa época e têm presença global até hoje.
As críticas a essa escola, além do centralismo excessivo também mencionado nas escolas 
do design e do planejamento, são no sentido de que ela se preocupa demasiadamente em 
13 Título original: Competitive Strategy (FREE PRESS, 1980).
Planejamento Estratégico24
buscar adequação ao ambiente competitivo externo em vez de valorizar as capacidades 
internas, tornando a empresa um competidor muito mais reativo do que buscando inovação e 
desenvolvimento estratégicos.
O próprio Michael Porter já rebateu esse tipo de crítica ao afirmar que, apesar da importância 
de a empresa estar sempre atenta às mudanças no mercado, na sociedade e nas tecnologias, os 
fundamentos básicos de compreensão do ambiente externo e de busca por vantagem competitiva 
permanecem extremamente importantes.
Ao longo dos nossos estudos nos aprofundaremos nas teorias e técnicas de Porter. Apesar 
de contestados por alguns, seus ensinamentos são largamente utilizados até hoje e mantêm uma 
reputação de destaque no mercado.
É importante observamos que as três primeiras escolas, apresentadas até agora (ver 
Quadro 2), possuem caráter prescritivo, “mais preocupadas em como as estratégias devem ser 
formuladas do que em como elas necessariamente se formam” (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010, p. 21).
Assim, essas escolas apresentam normas rígidas para a formulação da estratégia e um 
roteiro padronizado que pode ser aplicado à grande maioria das organizações que atuam em 
ambientes competitivos.
As escolas que veremos a seguir são denominadas descritivas, pois buscam explicar como as 
estratégias são, de fato, formuladas. Apresentam uma natureza mais criativa e entendem a cultura 
interna como um fator de alta relevância no processo de construção das estratégias.
1.4.4 Escola Empreendedora
Apesar de esta escola não possuir o formalismo e o caráter normativo das escolas anteriores, 
ainda existe a natureza centralizadora na figura de seu principal executivo. Entretanto, o que se 
observa aqui é a formação de um verdadeiro culto em torno do líder da organização.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 128), “a escola empreendedora 
[...] não só focalizou o processo de formulação de estratégia exclusivamente no líder único, 
mas também enfatizou o mais inato dos estados e processos – intuição, julgamento, sabedoria, 
experiência, critério”.
Esse líder visionário não elabora a estratégia de forma organizada e sim como uma perspectiva 
baseada em sua intuição, sabedoria e experiência. A estratégia surge de maneira informal da cabeça 
do líder, vai permeando a organização e se adaptando aos acontecimentos externos.
Podemos lembrar alguns exemplos bastante marcantes desses líderes 
empreendedores, eventualmente chamados de gênios, como Steve 
Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft) e, mais recentemente, Jeff Bezos 
(Amazon) e Mark Zuckerberg (Facebook).
O conceito de planejamento estratégico 25
Esses líderes foram capazes de criar seus negócios e desenvolvê-los sem uma estratégia 
inicial completamente formada, mas que foi se criando e se modificando conforme as reações 
do mercado.
1.4.5 Escola Cognitiva
Define a formulação da estratégia como um processo mental desenvolvido na cabeça do 
estrategista. A cognição é um processo psicológico que está relacionado à obtenção de conhecimento 
e também à interpretação do mundo por parte do indivíduo (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010). Podemos notar, então, que a organização fica extremamente dependente da 
capacidade de seu estrategista de interpretar o mundo ao seu redor e propor as maneiras mais 
adequadas de conduzir os negócios.
1.4.6 Escola de Aprendizado
Apresenta duas características principais: a experimentação e o envolvimento e trata a 
estratégia como um processo emergente. Os indivíduos e as equipes buscam aprender ao longo 
do tempo, obter feedback do ambiente e aprimorar sua forma de agir. Aos gerentes cabe liderar e 
organizar esse processo de aprendizado.
De modo geral, os responsáveis pela formulação da estratégia partem de hipóteses construídas 
com base no conhecimento passado e aplicam essas hipóteses em busca de resultados satisfatórios. 
O processo ocorre de forma cíclica (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Esse conceito 
é muito utilizado em startups14 e veremos em maiores detalhes no Capítulo 8.
Um dos problemas apontados nesse tipo de formulação estratégica, baseado em tentativa e 
erro, é o custo decorrente dessas tentativas. Empresas grandes podem ter dificuldades em construir 
um ciclo de aprendizado de forma ágil.
1.4.7 Escola de Poder
Para Chiavenato e Sapiro (2009), a escola de poder se caracteriza por um intenso processo 
de negociação sujeito a influências internas e externas e à defesa de determinados interesses. Se 
lembrarmos as três primeiras escolas apresentadas (design, planejamento e posicionamento), havia 
excessiva concentração de poder nas mãos do executivo principal; nesta escola, porém, diversos 
indivíduos e grupos brigam por fazer prevalecer sua visão de como a empresa deveria atuar no 
ambiente de negócios.
Imaginemos uma empresa com várias divisões e atuando em diferentes setores. É natural 
esperar que gerentes e diretores pressionem a alta direção buscando favorecer suas áreas de poder. 
Mesmo em empresas pequenas, esse tipo de disputa pode aparecer e precisa ser gerenciado de 
forma produtiva, em nome do interesse corporativo.
14 Empresas nascentes, iniciantes. Para Ries (2012, p. 24), “uma startup é uma instituição humana projetada para criar
novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”.
Planejamento Estratégico26
1.4.8 Escola Cultural
Ao contrário da escola de poder, valoriza muito a identidade social da empresa e como 
ela se manifesta de forma coletiva. A formulação da estratégia é fortemente influenciada pelos 
valores construídos ao longo da história da organização e o poder é compartilhado em nome 
da empresa como um todo. Em geral, a empresa baseia sua atuação em alguma espécie de 
ideologia compartilhada e obtém daí sua vantagem competitiva (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010).
1.4.9 Escola Ambiental
A escola ambiental “trata a estratégia como um processo reativo às circunstâncias externas” 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 44). Provém da teoria da contingência em que as organizações, 
de forma passiva, buscam responder às forças externas à medida que elas aparecem. Não se espera 
nessa escola um planejamento estratégico criterioso ou mesmo documentado visto que a dinâmica 
adotada pela empresa vai no sentido contrário.
1.4.10 Escola de Configuração
Entende a estratégia como um processo de transformação que busca configurar a organiza-
ção conforme as mudanças ocorridas no mercado. Ao contrário da escola ambiental, a organização 
não adota uma atitude passiva, mas busca participar ativamente do ambiente reconhecendo os 
períodos de estabilidade e também aqueles de mudanças rápidas (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010). As empresas adeptas dessa escola se caracterizam por não ter medo de romper 
com sua estrutura e seu planejamento vigente sempre que necessário.
Com base nessas considerações, vimos que cada escola traz suas especificidades e muitas 
empresas, mesmo sem saber, utilizam determinadas referências dessas escolas na formulação 
de suas estratégias e testam aquilo que funciona melhor no momento e no ambiente em que 
estão inseridas.
Considerações finais
Neste primeiro capítulo, abordamos conceitos sobre o planejamento estratégicoe 
compreendemos que o ato de planejar faz parte do dia a dia de todas as pessoas. Quanto mais 
o planejamento for embasado em técnicas de qualidade comprovada, melhores deverão ser os 
resultados alcançados. Vimos também que a estratégia é a maneira pela qual podemos atingir 
determinados objetivos.
Com base nisso, podemos perceber que as empresas vivem em um mundo competitivo, 
competem por recursos, por clientes, por reconhecimento. Mesmo as organizações sem fins 
lucrativos ou entidades governamentais cuja finalidade não é, devido à sua própria natureza, gerar 
lucro, devem conduzir, da forma mais eficiente possível, suas operações no sentido de atingir seus 
objetivos e metas.
O conceito de planejamento estratégico 27
Os pilares para uma boa estratégia são processos de formulações que não se encerram e 
devem estar sujeitos à avaliação permanente conforme se perceba essa necessidade. A essência 
do planejamento estratégico está na sua execução: é preciso que saia do papel e seja colocado em 
prática no dia a dia da empresa.
De modo geral, o que se pretende, por meio da estratégia, é definir qual a melhor forma, qual 
o melhor caminho para se atingir determinado objetivo. Não se trata apenas de escolher o melhor 
caminho, mas também de construí-lo. As diversas escolas de estratégia apresentadas são tentativas 
de buscá-lo. Veremos, nos próximos capítulos, muitas de suas ferramentas e metodologias.
Ampliando seus conhecimentos
• FOME DE PODER. Título original: The Founder. Produção: Don Handfield, Karen 
Lunder, Jeremy Renner e Aaron Ryder. Roteiro: Robert Siegel. Direção: John Lee Hancock. 
Estados Unidos: Diamond Films, 2016. 1DVD de vídeo (115 min.), DVD, son. color.
O filme conta a história da rede de lanchonetes McDonald’s, desde seu início em uma 
pequena cidade na Califórnia, Estados Unidos, até se tornar um dos maiores símbolos 
do capitalismo e da globalização. É muito interessante ver como Ray Kroc, um vendedor 
de máquinas misturadoras de milk-shakes, conheceu os irmãos McDonald em 1954 
e percebeu como o conceito de produtividade e agilidade no atendimento poderia ser 
expandido territorialmente e por meio de franquias.
• PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review. Cambridge, MA, EUA, 
p. 4-21, nov-dez, 1996. Disponível em: http://www.syv.pt/login/upload/userfiles/image/
Reinventing%20Your%20business%20model%20HBR.pdf. Acesso em: 11 jun. 2019.
No artigo adaptado “O que é estratégia?”, publicado na Harvard Business Review, em sua 
edição de novembro-dezembro de 1996, seu autor, Michael Porter, responde a muitos de 
seus críticos e diferencia estratégia de eficiência operacional.
• TZU, Sun. A arte da guerra. Tradução de Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM, 2006. 
Muito do que vimos sobre estratégia vem de tratados militares antigos que buscavam 
definir as melhores formas de subjugar inimigos e conquistar territórios e riquezas. 
Um dos estrategistas, que viveu há cerca de 2.500 anos e recentemente voltou a ser 
reconhecido e admirado, foi Sun Tzu (2006), um general filósofo chinês que concentrou 
seus conhecimentos na obra A arte da guerra. No livro, Sun Tzu descreve planos de 
campanhas militares, gestão de tropas, estratégias de defesa e ataque e como se adequar às 
condições de terreno, clima, entre outros.
Planejamento Estratégico28
Atividades
1. Dena os conceitos de objetivo e meta e dê um exemplo que permita identicar suas 
diferenças.
2. Quais são os três níveis de planejamento de uma organização e suas características principais?
3. Descreva, de maneira simples, as principais diferenças entre as escolas de estratégia 
prescritivas e as escolas de estratégia descritivas.
Referências
ANDRADE, A. R. de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. São Paulo: 
Atlas, 2012.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009.
ENDEAVOR Brasil. Qual o papel de um conselho administrativo na minha empresa? 2015. Disponível 
em: https://endeavor.org.br/tomada-de-decisao/papel-conselho-administrativo-empresa/. Acesso em: 
11 jun. 2019.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation – inovação em modelos de negócios: um 
manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PLANEJAMENTO. In: MICHAELIS: dicionário brasileiro da língua portuguesa. São Paulo: Melhoramentos, 
2019. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/
planejamento/. Acesso em: 11 jun. 2019.
PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review. Cambridge, MA, EUA, p. 4-21, nov-dez, 1996. 
Disponível em: http://www.syv.pt/login/upload/userfiles/image/Reinventing%20Your%20business%20
model%20HBR.pdf. Acesso em 17 jun. 2019.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas 
extremamente bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Leya, 2012.
RUMELT, R. Estratégia boa, estratégia ruim: descubra suas diferenças e importância. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2011.
2
Elaborando a estratégia
No Capítulo 1 desta obra, vimos que a construção de uma estratégia eficaz depende de 
uma série de fatores e, para ilustrar essa afirmação, vimos o exemplo de uma viagem entre uma 
cidade A e uma cidade B. Em seguida, apresentamos uma série de questionamentos com o 
objetivo de nos ajudar na compreensão do desafio. Detalhes como a distância a ser percorrida, 
locais de parada e descanso, infraestrutura disponível e meios de transporte possíveis são alguns 
dos aspectos a serem considerados.
Já neste segundo capítulo, veremos como elaborar o planejamento estratégico e 
compreenderemos que, quanto maior o nível de informação que tivermos, maior a nossa 
capacidade de planejamento e probabilidade de sucesso na jornada. Entretanto, convém considerar 
o imponderável: eventos imprevistos que, caso ocorram, podem causar grandes prejuízos 
ao empreendimento.
Quando nos referimos a uma empresa, os detalhes e as características importantes a serem 
considerados passam pelo conhecimento do setor de atuação, o segmento, as peculiaridades desses 
mercados e, principalmente, aquilo que os clientes desejam. Esse conhecimento prévio serve como 
base para a elaboração da estratégia e permitirá planejar a necessidade e utilização dos recursos da 
melhor forma possível.
Este capítulo trata justamente das maneiras de conhecer o caminho por meio da definição 
do negócio, os principais desafios dos dirigentes empresariais, as diferenças entre as visões míope 
e estratégica, o conceito da cadeia de valor, o modelo de negócios e a missão, a visão e os valores 
de uma empresa. Por meio desses conceitos, podemos elaborar uma espécie de mapa e uma 
forma de autoconhecimento empresarial. Quem somos? O que fazemos? Para quem fazemos? 
São algumas das perguntas cujas respostas buscaremos a seguir.
2.1 Definição do negócio
A definição do negócio está relacionada, de forma ampla, ao mercado ou 
segmento em que a empresa atua e, de forma mais restrita, ao setor que ela atende. 
Quando nos referimos a um mercado ou um segmento da economia, estamos 
focando nossa atenção nos clientes, seus desejos e suas necessidades. Por outro lado, 
ao falarmos do setor de atuação, transferimos nossa atenção aos produtos e serviços 
que servirão para atender a determinados grupos de clientes (ANDRADE, 2012). Imaginemos, por 
exemplo, uma empresa fabricante de caminhões.
De modo abrangente, podemos dizer que esse fabricante atua no mercado (ou segmento) 
de transporte de cargas. É importante ressaltar que o mercado de transporte de cargas pode 
ser bastante amplo e você já deve ter imaginado que os mais variados tipos de carga podem ser 
transportados não apenas porcaminhões como também por meio de aviões, navios etc.
Vídeo
Planejamento Estratégico30
No caso do nosso fabricante, ele atende ao mercado de transporte de cargas no setor 
específico de caminhões (transporte rodoviário). Mesmo após definirmos o setor de atuação, 
poderíamos ser mais específicos ao limitar os produtos de nosso fabricante de caminhões 
a veículos com capacidade de carga de até 10 toneladas ou destinados à circulação urbana, 
por exemplo.
Nesse contexto, é extremamente importante que a alta direção da empresa e os responsáveis 
pela elaboração da estratégia saibam responder à seguinte pergunta: Qual é o nosso negócio? 
“O fato dessa pergunta ser feita tão raramente – ao menos de forma clara e direta – e de tão 
raramente receber a atenção adequada é, talvez, a principal causa de fracassos empresariais” 
(DRUCKER, 1981, p. 48).
Partindo-se da premissa segundo a qual uma organização busca obter vantagem competitiva 
e se destacar de alguma forma no mercado, saber responder a essa pergunta é fundamental para 
auxiliar no processo de tomada de decisão.
Estendendo o exemplo do fabricante de caminhões já mencionado para os mais variados 
segmentos, podemos destacar as necessidades dos dirigentes empresariais de desenvolver as 
seguintes posições (Quadro 1):
Quadro 1 – Principais desafios dos dirigentes empresariais
Identicar as oportunidades do mercado e estabelecer seus limites de atuação (oco).
Perceber quais os benefícios esperados pelos clientes (valor).
Reconhecer que tipo de produto/serviço a empresa deve ornecer para suprir as necessidades e os desejos dos
clientes (setor).
Estabelecer as características e as ormas como os produtos e os serviços serão ornecidos para atender e
superar as expectativas dos clientes.
Elaborar maneiras ecientes de comunicar e engajar toda a organização rumo aos objetivos e às metas
estabelecidos.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Andrade, 2012.
Para Chiavenato (2009, p. 86), é preciso estar atento às mudanças nas condições do mercado 
e se as premissas adotadas pela empresa continuam válidas ou se é necessário algum tipo de ajuste. 
“Na verdade deve-se questionar se ainda é válida a definição do negócio [...], quais são os clientes 
atendidos, quais são os públicos de interesse [...] e, principalmente, como deve ser o negócio?” 
(CHIAVENATO, 2009, p. 86).
Por mais óbvio que a atenção às mudanças do mercado e às necessidades dos clientes deva 
ser constante, muitas empresas acabam por negligenciar certos aspectos do mundo dos negócios 
e comprometem seu sucesso e sua própria sobrevivência. Lembremos o caso da empresa Kodak, 
líder no setor de filmes fotográficos.
A Kodak sofreu grandes perdas ao permanecer “presa” a esse setor 
quando uma grande parte de seus clientes migrava para a fotografia 
digital. Foi necessária uma redefinição em seus negócios para que a 
Elaborando a estratégia 31
Kodak pudesse sobreviver – ela chegou a pedir concordata1, em 2012, 
nos Estados Unidos – e atualmente fornece sistemas de solução de 
imagens para clientes empresariais e estúdios de cinema.
Nessa perspectiva, Chiavenato (2009, p. 87) diz que um “negócio precisa ser visto como um 
processo de satisfação do cliente e não como um processo de produção de mercadorias”. A falta 
de uma visão abrangente do mercado ficou conhecida como miopia de marketing, termo cunhado 
por Levitt (1960) que descreve a forma estreita como algumas empresas enxergam seus negócios. 
Essa miopia impede que as organizações percebam certas oportunidades de negócios e passem a 
apresentar desempenho insatisfatório ou abaixo do mercado.
Nem sempre o fato de atuar em uma porção restrita do mercado significa uma desvantagem 
ou a perda de oportunidades. Em muitas ocasiões, a empresa opta por atuar em um determinado 
nicho2 e se destacar ao atender um tipo específico de cliente. O que precisa ficar claro é que a 
empresa deve ter o pleno conhecimento do mercado e, com base nesse conhecimento, tomar suas 
próprias decisões estratégicas.
O Quadro 2 mostra alguns exemplos de visão míope (restrita e limitante) e de visão estra-
tégica (abrangente e com maiores oportunidades):
Quadro 2 – Visão míope e estratégica de um negócio
Empresa
Negócio
Visão míope (produtos e serviços) Visão estratégica (benefícios)
Petrobras Petróleo e derivados Energia
Abril Revistas Inormação e comunicação
O Boticário Cosméticos Beleza e bem-estar
Google Buscador Inormação e relacionamento
Xerox Copiadoras Automação de escritórios
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 25.
As empresas mencionadas no quadro não necessariamente possuem a visão míope descrita, 
pelo contrário, muitas delas adotam a visão estratégica mais ampla e conseguem diversificar suas 
atividades, obtendo excelentes retornos financeiros.
Alguns conceitos muito importantes que auxiliam na definição do negócio são a missão, 
a visão e os valores da organização. Veremos esses conceitos, com maior profundidade, ainda 
neste capítulo.
1 Concordata ou recuperação judicial são termos que indicam acordos elaborados entre uma empresa em dificuldades
inanceiras e seus credores. Esses acordos são supervisionados por um juiz e compreendem a extensão de prazos de
pagamento a ornecedores, órgãos governamentais etc. A ideia é dar condições à empresa de se recuperar e voltar a
operar de forma adequada.
2 Segmento muito específico de clientes.
Planejamento Estratégico32
2.2 Cadeia de valor
A ideia ou conceito de cadeia de valor busca identificar as atividades 
internas de uma empresa e defini-las de forma a nos permitir entender o ciclo de 
transformação e de geração de valor para o consumidor.
Utilizaremos, em nosso estudo, o modelo de cadeia de valor proposto 
por Porter (1989) que é composto de atividades primárias e atividades de apoio, 
desenhadas estrategicamente de forma a atender aos objetivos da organização. Esse modelo pode 
ser visto na Figura 1.
Figura 1 – A cadeia de valor de Porter
At
iv
id
ad
es
 d
e s
up
or
te Infraestrutura da empresa
Desenvolvimento tecnológico
Gestão de recursos humanos
Gestão de compras
Margem
Margem
Lo
gí
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s
Se
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iço
s
Atividades primárias
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Porter, 1989, p. 35.
Na parte inferior da Figura 1, temos as atividades primárias da empresa, que fazem parte do 
processo geral, conforme passamos a descrever:
• Logística de entrada: compreende o conjunto de atividades necessárias para trazer as 
matérias-primas, insumos e demais materiais para dentro da empresa.
• Operações: conjunto de atividades de transformação das entradas (insumos e matérias-
-primas) em produtos finais.
• Logística de saída: são as atividades de expedição dos produtos finais, ou seja, envio 
aos clientes. Esses clientes podem ser consumidores finais ou intermediários como lojas, 
depósitos etc.
• Marketing e vendas: são as atividades que compõem a comercialização dos produtos.
• Serviços: atividades de pós-venda como assistência técnica, treinamentos, garantia etc.
A estrutura apresentada pode variar de empresa para empresa e depende do setor de 
atuação, entretanto, de modo geral, o modelo é útil para analisarmos o fluxo das atividades 
de forma genérica.
Um aspecto importante a ser destacado é o fato de que a empresa não é uma entidade isolada 
e, por essa razão, sofre constante influência de seu meio ou do mercado em que ela atua.
Vídeo
Elaborando a estratégia 33
Podemos dizer que uma empresa, representada por sua cadeia de valor, está inserida em 
um sistema de valor que é o conjunto de várias empresas dentro de um mercado. Estas podem ser 
concorrentes, fornecedores e parceiros de negócios.
Passemos a analisar as atividades de suporte:
• Gestão de compras: trata-se do conjunto de atividades responsáveis pela aquisição de 
insumos e matérias-primas para as operações de transformação que ocorrem dentro 
da empresa. Essasatividades incluem o desenvolvimento de fornecedores, controle de 
qualidade dos materiais recebidos, entre outras.
• Desenvolvimento tecnológico: corresponde às ações de aprimoramento dos processos e 
das técnicas utilizadas por toda a empresa. Fornece suporte para áreas como engenharia, 
pesquisa, qualidade etc. É uma atividade extremamente importante na obtenção de 
vantagem competitiva e acompanhamento da evolução dos mercados.
• Gestão de recursos humanos: aqui estão concentradas as atividades de recrutamento e 
seleção, desenvolvimento de funcionários, políticas de salários e benefícios etc.
• Infraestrutura da empresa: compreende as atividades exercidas pela direção da empresa 
e dos departamentos como finanças, contabilidade, apoio jurídico, planejamento e 
governança corporativa. É essa estrutura que, normalmente, monitora e adéqua as demais 
áreas para que as operações possam fluir de maneira eficiente e integrada.
Do lado direito da Figura 2 aparece a palavra margem, que é a diferença entre os custos 
de produção (atividades primárias e atividades de suporte) e os preços pagos pelos clientes. 
O grande objetivo da organização é, portanto, o de criar valor para os compradores de modo que 
os preços pagos sejam maiores do que os custos de fabricação dos produtos e serviços fornecidos 
pela organização (PORTER, 1989).
A alta direção da empresa e seu corpo gerencial devem buscar constantemente oportunidades 
de diminuição de custos e otimização de recursos, o famoso “fazer mais com menos”. Custos e 
procedimentos devem ser comparados aos dos concorrentes como benchmark3, pois sua vantagem 
competitiva será obtida quando conseguir “desempenhar certas atividades melhor e mais barato do 
que seus concorrentes” (CHIAVENATO, 2009, p. 138). Porter (1989, p. 31) diz que uma “empresa
ganha vantagem competitiva executando essas atividades (cadeia de valor) de uma forma mais 
barata ou melhor do que a concorrência”.
Um dos grandes desafios de qualquer empresa é o de tornar cada uma de suas atividades o 
mais eficiente possível, mas o que talvez seja o grande fator de obtenção de vantagem competitiva é 
a capacidade de uma organização em atuar de forma coordenada e integrada na realização de todas 
as suas atividades. Isso pode parecer óbvio, mas é muito comum observar empresas que trabalham 
com verdadeiros “feudos de poder”, departamentos e setores isolados em que se busca maximizar 
resultados de curto prazo em nome de interesses próprios.
3 Benchmark são as empresas consideradas referência em seus setores ou mercados de atuação. O processo de
benchmarking consiste em comparar as estratégias e operações de uma organização com outras de modo a identificar
as melhores práticas e buscar adaptá-las à sua realidade de modo a melhorar seu desempenho (CHIAVENATO; SAPIRO,
2009, p. 206).
Planejamento Estratégico34
Imaginemos o exemplo de uma empresa que está para fechar uma grande venda de um 
equipamento e o seu departamento jurídico demora para elaborar ou aprovar o contrato. É claro 
que um contrato pode ser complexo e exigir atenção aos muitos detalhes que dele fizerem parte, 
mas uma demora excessiva acaba frustrando os vendedores e, eventualmente, os clientes.
Mais uma vez, vale reforçar que a estrutura de uma empresa depende da estratégia a ser 
adotada – veremos mais detalhes no Capítulo 3, as estratégias genéricas adotadas por uma empresa 
– e também de outros fatores como sua cultura, seu porte e suas relações de poder interno e externo.
2.3 O modelo de negócios
O modelo de negócios definido e adotado por uma empresa busca 
complementar as informações obtidas nas fases anteriores de definição do negócio e 
do desenho da cadeia de valor. Mas, além de complementar as etapas citadas, permite
enxergar a empresa como uma máquina ou um sistema de geração e troca de valor. 
“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por 
parte de uma organização” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 14).
A Figura 2 representa alguns dos valores que podem ser trocados entre uma empresa e 
o mercado.
Figura 2 – A troca de valor entre uma empresa e o mercado
EMPRESA MERCADO
VALOR FORNECIDO
• Produtos
• Serviços
• Conveniência
• Conforto
VALOR RECEBIDO
• Recursos nanceiros
• Reputação
• Participação de mercado
Fonte: Elaborada pelo autor.
Conforme apresentado na Figura 2, o relacionamento entre uma empresa e o mercado se dá 
pela troca de diversos elementos que podem ser agrupados sob a denominação de valor. O valor 
fornecido por uma empresa aos seus clientes se manifesta por meio de produtos e serviços que 
atendam a determinados desejos e necessidades.
Por outro lado, o valor recebido pela empresa ocorre, de modo geral, pelo pagamento daquilo
que foi fornecido aos clientes. A percepção, por parte do mercado, de que uma determinada 
empresa é capaz de fornecer aquilo que os clientes desejam permite a construção de uma marca 
valiosa e de uma imagem que pode se transformar em uma grande vantagem competitiva.
Vídeo
Elaborando a estratégia 35
Em 2010, os autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur publicaram o livro Business 
model generation4 e lançaram o conceito de Quadro de Modelo de Negócios ou Canvas5, como passou 
a ser conhecido do grande público (Figura 3).
Figura 3 – O Canvas
Parcerias 
principais
Atividades- 
-chave
Proposta 
de valor Relacionamento 
com clientes
Segmento de 
clientes
Recursos 
principais
Canais
Estrutura 
de custos
Fontes de 
receita
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Osterwalder e Pigneur, 2011, p. 18-19.
O Quadro do Modelo de Negócios ou, simplesmente, Canvas, mostra nove componentes (os 
blocos apresentados na figura) que, agrupados, permitem enxergar a estrutura de uma empresa. De 
forma similar ao que apresentamos com a cadeia de valor de Porter, o Canvas é uma representação 
gráfica que busca facilitar a compreensão da dinâmica de análise do mercado e seus diversos fatores, 
da elaboração de estratégias para atender esse mercado e da estrutura organizacional adequada 
para aplicar a estratégia no mundo real.
A ideia por trás da elaboração do Canvas é permitir uma visualização rápida do que está 
acontecendo com os negócios da empresa e auxiliar a tomada de decisões relativas a cada um dos 
componentes descritos na Figura 3. Passaremos, agora, a descrever cada um dos componentes 
do Canvas.
2.3.1 Segmentos de clientes
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), um segmento de clientes é composto de consumidores 
que possuem necessidades semelhantes e que podem ser atendidos de forma similar. Podemos citar 
alguns exemplos de segmentos de clientes:
• Mercado de massa: grupo uniforme de clientes com necessidades e desejos semelhantes.
• Mercado segmentado: dividido por algum tipo de critério como faixa etária, faixa de 
renda ou escolaridade.
• Nicho de mercado: segmentos com necessidades ou desejos bastante específicos, 
por exemplo, segmento de alto luxo ou segmento de pessoas idosas que necessitam de 
determinados cuidados especializados.
Não é por acaso que começamos a analisar o Canvas pelo quadro que representa os clientes, 
afinal, é por causa deles, para atender às suas necessidades e desejos que a empresa existe.
4 Título original: Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Publicado nos
Estados Unidos, em 2010, por John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
5 O termo canvas se refere, originalmente, a um tecido grosso usado para fazer roupas e como tela para pintura.
Planejamento Estratégico36
2.3.2 Proposta de valor
De modo geral, enxergamos as entregas de uma empresa aos seus clientes sob a forma de 
produtos e serviços. Modernamente, utilizamos o conceito de valor para representar a forma 
como uma empresa satisfaz as necessidades e os desejos de seus clientes (OSTERWALDER; 
PIGNEUR, 2011).
Ao nos referirmos à proposta de valor, estamos explicitando o conjunto ou pacote de 
benefícios oferecidos aos clientes. Entre as várias possibilidadesde valor oferecidas aos clientes, 
podemos citar: conveniência, preço, utilidade, praticidade, personalização, status, inovação e 
muitas outras propostas de valor.
2.3.3 Canais
Quando nos referimos aos canais, estamos descrevendo os meios pelos quais a empresa e 
seus clientes se relacionam de modo a adquirir produtos e serviços, conhecer novos lançamentos 
e prestar suporte ao cliente sempre que necessário. Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 26), 
“o componente canais descreve como uma empresa se comunica e alcança seus segmentos de 
clientes para entregar uma proposta de valor”.
Há diversos tipos de canais para atender aos mais variados segmentos de clientes: lojas 
físicas próprias ou revendedores, site na internet, catálogos impressos, vendedores que atendem 
por telefone, centrais de atendimento aos clientes e vários outros.
2.3.4 Relacionamento com clientes
Cada organização deve estabelecer a melhor forma de se relacionar com cada um de 
seus segmentos de clientes. O objetivo de se estabelecer um tipo de relacionamento específico 
com cada segmento busca conquistar e fidelizar clientes e aumentar as vendas. De modo geral, 
o relacionamento pode variar desde o atendimento pessoal até o atendimento automatizado 
(OSTERWALDER, 2011).
O tipo de relacionamento com os clientes conecta-se aos canais, vistos no item anterior, 
mas não deve ser confundido. Por exemplo, se um dos canais for o de lojas físicas, podemos ter 
diferentes formas de relacionamento. Algo que observamos comumente em nosso dia a dia são 
agências bancárias exclusivas para o segmento de clientes com investimentos elevados.
As denominações como Bradesco Prime, Itaú Personnalité ou Estilo (Banco do Brasil) 
denotam uma forma diferente de se relacionar com seus clientes, por meio de agências luxuosas e 
gerentes dedicados.
2.3.5 Fontes de receitas
Compreendem as várias formas como o dinheiro, obtido pelo fornecimento de valor aos 
clientes, entra no caixa da empresa. Quanto maior e mais complexa for uma empresa, maiores 
poderão ser as fontes de receitas. Uma loja de roupas, por exemplo, obtém receita por meio da 
venda de seus produtos. Uma operadora de celular pode obter receitas por meio da comercialização 
Elaborando a estratégia 37
de aparelhos, venda de cartões pré-pagos e assinaturas de pacotes com cobrança mensal (como 
operadoras de TV a cabo e provedores de aluguel de filmes e música pela internet).
Há também a modalidade de licenciamento em que uma empresa permite o uso de sua 
propriedade intelectual por meio de taxas. A Disney, por exemplo, o faz ao licenciar o uso de 
seus personagens em cadernos escolares ou alimentos infantis.
2.3.6 Recursos principais
São os recursos necessários para que o negócio funcione. Cada setor, devido às suas 
características, exige recursos específicos em determinadas áreas. Uma empresa que atua no setor 
industrial necessita de fábricas, equipamentos, redes de distribuição etc.
Empresas como a Nike ou a Microsoft dependem de capacidade intelectual para desenvolver 
sua marca e suas tecnologias. Hospitais e clínicas, além de sua estrutura física, dependem muito de 
pessoas competentes e equipes capacitadas.
2.3.7 Atividades-chave
Cada empresa, em seu respectivo setor de atuação, deve realizar uma série de ações para 
que seu modelo de negócios funcione, ou seja, para que seus clientes sejam atendidos, para que 
seus produtos sejam fabricados etc. Em uma empresa fabricante de automóveis, as atividades- 
-chave desenvolvidas consistem na montagem de peças, pintura, testes, desenvolvimento de novos 
modelos, compra de matéria-prima etc. Já uma empresa de consultoria ou um hospital atuam no 
sentido de resolver problemas e, entre suas atividades, estão o atendimento a clientes/pacientes, 
a pesquisa, o treinamento e a gestão do conhecimento.
2.3.8 Parcerias principais
Este componente contém fornecedores, aliados, joint ventures6 e até mesmo competidores. 
Estes podem, em determinadas situações, unir esforços para criar uma tecnologia que beneficiará 
ambas as partes ou buscar desenvolver um determinado mercado ou região geográfica.
Empresas em diferentes segmentos de mercado podem firmar parceria em que se busque 
complementar o alcance de cada uma delas, como no caso dos sistemas operacionais para aparelhos 
celulares ou uma empresa fornecedora de seguros que se associa a um banco para expandir sua 
base de clientes.
2.3.9 Estrutura de custo
Neste componente são colocados os principais recursos financeiros de que a organização 
necessita para realizar as demais atividades. Atenção especial deve ser dada à estrutura de custos e 
otimizá-los é uma tarefa das mais importantes.
Dependendo do negócio em que a organização atua, manter os custos em um patamar o 
mais baixo possível significa a própria sobrevivência da empresa, como no caso de companhias 
6 Acordo comercial em que duas ou mais empresas se associam com a inalidade de realizar um projeto especíico.
Dessa forma, uma joint venture tem tarefas e duração limitadas.
Planejamento Estratégico38
aéreas econômicas, que seguem modelos de negócios direcionados pelo custo (OSTERWALDER; 
PIGNEUR, 2011).
Como vimos, o Canvas serve como uma poderosa ferramenta de análise, tomada de decisões e 
comunicação. Os criadores dessa ferramenta recomendam que os nove quadros componentes sejam 
preenchidos com a utilização de adesivos do tipo Post it®, de modo que possam ser modificados 
sempre que necessário, ou seja, quando houver mudanças nos segmentos de clientes atendidos, nas 
formas de relacionamento e em qualquer um dos componentes do modelo de negócios.
2.4 Missão, visão e valores
Nosso aprendizado sobre a missão, a visão e os valores de uma organização 
certamente será facilitado pelo entendimento prévio dos conceitos de estratégia, 
cadeia de valor e da definição do modelo de negócios. Passemos, então, a apresentar 
cada um desses novos componentes.
2.4.1 Missão
É a razão de ser da empresa ou o porquê de ela existir. Como vimos no Canvas, definir a 
missão de uma organização exige responder às seguintes perguntas:
• Qual é o nosso negócio?
• Para quem criamos valor?
• Quais são as necessidades e os desejos que queremos (e podemos) satisfazer?
• Quais são os negócios em que não temos interesse?
Ao responder a essas questões, a alta administração da organização pretende provocar as 
seguintes reflexões (OLIVEIRA, 1995):
• a definição das áreas em que devem ser destinados os recursos disponíveis;
• as formas de criar e entregar valor aos consumidores;
• o desenho da estrutura organizacional mais adequada para executar as tarefas prioritárias.
De maneira prática, apresentamos, no Quadro 3, um exemplo para auxiliar na elaboração 
da missão empresarial:
Quadro 3 – Definindo a missão de uma empresa
Setor de atuação Têxtil.
Qual é o nosso negócio?
(benefício oferecido)
Vestuário.
Quem é o nosso cliente?
Pessoas adultas, com renda elevada e que frequentam
ambientes luxuosos.
O que eles realmente querem
quando nos procuram?
Aparência elegante e sosticada.
Qual é a missão da empresa? Vestir as pessoas de orma elegante e sosticada.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Andrade, 2012, p. 29.
Vídeo
Elaborando a estratégia 39
Conforme pode ser observado no Quadro 3, a definição da missão começa com a identi-
ficação do setor, de modo abrangente, em que a empresa atua. Em seguida, refinamos um pouco 
mais o negócio ao estabelecer a área de atuação de modo mais específico; no caso apresentado, 
trata-se de vestuário. Prosseguimos indicando quais os clientes que desejamos atender e o que eles 
realmente desejam quando procuram nossos produtos.
Ao percorrer esse caminho, conseguimos estabelecer a missão da empresa de forma 
compreensível a todos os envolvidos, tanto internamente quanto para o mercado. Isso passa uma 
mensagem clara e contribui para a construção de uma marca forte e valiosa.
Vejamos alguns exemplos reais de missão de empresas:
“Nossa missão é organizar as informações do mundopara que sejam 
universalmente acessíveis e úteis para todos” (GOOGLE, 2019).
“Realizamos sonhos de liberdade pessoal” (HARLEY DAVIDSON, 2019).
Conforme vimos, a missão de uma empresa, se bem elaborada, passa uma imagem inequí-
voca daquilo que ela deseja representar para seus clientes, como ela deseja habitar a mente das 
pessoas e construir uma imagem forte que possa ser associada a uma marca valiosa e bem-sucedida.
2.4.2 Visão
A visão estratégica ou simplesmente visão é a definição do futuro desejado pela empresa. 
“Como seremos percebidos pelo mercado daqui a 10 ou 20 anos?” é uma pergunta que deve ser 
elaborada sempre que os estrategistas de uma organização pensam em sua visão.
A situação almejada deve ser ambiciosa e servir como guia para direcionar os esforços de 
toda a organização. Uma boa dica para se elaborar a visão de uma empresa é imaginar esse futuro 
desejado e verificar o que está sendo feito para que, a cada dia, esse futuro esteja mais próximo.
A visão deve ser construída diariamente, um passo de cada vez, metas intermediárias 
devem ser estabelecidas para que se possa verificar se a organização está no caminho certo ou se 
ajustes são necessários. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p. 88, grifo nosso), “a elaboração da 
visão é um processo carregado de emoção, pois o que se procura reconhecer é o propósito de ser 
da organização. A visão constitui um fator de agregação dos esforços quando envolve todos, ao 
proporcionar consistência e convergência de esforços”.
A emoção que o estabelecimento da visão estratégica busca transmitir serve para atingir 
os corações dos colaboradores muito mais do que sua razão (que será objeto das estratégias 
operacionais adotadas). Veremos nos exemplos seguintes como a visão busca inflamar a vontade 
de vencer e construir algo significativo por parte de seus colaboradores.
Planejamento Estratégico40
Observemos algumas visões empresariais:
“Uma empresa integrada de energia que evolui com a sociedade, gera 
alto valor e tem capacidade técnica única” (PETROBRAS, 2019).
“Ter excelência no desenvolvimento de pequenos negócios, contribuindo 
para a construção de um país mais justo, competitivo e sustentável” 
(SEBRAE, 2019).
O fato de a visão usar a emoção para contagiar as pessoas não significa tratar os colaboradores 
de forma paternalista, mas sim buscar um sentido de motivação que possa extrair o máximo da 
competência de cada um.
2.4.3 Valores
Quando nos referimos aos valores de uma organização, estamos descrevendo seus 
princípios, suas crenças e seus ideais. Se compararmos uma organização a uma pessoa, poderíamos 
dizer que os valores estão para uma empresa assim como o caráter está para uma pessoa. “Os 
valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização” 
(CHIAVENATO, 2009, p. 90).
Por que é importante que uma organização elabore e divulgue seus valores? A declaração dos 
valores organizacionais funciona como um mecanismo de tomada de decisões, especificamente no 
que se refere ao comportamento esperado de todos os seus funcionários, fornecedores, clientes 
e demais pessoas ou entidades que se relacionam com a empresa. Além do aspecto disciplinar, 
o conjunto de valores de uma empresa serve, em muitos aspectos, como reforço de sua missão e 
de sua visão.
Vejamos um exemplo real de valores organizacionais retirados do site 
da empresa:
“Respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente; Ética e transparência; 
Orientação ao mercado; Superação e confiança; Resultados” 
(PETROBRAS, 2019).
No momento em que a Petrobras, por exemplo, coloca em sua declaração de valores o 
respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente, ela está dizendo que situações que coloquem em 
risco vidas humanas, de animais ou que possam causar danos à natureza não serão toleradas.
De forma similar, ao verificarmos a presença da ética na lista de valores, esperamos que 
atitudes consideradas antiéticas sejam devidamente punidas. Orientação ao mercado e resultados, 
outros itens que aparecem na lista de valores, indicam uma preocupação com um bom desempenho 
econômico e reforçam a visão quando ela faz referência a gerar alto valor.
Elaborando a estratégia 41
A declaração de valores de uma organização, como no exemplo citado, é definida por 
sua alta direção e aprovada por seu conselho de administração, no caso de empresas de grande 
porte. De nada adiantam palavras como ética, respeito e confiança se os dirigentes da empresa 
são os primeiros a se corromper e prejudicar, não apenas a organização, como também boa parte 
da sociedade.
Considerações finais
À luz dessas considerações, elaborar uma boa estratégia depende de uma série de fatores. 
Profissionais competentes, infraestrutura adequada e atenção às demandas do mercado devem 
estar ao lado de uma capacidade permanente de adaptação e correção de rota.
Somam-se a esses fatores a definição de onde a empresa se encontra, sua missão e aonde ela 
quer chegar, sua visão. Mirando o destino desejado, a estratégia deverá ser planejada e construída, 
mobilizando os recursos necessários e utilizando-os da forma mais eficiente possível, de modo a 
obter vantagem competitiva.
Por mais que a elaboração da estratégia possa se desdobrar em diversos níveis organizacionais 
(institucional, divisional e operacional), conforme vimos nos níveis da organização, o foco deve 
estar sempre no cliente. Isso deve ser o exercício diário de uma organização e conseguir atendê- 
-los de forma eficiente é o que diferenciará uma empresa de sucesso de outra que poderá enfrentar 
dificuldades no futuro.
Por fim, cabe reforçar a importância dos valores organizacionais, os princípios que guiam 
quais os comportamentos adequados e esperados de todos os funcionários da empresa e que 
podem ser estendidos a todos aqueles que se relacionam com ela. Missão, visão e valores devem ser 
colocados em prática, permear toda a organização e não apenas figurar em quadros pendurados 
na parede.
Ampliando seus conhecimentos
• HARLEY-DAVISDON. Nossa empresa. 2019. Disponível em: https://www.harley-davidson.
com/br/pt/about-us/company.html. Acesso em: 12 jun. 2019.
O site da Harley-Davidson, famosa empresa fabricante de motocicletas, possui uma 
descrição muito boa de alguns dos aspectos de sua estratégia.
• FORMANEK, R. Missão e visão são para valer ou apenas uma placa na parede? 
Ellevare Consultoria, fev. 2018. Disponível em: https://www.ellevare.com.br/post/
miss%C3%A3o-e-vis%C3%A3o-s%C3%A3o-para-valer-ou-apenas-uma-placa-na-
parede. Acesso em: 12 jun. 2019.
No artigo indicado, questiona-se como a missão e a visão de uma empresa são, muitas 
vezes, relegadas a segundo plano e como é importante que sejam conhecidas por todos os 
funcionários de uma empresa.
Planejamento Estratégico42
Atividades
1. Ao se denir o negócio de uma empresa, quais são as posições que sua alta administração 
deve buscar desenvolver?
2. O que você entende por miopia de marketing? Dê um exemplo.
3. Qual é a importância de uma organização denir sua missão, sua visão e seus valores?
Referências
ANDRADE, A. R. de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 
2012.
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3
O ambiente competitivo
No Capítulo 2, tivemos a oportunidade de conhecer algumas ferramentas que permitem a 
definição do negócio, como a cadeia de valor e o modelo de negócios Canvas. Também vimos os 
conceitos de missão, visão e valores organizacionais, muito importantes para que sejamos capazes 
de posicionar nossa empresa no momento presente e projetar o futuro desejado.
Neste capítulo, conheceremos o modelo de cinco forças proposto por Michael Porter, que 
permite analisar o ambiente competitivo em que a empresa está inserida. Veremos também o 
ciclo de vida de produtos desde a sua introdução no mercado até a fase de declínio. Essa análise, 
associada à utilização da Matriz BCG, será uma grande aliada na tomada de decisões referentes a 
investimentos em produtos e serviços e posicionamento destes no mercado.
Veremos como uma empresa deve escolher uma dentre as três estratégias genéricas 
propostas para que possa focar nos segmentos em que realmente consiga obter vantagem 
competitiva. No final deste capítulo, apresentaremos a análise Pestel, que busca analisar o 
cenário externo atual sob a ótica dos seus aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, 
ecológicos e legais e desenhar alguns cenários possíveis no futuro.
Conforme abordamos anteriormente, atender o cliente, seus desejos e suas necessidades é 
algo que deve estar presente de maneira constante na mente de empresários e dirigentes. Mas o que 
fazer se os clientes mudam de ideia tão rápido? Entender o que se passa na mente deles é uma tarefa 
que mistura análises comportamentais, dados estatísticos e certa dose de futurologia.
3.1 O modelo de cinco forças
Cair no gosto dos consumidores e figurar entre as marcas mais reconhecidas 
é o sonho de qualquer empresa. O jornal Folha de São Paulo (2018) promove o Top 
of Mind, uma pesquisa em nível nacional que premia as marcas que têm o maior 
reconhecimento por parte dos entrevistados em diversos setores como financeiro, 
higiene e beleza, turismo, entre vários outros.
Entretanto, atrair clientes e ter sua marca reconhecida não basta para tornar uma empresa 
lucrativa. Saber se posicionar e formatar sua estrutura organizacional de maneira a obter vantagem 
competitiva faz parte da elaboração da estratégia.
As cinco forças são parte de um modelo de análise competitiva apresentado por Michael 
Porter, no ano de 1979, na Harvard Business Review, que descreve as principais forças às quais 
uma empresa está sujeita no mercado em que atua. A menos que uma organização seja a única 
fornecedora do mercado, ela estará sujeita à concorrência. A concorrência, ou rivalidade entre 
empresas de uma mesma indústria1, é uma das forças apresentadas por Michael Porter (2004) 
1 Denominamos, neste caso, como indústria o grupo de empresas fabricantes de produtos que podem ser substituídos
uns pelos outros de orma bastante aproximada (PORTER, 2004, p. 4).
Vídeo
Planejamento Estratégico44
que caracteriza um determinado setor do mercado. As demais forças são: a ameaça de novos 
competidores, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos clientes e a 
ameaça de produtos substitutos (Figura 1).
Figura 1 – O modelo de cinco forças competitivas
Poder de negociação dos 
fornecedores
Poder de negociação dos 
compradores
Ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos/ 
serviços substitutos
Rivalidade entre os 
competidores existentes
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Porter, 2004, p. 4.
A seguir, passaremos a analisar cada uma das cinco forças apresentadas.
3.1.1 Rivalidade entre os competidores existentes
Se imaginarmos um mercado de livre concorrência, em que não há conluio de empresas 
para definir preços, será possível observar os vários competidores desse mercado disputando os 
clientes com todas as armas de que dispõem. Entre essas armas, as que observamos com mais 
frequência são a “guerra de preços”, propagandas intensivas, promoções do tipo “leve 3 e pague 2” 
e assim por diante.
Quanto maior o número de empresas disputando uma mesma parcela de consumidores, 
mais provável será notar essa briga e menores deverão ser as margens de lucro de cada uma dessas 
empresas. Devemos observar que a intensidade da disputa depende também de outros fatores como 
o estágio de maturidade do mercado e se o produto ou serviço tem pouco grau de diferenciação.
Se o consumidor não puder diferenciar o produto de um fabricante do produto fornecido 
por seu rival, é bem provável que sua escolha recairá no fator preço e a empresa que conseguir 
cobrar menos pelo seu produto poderá obter vantagem sobre seus concorrentes.
Grandes e médias empresas, normalmente, contam com departamentos especializados em 
mapear o mercado e comparar seus produtos com os de seus principais concorrentes. Realizam 
periodicamente pesquisas com seu público-alvo para verificar se seus produtos estão adequados 
em termos de preço, qualidade etc., ou se estão perdendo espaço para algum competidor.
3.1.2 Ameaça de novos entrantes
Os mercados em crescimento ou com boas perspectivas de lucro estão sempre na mira 
de outras empresas, sejam elas iniciantes ou experientes em algum outro mercado. É comum 
O ambiente competitivo 45
observarmos uma empresa que atua em determinado segmento querer expandir suas operações 
por meio da criação de uma nova linha de produtos ou pela aquisição de algum player2 que já 
atue em um mercado promissor. Por exemplo, podemos citar uma loja de eletrodomésticos que 
passa a oferecer aparelhos celulares ou um fabricante de cervejas que decide construir uma fábrica 
de refrigerantes.
Segundo Porter (2004), a atratividade de um mercado depende, além da possibilidade de 
obtenção de lucro, da facilidade ou da dificuldade de se entrar nesse mercado. A isso se dá o nome 
de barreiras de entrada, ou seja, tudo aquilo que impõe um obstáculo ou aumenta o risco de fazer 
parte do mercado.
As barreiras de entrada mais comuns são aquelas baseadas na economia de escala, obtidas 
ao se produzirem grandes quantidades de um mesmo tipo de produto (o que exige, em geral, 
grandes investimentos em linhas de produção), na exigência de investimentos elevados de capital, 
nas despesas de marketing para convencer os clientes a mudarem de fornecedor, no acesso aos 
canais de distribuição, na localização de lojas, patentes etc.
Um exemplo prático de barreira de entrada que costumamos ver com alguma frequência é 
a exclusividade que certo fabricante de refrigerantes exige de bares e restaurantes de modo que só 
vendam os seus produtos.
3.1.3 Ameaça de produtos ou serviços substitutos
Essa talvez seja uma das forças que mais tenhamos visto nos últimos tempos, pois o 
desenvolvimento e a popularização da internet têm diminuído o ciclo de vida de vários produtos 
e serviços. Logo, as mudanças que antes levavam décadas podem ocorrer em anos ou até meses.
Uma forma bastante clara de identificar um produto substituto é relembrar a noção de valor, 
abordada anteriormente. O conceito de valor está ligado aos benefícios que um cliente espera obter 
ao adquirir um produto ou serviço.
Esses benefícios ajudarão o cliente a satisfazer suas necessidades e seus desejos. “Quanto 
mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme 
será a pressão sobre os lucros da indústria” (PORTER, 2004, p. 24).
Se tomarmos como exemplo a indústria da música e, mais especificamente, o desejo que as 
pessoas têm por ouvir suas canções preferidas, perceberemos que o valor a ser entregue, aquilo que 
o consumidor busca, é a satisfaçãode ouvir música.
Há alguns anos, para satisfazer esse desejo, o consumidor deveria se dirigir a uma loja 
de discos e adquirir fisicamente o produto desejado. A partir dos anos 2000, com a evolução da 
internet e das empresas que comercializam conteúdos de mídia, o consumo de música e vídeos se 
transformou radicalmente. Mesmo em nossos tempos de transformações profundas, as mudanças 
não ocorrem de forma abrupta. De modo geral, alguns avisos ocorrem, mesmo que de forma sutil, 
indicando que mudanças estão a caminho.
2 Empresa ou grupo empresarial que atua em determinado mercado.
Planejamento Estratégico46
No caso do comércio de música, o aparecimento do Napster3, em 1999, já indicava a 
possibilidade de tráfego de arquivos de música e vídeo entre usuários da rede mundial de 
computadores. Após seu lançamento, esse serviço de streaming4 sofreu uma série de processos por 
infringir leis de direitos autorais uma vez que não havia pagamento aos autores das músicas.
No entanto, o Napster e várias outras empresas como a Apple e o Spotify comercializam 
conteúdo de mídia respeitando a legislação, por meio de acordos e pagamentos de direitos autorais 
aos criadores dos diversos conteúdos.
3.1.4 Poder de negociação dos compradores
Está relacionado ao grau de influência desses agentes nas condições comerciais dos 
fabricantes em determinada indústria. Para que um grupo comprador ou de clientes seja poderoso, 
Porter (2004, p. 26) estabeleceu as seguintes condições:
• O comprador adquire grandes volumes em relação às vendas totais do 
vendedor.
• O produto adquirido representa uma parte significativa dos custos do cliente5 
(no caso de se tratar de um cliente que irá utilizar o produto original como 
matéria-prima para fabricar sua própria mercadoria, ou seja, uma relação 
B2B6).
• O produto que o cliente compra é padronizado e pode ser obtido de outros 
fornecedores.
• O comprador pode vir a se tornar um fabricante desse produto caso possa 
obter alguma economia e reúna as condições para isso.
Em geral, quanto menor for a dependência de um cliente em relação a um fornecedor, maior 
será o seu poder de negociação.
3.1.5 Poder de negociação dos fornecedores
Segundo Porter (2004), o poder de negociação dos fornecedores pode ser exercido sobre 
os participantes de uma indústria, quando esses fornecedores ameaçam elevar preços ou reduzir 
a qualidade dos produtos ou serviços fornecidos. Com isso, os custos dos competidores dessa 
indústria sobem e, consequentemente, suas margens diminuem. Um grupo de fornecedores tem 
muita força se estas características estiverem presentes:
• O grupo é formado por poucas companhias;
• Não há produtos substitutos capazes de ameaçar os fornecedores de imediato;
• Os clientes em uma determinada indústria não têm importância para o 
grupo fornecedor;
• O produto do fornecedor é um insumo estratégico para os negócios do cliente, 
ou seja, o cliente tem um grau elevado de dependência desse fornecedor;
3 Napster é um serviço de streaming de música pertencente à Rhapsody Internatonal Inc, contando com
aproximadamente 40 milhões de aixas.
4 Streaming é uma tecnologia que envia informações multimídia, por meio da transferência de dados, utilizando redes
de computadores, especialmente a internet, e foi criada para tornar as conexões mais rápidas.
5 Nessa situação, o cliente exercerá pressão para baixar os preços do ornecedor, pois seu próprio lucro dependerá
disso (PORTER, 2004).
6 B2B é uma sigla em inglês que signiica business to business ou empresa para empresa, em tradução livre. Reere-se
a uma empresa que vende produtos para outras e não diretamente ao consumidor final.
O ambiente competitivo 47
• Existem custos muito elevados para o cliente mudar de fornecedor como, 
por exemplo, adequações na produção, aumento no frete, mudanças de 
características de um fornecedor para outro etc. (PORTER, 2004, p.28).
Se essas características forem colocadas em prática, é possível que um grupo de fornecedores 
tenha força. Apesar de todos os clientes serem importantes, uma companhia pode ser fornecedora 
de várias indústrias diferentes e uma indústria com pequena participação nas vendas do grupo 
fornecedor pode não ser considerada prioritária e, dessa forma, menos importante do que 
as demais.
3.2 Ciclo de vida de produtos e matriz BCG
Produtos e serviços, bem como negócios, têm seu ciclo de vida, ou seja, 
comportam-se de forma similar a um ser vivo: nascimento (ou introdução), 
crescimento, maturidade e, após certo tempo, declínio. O que caracteriza cada uma 
das etapas do ciclo de vida de um produto são seu volume de vendas e os lucros que 
se obtêm de sua comercialização.
No caso de uma empresa que possui apenas uma linha de negócios, o ciclo de vida de seu 
produto ou de seus serviços se confunde com a própria existência da empresa. Vejamos o exemplo 
da Blockbuster, fornecedora do serviço de locação de filmes. O declínio da procura por esse 
tipo de serviço, com o advento de filmes disponíveis pela internet ou pelas operadoras de TV a 
cabo, significou também a “morte” da empresa. Na Figura 2, apresentamos o ciclo de vida de um 
produto ou de um negócio.
Figura 2 – O ciclo de vida do produto
Introdução
Vendas e lucros
Tempo
Vendas
Lucros
Crescimento Maturidade Declínio
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato e Sapiro, 2009, p. 236.
A direção da empresa deve observar com atenção a curva formada pelo ciclo de vida de 
seus produtos, acompanhando o desempenho das vendas e controlando os custos e as despesas 
de forma a preservar a lucratividade. Passemos a descrever as características de cada etapa do 
ciclo de vida do produto (Quadro 1):
Vídeo
Planejamento Estratégico48
Quadro 1 – Ciclo de vida de um produto
Introdução
É a ase de lançamento de um produto ou serviço. Nessa ase, os gastos com marketing costu-
mam ser bastante elevados, pois é necessário azer com que os clientes conheçam a novidade.
É comum que a empresa não tenha lucro e incorra, até mesmo, em prejuízos iniciais. Muitos
produtos não passam dessa fase, pois se percebe que não cairão no gosto dos consumidores de
modo que não vale a pena prosseguir com o negócio.
Crescimento
Conorme aumenta a aceitação do produto, costuma-se observar elevação acelerada em suas
vendas e em seus lucros.
Os custos de marketing podem diminuir, mas os de distribuição (devido à ampliação do
mercado) tendem a aumentar. A atratividade do mercado faz surgirem concorrentes, o que pode
provocar diminuição dos lucros na ase nal dessa etapa do ciclo de vida.
Maturidade
Nessa fase, as vendas costumam se estabilizar devido ao aumento da concorrência. Obter
maiores participações de mercado só é possível com a saída de competidores.
E, para tentar manter o interesse dos clientes, versões novas ou melhoradas do produto são
lançadas. Os ganhos de escala, caso sejam bem aproveitados, podem manter os lucros em um
nível confortável.
Declínio
Nessa fase, o produto não atrai mais o interesse dos clientes e as vendas caem de forma
signicativa. Isso ocorre devido ao ato de o produto se tornar obsoleto ou surgirem produtos
substitutos (melhores e mais baratos).
Como exemplo de produto obsoleto, podemos citar os aparelhos de ax, que permitiam a
transmissão de documentos por meio da linha teleônica; a expansão da internet e o uso de
e-mail tornaram os aparelhos de ax praticamente peças de museu.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato e Sapiro, 2009.
Cada fase do ciclo de vida de um produto exige estratégias específicas e uma observação 
atenta do mercado, especialmente na movimentação dos concorrentes e no comportamento dos 
consumidores. Uma ferramenta bastante útil e comumente usada em conjunto com o gráfico do 
ciclo de vida do produto é a Matriz BCG ou matriz de crescimento/participação, desenvolvida pelo 
Boston Consulting Group, uma empresa norte-americana de consultoria em estratégia e gestão, 
nos anos 1960 (Figura 3):
Figura 3 – Matriz BCG
DILEMA
Baixaparticipação em 
um mercado em alto 
crescimento
CÃO
Baixa participação em 
um mercado com baixa 
taxa de crescimento
ESTRELA
Alta participação em 
um mercado em alto 
crescimento
VACA LEITEIRA
Grande participação em 
um mercado com baixo 
crescimento
Cr
es
ci
m
en
to
 d
o 
m
er
ca
do
Participação relativa de mercado
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Evans, 2013, p. 142.
O ambiente competitivo 49
A Matriz BCG serve para que a empresa posicione seus produtos ou linhas de produtos 
conforme os quadrantes mostrados na Figura 3. Cada quadrante tem uma característica e recebe 
um nome sugestivo para que seja fácil lembrá-los.
• Estrelas: são os produtos com grande participação em um mercado com crescimento 
acelerado. Para se manter nessa categoria, são exigidos grandes investimentos em 
marketing e, em alguns casos, os custos superam os lucros. A empresa deve analisar se 
esses produtos poderão vir a se tornar “vacas leiteiras” no futuro.
• Vacas leiteiras: são os produtos com os quais a empresa detém grande participação em 
um mercado de crescimento lento. Em geral, são lucrativos e não exigem mais grandes 
investimentos em marketing.
• Dilemas: são os produtos com os quais a empresa possui baixa participação em um 
mercado com elevada taxa de crescimento. Para aumentar sua participação no mercado, 
grandes investimentos deverão ser feitos de modo que os produtos possam ter vendas 
elevadas e lucros atrativos. Este é o grande dilema: o investimento vale o risco? Se a 
administração entender que existe a possibilidade de ganhar participação de mercado e 
lucros atrativos, a resposta é sim. Caso o aumento de participação de mercado custe muito 
caro e não possa entregar o retorno desejado, a administração deve optar por retirar o 
produto do mercado.
• Cães: são os produtos que detêm baixa participação em um mercado estagnado ou de 
baixo crescimento. Normalmente, são produtos que não geram grandes lucros e em cuja 
divulgação ou aprimoramento não vale a pena investir . Caso os lucros caiam com o 
tempo, a empresa deve decidir por encerrar sua comercialização.
A denominação cão se deve ao fato de que, na época em que a matriz 
foi criada, nos Estados Unidos, o mercado de pet shops (lojas de artigos 
para animais de estimação) era caracterizado por apresentar baixo 
crescimento e ser muito pulverizado, ou seja, não havia ninguém com 
grande participação de mercado (EVANS, 2013).
A análise conjunta do ciclo de vida do produto e de seu posicionamento na matriz BCG 
constitui uma ferramenta extremamente útil para que a direção da empresa tome decisões quanto 
aos investimentos, se certo produto deve passar por uma reformulação, se deve ser descontinuado 
ou se a situação em que se encontra deve ser mantida. Essas análises devem ser feitas de forma 
periódica e cuidadosa.
Planejamento Estratégico50
3.3 Definição da estratégia genérica e fatores críticos de sucesso
Na seção 3.1, pudemos analisar o modelo das cinco forças concebido por 
Michael Porter que, além da competição dos vários concorrentes, mostra outras 
forças pressionando uma empresa e afetando seus lucros (poder de negociação 
de fornecedores e de compradores, ameaças de produtos substitutos e de novos 
entrantes).
Para se defender desses constantes ataques e conseguir prosperar no mercado, as empresas 
adotam, em um primeiro momento, uma das três estratégias genéricas propostas por Porter (2004). 
Apresentadas por esse autor na década de 1980, elas permanecem relevantes até os dias atuais.
A seguir, apresentamos as estratégias genéricas e explicamos suas principais características.
3.3.1 Liderança em custo
Para colocar em prática essa estratégia, a organização precisa focar na eficiência. Segundo 
Porter (2004, p. 36): “a liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala 
eficiente, uma perseguição vigorosa de redução de custo pela experiência, um controle rígido do 
custo e das despesas gerais”.
A vantagem competitiva que uma empresa espera obter ao adotar esse tipo de estratégia é a 
de permanecer obtendo lucros enquanto seus competidores se tornam incapazes de obter retornos 
no patamar de preços praticado. Essa posição constitui também uma barreira de defesa contra 
novos entrantes e produtos substitutos, pois o investimento para um novo competidor entrar nessa 
indústria se torna muito elevado se comparado aos lucros que ele poderá obter.
Imaginemos uma empresa A, que vende um produto a R$ 100,00 e possui custos totais 
de R$ 90,00 obtendo, dessa forma, um lucro de R$ 10,00 (ou 10%). Agora consideremos uma 
empresa B, atuando na mesma indústria que a empresa A, mas que tenha custos totais de R$ 98,00 
para produzir um produto exatamente igual ao da empresa A. Caso a empresa B deseje obter 
a mesma lucratividade que a empresa A, que é de 10%, deverá praticar o preço de, aproxima- 
damente, R$ 109,00. Será que o cliente aceitaria pagar mais caro por um produto exatamente igual?
Uma alternativa para essa resposta seria a empresa B cobrar os mesmos R$ 100,00 pelo
produto, afinal, ele é exatamente igual ao produto fornecido pela empresa A. Nesse caso, entretanto, 
o lucro da empresa B seria de apenas 2%. Será que essa margem de lucro é satisfatória para a 
empresa B? Vejamos, na Tabela 1, essas informações de maneira mais clara:
Tabela 1 – Comparativo de preço x custo total
Empresa Preço de venda Custos totais Lucro
A R$ 100,00 R$ 90,00 10%
B R$ 109,00 R$ 98,00 10%
B R$ 100,00 R$ 98,00 2%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Vídeo
O ambiente competitivo 51
Adotar uma estratégia de baixo custo exige grande investimento em equipamentos e pessoas 
especializadas que possam executar todas as atividades com o menor custo possível.
3.3.2 Diferenciação
A estratégia de diferenciação busca tornar únicos os produtos ou os serviços oferecidos pela 
empresa, ou seja, fazer com que eles apresentem características especiais que sejam valorizadas 
pelos consumidores e pelas quais eles estejam dispostos a pagar mais.
A diferenciação de um produto ou serviço pode se dar de diversas formas, por exemplo, uma 
marca exclusiva, um desenho diferenciado, a utilização de materiais nobres, durabilidade elevada, 
uma rede de lojas com localização privilegiada etc. A ideia é conseguir a fidelidade dos clientes e 
que eles tenham uma menor preocupação com o preço.
Mesmo adotando essa estratégia e conseguindo praticar preços um pouco mais elevados, 
a empresa não deve ignorar seus custos, apesar de estes não constituírem o alvo estratégico 
primário.
3.3.3 Enfoque ou nicho
Nesta terceira estratégia genérica, a empresa busca focar um segmento específico do 
mercado, seja apontando para um determinado grupo de clientes seja oferecendo uma linha de 
produtos e serviços altamente especializados.
A premissa dessa estratégia é atender um determinado público de forma mais efetiva do que 
os concorrentes. Ao focar sua atenção em um segmento mais estreito do mercado, a empresa abre 
mão de grandes escalas, mas, em geral, consegue obter retornos acima da média de sua indústria.
No Quadro 2, apresentaremos algumas das características principais das três estratégias 
genéricas concebidas por Michael Porter:
Quadro 2 – Características das estratégias genéricas
Liderança em custo Diferenciação Enfoque
• Economia de escala.
• Processos enxutos7.
• Desenho de produto que
facilita a produção.
• Mão de obra especializada.
• Supervisão constante dos
processos.
• Logística de baixo custo.
• Investimento em pesquisa e
desenvolvimento (P&D).
• Grande habilidade comercial.
• Estabelecimento de reputação de
qualidade.
• Engenharia de produto eciente.
• Logística integrada e eciente.
• Engenharia de produto
focada nas necessidades
do grupo especíco.
• Habilidades comerciais
voltadas para o grupo de
interesse.
• Grande cuidado com a
reputação da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter, 2004.
Para que a escolha de uma das estratégias genéricas possa ter sucesso, são necessários“arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos” (PORTER, 
2004, p. 42). Uma recomendação que deve ser observada é sobre o perigo de tentar assumir uma 
7 Processos enxutos são baseados na metodologia denominada Lean Manufacturing (Produção Enxuta), criada pela
empresa japonesa Toyota, após a Segunda Guerra Mundial, em que se busca a eliminação total dos desperdícios, tanto de
materiais como de mão de obra e do tempo de execução de cada tarea (RODRIGUES, 2016).
Planejamento Estratégico52
posição em que a empresa tenta misturar as estratégias e que pode resultar em um desempenho 
insatisfatório e margens reduzidas. ”Uma empresa que fica no “meio-termo” está em uma situação 
estratégica extremamente pobre” (PORTER, 2004, p. 43).
Para ilustrar as diferenças entre as três estratégias genéricas, tomemos o exemplo de três 
fabricantes de parafusos.
• O primeiro fabricante produz parafusos de ferro utilizados em construção civil e na 
indústria automobilística em geral. Sua produção mensal é de cerca de 300 milhões de 
parafusos e ela detém 30% do mercado nacional desse segmento.
• O segundo fabricante fornece parafusos feitos de aço inoxidável e seus clientes principais 
também são as indústrias de construção civil e automobilística, porém utilizados em 
aplicações específicas que exigem esse tipo de componente. Sua produção é de cerca de 50 
milhões de parafusos mensais e sua participação no mercado de parafusos é de 7%.
• Nosso terceiro competidor fabrica parafusos especiais com tratamento anticorrosivo 
indicados para a indústria naval. Seus principais clientes são estaleiros que constroem 
navios e plataformas de petróleo. Sua produção mensal é de 5 milhões de parafusos e ela 
participa com 2% do mercado nacional de parafusos.
Nesse exemplo, ficam claros os posicionamentos adotados pelas empresas quanto à escolha 
da estratégia genérica mais adequada ao seu negócio. A primeira empresa busca a liderança em 
custo, com um produto de preço mais baixo em que a lucratividade é perseguida por meio de 
ganhos de escala e otimização dos processos.
Já a segunda empresa apresenta ao mercado um produto diferenciado (parafusos de aço 
inoxidável) de que os clientes necessitam em determinadas situações. Essa diferenciação exige 
maior especialização técnica na produção, mas permite cobrar preços mais elevados do que os dos 
parafusos comuns fabricados pela primeira empresa.
A terceira empresa decidiu atender um tipo específico de cliente, fabricantes de navios 
e plataformas que, por serem destinados ao uso em alto-mar, necessitam de parafusos mais 
resistentes em virtude das condições extremas a que serão submetidos. Essa é uma posição 
clara de enfoque, ao atender um grupo específico de clientes que exige produtos extremamente
confiáveis, de alta qualidade e, por isso mesmo, estão dispostos a pagar um preço condizente 
com as características específicas dos produtos apresentados.
Note que os exemplos apresentados são fictícios e não se baseiam na realidade das 
indústrias mencionadas.
3.3.4 Fatores críticos de sucesso (KSF)
Um conceito muito importante que deve estar associado à formulação das estratégias de 
uma empresa é o conceito de fator crítico de sucesso (KSF), do inglês key success factors. Segundo 
O ambiente competitivo 53
Evans (2013, p. 92), os KSFs são os elementos essenciais que uma organização precisa dominar 
para atender às exigências e às expectativas de seus clientes.
Nessa perspectiva, entendemos que o sucesso de uma empresa depende de suas vendas e 
de sua capacidade de conquistar a preferência dos consumidores. Então, antes de prosseguirmos 
na análise dos KSFs, convém entendermos o que são os chamados critérios de compra do cliente 
(CPCs), do inglês customer purchase criteria.
Os CPCs são os fatores utilizados pelos clientes para tomar a decisão de adquirir certo 
produto ou serviço de determinada empresa. Como usar essa ferramenta na prática? “Comece se 
perguntando: Do que os clientes nos principais segmentos de seu negócio precisam de você e de 
seus concorrentes?” (EVANS, 2013, p. 88).
De modo geral, segundo Evans (2013), os CPCs podem ser agrupados em seis categorias que 
refletem as necessidades dos clientes.
• Eficácia do produto ou do serviço: traduz a vontade que o cliente tem de que o trabalho 
seja feito, isto é, que resolva o seu problema de forma integral.
• Eficiência do produto: o conceito de eficiência adiciona o fator tempo ao critério anterior, 
a eficácia. O cliente deseja ter seu problema resolvido a tempo. Cada cliente tem uma 
necessidade particular no que se refere ao prazo, seja de entrega de um produto seja na 
execução de um serviço.
• Variedade: é um fator que pode ter importância para alguns clientes e para outros não.
• Relacionamento: como uma empresa se relaciona com os seus clientes? As tratativas se 
dão de forma cordial e prática? Os canais de venda são os mais adequados aos produtos e 
serviços ofertados?
• Instalações: dependendo do tipo de produto ou serviço oferecido, um ambiente agradável 
atrai e retém clientes como, por exemplo, uma clínica estética, uma oficina mecânica, uma 
loja de shopping etc. Por outro lado, instalações precárias, mal iluminadas e desconfortáveis 
acabam por espantar as pessoas.
• Preço: sempre um fator relevante, o preço deve ser estabelecido com extremo cuidado de 
modo a atrair clientes e sustentar a lucratividade do negócio.
Cada uma das categorias citadas deve ser analisada de forma a se conhecer quais são as mais 
relevantes em cada um de seus negócios. Uma das melhores formas de compreender as prioridades 
de seus clientes, seus CPCs, em cada linha de produtos que sua empresa oferece, dá-se por meio de 
pesquisas e entrevistas.
À luz dessas considerações a respeito dos critérios de compra dos clientes, precisamos 
formatar nossa empresa de modo a atendê-los da melhor maneira possível. Isso deve ser feito 
convertendo os CPCs em KSFs, como mostra a Figura 4.
Planejamento Estratégico54
Figura 4 – Convertendo CPCs em KSFs
Critérios de Compra 
do Cliente (CPCs)
O que nosso 
cliente espera?
Fatores Críticos 
de Sucesso (KSFs)
O que fazer para 
atender o cliente?
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Evans, 2013.
Quanto mais confiáveis forem os CPCs que obtivermos das pesquisas, maior será a qualidade 
dos KSFs e mais efetiva a elaboração da estratégia para atender os clientes selecionados. Na 
Figura 5, apresentamos um exemplo de conversão de CPCs em KSFs (não necessariamente para 
uma mesma empresa):
Figura 5 – Exemplo de conversão de CPCs em KSFs
KSFCPC
Preço baixo
Conveniência
Exclusividade
Entrega rápida
Eciência em custos
Lojas 24 horas
Vendedores capacitados
Logística ágil
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Evans, 2013, p. 93.
Após a identificação dos KSFs, a empresa poderá atribuir pesos aos diversos critérios de 
modo que seja possível priorizar aqueles mais relevantes e de maior impacto na decisão de compra 
dos clientes.
3.4 O macroambiente competitivo: a análise Pestel
Nenhuma empresa ou organização opera de forma isolada na sociedade. 
Por mais específico que um determinado mercado seja ou por mais concentrada 
a forma como uma indústria se relaciona com seus clientes e seus fornecedores, o 
ambiente externo influencia, em maior ou menor grau, todos os players existentes.
A análise Pestel procura estruturar essa influência do macroambiente externo 
sob a ótica de seis aspectos cujas iniciais formam a palavra que dá nome a essa análise: políticos, 
econômicos, sociais, tecnológicos, ecológicos e legais, de modo a facilitar a compreensão, por parte 
Vídeo
O ambiente competitivo 55
da empresa, das variáveis envolvidas e a elaboração de seus mecanismos de defesa. A Figura 6 
mostra o contexto em que uma organização está imersa no ambiente amplo.
Figura 6 – O ambiente da organização
Macroambiente
Ambiente político
Ambiente tecnológico
Agências reguladoras
ClientesFornecedores
Concorrentes
(Estratégia)Ambiente competitivo
Organização
Aspectos legais Ambiente econômico
Ambiente socialFatores ecológicos 
 e de meio ambiente
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato e Sapiro, 2009, p. 99.
A análise dos diversos componentes apresentados na Figura 6 servirá de apoio à análise 
SWOT, objeto de estudo de nosso próximo capítulo, e é de fundamental importância.
Vejamos, no Quadro 3, alguns dos indicadores que podem ser associados a cada uma das 
dimensões (ou aspectos) apresentadas na análise Pestel:
Quadro 3 – Aspectos macroambientais e indicadores
Aspecto Indicadores
Político
• Grau de intervenção do governo.
• Políticas de subsídios.
• Barreira a produtos importados.
• Regulamentação de determinados setores.
• Políticas de privatizações.
• Investimentos em inraestrutura.
Econômico
• Taxa de câmbio.
• Taxa de juros.
• Produto Interno Bruto (PIB)8.
• Infação.
• Taxa de crescimento da economia.
• Nível de emprego.
• Renda média da população.
8 O PIB, ou Produto Interno Bruto, de um país é a soma das riquezas produzidas dentro do país, incluindo nesse cálculo
empresas nacionais e estrangeiras localizadas em território nacional.
Planejamento Estratégico56
Social
• Envelhecimento da população.
• Distribuição geográca da população.
• Taxa de natalidade.
• Índice de homicídios.
• Grau de escolaridade.
• Composição étnica e religiosa.
Tecnológico
• Inraestrutura de telecomunicações.
• Acesso à internet.
• Produção cientíca pública e privada.
• Número de patentes.
• Intercâmbios com outros países.
• Utilização de smartphones.
• Compras on-line.
Ecológico
• Emissão de CO2.
• Quantidade de queimadas.
• Reservas forestais.
• Aquecimento global.
• Ocupação do solo.
• Exploração mineral, vegetal e animal.
Legal
• Legislação tributária, scal e previdenciária.
• Legislação trabalhista, comercial e penal.
• Relações internacionais.
• Estrutura e divisão dos poderes.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Evans, 2013, p. 106.
É importante observar que a análise Pestel não deve apenas considerar o momento atual. 
Da mesma forma que o planejamento estratégico se baseia naquilo que a empresa busca alcançar
no futuro (sua visão), daqui a cinco, dez ou vinte anos, a análise Pestel deve desenhar cenários 
possíveis no futuro para que a empresa identifique não apenas ameaças aos seus negócios, como 
também as oportunidades de se destacar em relação aos seus concorrentes.
Considerações finais
À luz dessas considerações, podemos perceber que o ambiente competitivo exerce 
grande pressão nas organizações. Além da concorrência, mudanças tecnológicas e no gosto dos 
consumidores são fatores extremamente relevantes e que podem ocorrer muito rapidamente.
Conhecer os diversos fatores que podem influenciar a vida de uma empresa e seu sucesso 
no mundo dos negócios é parte integrante do processo de planejamento estratégico. Quanto mais 
rápidas e profundas forem as mudanças na indústria, mais ágil deve ser o processo de tomada de 
decisão por parte de seus dirigentes.
Tomemos o exemplo das telecomunicações, uma indústria em constante evolução. 
A telefonia fixa, especialmente a doméstica, torna-se cada menos relevante devido à popularização 
dos aparelhos celulares. Nessa mesma indústria, a tendência de diminuição dos aparelhos celulares, 
observada no início dos anos 2000, deu lugar à utilização de smartphones com telas grandes que 
permitem ao usuário jogar e assistir a filmes.
O ambiente competitivo 57
Logo, essas mudanças culturais precisam estar no radar de todas as empresas que buscam 
sua permanência no mercado. Ao elaborar suas estratégias, as organizações devem considerar o 
que esperar do futuro, como se adaptar e, se possível, de que maneira influenciar esse futuro para 
atender melhor seus clientes e deixar para trás seus competidores.
Ampliando seus conhecimentos
• ESTRATÉGIA. [S.l.: s.n.], 2011. 1 vídeo (6min.). Publicado pelo canal Cases de Sucesso. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs. Acesso em: 21 jun. 2019.
Esse vídeo apresenta uma entrevista de Michael Porter que cita diversos assuntos 
abordados neste terceiro capítulo de forma bastante simples e direta, por exemplo, o que 
é estratégia e o que não é estratégia.
• WELCH, J.; WELCH, S. Paixão por vencer: a bíblia do sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier/
Campus, 2005.
Nesse livro, que tem como título original Winning, Welch nos conta sobre sua rotina como 
CEO à frente de uma das maiores empresas do mundo, a General Electric (GE). Descreve os 
seus desafios como gestor e como líder e mostra como desenvolveu estratégias vencedoras 
nas diversas indústrias em que a GE atuava. A GE é uma empresa norte-americana fundada 
em 1890 por Thomas Edison que atua nos setores de energia, equipamentos médicos, 
transportes, automação e financeiro. Welch é considerado um dos mais importantes e 
influentes homens de negócios de todos os tempos.
Atividades
1. Quais as forças a que uma empresa está submetida no ambiente competitivo de acordo com 
o modelo de Michael Porter (2004)?
2. Para Chiavenato e Sapiro (2009), durante o ciclo de vida de um produto, o que pode ser feito 
para tentar conter seu declínio?
3. Quais são as três estratégias genéricas descritas por Michael Porter (2004)?
Referências
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009.
EVANS, V. Ferramentas estratégicas: guia essencial para construir estratégias relevantes. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2013.
FOLHA DE SÃO PAULO. Top of Mind 18. 2019. Disponível em: https://www1.folha.uol.com.br/especial/2018/
top-of-mind/. Acesso em: 12 jun. 2019.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: 
Campus, 1989.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004.
RODRIGUES, M. V. Sistema de produção lean manufacturing: entendendo, aprendendo e desenvolvendo. 2. 
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
4
Análise SWOT
No capítulo anterior, conhecemos o modelo de cinco forças de Porter que mostra as 
pressões exercidas sobre uma empresa e as estratégias genéricas que definem as linhas gerais de 
atuação no mercado como liderança em custo, diferenciação e enfoque. Vimos a importância 
de se conhecer os critérios que orientam os consumidores em suas decisões de compra e, por 
meio da análise Pestel, como o ambiente externo afeta os relacionamentos e a maneira de atuar 
de uma organização.
Neste capítulo, estudaremos a análise SWOT, que permite listar uma série de fatores com a 
finalidade de que sejam elaborados planos de ação e, como diria o velho general chinês, garantir 
a vitória. É uma das ferramentas mais utilizadas no planejamento estratégico. Praticamente toda 
a literatura que trata sobre assuntos relacionados à estratégia ou gestão empresarial aborda, 
em maior ou menor grau, a matriz SWOT. Uma das características marcantes dessa análise e, em 
grande parte, responsável por seu sucesso é a facilidade de entender os pontos por ela abordados. 
Entretanto, para que a análise tenha valor e permita à organização extrair seus maiores benefícios, 
sua elaboração criteriosa é imprescindível, bem como as conclusões que dela se tiram.
O famoso livro A Arte da Guerra, datado de mais de dois mil anos e cuja autoria é atribuída 
ao general chinês Sun Tzu (2006), menciona em diversas passagens a importância de conhecer e 
minimizar o efeito de suas próprias limitações, utilizar de forma intensa suas habilidades, aproveitar 
as oportunidades que surgem e estar atento às ameaças de situações adversas e de exércitos inimigos. 
Podemos dizer, então, que o conceito da matriz SWOT não é exatamente original, mas tampouco 
são originais várias ferramentas que o planejamento estratégico utiliza. No final das contas, o que 
importa realmente é a disciplina e a capacidade de se colocar em prática os conceitos e os métodos 
apresentadospor essas ferramentas.
4.1 O que é a matriz SWOT?
É uma ferramenta gráfica simples composta de quatro quadrantes em que 
são dispostos os fatores internos e externos da organização, bem como os fatores 
positivos e negativos. Alguns autores costumam traduzir o termo em inglês 
SWOT por seu equivalente em português, FOFA. Esses quadrantes significam: 
Strengths (Forças); Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e 
Threats (Ameaças).
Com base nos significados, temos na Figura 1 uma representação gráfica da matriz 
SWOT que avalia a empresa observando seus pontos fortes e fracos e, ao mesmo tempo, leva em 
consideração a influência dos fatores internos e externos da empresa.
Vídeo
Planejamento Estratégico60
Figura 1 – A matriz SWOT
Pontos fortes
Strengths
Pontos fracos
Weaknesses
Oportunidades
Opportunities
Ameaças
reats
Fatores positivos
Fa
to
re
s i
nt
er
no
s
Fa
to
re
s e
xt
er
no
s
Fatores negativos
Fonte: Elaborada pelo autor.
A análise SWOT deve ser usada como ferramenta auxiliar e suas limitações precisam ser 
observadas, como o fato de nem sempre se conseguir medir com precisão os pontos fortes e fracos 
dos competidores. Da mesma forma, pode ser difícil avaliar ameaças e oportunidades do mercado, 
principalmente quando se atua em setores como o de tecnologia da informação (TI), em que 
mudanças podem ocorrer muito depressa.
A construção dos quatro quadrantes da matriz SWOT é feita, de maneira geral, por meio 
de brainstorming1, com o objetivo de levantar o maior número de ideias possível, não deixar nada 
passar despercebido, ajudar a romper os bloqueios criativos, ou seja, auxiliar a pensar em novas 
soluções e enxergar o que vem além (SANTO, 2015).
Algo que nos parece bastante recomendável é submeter os resultados da análise SWOT a 
alguém de fora da organização, um especialista ou um consultor que possa emitir uma opinião
isenta e crítica às conclusões obtidas, conforme Chiavenato e Sapiro (2009). Passemos a analisar 
cada um dos quatro quadrantes, dividindo-os em fatores internos (os pontos fortes e os pontos 
fracos) e fatores externos (as oportunidades e as ameaças).
4.2 Fatores internos
Os fatores internos de uma organização referem-se aos seus pontos fortes e 
fracos. No entanto, é muito importante considerar que estes só podem ser definidos 
quando comparamos a empresa às outras que competem em uma mesma indústria 
ou que podem ser consideradas como referência de mercado. Dessa forma, se possuir 
uma equipe numerosa de vendedores é algo comum a praticamente todas as empresas 
competidoras, então ter essa característica não constituirá uma vantagem ou um ponto forte.
Podemos definir um ponto forte como aquilo que a empresa faz bem ou alguma característica 
que lhe proporcione vantagem competitiva, como uma habilidade valorizada pelos clientes, 
1 Brainstorming é uma expressão em inglês que em tradução livre significa tempestade cerebral ou tempestade
de ideias. É um método colaborativo em que se reúnem pessoas e se procura obter um grande número de ideias e
iniciativas de orma propositadamente desorganizada e com a máxima liberdade possível (SANTO, 2015).
Vídeo
Análise SWOT 61
a patente de algum produto lucrativo, abrangência geográfica superior à dos concorrentes, resposta 
rápida a mudanças (cultura de inovação) etc. (ANDRADE, 2012).
Do lado oposto, temos os pontos fracos, que são as deficiências ou as desvantagens que 
a empresa tem, quando comparada aos seus competidores, e que, possivelmente, a deixam 
em posição vulnerável no mercado. Como exemplos de pontos fracos, podemos citar a baixa 
capacidade de investimento, a falta de mão de obra capacitada em alguma área importante, 
a marca pouco reconhecida, a baixa qualidade etc. (ANDRADE, 2012).
Andrade (2012) recomenda que a análise interna percorra o ambiente da organização nos 
seguintes aspectos:
• Análise dos recursos: para que uma empresa coloque em prática suas estratégias, seus 
dirigentes precisam saber exatamente com quais recursos podem contar. Nesse caso, 
estamos falando tanto de recursos tangíveis, como fábricas, máquinas, equipamentos e 
pessoas, como de recursos intangíveis, tais como reputação, marcas e know-how2.
• Análise das capacidades: refere-se às habilidades que uma organização reúne para extrair 
o máximo de seus recursos. Isso se dá por meio da utilização racional e coordenada das 
pessoas e dos processos desenvolvidos pela empresa.
• Análise funcional: consiste no diagnóstico da organização no que se refere à sua estrutura 
funcional, como seus departamentos financeiros, de marketing, de produção, logística 
etc. Como esses departamentos ou funções estão desempenhando suas tarefas? Quais são 
seus pontos fortes e fracos? O que precisa ser reformulado?
• Análise da cultura e do clima organizacional: a cultura de uma organização está 
ligada aos seus valores, sua maneira de agir e como as decisões são tomadas nas 
diferentes esferas de poder. A cultura organizacional pode ser detectada por meio do 
clima organizacional, de como o ambiente dentro da empresa se constrói, de como as 
pessoas se relacionam. O tipo de indústria em que uma empresa atua influencia muito 
sua cultura e seu clima organizacional.
Percebemos que os fatores internos são importantes para que os dirigentes conheçam os 
pontos fortes e fracos de sua empresa, não só no que se refere à infraestrutura, como também 
nas pessoas que ali trabalham. Vimos, no Capítulo 1, que as ações coordenadas e o diagnóstico 
da organização constituem um dos pilares de uma boa estratégia e também fazem parte da 
análise SWOT.
Quando entramos em um banco ou um escritório de advocacia, esperamos encontrar um 
ambiente formal, com homens engravatados e muitos níveis hierárquicos. Já em uma empresa de 
tecnologia, o que se espera é um ambiente informal em que as pessoas se vistam como se estivessem 
na faculdade e se tratem como amigos, mesmo entre chefes e subordinados.
É claro que esses são estereótipos que nem sempre correspondem fielmente à realidade, 
mas, de certa forma, é assim que acontece. Somos muito afeitos à imagem e, por isso mesmo, 
2 Know-how é uma expressão em inglês que significa “saber como”, ou seja, saber como fazer determinada coisa ou
reunir o conhecimento necessário para realizar determinada tarea.
Planejamento Estratégico62
ter a imagem certa para determinado tipo de negócio pode representar um ponto forte. De modo 
contrário, ao apresentar uma imagem que não inspire credibilidade aos clientes, uma empresa 
pode encontrar dificuldade em realizar negócios. No Quadro 1, listaremos alguns pontos fortes e 
fracos que podem surgir dessas análises.
Quadro 1 – Exemplos de pontos ortes e racos de uma organização
Pontos fortes Pontos fracos
• Equipes capacitadas nas áreas-chave da empresa.
• Marca orte e reconhecida pelo mercado.
• Estrutura de custos enxuta.
• Boa expertise de mercado.
• Disponibilidade de recursos nanceiros.
• Patentes de produtos.
• Cultura de inovação.
• Custos elevados.
• Falta de funcionários capacitados.
• Gestão de caixa ineciente.
• Falta de planejamento estratégico.
• Atraso tecnológico.
• Baixa capacidade de comercialização.
• Ausência de capacidade de tomada de decisões.
• Marca e produtos obsoletos.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Andrade, 2012.
Uma característica positiva que a análise dos fatores internos tem sobre os fatores externos 
é que, ao contrário destes, os fatores internos estão nas mãos da empresa, ou seja, dependem 
significativamente da capacidade de seus dirigentes em arquitetar as melhores formas de manter 
(e, se possível, aprimorar) seus pontos fortes e corrigir suas deficiências, eliminando grada-
tivamente seus pontos fracos.
4.3 Fatores externos
Os fatores externos de uma organização são as ameaças e as oportunidades, 
apontadas nos quadrantes da matriz SWOT. Conforme vimos no Capítulo 3 sobre 
a análise Pestel, diversos fatores (políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, 
ecológicose legais) podem impactar uma empresa.
O mesmo cuidado dedicado à formulação e à análise dos pontos fortes e 
fracos de uma empresa precisa ser tomado ao levantarmos as oportunidades e as ameaças que 
surgem no mercado. Em muitos casos, não é fácil diferenciar uma ameaça de uma oportunidade. 
Tomemos o exemplo do envelhecimento gradual de nossa população. Nos últimos anos, o Brasil 
tem observado uma diminuição do nascimento de bebês e o aumento da expectativa de vida das 
pessoas (IBGE, 2019).
Para um fabricante de brinquedos infantis, por exemplo, essa pode ser uma má notícia, já que 
seu público-alvo tende a diminuir com o tempo. A contração de sua base de clientes é uma clara 
ameaça aos seus negócios. Por outro lado, clínicas de saúde especializadas em atendimento a pessoas 
da terceira idade veem o crescimento da população idosa como uma oportunidade de atender a um 
mercado em expansão. O que é ameaça para uns pode se tornar uma oportunidade para outros.
Podemos entender que para avaliarmos se determinado fato ou conjunto de acontecimentos 
constitui uma ameaça ou uma oportunidade, precisamos conhecer o mercado em que determinada 
Vídeo
Análise SWOT 63
empresa atua e a capacidade que ela tem de tirar vantagem ou de ser afetada negativamente pelas 
mudanças que possam ocorrer.
Para permitir uma análise mais efetiva dos fatores externos, podemos assumir definições um 
pouco mais práticas dos termos ameaça e oportunidade, da seguinte forma (ANDRADE, 2012):
• Oportunidades: situações ou acontecimentos externos que podem ser aproveitados pela 
organização, desde que ela esteja preparada para obter vantagem competitiva.
• Ameaças: fatores externos que devem ser eliminados ou minimizados para que não 
causem danos à organização.
É essencial que a análise dos fatores externos seja considerada tanto no presente quanto 
no futuro, ou seja, de que forma as condições evoluem com o tempo. Rupturas radicais são 
acontecimentos raros no mercado, e um olhar atento permite antecipar determinadas tendências 
e se preparar de forma adequada.
No Quadro 2, identificamos alguns pontos ou fatores externos que podem constituir 
oportunidades ou ameaças.
Quadro 2 – Exemplos de oportunidades e ameaças a uma empresa
Oportunidades Ameaças
• Retirada de algum competidor.
• Aumento da renda da população.
• Surgimento de um novo grupo de clientes.
• Nova tecnologia que diminua custos.
• Crescimento do Produto Interno Bruto (PIB).
• Possibilidade de comprar um concorrente.
• Abertura de mercado a produtos importados.
• Baixa escolaridade de funcionários.
• Chegada de novos concorrentes.
• Recessão econômica.
• Mudança no gosto dos consumidores.
• Surgimento de produtos substitutos.
• Retirada de um ornecedor importante.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Andrade, 2012.
A análise dos fatores externos, por não estarem sujeitos ao controle da organização, reforça 
a necessidade de capacidade adaptativa e elaboração de planos de contingência por parte dos 
dirigentes empresariais.
4.4 Planos de ação
O objetivo primordial das análises apresentadas, como o modelo de cinco 
forças, o Canvas, a análise Pestel e a análise SWOT, é o de mover a organização, ou 
seja, fazer com que ela seja estimulada a agir. De modo geral, o bom planejamento 
estratégico define os tipos de ação que devem ser executados para assegurar o bom 
desempenho de uma organização, de modo a garantir sua vantagem competitiva, 
seu crescimento sustentável, seu impacto positivo na sociedade, entre outros.
Todas as ferramentas aqui apresentadas e as demais presentes nos próximos capítulos 
somente serão eficazes se colocadas em prática de forma inteligente, por meio de ações coorde-
nadas e com indicadores que possam atestar sua efetividade. Conforme esclarece Campos (2004), 
um plano de ação começa com o estabelecimento de uma meta.
Vídeo
Planejamento Estratégico64
Mas de onde vêm as metas? No primeiro capítulo desta obra, definimos 
metas como a quantificação de uma situação desejada no futuro, ou seja, 
surge quando desejamos atingir um estágio em que ainda não estamos, 
obter algo que ainda não possuímos.
A análise SWOT aponta uma série de situações desconfortáveis para a empresa, que são as
ameaças impostas pelo ambiente externo e os pontos fracos ou limitações internas existentes. Um 
dos eventuais pontos fracos que pode existir dentro de uma empresa é uma equipe de vendas pouco 
qualificada. Essa situação causa desconforto e pode ser traduzida em vendas abaixo do esperado ou 
abaixo da média de mercado.
É importante lembrar que os pontos fracos e fortes devem ser sempre comparados com 
os de seus competidores. Diante dessa situação, a empresa se vê obrigada a tomar uma decisão, 
a agir. Uma das possíveis medidas poderá ser a decisão de treinar e capacitar a força de vendas. 
Essa decisão gera um projeto ou um plano de ação.
Neste ponto, é importante estabelecermos uma definição simples e prática de projeto que nos 
ajudará no entendimento do que vem pela frente. De modo simples, Chiavenato e Sapiro (2009) 
explicam que projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de gerar um determinado 
resultado. Dessa definição, podemos extrair as seguintes características básicas:
• um projeto é temporário, pois tem início, meio e fim;
• um projeto gera um resultado único, seja ele produto, serviço ou situação desejada.
Nessa perspectiva, podemos pensar que projeto se diferencia de processo, pois enquanto o 
primeiro tem duração definida e gera um resultado único, o segundo é repetitivo e se caracteriza 
pelo conjunto de atividades dependentes umas das outras (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
Há outra ferramenta também interessante chamada 5W2H, que funciona muito bem para 
direcionar planos de ação e pequenos projetos. O nome dessa ferramenta reúne as iniciais das 
palavras, em inglês, a seguir:
5W
What: o que deve ser feito?
Why: qual é a justificativa?
Where: onde será feito?
When: qual é o prazo?
Who: quem será responsável?
2H
How: como será feito? 
(procedimento)
How much: quanto vai custar?
A ferramenta 5W2H é um checklist para organizarmos as atividades, os prazos e os 
compromissos que devem ser desenvolvidos com clareza e eficiência por todas as pessoas 
Análise SWOT 65
envolvidas no projeto. No exemplo da equipe de vendas com desempenho abaixo do desejado, 
podemos pensar um possível detalhamento dos planos de ação, conforme a metodologia 5W2H, 
como colocado no Quadro 3.
Quadro 3 – Exemplo de plano de ação utilizando 5W2H
O que
fazer
Justificativa Local Prazo Responsável Procedimento Custo
What Why Where When Who How How much
Capacitar
equipe de
vendas
Desempenho
abaixo do
desejado
Departamento
comercial
31/10
Pedro – gerente
comercial
Será contratada
empresa para
treinar os
vendedores
em técnicas
de vendas e,
internamente,
fornecer pleno
conhecimento
dos produtos.
R$ 5.000,00
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Campos, 2004, p. 47.
Como metas a serem atingidas por meio do plano apresentado acima, podemos estabelecer, 
por exemplo, que 80% dos vendedores sejam capacitados nessa etapa e que as vendas cresçam 
15% nos três meses posteriores ao treinamento. Ao final do prazo definido, e atingida a meta 
estabelecida, daremos o projeto por encerrado e teremos alcançado a situação desejada, que foi 
definida como capacitar a equipe de vendas e gerar maior volume de vendas.
O procedimento 5W2H pode ser utilizado para todos os demais indicadores 
apresentados na matriz SWOT e em qualquer situação em que seja necessário planejar ações 
e gerar resultados desejados.
Considerações finais
A ideia por trás do planejamento estratégico é de tornar as empresas capazes de se prepararem 
para responder, de forma ágil, às ameaças e às oportunidades que aparecem a todo momento no 
mundo dos negócios.
Neste ponto do nosso estudo, convém avaliarmos os assuntos que já abordamos e os 
conceitos aos quais fomos apresentados. De forma resumida, fomos apresentados aos conceitosde 
planejamento, de estratégia, de objetivos e de metas. Conhecemos os pilares de uma boa estratégia 
e a importância de avaliarmos a situação atual, estabelecermos comportamentos e métodos 
adequados para a execução da estratégia e mobilizarmos os recursos necessários para colocar a 
estratégia em prática.
Vimos que as diversas escolas de estratégia são referências e como as organizações fazem suas 
escolhas em função de sua cultura organizacional e daquilo que enxergam como mais adequado. 
Definimos missão, visão e valores que guiam uma organização e estabelecem determinadas formas 
de agir.
Planejamento Estratégico66
Conhecemos três importantes modelos elaborados por Michael Porter como a cadeia de 
valor, o modelo de cinco forças e as estratégias genéricas. Visualizamos o ciclo de vida de produtos 
e de negócios e estabelecemos alguns dos parâmetros pelos quais os consumidores fazem suas 
escolhas e quais os fatores críticos que uma empresa precisa dominar para atender seus clientes.
Finalmente, fomos apresentados à análise Pestel e nos aprofundamos na análise SWOT, uma 
espécie de autoavaliação que permite à organização reconhecer suas limitações e se preparar para 
enfrentar as dificuldades e aproveitar as oportunidades que surgem a todo instante.
Os próximos dois capítulos serão dedicados à execução da estratégia, como colocar as 
diversas ferramentas existentes para funcionar de fato.
Ampliando seus conhecimentos
• NAKAGAWA, M. Ferramenta: análise SWOT (Clássico). Sebrae. [2019]. Disponível em: 
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF. Acesso 
em: 13 jun. 2019.
O site do Sebrae possui uma série de ferramentas e publicações que auxiliam empresários 
e empreendedores em todo o Brasil. O artigo de Marcelo Nakagawa reforça os conceitos 
da análise SWOT e possui uma matriz que pode ser impressa e usada de imediato.
• PMI - Project Management Institute. 2019. Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/
home.aspx. Acesso em: 13 jun. 2019.
Para aqueles que desejarem se aprofundar na gestão de projetos, recomendamos acessar 
o site do Project Management Institute (PMI), uma organização mundial que se dedica a 
desenvolver e formar profissionais com as mais avançadas técnicas de gerenciamento de 
projetos. A organização tem representação no Brasil.
Atividades
1. Cite os fatores internos e externos denidos pela matriz SWOT. Por que são assim 
denominados?
2. Por que é importante, ao se estabelecerem os pontos fortes e os pontos fracos de sua 
organização, compará-la aos competidores?
3. Cite três indicadores que podem ser considerados como potenciais ameaças a um negócio e 
três que podem constituir eventuais oportunidades.
Análise SWOT 67
Referências
ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. 1. ed. São Paulo: Atlas, 
2012.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços 
Ltda., 2004.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Projeção da população do Brasil e das Unidades da 
Federação. 2019. Disponível em: https://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/index.html. Acesso em: 
21 jun. 2019.
SANTO, R. Brainstorming: tempestade de ideias (BS - TI) ou como tirar seu time do cercadinho mental. 
Sebrae. 2015. Disponível em: https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/741A876FE828908203256E7C00614A23/$File/NT00002206.pdf. Acesso em: 13 jun. 2019.
TZU, S. A arte da guerra. Tradução de Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM, 2006.
5
Execução da estratégia
No capítulo anterior, abordamos a matriz SWOT, que é uma das ferramentas mais utilizadas 
no planejamento estratégico. Vimos ainda que um bom planejamento estratégico nos auxilia a 
escolher os planos de ação a serem empregados para termos, por exemplo, vantagem competitiva. 
Mencionamos também a ferramenta 5W2H. Bastante usada no ambiente corporativo, mostra-se 
efetiva para direcionar os planos de ação e projetos pequenos.
Como saber se um plano é bom? Como podemos afirmar que uma estratégia gerará os 
resultados esperados? Encontraremos a resposta neste capítulo, mas podemos adiantar que a melhor 
forma de responder a essas perguntas, e talvez a única, é verificando se as metas foram atingidas e 
se os objetivos em longo prazo foram alcançados. Infelizmente, uma organização inserida em um 
ambiente de grande competição não pode simplesmente aguardar resultados que, muitas vezes, 
demoram anos para chegar de modo que possamos avaliar se as definições elaboradas lá atrás 
foram as mais adequadas.
Uma organização que pretende ter sucesso precisa contar com métodos adequados e pessoas 
preparadas para analisar o que está acontecendo e ser capaz de tomar decisões precisas em um 
mundo repleto de incertezas. É nesse contexto que dedicaremos boa parte deste capítulo a falar 
sobre pessoas. As estratégias são elaboradas por pessoas e a execução dessas estratégias são levadas 
adiante por elas também. Trataremos de equipes e liderança e sobre como ter as pessoas certas nos 
lugares certos. Deveremos ser capazes de compreender que mesmo a melhor das estratégias de 
nada servirá se for executada de forma pobre e sem buscar atingir as metas preestabelecidas.
Por fim, apresentaremos o balanced scorecard (BSC), metodologia que busca colocar a 
estratégia para funcionar de forma efetiva por meio de ferramentas práticas e cujos resultados 
podem ser acompanhados constantemente e não apenas ao final de um ou mais anos. O BSC será 
objeto de um estudo mais aprofundado no próximo capítulo em que teremos a oportunidade de 
ver, na prática, como funciona essa importante metodologia que coloca a estratégia em ação.
5.1 Os obstáculos à execução da estratégia
De modo geral, os maiores obstáculos à execução da estratégia estão dentro 
das organizações: políticas internas falhas, pouco comprometimento da alta direção 
e lideranças despreparadas, entre outros fatores. Segundo Bossidy (2005, p. 15),
quando as empresas falham em cumprir suas promessas a explicação mais 
frequente é que a estratégia do CEO estava errada. Mas a estratégia por si só 
não é, em geral, a causa. As estratégias dão errado mais frequentemente porque 
não são bem executadas. As coisas que deviam acontecer não acontecem. 
Ou as organizações não são capazes de fazer com que elas aconteçam ou os 
líderes avaliam mal os desafios que as empresas enfrentam na conjuntura de 
negócios, ou ambos.
Vídeo
Planejamento Estratégico70
Para nos aprofundarmos nos problemas relativos à execução da estratégia, convém lembrar 
a importância de um planejamento adequado e que leve em consideração não apenas as metas 
desejadas pela organização, mas também sua capacidade de atingi-las.
Falconi (2009) define problema como uma meta a ser alcançada de modo que quanto maior
a distância entre nossa situação atual e a meta proposta, maior é o nosso problema. Entre as falhas 
à execução adequada das estratégias apresentadas pelo autor, podemos destacar:
• falta de metas claras (os problemas não são definidos de forma correta);
• planos de ação ruins (falta de métodos de análise e falta de conhecimento técnico);
• os planos de ação não são executados completamente e dentro dos cronogramas 
estabelecidos.
Especificamente com relação ao item planos de ação, devemos notar que muitas ações 
dependem umas das outras e uma ação mal executada, em que não se atingem os resultados 
adequados, acaba gerando uma sequência de falhas que certamente comprometerá toda a 
implementação daquilo que fora planejado inicialmente.
Kaplan e Norton (1997), criadores da metodologia balanced scorecard (BSC), listam 
quatro barreiras ou obstáculos principais à execução eficaz da estratégia: 1) visão e estratégias 
não executáveis; 2) estratégias não associadas às metas; 3) estratégias não ligadas ao orçamento; 
4) feedback tático,não estratégico. Passemos a analisar cada uma dessas barreiras.
5.1.1 Visão e estratégia não executáveis
O primeiro passo para a elaboração de um planejamento estratégico adequado é a definição 
de onde estamos e aonde queremos chegar. Para isso, definimos anteriormente os conceitos de 
missão, que é a razão de ser da empresa; de visão, aquilo que a empresa quer ser no futuro; e modelo 
de negócios, que descreve a lógica de criação e troca de valor entre os componentes do mercado 
(OLIVEIRA, 1995; CHIAVENATO, SAPIRO, 2009; OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, 2011).
Associados a esses conceitos, temos a escolha da estratégia genérica, que traz os assuntos 
de liderança em custos, diferenciação e enfoque, e a elaboração da matriz SWOT, que tece um 
diagnóstico sobre os fatores internos e externos aos quais a empresa está submetida (PORTER, 2004).
Esta primeira barreira é constituída quando a empresa não consegue traduzir de forma clara 
e transparente os conceitos listados nos parágrafos anteriores. Se os diversos departamentos da 
organização, suas principais lideranças, seus gerentes de nível médio e os colaboradores em geral 
não conseguirem entender o que deve ser feito, como esperar uma execução exitosa?
O compartilhamento da visão deve permear toda a organização e precisa fazer sentido 
para os colaboradores, caso contrário será impossível obter o engajamento e o comprometimento 
necessário para a construção do futuro almejado.
Execução da estratégia 71
5.1.2 Estratégia não associada a metas
Vimos no Capítulo 1 que o planejamento estratégico de uma organização se dá nos níveis 
estratégico, tático e operacional. Ao elaborar sua visão de longo prazo, a alta direção de uma 
empresa estabelece objetivos (estados futuros desejados) e as metas correspondentes (tradução dos 
objetivos em medidas quantificáveis).
Sob essa ótica, para que o planejamento estratégico de uma empresa funcione de maneira 
efetiva, é fundamental que as metas estratégicas, de longo prazo, sejam desdobradas em metas 
táticas (médio prazo) e, finalmente, nas metas operacionais, aquelas que devem ser atingidas no 
dia a dia (CAMPOS, 2004).
No próximo capítulo, veremos com mais detalhes o balanced scorecard, descrito por Kaplan 
e Norton (1997), mas podemos adiantar que essa metodologia mostrará as relações de causa e 
efeito entre determinadas ações no curto e médio prazo e suas consequências em longo prazo. Isso 
significa que as metas de longo prazo, aquelas que efetivamente servirão para construir a visão da 
empresa, são estabelecidas de acordo com as metas intermediárias, isto é, resultados parciais que 
servirão para nos mostrar se estamos ou não no caminho correto.
Com base nisso, é um erro comum de muitas organizações incentivar metas financeiras 
de curto prazo que não estão diretamente ligadas à estratégia ampla da empresa, ou seja, atingir 
essas metas não contribuirá para o futuro desejado pela alta administração. Outro erro que pode 
ser apontado com frequência em empresas dos mais variados portes e segmentos é o fato de o 
orçamento não estar alinhado ao planejamento estratégico. É o que veremos a seguir.
5.1.3 Estratégia não ligada ao orçamento
Conforme já analisamos, elaborar uma estratégia é construir um caminho que nos leva 
da situação atual a uma situação desejada no futuro (KAPLAN; NORTON, 1997). Essa viagem 
consumirá recursos que devem ser muito bem dimensionados e utilizados de maneira inteligente.
Por exemplo, recursos financeiros desperdiçados poderão fazer falta em algum ponto de 
nossa jornada e, quando forem mais necessários, para aproveitar uma oportunidade ou se defender 
de uma ameaça (lembre-se da análise SWOT), talvez não estejam disponíveis.
É fundamental que os responsáveis pelas áreas de planejamento e de finanças trabalhem de 
forma integrada e reconhecendo a importância dessa integração na implementação das estratégias.
5.1.4 Feedback tático, não estratégico
Feedback1 é uma expressão de origem inglesa que significa realimentar e, no mundo 
corporativo, é utilizada como uma ferramenta que diz a um funcionário ou a um departamento 
se suas ações e procedimentos estão gerando resultados positivos ou não. Novamente, a falha que 
costuma ocorrer é o foco apenas no curto prazo e em indicadores que não estão diretamente ligados 
à estratégia e à visão da empresa.
1 Você pode saber mais inormações sobre o termo em: https://administradores.com.br/artigos/o-que-e-eedback.
Acesso em: 21 jun. 2019.
Planejamento Estratégico72
Nunca é demais destacar a importância de revisões periódicas nas estratégias e no 
posicionamento da empresa em um determinado momento. Lembra-se da análise Pestel e dos 
critérios de compra dos clientes (CPCs) estudados nos capítulos anteriores?
Qualquer mudança de cenário exige uma revisão nas estratégias e a confirmação de que as 
premissas adotadas inicialmente continuam válidas ou se ajustes são necessários. Feedback é algo 
que deve fazer parte da política de comunicação da empresa, é a forma como um indivíduo fica 
sabendo se o que ele está fazendo é aquilo que se espera dele.
5.2 A importância das pessoas no processo estratégico
Todos nós conhecemos e temos contato com diversas empresas, dos mais 
variados tamanhos e áreas de atuação. O que elas têm em comum? Se você respondeu 
pessoas, acertou. É claro que existem inúmeras outras características que diferentes
organizações possuem em comum, mas todas elas, por mais automatizadas que 
sejam, têm pessoas e dependem delas para a realização de suas tarefas.
Por isso, para Kaplan e Norton (1997, p. 207), “a implementação da estratégia começa pela 
capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-la”. Antes mesmo da implementação 
da estratégia, durante o seu processo de formulação, é importante a atuação de pessoas capacitadas 
e, muitas vezes, especialistas contratados especificamente para esse fim. Conforme já mencionado, 
um projeto que começa errado tem grande chance de fracassar.
Muitos estudos têm sido conduzidos ao longo do tempo com o objetivo de apontar o que, de 
fato, move as pessoas. O que faz com que elas saiam da cama pela manhã com o firme propósito de 
mudar o mundo? O que as diferencia daquelas que enxergam o novo dia como mais um conjunto 
de horas torturantes e sem sentido?
Apesar do exagero, as empresas buscam pessoas com perfis mais próximos do primeiro 
tipo do que do segundo. Pessoas com atitude empreendedora tendem a ser mais resilientes e mais 
focadas em entregar aquilo que lhes foi pedido. Voltamos, então, à questão: O que move as pessoas? 
O que as motiva?
Diversos autores, especializados em comportamento humano dentro de organizações, têm 
chegado à conclusão de que não é possível, de forma direta, motivar alguém. O que se pode fazer 
é criar as condições para que um determinado indivíduo motive a si mesmo. De certa forma, 
isso explica por que, em situações idênticas, algumas pessoas se sentirão motivadas e outras não 
(FERRAZ, 2018).
Pessoas são diferentes umas das outras e reagem de formas diferentes também quando 
submetidas a estímulos semelhantes. O que parece, à primeira vista, algo negativo, na 
verdade constitui um dos maiores benefícios que uma empresa pode buscar: a diversidade e a 
complementariedade de competências, pensamentos e visões de negócios.
Quando falamos em gestão de pessoas, é provável que nos venha à cabeça o departamento 
de recursos humanos (RH) de uma organização. Embora o setor de RH de uma empresa seja, 
efetivamente, o responsável pela organização dos aspectos relacionados à contratação, ao 
Vídeo
Execução da estratégia 73
treinamento e ao desenvolvimento dos colaboradores, essas atividades não devem ficar restritas a 
esse departamento.
Se são pessoas que elaboram e executam as estratégias, a gestão dessas pessoas deve permear 
toda a organização e ser tratada como prioritária por seus líderes. Passemos a analisar o processo 
de gestão de pessoas de forma mais prática. Esses aspectos estão representados na Figura 1.
Figura1 – Fatores para a gestão de pessoas em uma organização
Comunicação Competências
Motivação
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Ferraz, 2018.
Agora nos aprofundaremos nesses três importantes aspectos que, se bem trabalhados, 
poderão gerar resultados incríveis dentro de uma empresa. Passemos a entender como esses três 
fatores são desenvolvidos em uma organização.
5.2.1 Comunicação
Expressar-se de forma clara e específica são características imprescindíveis para que 
a mensagem seja compreendida pelo receptor, que é quem a recebe. Neste caso, quem origina 
a mensagem é chamado de emissor. Todos nós sabemos da importância de uma comunicação 
eficiente e conhecemos exemplos do que acontece quando não conseguimos transmitir de forma 
precisa aquilo que desejamos: tarefas deixam de ser executadas, produtos incorretos são fornecidos 
etc. Dentro de uma empresa, a comunicação assume um caráter essencial à boa gestão e ao 
atingimento das metas.
“O ideal seria que todos na empresa, do nível hierárquico mais elevado ao mais baixo, 
compreendessem a estratégia e como as suas ações individuais sustentam o quadro geral” (KAPLAN; 
NORTON, 1997, p. 208). Em uma organização, a comunicação se dá de diversas maneiras, desde 
uma conversa entre colaboradores de mesmo nível hierárquico, uma instrução passada por um 
supervisor à sua equipe e até uma diretriz corporativa, por exemplo, um código de conduta ou um 
discurso de seu presidente em alguma ocasião especial.
A comunicação também pode ser feita por meio de gráficos ou diagramas. No Gráfico 1, 
mostramos o exemplo de uma empresa que produz algum tipo de peça.
Planejamento Estratégico74
Gráfico 1 – Exemplo de produção em uma indústria
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
 Meta de produção Peças produzidas
Fonte: Elaborada pelo autor.
O gráfico mostrado comunica a quem o analisa que, em alguns meses, a meta de produção 
estabelecida não foi atingida. O que se espera desse tipo de comunicação é que ela provoque 
alguma reação, um plano de ações corretivas, uma revisão na capacidade produtiva da empresa, 
entre outras possíveis iniciativas.
Uma das formas mais efetivas de comunicação, especialmente no que se refere às estratégias, 
aos objetivos e às metas, é formada por um conjunto de indicadores (estratégicos e operacionais) 
que evidenciam, de forma contínua, como a empresa está em relação às suas metas, qual é a 
distância entre o que foi estabelecido e o que tem sido alcançado.
5.2.2 Competências
Quando ouvimos alguém se referir a um determinado profissional como competente, 
é normal imaginarmos uma pessoa que faz as coisas de forma correta ou que sabe o que 
fazer ou ainda que entrega o que dela se espera. Seguindo a mesma linha de raciocínio, um 
indivíduo incompetente é aquele que não sabe executar determinada tarefa ou a executa de 
forma insatisfatória.
De modo geral, o entendimento descrito anteriormente está correto, mas, quando nos 
referimos a uma estrutura organizacional, é necessária uma análise mais profunda, pois, além 
da necessidade de selecionar pessoas competentes, é preciso formar colaboradores competentes. 
Como isso pode ser feito?
Primeiramente, vamos definir competência de forma mais adequada ao nosso propósito 
corporativo, como a junção de três fatores, a saber (PARRY, 1996):
• Conhecimento: é o que uma pessoa sabe, sua formação acadêmica;
• Habilidade: saber colocar em prática seus conhecimentos. Está relacionada à experiência 
profissional;
• Atitude: é o querer fazer. Está relacionada aos valores pessoais e comportamentos.
Já mencionamos que tanto a elaboração quanto a execução da estratégia são feitas por 
pessoas e, por isso, ter as pessoas certas nos lugares certos é o maior desafio que uma organização 
Execução da estratégia 75
pode enfrentar quando nos referimos à gestão de recursos humanos. Colocar as pessoas certas 
nos lugares certos significa, em primeiro lugar, estabelecer os parâmetros adequados para cada 
função desejada.
• Que conhecimentos são necessários para que se execute determinada tarefa?
• Queremos um profissional já capacitado ou o treinaremos?
• Que tipo de experiência prévia esse funcionário deve ter?
Além de saber responder de forma adequada a essas questões, o processo de seleção e 
gestão de pessoas deve ser capaz de identificar que tipo de perfil comportamental mais se adéqua 
à função que está sendo analisada. Tomemos como exemplo a função de vendedor em uma loja 
de departamentos.
Será que alguém com perfil mais voltado para tarefas repetitivas, como organização de 
estoques, seria capaz de lidar bem com o público? Talvez sim, talvez não. Será que uma pessoa que 
prefere trabalhar individualmente se sentiria confortável em liderar uma equipe em que tenha de 
atuar de forma coletiva a maior parte do tempo?
Muito se tem falado sobre a importância dos líderes dentro das organizações. Não é objeto 
desta obra nos aprofundarmos em questões relativas à seleção e formação de líderes, mas seu papel 
é fundamental tanto na geração de estratégia quanto em sua execução, de tal sorte que convém 
apresentarmos algumas características que devem compor o repertório comportamental de um 
bom líder.
Mintzberg (2014, p. 330) afirma que “quando um especialista se torna gerente, a maior
mudança dever ser de eu para nós”. A liderança não deve ocorrer pelo poder do cargo, mas sim pela 
capacidade de influenciar e energizar pessoas. Um líder deve ser capaz de formar equipes de alta 
performance, desenvolvendo indivíduos e sendo um facilitador. Um bom líder, antes de apontar 
pontos fracos e fortes dos membros de sua equipe, deve ser capaz de reconhecer suas próprias 
qualidades e limitações, compartilhar decisões e saber ouvir tanto quanto orientar. Um bom líder é 
aquele que consegue extrair o máximo de sua equipe na conquista das metas estabelecidas.
Uma ferramenta bastante utilizada por empresas que buscam preencher suas posições 
organizacionais de modo efetivo é a matriz de competências (CODA, 2016). Existem diversos 
modelos de matriz de competências, das mais simples às mais complexas, mas o que todas elas 
buscam é definir os critérios para selecionar pessoas ou avaliar colaboradores que já desempenham 
determinada função dentro do grupo.
De modo geral, essa ferramenta estabelece que competências são exigidas para o exercício de 
determinada função e quais as competências que o profissional apresenta. Com essas informações, 
é possível verificar se o candidato a certa vaga está apto a ocupá-la, no caso de uma contratação 
ou promoção interna. A matriz também pode ser utilizada para avaliar o desempenho de um 
funcionário, indicando eventuais pontos que necessitem ser trabalhados com treinamentos 
ou cursos.
No Quadro 1, apresentamos um exemplo meramente didático de uma matriz de 
competências.
Planejamento Estratégico76
Quadro 1 – Exemplo de matriz de competências
Nome: Candidato 1 Avaliador: Antônio
Observações: o candidato possui experiência direta de
dois anos e quatro meses na unção, mas trabalhou por
dois anos como montador elétrico.
Data: 19/10/2019 Cargo:
Gerente de
produção
Setor
pretendido:
Produção Resultado: aprovado
Cargo/
Função
Descrição
Competências requeridas
Competências apresentadas
(indicar como SIM, NÃO, PARCIAL)
Conhecimentos
(formação
acadêmica)
Habilidades
(experiência
prossional)
Atitudes
(perl)
Conhecimentos
(formação
acadêmica)
Habilidades
(experiência
prossional)
Atitude
(perl)
Operador
de máquina
Operação
de prensa
hidráulica de
10 toneladas.
Abastecimento
de matéria-
-prima e
controle da
qualidade local.
Segundo grau
completo e
formação
técnica na área
industrial.
Experiência
mínima de
três anos em
operação de
máquinas eletro-
mecânicas.
Perl
analítico e
realizador
(mão na
massa).
SIM PARCIAL SIM
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Coda, 2016.
O modelo mostrado no Quadro 1 pode ser modificado da forma que a organizaçãojulgar 
necessária. Podem-se estabelecer, por exemplo, notas para as competências e pesos para cada uma 
delas. Dessa forma, para um cargo como gerente de vendas, a experiência profissional pode ter 
uma importância maior do que a formação acadêmica.
5.2.3 Motivação
Já sabemos que as operações de uma empresa e a execução da estratégia dependem, 
sobretudo, de pessoas, sejam elas diretores, gerentes, operários ou estagiários. O desempenho 
de uma organização está diretamente ligado ao desempenho dos departamentos, das equipes e 
dos indivíduos.
Como garantir que os colaboradores de uma empresa dediquem o máximo de suas 
capacidades à empresa? Para obter a resposta, precisamos entender um pouco mais sobre o que 
motiva as pessoas dentro de um ambiente corporativo. Segundo Ferraz (2018), pesquisas mostram 
que pessoas talentosas são atraídas para uma empresa de acordo com os seguintes fatores: líderes 
carismáticos; benefícios excelentes; perspectiva de crescimento; reputação da empresa.
“Entretanto, o tempo que permanecerão na empresa, seu nível de comprometimento e sua 
produtividade têm a ver com a relação com seu chefe imediato” (FERRAZ, 2018, p. 148). Uma vez 
que atraímos pessoas talentosas para dentro de nossa empresa, o que devemos fazer para que elas 
desejem permanecer conosco?
O Quadro 2 pode responder a essa pergunta. De modo geral, uma empresa possui cinco 
elementos que podem motivar seus colaboradores:
Execução da estratégia 77
Quadro 2 – Cinco elementos que motivam os colaboradores
Remuneração Este elemento reúne salário, érias, participação nos resultados, prêmios em dinheiro etc.
Ambiente de
trabalho
Reere-se a segurança, relacionamento com colegas e líderes, regras claras e justas, entre
outros fatores.
Reconhecimento
É a orma como o desempenho de um indivíduo é avaliado quando realiza suas tareas
de orma adequada ou apresenta desempenho superior ao que dele se espera. Nem
sempre o reconhecimento mais valorizado se dá sob a orma de dinheiro, muitas vezes um
reconhecimento em público ou algum tipo de celebração surtem eeitos bastante positivos.
Evolução
Muitos indivíduos valorizam muito as oportunidades de aprendizado que obtêm em uma
organização. Neste caso, estamos nos referindo tanto a cursos e treinamentos formais
quanto à possibilidade de experiências práticas como viagens a unidades da empresa no
exterior ou participação em equipes multidisciplinares em certos projetos.
Autorrealização
É a forma como o indivíduo enxerga seu papel na empresa, a maneira como ele dá sentido
ao seu trabalho e concilia os aspectos prossionais aos pessoais.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Ferraz, 2018.
O bom líder sabe reconhecer que os elementos descritos têm importância diferente para cada 
pessoa. Há quem valorize muito a remuneração e não se incomode com ambientes excessivamente 
competitivos e exigentes. Outros preferem exercer atividades mais alinhadas a seus valores pessoais.
É importante observar que a importância dada a cada um dos elementos mostrados pode 
variar de acordo com o momento profissional e pessoal pelo qual um funcionário está passando. 
Uma gerente que acaba de se tornar mãe talvez valorize a possibilidade de, mesmo além do que 
determina a lei, viajar a trabalho com menos frequência.
Um líder competente é capaz de reconhecer o que cada um de seus subordinados valoriza e 
em que momento de suas carreiras eles se encontram e, dessa forma, compreender quais os fatores 
que mais os motivam.
5.3 Apresentando o balanced scorecard (BSC)
Um dos maiores desafios que os responsáveis pela administração de um 
grupo empresarial enfrenta, sejam eles diretores, presidentes ou gerentes de divisão, 
é como executar a estratégia. Como garantir que tudo aquilo que foi planejado 
durante meses saia, efetivamente, do papel, passe a fazer parte do dia a dia da 
organização e conduza aos resultados esperados?
O balanced scorecard, também conhecido pela sigla BSC, foi criado pelos professores da 
Harvard Business School2 Robert Kaplan e David Norton, no ano de 1992. Em uma tradução livre, 
o termo balanced scorecard poderia significar algo como placar balanceado ou quadro balanceado 
de indicadores.
Uma das principais motivações que levaram Kaplan e Norton (1997) a desenvolverem o BSC 
foi a observação de que a maioria das empresas dá atenção excessiva e até mesmo exclusiva aos 
2 Universidade norte-americana reconhecida como uma das melhores escolas de negócios do mundo.
Vídeo
Planejamento Estratégico78
indicadores financeiros como o Roce, o ROI e o ROE3. Não é objetivo do nosso estudo analisar em 
detalhes esse tipo de indicador, mas, para facilitar nossa compreensão, podemos relacioná-los ao 
lucro obtido por uma empresa.
Empresas são criadas para gerar lucro e retornos financeiros aos seus proprietários e 
acionistas. Entretanto, indicadores financeiros tais como o faturamento (vendas), os custos, as 
despesas administrativas e o próprio lucro são medidas de resultado, ou seja, são obtidas ao final 
de um determinado período que pode ser um mês, um trimestre ou um ano.
Como garantir que esses indicadores financeiros apresentarão os resultados desejados? 
Como tais resultados financeiros são construídos?
Ao longo do próximo capítulo, aprofundaremos nosso conhecimento sobre o BSC e veremos 
detalhadamente como essa ferramenta se baseia em uma relação de causa e efeito.
Mas o que o BSC tem a ver com a estratégia?
Já sabemos que estratégia é o caminho ou curso de ações planejadas que uma organização 
constrói para atingir seus objetivos de longo prazo, ou seja, a visão da empresa. O que o BSC faz é 
traduzir essa visão em metas e indicadores estratégicos que direcionam os esforços e os recursos da 
organização por meio de seus departamentos e de suas operações. Na Figura 3, ilustramos a relação 
de causa e efeito utilizada pelo BSC:
Figura 3 – Exemplo de relação de causa e eeito
Lucro
DespesasVendas
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Figura 3 mostra, de forma bastante simples, que a obtenção de lucro está relacionada ao 
volume de vendas (ou faturamento) de uma empresa e às despesas desta. Em termos matemáticos, 
temos o seguinte: lucro = vendas (–) despesas. Para que possamos obter um lucro maior, devemos 
aumentar as vendas ou diminuir as despesas. De preferência ambos.
Dessa forma, podemos notar que o lucro é o efeito resultante das vendas e das despesas, que 
são as causas. De maneira similar, utilizando novamente o conceito de causa e efeito, podemos 
pensar no que é preciso fazer para diminuir as despesas de uma empresa e quais as ações que 
devem ser tomadas para aumentar as vendas.
3 Termos inanceiros muito utilizados na gestão de empresas: Roce (retorno sobre o capital empregado); ROI (retorno
sobre o capital investido); ROE (retorno sobre o patrimônio líquido).
Execução da estratégia 79
Essa relação de causa e efeito é o que permitirá colocar a estratégia em ação de forma clara e 
prática, executando aquilo que será importante para a construção da estratégia e deixando de lado 
atividades que não agregam valor e apenas consomem tempo e recursos. O BSC é uma ferramenta 
que ajuda na tomada de decisões. Não despreza a importância da dimensão financeira, mas vai 
além disso ao criar outras perspectivas que devem ser analisadas em conjunto com a contabilidade 
para que se possa enxergar a organização de maneira ampla. O BSC estabelece a existência 
de quatro perspectivas, conforme mostra o Quadro 3.
Quadro 3 – As perspectivas do balanced scorecard
Perspectiva Descrição
Financeira
Mostra se a estratégia adotada pela organização está
surtindo os efeitos desejados em termos de lucratividade.
Clientes
Os resultados nanceiros são decorrentes do correto
atendimento às necessidades dos clientes.
Processos internos
Atender os clientes com qualidade exige processos bem
denidos e que garantam a sua satisação.
Aprendizado e crescimento
As pessoas responsáveis pelas tarefas e processos devem
possuir as competências essenciaispara executá-los.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Kaplan; Norton, 1997.
Estudaremos essas quatro perspectivas de forma mais aprofundada no próximo capítulo, 
mas já podemos perceber que a saúde financeira de uma empresa é construída por meio de uma 
base sólida que busca capacitar pessoas para executar processos de forma a gerar valor ao cliente, 
que recompensará a empresa com sua fidelidade e preferência.
Considerações finais
Neste capítulo, vimos a importância da execução da estratégia, pois planejar por planejar 
e não ser capaz de colocar a estratégia em prática é um contratempo muito comum no mundo 
dos negócios. Isso ocorre por diversos fatores como falta de comprometimento da alta direção, 
ausência de lideranças capazes e de colaboradores capacitados e motivados.
Outra barreira bastante relevante reside na falta de uma comunicação efetiva que permita a 
compreensão de como a estratégia, elaborada pelos níveis hierárquicos mais elevados, deve estar 
presente em todos os setores da organização. A criação da metodologia conhecida por balanced 
scorecard busca eliminar essas barreiras e facilitar a construção de uma cultura de execução baseada 
na disseminação da estratégia por meio de vetores de crescimento e no alinhamento estratégico.
A execução da estratégia, ou seja, colocar em prática aquilo que foi planejado é o que vai, 
efetivamente, mostrar se as decisões iniciais foram acertadas ou não. Mais importante, uma boa 
execução permitirá fazer os ajustes necessários e as eventuais correções de rota que podem ser 
Planejamento Estratégico80
fundamentais ao longo do tempo. Vivemos em um mundo em constante mudança e, cada vez mais, 
essas mudanças ocorrem de maneira mais rápida e radical.
As relações de causa e efeito dentro das perspectivas do BSC permitem uma visualização 
clara do que precisa ser feito para que se atinjam os resultados desejados, bem como o papel que 
cada departamento, equipe e indivíduo deve exercer para levar a organização a um patamar de 
excelência que se reverta em vantagem competitiva e resultados sustentáveis no longo prazo. 
O próximo capítulo será dedicado ao BSC, sua construção a partir da visão da empresa e de 
como elaborar os planos de ação para colocar a estratégia em ação.
Ampliando seus conhecimentos
• BALANCED SCORECARD. [S.l.: s.n.], 2009. 1 vídeo (3 min.). Publicado pelo canal 
Managemen TV. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ&t=. 
Acesso em: 21 jun. 2019.
Nesse vídeo, disponível no YouTube, o professor Kaplan apresenta brevemente o BSC, 
o que o levou a desenvolver essa ferramenta e os objetivos de sua utilização. Há farto 
material disponível sobre o BSC na internet e é muito interessante ver como a metodo-
logia evoluiu e gerou uma série de abordagens e derivações.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de 
Luiz Euclides Trindade Frazão Filho. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
Para se aprofundar no tema, nada melhor do que ler o livro original sobre o BSC. Na 
obra, os autores realizam uma profunda análise sobre os fatores que levam uma empresa 
a atingir os resultados desejados por meio de relações de causa e efeito.
Atividades
1. Cite três obstáculos ou falhas que atrapalham ou impedem a correta execução das estratégias 
de uma organização.
2. Por que as pessoas são importantes no processo estratégico de uma empresa? Quais são os 
principais fatores que devem ser considerados na gestão dos colaboradores dentro de uma 
organização?
3. O que você entende por balanced scorecard e como essa ferramenta pode auxiliar uma 
organização?
Execução da estratégia 81
Referências
BOSSIDY, L; CHARAN, R. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços 
Ltda., 2004.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009.
CODA, R. Competências comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no trabalho. 
São Paulo: Atlas , 2016.
FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. 1.ed. 
Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.
FERRAZ, E. Gente de resultados: manual prático para formar e liderar equipes enxutas de alta performance. 
São Paulo: Planeta do Brasil, 2018. Disponível em: http://www.gentederesultados.com/wp-content/
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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de Luiz Euclides 
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MINTZBERG, H. Managing essencial: a essência do premiado managing, para gerentes com pouco tempo. 
Porto Alegre: Bookman, 2014.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 1995.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation – inovação em modelos de negócios: um 
manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PARRY, S. B. The quest for competencies – Training, jul. 1996, p. 48-54.
6
O balanced scorecard (BSC)
Terminamos o capítulo anterior apresentando a metodologia denominada balanced scorecard 
ou simplesmente BSC, criada com base em uma série de estudos e observações práticas por parte 
de seus autores.
Esses autores chegaram à conclusão de que a maioria das empresas não consegue colocar suas 
estratégias em funcionamento de modo a atingirem os objetivos definidos em seus planejamentos 
de longo prazo. Uma das principais causas desse insucesso é a atenção excessiva aos resultados, 
especialmente os financeiros, sem a devida dedicação aos fatores que geram esses resultados.
O objetivo deste capítulo é mostrar como a concepção BSC auxilia na implementação da 
estratégia e, por meio de procedimentos estruturados, permite que a estratégia passe a fazer, de 
fato, parte das operações diárias das empresas.
Tudo o que foi visto até agora, desde a definição de missão, visão e valores, a escolha da 
estratégia genérica e a observação do comportamento e das tendências do mercado e da sociedade 
em geral, faz parte da construção do BSC. Entenderemos como, com base na visão estabelecida 
pela alta direção da empresa, são definidos os temas estratégicos que podem ser entendidos como 
as áreas de excelência que devem ser perseguidas para que a organização possa se destacar no 
mercado competitivo.
Perceberemos como são formados os objetivos estratégicos dentro das perspectivas do BSC 
e as relações de causa e efeito que constituem a maneira como se constroem os resultados desejados 
em longo prazo. Trataremos também da elaboração das metas, dos indicadores de desempenho e 
dos planos de ação, assuntos que abordamos de forma breve no Capítulo 4, na análise SWOT.
Ao final deste capítulo, seremos capazes de perceber como o BSC transforma aquilo que foi 
planejado em realidade e como essa ferramenta auxilia empresas de todos os segmentos e tamanhos 
a definirem seus rumos e como fazer os ajustes necessários de forma eficaz e segura.
6.1 As perspectivas do balanced scorecard (BSC)
O balanced scorecard (BSC) foi criado na década de 1990 por Robert Kaplan e 
David Norton. Esse método propõe outras perspectivas de análise além da financeira 
e isso se deve ao fato de que os indicadores financeiros são construídos por meio 
de uma combinação de fatores que, quando bem estabelecidos, proporcionam a 
lucratividade desejada.
O BSC foi criado com base em uma série de estudos e observações práticas por parte de seus 
autores, que chegaram à decepcionante conclusão de que a maioria das empresas não consegue 
colocar suas estratégias em funcionamento de modo a atingirem os objetivos definidos em seus 
planejamentos em longo prazo. Uma das principais causas desse insucesso é a atenção excessiva 
Vídeo
Planejamento Estratégico84aos resultados, especialmente os financeiros, sem a devida dedicação aos fatores que geram 
esses resultados.
É importante ressaltar que não se trata de uma metodologia mágica, tampouco é fácil sua 
implementação. Um dos principais fatores responsáveis pelo sucesso ou fracasso da aplicação do 
BSC em uma organização é o comprometimento total de sua direção. Sem as lideranças adequadas 
e as atitudes motivadoras do topo hierárquico da empresa, a metodologia do BSC não tem como 
ser bem-sucedida da forma como se espera.
A elaboração de um programa de BSC em uma empresa de médio ou grande porte pode 
levar de seis meses a um ano e a colocação em prática em sua administração só será efetiva após 
cerca de dois ou três anos. Esse prazo relativamente longo tem sido observado na prática e se deve, 
sobretudo, ao fato de que a implantação do BSC visa a uma mudança da cultura da empresa que 
passará a ser guiada por uma administração verdadeiramente estratégica.
O BSC1 propõe analisar uma empresa sob o ponto de vista de quatro perspectivas, as quais 
estão apresentadas na Figura 1. Perceba a forma como se relacionam.
Figura 1 – As relações entre as perspectivas do BSC
Clientes
 
Para alcançarmos nossa visão, 
como deveríamos ser vistos pelos 
nossos clientes?
Aprendizado e crescimento
 
Para alcançar nossa visão, como 
devemos nos capacitar e evoluir?
Processos internos
 
Para satisfazermos clientes e 
acionistas, em que processos de 
negócios devemos alcançar a 
excelência?
Finanças
 
Para sermos bem-sucedidos 
nanceiramente, como 
deveríamos ser vistos por nossos 
acionistas?
Visão 
e 
Estratégia
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kaplan e Norton, 1997, p. 10.
É importante notar que, no centro da Figura 1, estão destacadas a visão e a estratégia da 
empresa, pois é com base nelas que estabeleceremos indicadores estratégicos que guiarão as ações 
da organização como um todo desde aumentar sua lucratividade e a satisfação do cliente, até 
1 O BSC originalmente propõe as quatro perspectivas apresentadas, contudo, cada organização tem liberdade para
definir outras perspectivas que mais se adéquem aos seus negócios.
O balanced scorecard (BSC) 85
capacitar os colaboradores e desenvolver novos produtos. Nos tópicos seguintes, falaremos de cada 
uma dessas perspectivas nas visões de Kaplan e Norton (1997).
6.1.1 Perspectiva financeira
Quando alguém decide investir em uma empresa, seja se tornando sócio ou adquirindo 
ações por meio da bolsa de valores, por exemplo, a primeira análise costuma ser feita com base 
nos indicadores financeiros. Faturamento, lucratividade, nível de endividamento e distribuição 
de lucros são alguns dos números que passam pela primeira avaliação de investidores. Caso essa 
primeira avaliação seja positiva, é comum o investidor se questionar: como essa empresa chega a 
esses resultados financeiros? Os processos de negócios são sustentáveis em longo prazo?
O scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos 
financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à sequência de ações 
que precisam ser tomadas em relação aos processos internos e, por fim, 
aos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o 
desempenho econômico desejado. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 49)
A análise financeira passará, obrigatoriamente, pelo estudo da estratégia e por itens como o 
mix de produtos2, formação de preços, inserção em novos mercados, política de investimentos etc. 
Ao final do processo de investigação, o investidor será capaz de julgar se a estratégia adotada pela 
empresa será capaz de gerar resultados financeiros atrativos em longo prazo.
6.1.2 Perspectiva de clientes
Para Kaplan e Norton (1997), na perspectiva de clientes, o BSC busca avaliar de que modo 
a empresa consegue atender às necessidades e aos desejos de seus clientes. É comum, nessa 
perspectiva, serem adotados indicadores que permitam analisar como anda a satisfação dos 
clientes, sua fidelidade, seu volume de vendas por cliente (ticket médio3), a faixa etária dos clientes, 
entre outros.
Em qualquer indústria e em qualquer segmento de negócios, são os clientes que geram 
as vendas e é dessas vendas que vem o faturamento da empresa. Logo, podemos dizer que um 
indicador como o índice de satisfação dos clientes constitui um vetor tanto para o faturamento 
quanto para a lucratividade de uma organização.
6.1.3 Perspectiva de processos internos
Uma empresa pode ser entendida como um conjunto de processos. Se nos lembrarmos da 
cadeia de valor de Michael Porter, abordada no Capítulo 2, veremos que há processos como a 
compra de materiais, a transformação de insumos em produtos acabados, os processos de logística, 
de marketing, de seleção de pessoal e muitos outros.
2 Mix de produtos consiste no conjunto de produtos e serviços oferecidos por uma empresa a seus clientes.
3 O ticket médio é um indicador muito comum no comércio e se refere ao valor que cada cliente gasta em uma
compra. O cálculo é eito dividindo-se as vendas em um período pelo número de clientes nesse mesmo período.
Por exemplo: em um sábado, uma loja que vende R$ 5.000,00 para 100 clientes obteve um ticket médio de R$ 50,00
(R$ 5.000,00 / 100 = R$ 50,00 por cliente).
Planejamento Estratégico86
A perspectiva de processos internos busca desenvolver o conjunto de atividades críticas que, 
alinhadas à estratégia, será capaz de melhor atender os clientes e gerar os resultados financeiros 
desejados. Algumas das formas de se avaliarem os processos internos de uma organização são 
baseadas em indicadores como o nível de desperdício de matéria-prima, o tempo que se leva para 
executar determinada atividade, a qualidade dos produtos, entre outros.
6.1.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento
 Nesta perspectiva, estão colocados os fatores que sustentarão as três perspectivas já
apresentadas (financeira, clientes e processos internos). Essa base é formada pela capacitação das 
pessoas e pela infraestrutura de que dispõe a organização para executar seus diversos processos.
Essa perspectiva está muito focada naquilo que vimos no Capítulo 5 no que se refere à seleção 
de pessoas, desenvolvimento de competências, formação de líderes e motivação de indivíduos. 
O clima e a cultura da organização, bem como o alinhamento dos objetivos e das estratégias da 
empresa, também devem ser trabalhados nessa perspectiva.
Kaplan e Norton (1997) chamam a atenção para o fato de que executivos com visão restrita ao 
resultado financeiro de curto prazo têm dificuldade de perceber a importância dos investimentos 
nessa área de desenvolvimento humano e de infraestrutura. Alguns dos indicadores aplicados a essa 
perspectiva incluem o número de colaboradores treinados, o grau de satisfação dos funcionários e 
o avanço de itens de tecnologia como sistemas de produção informatizados e acesso à informação.
Na Figura 2, temos um exemplo de como determinados fatores estão conectados por meio 
de relações de causa e efeito que percorrem as quatro perspectivas do BSC.
Figura 2 – As relações de causa e efeito nas perspectivas do BSC
Lealdade dos clientes
Lucratividade
Capacidade dos 
funcionários
Pontualidade das 
entregas
Qualidade dos produtos
Velocidade dos 
processos
Perspectiva de clientes
Perspectiva nanceira
Perspectiva de aprendizado 
e crescimento
Perspectiva de 
processos internos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kaplan e Norton, 1997, p. 31.
O balanced scorecard (BSC) 87
Segundo Kaplan e Norton (1997), a Figura 2 pode ser entendida como uma hipótese a ser 
lida da seguinte forma: se aprimorarmos o treinamento e a capacitação dos funcionários, eles serão 
capazes de executar os processos mais rapidamente e com maior qualidade. Com isso, poderemos 
encantar e fidelizar nossos clientes e aumentar nossas vendas e nossa lucratividade.
Mais à frente, apresentaremos o conceito de mapa estratégico, uma representação gráfica em 
que serão colocados os objetivos estratégicos da visão e suasinter-relações.
6.2 Temas e objetivos estratégicos
Conforme Person (2010), a chave para o sucesso da implementação da 
estratégia é o foco e ele é dado pela escolha dos temas estratégicos que correspondem 
a uma área em que a empresa escolheu atuar com excelência a fim de atingir sua 
visão. É de cada um dos temas escolhidos que serão criados os objetivos estratégicos
com os quais será possível conduzir o processo estratégico por toda a organização.
Person destaca ainda algumas dicas para a seleção dos temas estratégicos, conforme disposto 
no Quadro 1.
Quadro 1 – Dicas para a seleção de temas estratégicos
Selecione entre três e cinco temas
estratégicos
De modo geral, não há necessidade de que se estabeleçam mais do que
cinco temas, sendo que três é um número que atende plenamente a maioria
das organizações. Os temas devem ser complementares entre si e levar em
consideração os recursos que a organização tem ao seu dispor.
Dê a eles nomes motivadores e
fáceis de lembrar
Lembre-se de que a comunicação é importantíssima no processo
de estratégia. Termos rebuscados e de difícil compreensão acabam
atrapalhando.
Evite temas que “pertençam” ao
concorrente maior
Copiar temas dos competidores, especialmente do líder, não trará o
diferencial competitivo que se deseja. O ideal é elaborar temas originais
que possam fortalecer a atuação da empresa no mercado.
Selecione temas que criarão a ponte
até seu destino
Um tema adequado é aquele que guiará a organização rumo à sua visão.
Ele ajudará na criação de objetivos estratégicos e metas que, à medida
que forem sendo atingidas, deixarão a empresa mais perto de seus
objetivos de longo prazo.
Selecione temas que possam ser
defendidos com uma boa execução
O segredo aqui é um conjunto de ações coerentes, isto é, condutas que
justiquem cada um dos temas estratégicos.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Person, 2010, p. 48.
Os temas estratégicos serão os pilares que sustentarão o alinhamento e o foco estratégicos de 
toda a organização. De acordo com Rohm (2013), “uma forma de estabelecer um tema estratégico 
é se perguntar: ‘Se tivermos pleno sucesso em atingir nossa visão no futuro e pudermos olhar 
para o passado, quais foram as ações que nos levaram a esse sucesso?” (ROHM et al., 2013, p. 119, 
tradução nossa).
Com base nessa reflexão sobre as ações que devemos fazer no presente para que possamos 
atingir nossos objetivos em longo prazo, são definidos os temas estratégicos. No Quadro 2, 
apresentamos alguns exemplos de temas estratégicos adotados por empresas conhecidas.
Quadro 2 – Exemplos de temas estratégicos usados por organizações
Vídeo
Planejamento Estratégico88
Tema Empresa
Excelência operacional
Toyota
A Toyota utiliza erramentas como o six sigma4 e o lean manufacturing5 para criar uma
operação de alto desempenho, eliminando variação e perda, enquanto satisaz as
necessidades mais importantes dos clientes.
Solução completa
IBM
Competir com a IBM em vendas é diícil, porque ela ornece uma solução completa que
envolve hardware, software, consultoria e suporte.
Serviços/produtos
de ponta
Apple
A Apple tem seguidores religiosos por causa de sua entrega de produtos e serviços
(como o iTunes) que estão na vanguarda.
Bloqueio de sistema
Microsoft
Depois que se começa a usar seus produtos, o custo da mudança ca alto demais para
que se considere a concorrência.
Qualidade
Lexus
Seus funcionários dizem “nós fazemos os carros que têm a produção de mais alta
qualidade nos Estados Unidos”.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Person, 2010, p. 47.
Considerando-se cada tema, são definidos objetivos estratégicos consistentes com a 
mensagem e a direção estabelecida individualmente por eles. Os objetivos estratégicos são 
dispostos, de acordo com sua característica, pelas quatro perspectivas do BSC e são interligados, 
conforme vimos anteriormente, por relações de causa e efeito. Podemos entender melhor esse 
arranjo observando a Figura 3.
Figura 3 – Temas e objetivos estratégicos
Aprendizado e crescimento
Processos internos
Clientes
Finanças
Tema 2Tema 1
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Rohm, 2013, p. 154.
4 Conjunto de princípios e técnicas da qualidade desenvolvidas ao longo do tempo que busca implementar um sistema
de processos livre de erros (PYSDEK; KELLER, 2014).
5 Processos enxutos são baseados na metodologia denominada lean manufacturing (produção enxuta) criada pela
empresa japonesa Toyota, após a Segunda Guerra Mundial, em que se busca a eliminação total dos desperdícios, tanto de
materiais como de mão de obra e do tempo de execução de cada tarea (RODRIGUES, 2016).
O balanced scorecard (BSC) 89
Da observação da Figura 3, podemos entender que um determinado objetivo dentro 
da perspectiva de finanças será resultado de um objetivo alcançado na perspectiva de clientes. 
Da mesma forma, os objetivos relacionados aos clientes dependerão de a empresa ser bem- 
-sucedida nas tarefas que compõem seus processos internos. Na base da coluna ou de cada tema, 
estão as competências de cada colaborador e a infraestrutura que permitirá à organização construir 
sua estratégia.
O passo seguinte, que servirá para a elaboração dos planos de ação, é a construção do mapa 
estratégico, uma representação gráfica que reúne os diversos objetivos estratégicos de acordo com 
os temas e dentro de cada uma das perspectivas do BSC. A Figura 4 mostra essa representação.
Figura 4 – Exemplo de mapa estratégico
Reduzir 
custos
Satisfação 
do cliente
Melhorar a 
produtividade
Aumentar a 
capacitação dos 
funcionários
Aumentar
lucratividade
Cumprir
prazos
Reduzir falhas
Novos produtos e 
serviços
Aumentar 
receitas
Tema 1
Excelência 
operacional
Objetivos 
estratégicos
Tema 2
Encantamento 
do cliente
Qualidade
Diminuir ciclo de 
produção
Planos de carreira
Ap
re
nd
iza
do
 
e c
re
sc
im
en
to
Pr
oc
es
so
s
Cl
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te
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Fi
na
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eir
a
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Rohm, 2013, p. 158.
A Figura 4 coloca todos os objetivos estratégicos dentro das perspectivas do BSC e os 
relaciona por meio de setas que indicam as causas e os efeitos. Foram estabelecidos dois temas 
estratégicos: excelência operacional e encantamento do cliente. Os objetivos referentes a cada um 
dos temas estão designados de acordo com as cores.
O mapa de estratégia é o fundamento para sua estratégia. Feito corretamente, 
é um resumo estratégico de uma página que comunica claramente a todos na 
organização como podem contribuir com o sucesso. Os objetivos e vínculos 
causais no mapa de estratégia tornam mais direta, embora ainda não fácil, 
a seleção das poucas métricas críticas para o balanced scorecard. (PERSON, 
2010, p. 55)
Planejamento Estratégico90
 A experiência tem mostrado que não é desejável um mapa com mais de vinte e quatro 
objetivos estratégicos, pois corre-se o risco de duplicar medidas ou confundir indicadores 
operacionais com indicadores-chave6.
6.3 Metas e planos de ação
A função primordial do BSC é possibilitar a execução da estratégia, uma 
tarefa extremamente complexa e trabalhosa. Aqueles que têm alguma familiaridade 
com gerenciamento de projetos sabem que a melhor forma de conduzir um projeto 
complicado é “quebrando-o” em partes menores e, de certa forma, mais fáceis de se lidar.
Ao elaborarmos um mapa estratégico estamos, de maneira similar, dividindo a 
implementação daquilo que foi definido no planejamento estratégico em partes menores, que são 
os objetivos estratégicos. O passo seguinte é estabelecermos uma metodologia para alcançarmos 
esses diversos objetivos. Isso será feito por meio de metas e planos de ação.
Neste momento, é importante relembrarmos os conceitos e as diferenças entre objetivos 
e metas. Enquanto os objetivos indicam intenções ou desejos futuros, as metas são específicas e 
servem para nos indicar em que momento os objetivos foram atingidos. No mapa estratégico da 
Figura 4, há um objetivo denominado satisfação do cliente, situadona perspectiva de clientes.
Esse objetivo indica o desejo de atender bem nossos clientes, mas como saber se estamos 
próximos de atingi-lo? Para isso, precisamos definir uma meta. Digamos, por exemplo, que 
atualmente, o índice de satisfação de nossos clientes seja de 80%, ou seja, de cada 100 clientes 
atendidos temos 80 que consideram nosso atendimento adequado e estão satisfeitos com 
nossos produtos e serviços. Por outro lado, entre esses mesmos 100 clientes, 20 não tiveram 
suas necessidades plenamente satisfeitas. Se, no caso exibido na Figura 4, um dos nossos temas 
estratégicos é o encantamento dos clientes, parece natural que uma meta de 100% de clientes 
satisfeitos deva ser perseguida.
Estabelecida a meta, passamos a pesquisar e analisar os motivos pelos quais nossos clientes 
não estão plenamente satisfeitos e estabelecemos ações para eliminar as causas das insatisfações. 
Essas ações ou iniciativas poderão originar projetos mais complexos, dependendo do tamanho do 
problema. De qualquer modo, a identificação do problema e de suas causas já constitui um grande 
passo para sua resolução.
Retomando o conceito de causa e efeito proposto pelo BSC e indicado graficamente no mapa 
estratégico, somos capazes de identificar que fatores influenciam em um determinado objetivo. 
Continuando no nosso caso, se nos aprofundarmos nas causas da insatisfação dos 20% de nossos 
clientes, poderíamos chegar à conclusão de que elas estão relacionadas, por exemplo, à qualidade 
do produto.
Imaginemos que nossa empresa seja uma fabricante e uma fornecedora de cadeiras para salas 
de jantar. Após uma pesquisa junto aos nossos clientes, descobrimos que as maiores reclamações 
6 Apesar de importantes, pois ajudam no atingimento dos objetivos estratégicos, indicadores operacionais não são
estratégicos e são utilizados no controle de determinadas atividades ou processos específicos.
Vídeo
O balanced scorecard (BSC) 91
se referem ao fato de que algumas cadeiras são ligeiramente bambas, o que causa desconforto 
para o usuário. Depois de um exame minucioso em todas as etapas do processo de fabricação, 
percebemos que algumas pontas plásticas dos pés das cadeiras se descolavam durante o transporte.
A solução encontrada foi trocar o fornecedor do adesivo utilizado para fixar as pontas 
plásticas aos pés das cadeiras e, dessa forma, não foram mais relatados problemas desse tipo por 
parte dos clientes. Ou seja, nem sempre os problemas que são relatados têm apenas uma causa 
ou são de fácil solução, mesmo assim, o processo de identificação, análise e correção é similar 
(FALCONI, 2009).
Na visão de Kaplan e Norton (1997, p. 235), o grande valor do BSC é o de impulsionar a 
mudança organizacional, pois, para “comunicar a necessidade de mudança, os executivos devem 
estabelecer metas para os indicadores três a cinco anos à frente, que, se alcançadas, transformarão 
a empresa”.
As metas estratégicas devem ser ambiciosas e desafiadoras, pois são elas que garantirão a 
realização da visão de longo prazo e levarão a empresa a outro patamar. O acompanhamento das 
metas deve ser feito de forma contínua com reuniões de revisão estratégica e o estabelecimento 
de metas parciais, para que se possa aferir a efetividade das ações que estão sendo colocadas em 
prática.
No Quadro 3, apresentamos um exemplo do que poderia ser o estabelecimento de metas e 
da revisão anual do andamento do projeto.
Quadro 3 – Estabelecimento de meta inal e metas parciais
Tema Perspectiva Objetivo estratégico Meta (ao final de 5 anos)
Abrangência
geográca
Clientes
Ampliar o número de lojas
nas regiões Sul e Sudeste.
Ter uma loja em cada capital de estado
das regiões Sul e Sudeste.
Ano 1
Cidade Meta Atingido Observações
Porto Alegre Loja construída  -
Florianópolis Loja construída Parcial
Atraso devido à greve dos caminhoneiros.
Previsão: dois meses adicionais.
Ano 2
Cidade Meta Atingido Observações
Curitiba Loja construída  -
Belo Horizonte Loja construída  -
Ano 3
Cidade Meta Atingido Observações
São Paulo Loja construída Parcial
Mudança de projeto devido à ampliação
da praça de alimentação. Tempo adicional
estimado: três meses.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Planejamento Estratégico92
No Quadro 3, vimos um exemplo do estabelecimento de metas de longo prazo e o 
acompanhamento de metas parciais em períodos menores, de um ano. Caso as metas parciais não 
sejam atingidas, devem-se elaborar ações específicas para corrigir essas lacunas de modo que a 
meta final não seja comprometida. É importante notar que o objetivo estratégico de abrir lojas nas 
regiões Sul e Sudeste está em conformidade com o tema estratégico, que é a abrangência geográfica.
6.4 Indicadores-chave de desempenho (KPIs)
Ao longo de nosso estudo sobre planejamento estratégico, mencionamos os 
termos objetivo, meta e planos de ação inúmeras vezes. Já somos capazes de entender 
que planejar uma estratégia é construir as condições adequadas para nos levar de 
uma situação A para uma situação B, do estado em que estamos atualmente para 
uma posição desejada no futuro.
Para Person (2010), um indicador é algo que nos mostra o estado de uma determinada 
situação. Um termômetro nos revela, por exemplo, a temperatura de uma pessoa e, caso a 
temperatura medida seja superior a um certo valor, concluímos que essa pessoa está com febre. 
A temperatura é o nosso indicador e o termômetro é o instrumento de medição ou a fonte da 
informação obtida. É importante perceber que um indicador pode ser utilizado como uma espécie 
de alarme, chamando a nossa atenção para o fato de que alguma ação precisa ser tomada.
Em uma organização, podemos ter uma infinidade de indicadores nas mais diversas áreas. 
Se imaginarmos a portaria de uma empresa, podemos pensar em um indicador que nos revele o 
número de visitantes em um dia ou em um mês. Outro indicador possível seria a quantidade de 
água consumida nos bebedouros dessa empresa.
Mas o que nos permite classificar um indicador como um indicador-chave de desempenho? 
Um indicador-chave de desempenho ou KPI7 está diretamente relacionado às metas e aos objetivos 
estratégicos da organização. Ele nos informa nossa situação diante de determinada meta ou a distância 
entre o ponto em que estamos e o ponto onde desejamos estar. Da mesma forma que o planejamento 
estratégico pode ser desdobrado em planejamento tático e este em planejamento operacional, os 
indicadores-chave de desempenho podem ser formados com base em outros indicadores.
Na Figura 5, temos a relação entre os níveis de planejamento e os respectivos indicadores de 
desempenho.
Figura 5 – Níveis de planejamento e seus indicadores
Planejamento operacional
Metas operacionais Indicadores operacionais
Planejamento estratégico
Metas corporativas Indicadores-chave (KPIs)
Planejamento tático
Indicadores funcionaisMetas funcionais
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Andrade, 2012.
7 Do inglês key performance indicator.
Vídeo
O balanced scorecard (BSC) 93
Há uma frase atribuída ao professor Deming, eminente estatístico e professor universitário 
norte-americano, que diz que: “Aquilo que não pode ser medido não pode ser gerenciado e, 
portanto, não pode ser melhorado”. Logo, o acompanhamento rigoroso do status da organização 
por meio de seus diversos indicadores é fundamental para a melhoria dos processos e a execução 
da estratégia.
Agora que já compreendemos a importância dos indicadores de desempenho e, 
especialmente, dos KPIs, a pergunta que surge é: como escolher e quais as características de um 
bom KPI? Estas são algumas das características mais importantes (ROHM et al., 2013):
• Os KPIs devem ser utilizados pela direção da empresa para administrar e tomar decisões, 
pois têm caráter estratégico.
• Um KPI deve ter alto grau de aderência ao negócio da empresa, ou seja, se ele melhora, 
o desempenho geral da empresa também deve, consequentemente, melhorar.
• Um KPI deve ter relevância em todos os níveis da empresa e traduzir e estratégia em açõespráticas do dia a dia.
• Os KPIs devem ser baseados em dados confiáveis e mensuráveis. Um sistema próprio e 
uma equipe dedicada são recomendáveis para essa tarefa.
• Todo KPI deve ser fácil de entender (ou pelo menos rápido de ser explicado). Isso auxilia 
na compreensão e no engajamento de todos os indivíduos em uma organização.
• Todo KPI deve servir como elemento para uma ação ou um plano de ações.
Cada um dos objetivos distribuídos no mapa estratégico, como aqueles mostrados 
anteriormente na Figura 4, gerará um ou mais KPIs que poderão ser dispostos conforme o Quadro 4.
Quadro 4 – KPIs e planos de ação
KPI Métrica Meta Frequência Origem Plano de ação
EBITDA8
R$ ou % do
faturamento
Aumento de 12%
em relação ao
ano anterior.
Mensal
Demonstrativo
de Resultados
Financeiros
(DRE)
Reduzir custos
de produção e
eliminar produtos
commargem
menor do que 25%.
Market share9 % do mercado
Aumentar a
participação de
mercado de 15%
para 28% em
cinco anos.
Trimestral
Relatório da
Associação
Comercial
Expandir o número
de lojas e lançar
nova linha de
produtos.
8 Do inglês earnings before interest taxes depreciation and amortization é um termo contábil que, em português,
é também chamado de Lajida ou lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização. Reere-se ao resultado
operacional de uma empresa ou ao lucro proveniente de suas operações.
9 Participação de mercado é a atia de mercado que uma empresa possui, normalmente expressa em porcentagem do
aturamento total de determinada indústria. Pode-se dizer da seguinte orma: “O abricante X, de roupas inantis, tem um
market share de 17% em uma indústria em que a empresa líder detém 28% do mercado”.
(Continua)
Planejamento Estratégico94
KPI Métrica Meta Frequência Origem Plano de ação
Desenvolvimento
de novos
produtos
Semanas
Reduzir o tempo
de oito para
quatro semanas
nos próximos dois
anos.
Bimestral
Relatório de
produção
Simplicar as
características e
reduzir número de
componentes das
peças.
Avaliação de
funcionários
%
Número de
funcionários
avaliados em
relação ao total
Todos os
funcionários
avaliados ao nal
dos próximos 12
meses.
Mensal RH
Elaborar sistema
da avalição on-line.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Kaplan e Norton, 1997.
No quadro anterior, temos um exemplo prático do que poderiam ser alguns dos KPIs 
selecionados pela direção de uma empresa. Observem que foi colocado um KPI de cada perspectiva 
do BSC, como segue:
• EBITDA: indicador de lucro operacional situado na perspectiva financeira.
• Market share: indicador de participação de mercado situado na perspectiva de clientes;
• Desenvolvimento de novos produtos: indicador de tempo de lançamento de produtos
novos pertencente à perspectiva de processos internos;
• Avaliação de funcionários: indicador relativo à avaliação de competências dos 
colaboradores originada da perspectiva de aprendizado e crescimento.
Diversos outros KPIs poderiam ser definidos com base nos objetivos estratégicos e nas 
características apresentadas previamente. Os planos de ação estipulados serão desenvolvidos 
com maior profundidade e nível de detalhamento ao serem desdobrados para os níveis tático 
e operacional da organização. É importante notar que a periodicidade ou frequência de análise 
das informações se refere às reuniões de revisão estratégica que serão conduzidas pela direção da 
empresa em conjunto com as áreas funcionais e o comitê do BSC10.
Para finalizar nosso estudo sobre o BSC, apresentamos, na Figura 6, a estrutura básica 
de equipes responsáveis pela implementação do programa. Temos enfatizado inúmeras vezes a 
importância da disciplina na elaboração do planejamento estratégico e, principalmente, em sua 
execução. O BSC é uma ferramenta que proporciona um roteiro para essa execução, mas sua 
própria concepção depende da vontade e do comprometimento de toda a organização.
10 É extremamente recomendável que seja criado um comitê do BSC, responsável por construir o BSC e servir de
suporte às áreas uncionais. Esse comitê poderá ser ormado por proissionais de diversas áreas dentro da empresa e por
consultores ou especialistas externos.
O balanced scorecard (BSC) 95
Figura 6 – Estrutura e equipes de implantação do balanced scorecard
Equipe de temas estratégicos
• Especialistas nos respectivos temas.
• Especialistas em processos.
• Representantes das áreas.
Equipe de comunicação
Responsável pela comunicação de todos os 
aspectos do BSC por meio da organização.
Equipe de gestão estratégica
• Alta direção.
• Gerentes sênior.
• Gerente de unidades de negócios.
Equipe de donos de objetivos
• Especialistas/analistas.
• Funcionários experientes em cada área.
• Outros colaboradores.
Desenvolve os canais e formas de 
comunicação do processo de planejamento 
estratégico e todas as suas etapas. Esclarece 
o propósito, os benefícios e os desaos do 
novo sistema.
Responsável pela formulação da missão, 
visão e valores, metas gerais de longo prazo, 
temas estratégicos etc. Aprova e direciona 
o trabalho das demais equipes por meio de 
reuniões periódicas.
Liderada por executivos ou gerentes, tem 
a responsabilidade de desenvolver o mapa 
estratégico derivado de cada um dos temas 
escolhidos e denir os objetivos estratégicos.
Responsável pelo renamento dos objetivos 
em indicadores e métricas, denição dos 
planos de ação, cronogramas, responsáveis e 
recursos necessários.
Pa
tr
oc
in
ad
or
 d
o 
pr
og
ra
m
a d
e B
SC
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Rohm, 2013, p. 69.
A Figura 6 mostra a composição de cada equipe e suas respectivas responsabilidades. 
Introduz, ainda, a figura do patrocinador do programa de BSC. Trata-se de um profissional com 
excelente trânsito pelos diversos níveis e unidades da organização, incluindo os especialistas em 
processos e outros envolvidos na implantação do BSC.
Sua principal função é coordenar todos os aspectos do processo. Ele é a interface entre 
os funcionários da organização e os consultores externos, caso existam. Após a implantação do 
sistema, ele será o responsável por sua manutenção e sustentabilidade no futuro que pode se dar 
pela criação de um escritório de administração estratégica ou algo equivalente.
Considerações finais
Este capítulo, dedicado ao balanced scorecard é, de certa forma, a conclusão do capítulo 
anterior em que falamos sobre a execução da estratégia e das dificuldades que as empresas 
enfrentam para que a visão de longo prazo possa ser implantada e de formar lideranças e engajar 
pessoas por meio de aspectos motivacionais e de alinhamento estratégico.
Nessa concepção, podemos entender que o BSC foi criado justamente com o objetivo de 
operacionalizar o planejamento estratégico e permitir que ele seja transportado para as operações 
diárias da organização, quebrando barreiras e direcionando esforços de cada uma de suas áreas 
e departamentos.
Planejamento Estratégico96
Podemos dizer que cada uma das atividades diárias em uma organização constitui os tijolos 
de construção da estratégia ou a estrada que nos levará à situação desejada no futuro. Essa situação 
desejada, representada pela visão, fornecerá as condições para que se obtenha vantagem competitiva 
e a evolução da empresa. Todas essas atividades cotidianas devem estar alinhadas à estratégia e à 
criação de valor, não havendo lugar para desperdício em um mundo cada vez mais competitivo.
A utilidade do BSC não acaba com a sua implementação. Na verdade, o BSC passará a ser a 
base do que se denomina gestão estratégica, que é a consolidação das boas práticas desenvolvidas e 
a criação de valor de modo contínuo e natural dentro de uma organização moderna.
Ampliando seus conhecimentos
• O BALANCED. [S.l.: s.n.], 2009. 1 vídeo (7 min.). Publicado pelo canal Master Qual. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=n9emLlNCfNc&list=PLgMGwbe 
DMBH06oqrUg8D4F0Jupo7St_QI&index=6&t=0s. Acesso em: 21 jun. 2019.
No vídeo indicado, temos uma breve apresentação do BSCe seus principais aspectos 
abordados por uma empresa que atua no ramo de consultoria.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos – balanced scorecard: convertendo
ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
Os próprios autores da metodologia do balanced scorecard, os professores Kaplan e 
Norton, escreveram um livro dedicado à construção dos mapas estratégicos. O objetivo
é se aprofundar na elaboração de sistemas capazes de potencializar aspectos como 
a capacitação de pessoal e o aprimoramento de processos de modo a impulsionar a 
estratégia empresarial.
Atividades
1. Por que os criadores do balanced scorecard decidiram criar outras perspectivas de análise
além da nanceira, comumente utilizada pela maioria das empresas?
2. O que é um tema estratégico?
3. O que é e para que serve um KPI?
Referências
ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. São Paulo: 
Atlas, 2012.
FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. Nova Lima: 
INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009.
O balanced scorecard (BSC) 97
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de Luiz Euclides 
Trindade Frazão Filho. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
PERSON, R. Balanced scorecards e painéis operacionais com Microsoft® Excel®. Rio de Janeiro: Alta Books, 
2010.
PYSDEK, T.; KELLER, P. The six sigma handbook: a complete guide for green-belts, black-belts and 
managers at all levels. 4. ed. United States of America: McGraw-Hill Education, 2014.
RODRIGUES, M. V. Sistema de produção lean manufacturing: entendendo, aprendendo e desenvolvendo. 
2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
ROHM, H.; WISLEY, D.; PERRY, G. S.; MONTGOMERY, D. The Institute Way: simplify strategic planning 
and management with the balanced scorecard. Cary, NC: The Institute Press, 2013. Disponível em: https://
www.balancedscorecard.org/. Acesso em: 21 jun. 2019.
7
Estratégia avançada
No Capítulo 6, tivemos a oportunidade de conhecer e nos aprofundar no balanced scorecard 
(BSC), um sistema concebido para ser uma ferramenta de implantação da estratégia. Ainda 
vimos que no dia a dia das organizações é importante aplicarmos os conceitos de missão, visão e 
fatores críticos de sucesso. Compreendemos que formar líderes e desenvolver as capacidades dos 
colaboradores não são tarefas fáceis. Ter uma ferramenta que nos permita enxergar um caminho, 
ainda que trabalhoso, é algo positivo.
Bossidy e Charan (2005) chamam a atenção para a importância de as organizações adotarem 
uma cultura de execução. É a execução da estratégia que trará os resultados desejados. Mesmo a 
melhor das estratégias, elaborada pelos maiores especialistas, não nos levará muito longe se não 
desenvolvermos um método adequado de colocá-la em prática e tivermos a disciplina de executá-la.
Neste capítulo, falaremos sobre gestão estratégica, que é a forma de tratar a organização 
como um conjunto de processos alinhados à estratégia corporativa e que, por meio de metas, 
indicadores e ações coordenadas, permite caminhar em direção à visão de longo prazo da empresa. 
Veremos também o conceito de estratégia do oceano azul, uma forma inovadora de conceber os 
negócios que se tornou conhecida do público por meio do livro de mesmo nome. Essa estratégia 
busca a descoberta de novos mercados em que a concorrência é menos feroz e as margens de lucro 
tendem a ser maiores.
Em seguida, conheceremos o conceito VUCA, que se refere a um mundo onde, cada vez 
mais, reinam a incerteza e os riscos. Como lidar com mudanças extremamente rápidas e situações 
complexas? Terminaremos apresentando os conceitos de governança corporativa e compliance, 
termos muito presentes atualmente e que se referem a programas que visam garantir a observância 
aos aspectos legais dos negócios por meio de políticas baseadas na ética, na transparência e na 
integridade das atividades empresariais.
Ao final deveremos ter a clara compreensão de que estratégia não é algo que se pega em 
uma prateleira nem vem pronta. É preciso construí-la e aperfeiçoá-la a cada dia, fazendo os ajustes 
necessários e garantindo sua execução.
7.1 Gestão estratégica
Alguns de nós devem ter percebido que o BSC é mais do que um conjunto de 
indicadores. Ao estabelecer as perspectivas dentro de uma organização, construir os 
objetivos estratégicos, as suas relações de causa e efeito e definir as metas, o BSC passa 
a constituir um verdadeiro instrumento de gestão (KAPLAN; NORTON, 1997).
Podemos definir gestão estratégica como a tarefa de administrar os recursos 
de uma organização de modo a atingir os resultados de longo prazo desejados. Dessa forma, 
Vídeo
Planejamento Estratégico100
o planejamento estratégico está contido na gestão estratégica, ou seja, a fase de planejamento 
estabelece os objetivos, o posicionamento da empresa no mercado e determina como os processos 
organizacionais deverão ser conduzidos.
Os autores Chiavenato e Sapiro (2009) enunciam seis aspectos fundamentais para a execução 
e gestão estratégica (Quadro 1):
Quadro 1 – Aspectos fundamentais da gestão estratégica
Liderança estratégica
A alta direção da empresa e, em particular, seu presidente
devem ser os condutores de todo o processo estratégico e
seus principais estimuladores.
Comunicação e orientação
Todas as etapas da formulação da estratégia e, especialmente,
sua execução, devem ser comunicadas de maneira intensa
a toda a organização. Todos os colaboradores devem ser
capacitados para entender cada aspecto do processo.
Adaptação da estrutura
organizacional
A conormação da estrutura organizacional deve servir à
estratégia de modo a facilitar sua implementação e garantir
agilidade na tomada de decisões. Menos barreiras hierárquicas
e burocracia devem ser buscadas.
Cultura organizacional
adequada
A cultura a ser implantada é a da execução. Tanto colaboradores
antigos quanto as novas contratações devem estar ajustados a
essa cultura.
Estilo de gestão envolvente
e participativo
Gerentes autocráticos devem ceder lugar a um estilo mais
democrático e a metodologias modernas como o coaching e o
mentoring1, princípios alinhados ao desenvolvimento pleno das
competências individuais e de atuação em equipes.
Motivação e engajamento de
pessoas
Desenvolver o desejo das pessoas em participar e contribuir para
o atingimento das metas de curto, médio e longo prazo. A criação
de um ambiente colaborativo e inovador é uma premissa para
desenvolver um clima avorável à conquista dos resultados.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato e Sapiro, 2009.
Devemos ter em mente esses aspectos durante todas as fases da gestão estratégica, incluindo 
a fase de planejamento e, principalmente, as seguintes: a execução e a manutenção.
Na Figura 1, ilustramos os aspectos do planejamento estratégico vistos até aqui. Esse 
diagrama permite uma visão geral do processo e facilita o entendimento da construção da 
estratégia e dos planos de ação que vêm a seguir.
1 Coaching e mentoring são metodologias que buscam o crescimento pessoal e profissional de um indivíduo
(MARQUES, 2016).
Estratégia avançada 101
Figura 1 – Diagrama geral do planejamento estratégico
Avaliação e posicionamento 
no ambiente competitivo
Análise Pestel / 5 Forças de Porter
Denição do negócio
Missão – Visão – Valores
Modelo de negócio (Canvas)
Denição da estratégia genérica
Liderança em custos
Diferenciação
Enfoque
Denição dos temas estratégicos (áreas de excelência)
Análise SWOT
Fatores internos 
Pontos fortes / Pontos fracos
Análise SWOT
Fatores externos 
Oportunidades / Ameaças
Perspectiva
nanceira
Perspectiva
de clientes
Perspectiva
de processos internos
Perspectiva
de aprendizado e 
crescimento
Balanced Scorecard (BSC)  Mapa estratégico
Indicadores Metas Ações Prazo Responsável Recursos
Planos de ação (aspectos tático e operacional)
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Andrade,2012, p. 20.
A Figura 1 mostra uma espécie de roteiro do planejamento estratégico e como ele se desdobra 
com base na definição do negócio proposta pela alta direção da empresa.
A meta do BSC não é desenvolver um novo conjunto de medidas. Os indicadores – a maneira 
como descrevemos resultados e metas – são, de fato, uma poderosa ferramenta de motivação e 
avaliação. Mas a estrutura de indicadores no balanced scorecard deve ser implantada visando a 
desenvolver um novo sistema gerencial.” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 283)
Como vimos, ao apresentar o BSC, a ideia não é diminuir a importância das medidas 
financeiras, mas integrar esses indicadores a outras famílias de indicadores que são as demais 
perspectivas do BSC. Dessa forma, conseguiremos construir um sistema gerencial equilibrado que 
vincula o desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratégicos de longo prazo.
Para que tenhamos uma gestão estratégica que funcione de forma eficiente, trazendo as 
metas estratégicas para o dia a dia da organização, é importante estabelecer um método. De acordo 
com Falconi (2009), gerenciar é solucionar problemas e um problema é a distância que separa 
Planejamento Estratégico102
o resultado obtido da meta previamente definida. O método a ser adotado é o PDCA2, base do 
sistema de produção criado pela empresa japonesa Toyota.
Entender o método PDCA é bastante simples, mas sua correta implementação exige bastante 
dedicação e disciplina. De modo geral, podemos entender o PDCA como um método que visa à 
melhoria contínua de processos, produtos e elementos de gestão de maneira ampla. Na Figura 2, 
descrevemos o método em detalhes.
Figura 2 – O método PDCA
DO
Fazer
CHECK
Vericar
ACT
Agir
PLAN
Planejar
• Vericar eventuais desvios.
• Corrigir as falhas.
• Padronizar o que deu certo.
• Acompanhar os indicadores.
• Vericar o atingimento de metas.
• Executar o plano.
• Envolver as pessoas e as equipes.
• Identicar um problema.
• Estabelecer um plano de ação ou projeto.
• Denir metas, prazos, responsáveis e 
recursos necessários.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Falconi, 2009, p. 24.
A Figura 2, não por acaso, mostra o método PDCA como um ciclo, porque significa que a 
busca por melhorias nunca termina e é sempre possível executar determinado processo de maneira
mais eficiente. Nunca é demais lembrar que os processos devem estar alinhados à estratégia e às 
mudanças no ambiente de negócios, observadas ao longo do tempo, e devem ocasionar revisões 
nos processos e nas metas previamente estipuladas (FALCONI, 2009).
Pudemos ver a simplicidade do método PDCA e como ele se configura em uma ferramenta 
de solução de problemas (atingimento de metas) bastante eficaz. Além da dedicação e disciplina 
já mencionadas, é importante lembrar das barreiras à execução da estratégia que vimos 
no Capítulo 5, como metas não associadas à estratégia, falta de feedback, falta de lideranças 
competentes, metas incompatíveis com os recursos disponíveis, entre outras. Esses obstáculos 
não desaparecem da noite para o dia e, à medida que a gestão estratégica se desenrola, devem ser 
atacados e minimizados.
7.2 A estratégia do oceano azul
Temos visto, ao longo de nosso estudo, que o planejamento estratégico busca 
estabelecer os objetivos de longo prazo e as metas que devem ser desdobradas por 
todos os setores de uma organização de modo a fazer parte de suas operações diárias. 
Elaborar um bom planejamento e executá-lo por meio de uma gestão estratégica 
2 Sigla em inglês para: plan, do, check, act. Em português, poderíamos deinir como: planejar, azer, veriicar, agir
Vídeo
Estratégia avançada 103
adequada tem a finalidade de garantir uma posição vantajosa em um mundo de competição 
acirrada e onde os resultados de ontem não garantem o sucesso amanhã.
O que dizer então de uma proposta que permita a uma organização não ter mais que se 
preocupar com a concorrência? A estratégia do oceano azul foi concebida pelos professores Chan 
Kim e Renée Mauborgne, da Escola de Negócios Insead (Institut Européen d’Administration des 
Affaires), na França, e propõe a criação de novos mercados em que a concorrência não exista ou 
seja irrelevante.
A ideia proposta é que, em oposição ao oceano azul, a realidade do mundo dos negócios se 
baseia na existência de oceanos vermelhos em que há muitos concorrentes e muita competição. 
O resultado é a necessidade, cada vez maior, de aumentar o valor fornecido ao cliente e reduzir os 
preços praticados, o que leva a margens de lucro cada vez menores.
A estratégia do oceano azul propõe um olhar mais abrangente ao buscar espaços de mercado 
inexplorados e clientes novos ou compradores que ainda não sejam plenamente atendidos pelo 
cenário vigente. Na perspectiva de Kim e Mauborgne (2005, p. 4), “a única maneira de superar 
os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes”. A Figura 3 mostra as principais 
características e diferenças entre os oceanos vermelhos e os oceanos azuis.
Figura 3 – Características dos oceanos vermelhos e dos oceanos azuis
• Competição em mercados existentes.
• Vencer os concorrentes.
• Aproveitar a demanda existente.
• Conviver com o conito entre valor e custo.
• Escolher entre as estratégias de liderança em 
custos e diferenciação.
• Criar espaços de mercado inexplorados.
• Tornar a concorrência irrelevante.
• Criar e capturar nova demanda.
• Romper o conito entre valor e custo.
• Buscar a diferenciação e o baixo custo.
Estratégia do oceano vermelho Estratégia do oceano azul
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kim e Mauborgne, 2005, p. 17.
Ao analisarmos a Figura 3 ao lado esquerdo (oceano vermelho), podemos observar as 
características marcantes de um mercado em competição feroz em que é muito difícil conquistar a 
liderança sem escolher entre as estratégias genéricas de liderança em custo e diferenciação.
Já ao lado direito (oceano azul), o que se propõe é um tipo de diferenciação que leva a 
criar novos espaços e atender uma classe de consumidores que ainda não tinha suas necessidades 
satisfeitas de forma adequada pelo modelo vigente. Essa diferenciação deve ser acompanhada por 
uma redução de custos que os autores Kim e Mauborgne (2005) denominam inovação de valor.
É uma nova maneira de raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na 
criação de um novo espaço de mercado e no rompimento com a concorrência. 
Muito importante, a inovação de valor desafia um dos dogmas mais comuns 
da estratégia baseada na concorrência – o trade-off3 valor-custo (KIM; 
MAUBORGNE, 2005, p. 13).
3 Trade-off é um termo em inglês que traduz o conlito entre escolher alguma coisa e abrir mão de outra
Planejamento Estratégico104
A Figura 4 mostra aquilo que caracteriza a inovação de valor: aumentar o valor para o cliente 
ao mesmo tempo em que se busca reduzir os custos da empresa.
Figura 4 – Representação gráica da inovação de valor
Inovação
de valor
Valor para o comprador
Custos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kim e Mauborgne, 2005, p. 16.
O que o conceito de inovação de valor sugere pode parecer contraditório em uma primeira 
análise. Como aumentar o valor para o cliente sem que isso provoque um aumento dos custos?
Nessa perspectiva, podemos entender que as análises tradicionais, envolvendo estudos de 
mercado e elaboração de estratégias, normalmente, indicam que, a fim de fornecer produtos 
de maior qualidade, uma empresa necessariamente gastará mais para produzir e comercializar 
tais produtos. Seguindo o mesmo raciocínio, aquela que deseja reduzir seus custos de produção 
deverá fornecer aos seus clientes produtos mais simples e menor possibilidade de escolha. Esse é o 
já mencionado trade-off valor-custo, um dilema aparentemente insolúvel.
A solução proposta pela estratégia do oceano azul que possibilita conseguir aumentar 
o valor para os compradores sem originar elevação nos custos é captar a situação existente no 
mercado. Com base nisso, pode-se identificar em quais atributos os concorrentesestão investindo 
mais fortemente. Assim, é possível mapear os atributos que são realmente relevantes em termos 
de produtos, serviços e entrega e compreender o que é, de fato, valorizado pelos clientes (KIM; 
MAUBORGNE, 2005). Vimos algo semelhante quando tratamos dos fatores críticos de sucesso no 
Capítulo 3.
Para tanto, Kim e Mauborgne (2005), os criadores do conceito de estratégia do oceano azul, 
elaboraram uma ferramenta de análise denominada modelo das quatro ações, que pode ser visto 
na Figura 5. Segundo esse modelo, a análise criteriosa dos atributos existentes (e a serem criados) 
será capaz de fornecer uma nova curva de valor4, o conjunto de atributos que realmente farão a 
diferença para que uma organização se destaque e seja capaz de explorar novos espaços de mercado.
4 Uma curva de valor é uma representação gráfica em que se relacionam determinados atributos de um produto ou
serviço com a intensidade com que esses produtos são praticados no mercado (KIM; MAUGBORNE, 2005).
Estratégia avançada 105
Figura 5 – O modelo das quatro ações
Nova curva de valor
Reduzir
Criar
Elevar
Eliminar
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kim e Mauborgne, 2005, p. 29.
A Figura 5 descreve as ações que devem ser tomadas com base nos atributos de valor que 
são considerados pelo mercado. Vamos analisá-los detalhadamente (KIM; MAUBORGNE, 2005):
• Reduzir: quais são os atributos que devem ser reduzidos abaixo dos padrões estabelecidos 
pelo setor? Será que aquilo que os competidores vêm agregando aos seus produtos e 
serviços é realmente valorizado pelos clientes?
• Criar: identificar os atributos que nunca foram oferecidos pelo setor e que podem 
interessar clientes já identificados ou novos espaços no mercado.
• Elevar: que atributos devem ser elevados acima do que o setor vem praticando? Em que 
aspectos os clientes não estão tendo suas necessidades plenamente satisfeitas?
• Eliminar: que atributos considerados essenciais pelo setor devem ser eliminados? Há 
características que simplesmente não são valorizadas pelos clientes?
Essas ações descritas por Kim e Mauborgne (2005) visam estabelecer uma nova forma de 
se enxergar o negócio. Eis aí a inovação proposta. No tópico a seguir, veremos um dos exemplos 
mais emblemáticos utilizados pelos criadores da estratégia do oceano azul que é o Cirque du Soleil.
7.2.1 O caso do Cirque du Soleil
O Cirque du Soleil (em português, Circo do Sol) foi criado na década de 1980 pelo artista 
circense Gilles Ste-Croix e buscou romper com os padrões até então vigentes de espetáculos de 
circo. Enquanto os circos tradicionais tinham no adestramento de animais grande parte de seu 
valor, o Cirque du Soleil eliminou completamente a participação de animais em seus espetáculos 
(KIM; MAUBORGNE, 2005).
Outro paradigma comum na indústria circense era a contratação de grandes artistas como 
mágicos e palhaços famosos que exigiam altíssimos cachês e elevavam os custos de produção. 
O Cirque du Soleil, por sua vez, apostou em artistas desconhecidos e ex-ginastas olímpicos para 
elaborar seus espetáculos.
Planejamento Estratégico106
O diferencial do Cirque du Soleil foi a aposta da direção em temas 
específicos e na narração de histórias que não exigiam mais do que 
um palco para sua execução. Nos circos tradicionais, era comum 
acontecerem várias atrações simultâneas, o que exigia a construção de 
palcos específicos e caros (KIM; MAUBORGNE, 2005).
O que o Cirque du Soleil trouxe adicionalmente foi o conceito de espetáculo de 
entretenimento em que se juntam aspectos circenses propriamente ditos e características 
teatrais e de musicais da Broadway5. Com isso, foi capaz de atrair um novo público e expandir as 
fronteiras que existiam anteriormente.
Ilustramos, a seguir, a matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil em comparação 
com os demais grandes circos tradicionais. Nessa matriz, podemos observar os atributos de valor 
como o preço, os espetáculos com animais e outros que fazem parte do conjunto de características 
normalmente associadas a esse setor.
Ao analisar a Figura 6, podemos entender quais os atributos que o Cirque du Soleil considerou 
menos relevantes e eliminou ou reduziu, como a contratação de astros e a utilização de animais. 
Vejamos:
Figura 6 – Matriz de avaliação de valor
Baixo
Preço
Astros
circenses
Uso de
animais
Descontos
para
grupos
Vários
picadeiros
Diversão
e humor
Vibração e
perigo
Picadeiro
único
Tema
Ambiente
renado
Várias
produções Músicas
e danças
artísticas
Alto Curva de valor dos circos tradicionais
Curva de valor do Cirque du Soleil
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kim e Mauborgne, 2005, p. 40.
5 Região da cidade de Nova York, nos Estados Unidos da América, caracterizada pela concentração de teatros
especializados em espetáculos musicais.
Estratégia avançada 107
Por outro lado, a Figura 6 mostra que o atributo preço foi aumentado e outros atributos 
foram criados, como um ambiente de maior conforto para os espectadores e os diferentes temas 
e produções. Esse último aspecto é muito interessante, pois, ao criá-los, o circo está sempre se 
renovando, de forma que quem já assistiu a um show pode se interessar por uma produção com 
conteúdo diferente.
Vale ressaltar que o público que frequenta os espetáculos do Cirque du Soleil se ampliou 
entre aquelas pessoas que não se interessavam pelos circos tradicionais e, dessa forma, um 
novo segmento de mercado surgiu. É claro que o modelo criado pelo Cirque du Soleil pode ser 
copiado ou mesmo aperfeiçoado por outros grupos e isso indica que ficar parado não é uma 
boa opção. A inovação de valor proposta pelos criadores da estratégia do oceano azul deve 
estar em constante monitoramento.
7.3 Incertezas do futuro: um mundo em constante mudança
Há uma frase, atribuída a um pensador romano da época do Império, que diz: 
“A única certeza é que não há certezas”. Normalmente, não gostamos de mudanças, 
pois elas atrapalham nossa rotina e nos causam certo desconforto. Entretanto, 
gostemos ou não, mudanças ocorrem constantemente. Podem ser suaves, como nos 
processos evolutivos que ocorrem na natureza, ou drásticas, como frequentemente 
se observa na sociedade e no mundo dos negócios.
Há muito tempo o homem aprendeu a observar sinais indicativos de que uma mudança está 
a caminho. Na agricultura, por exemplo, a sabedoria popular mostra que o comportamento dos 
animais indica mudança nas condições climáticas e, ao estar atento a esses sinais, o homem seria 
capaz de tomar medidas para proteger a si mesmo e as suas plantações.
No Capítulo 3, vimos que a análise Pestel tem a finalidade de compreender os fatores externos 
e buscar a melhor forma de se preparar para eventuais mudanças. Nessa análise são considerados 
os aspectos relacionados às esferas política, econômica, social, tecnológica, ecológica e legal e uma 
empresa deve, não apenas assimilar como esses fatores externos a influenciam, mas ser capaz de 
assimilar e se preparar para mudanças que, cedo ou tarde, acabam ocorrendo. A Figura 7 mostra 
como se devem analisar as mudanças possíveis sob a ótica da análise Pestel.
Figura 7 – As mudanças conforme a análise Pestel
• Política
• Economia
• Social
• Tecnologia
• Ecologia
• Legal
• Política
• Economia
• Social
• Tecnologia
• Ecologia
• Legal
• Como e em que medida as eventuais mudanças 
nas variáveis relacionadas na análise Pestel afetarão 
nossos negócios? 
• Como podemos nos preparar para diminuir os 
efeitos negativos e obter os maiores benefícios 
possíveis das mudanças que estão a caminho?
• Como minimizar os riscos?
Tempo
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Evans, 2013.
A análise Pestel deve ser feita considerando-se o impacto de suas variáveis nas diversas áreas 
da organização como vendas, finanças, logística, clientes, fornecedores etc. Quando falamos em 
Vídeo
Planejamento Estratégico108
mudanças, é normal a imediata associação a riscos. O que é um risco? Para a ISO 31.0006, é o 
efeito da incerteza em um determinadoobjetivo. De modo geral, analisamos um risco em duas 
dimensões: probabilidade e impacto (ABNT, 2009). Tomemos como exemplo a seguinte situação:
Uma empresa vende no Brasil um produto que é importado da China. 
Essa empresa paga seu fornecedor chinês em dólares e vende aos 
consumidores brasileiros em reais.
Caso a taxa de câmbio mude e o dólar se valorize frente ao real, isso 
automaticamente fará o custo do produto subir, pois serão necessários 
mais reais para comprar os dólares necessários ao pagamento do 
fornecedor chinês.
Se a empresa brasileira não repassar esse aumento de custo para os 
clientes, seu lucro diminuirá. Por outro lado, se o preço para o cliente
aumentar, corre-se o risco de o cliente não comprar o produto ou 
comprar menos.
As questões que devem ser feitas com base no exemplo anterior são: qual a probabilidade de
o dólar se valorizar nos próximos meses ou anos? Qual o impacto que isso trará aos nossos custos 
e às nossas vendas? Há quatro maneiras de se lidar com os riscos (COSO, 2007):
• Evitar o risco: simplesmente deixar de exercer determinada atividade. No exemplo 
anterior, a empresa deixaria de comercializar o produto importado caso optasse por essa 
resposta ao risco;
• Mitigar o risco: ou reduzir o risco significa encontrar maneiras de reduzir a probabilidade 
e o impacto dos riscos em suas atividades. No exemplo, adquirir um grande estoque de 
produtos chineses quando o dólar estiver baixo seria uma forma de diminuir o impacto 
de um eventual aumento na cotação da moeda;
• Transferir o risco: passar a responsabilidade em assumir o risco a um terceiro. No 
exemplo, seria como fixar a taxa do dólar no futuro com alguma instituição financeira. 
Dessa forma, mesmo na ocorrência de aumento da taxa de câmbio, a empresa poderá 
comprar os dólares necessários na cotação previamente negociada e o risco passa a ser da 
instituição financeira contratada;
• Aceitar o risco: normalmente, uma organização aceita correr determinado risco quando 
o custo de enfrentá-lo se torna mais caro do que as eventuais consequências caso o risco
se torne realidade.
6 A sigla ISO em inglês se refere à International Organization for Standardization, organismo multinacional não
governamental que reúne cerca de 164 países e estabelece diversas normas para produtos, processos e serviços
que visam garantir determinados padrões de qualidade. A ISO 31.000 define aspectos relacionados à gestão de riscos
(ABNT, 2009).
Estratégia avançada 109
Nem sempre a análise e a gestão de riscos são fáceis. De modo geral, o que fazemos ao 
nos planejarmos é identificar os riscos e pensar nas melhores formas de evitá-los e responder a 
eles caso ocorram. Na década de 1990, segundo Elias (2009), o exército americano cunhou a sigla 
VUCA para definir o alto grau de incerteza em que nos encontramos nos últimos tempos. Essa 
sigla é formada pelas palavras que listamos no Quadro 2:
Quadro 2 – O mundo VUCA
Volatility
(volatilidade)
Reere-se à velocidade com que ocorrem as mudanças. Essa volatilidade torna o mundo
dos negócios extremamente desaador, uma vez que é necessário lidar com novas
tecnologias, preferências e comportamentos de consumidores.
Uncertainty
(incerteza)
Trata-se da diculdade em traçar cenários uturos baseando-se no que aconteceu no
passado. Muitas vezes ocorrem rupturas drásticas em determinadas tendências.
Complexity
(complexidade)
Baseia-se no ato de que as relações entre as diversas variáveis de mercado são cada
vez mais diíceis de serem completamente compreendidas. Em vez de uma resposta
correta, o que temos são inúmeras possibilidades.
Ambiguity
(ambiguidade)
É aquilo que temos diculdade em denir ou em enxergar sentido. No mundo
empresarial, podemos entender como a diculdade em perceber se determinado ato é
bom ou ruim para os negócios
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Elias, 2019.
Organizações que desejam se destacar e obter vantagem competitiva devem estar atentas aos 
conceitos apresentados no Quadro 2. Uma das formas é prestar muita atenção no desenvolvimento 
de lideranças e competências dos colaboradores, conforme examinamos no Capítulo 5 ao 
destacarmos a importância das pessoas no processo estratégico.
Na perspectiva de Kaplan e Norton (1997), a estruturação do balanced scorecard (BSC) 
reforça esse sentimento ao colocar em sua base o aprendizado e o crescimento em que a capacitação 
permanente deve ser perseguida pela organização.
7.4 Governança e compliance
O planejamento estratégico adequado, com metas bem definidas e processos 
bem estruturados, tem como objetivo assegurar à organização uma vantagem 
competitiva sustentável ao longo do tempo. Falamos muito sobre a importância de 
que toda a organização esteja unida nesse propósito, pois é somente dessa forma 
que realmente atingiremos um patamar de destaque, uma posição de excelência. 
Essa posição elevada não estará completa sem que a empresa possua uma adequada governança 
corporativa (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
O termo governança corporativa, ou simplesmente governança, refere-se ao relacionamento 
que a organização mantém com seus stakeholders7, ou seja, as pessoas ou entidades que se 
relacionam de alguma forma com essa organização e são, em maior ou menor grau, afetadas 
por suas ações.
7 Stakeholders são pessoas que têm interesse na gestão de empresas ou na gestão de projetos, tendo ou não feito
investimentos neles (CAMARGO, 2018).
Vídeo
Planejamento Estratégico110
De modo um pouco mais específico, a governança corporativa estabelece regras sobre 
como a empresa deve ser administrada e controlada e determina o papel dos donos das empresas 
(acionistas e investidores) e de seus dirigentes (executivos da alta administração) de modo a evitar 
atritos e conflitos de interesse.
As regras e o relacionamento entre as partes envolvidas, abordados pela definição de
governança, remetem-nos ao conceito de ética, um termo bastante conhecido, mas de difícil 
definição. Muitas vezes nos parece mais fácil identificar situações em que houve falta de ética, 
como em casos de suborno de autoridades e desvios de recursos de alguma empresa seja ela estatal 
ou privada.
Ética é um conceito que evolui e se modifica com o tempo, tem como base os costumes
próprios de um grupo e pode variar de sociedade para sociedade. Isso significa que determinados 
procedimentos podem ser considerados éticos em uma certa sociedade ou nação e antiéticos em 
outra. De modo bastante amplo, Assi (2013, p. 38) define ética como “tudo aquilo que é visto como 
correto pela sociedade como um todo”.
Devido ao caráter abrangente que a definição de ética pode assumir, as sociedades e 
seus diversos componentes buscam tornar sua aplicação mais específica e prática por meio do 
estabelecimento de leis, códigos, normas e regulamentos. No caso de empresas, o que costumamos 
encontrar são códigos de ética ou manuais internos de conduta que buscam englobar, entre outras, 
as seguintes situações (ASSI, 2013):
• Pagamento ou recebimento de propinas.
• Disseminação de informações privilegiadas.
• Assédio sexual ou moral.
• Discriminação de qualquer natureza.
• Uso indevido de propriedade material ou intelectual da organização.
• Recebimento de presentes ou doações.
• Atividades políticas.
• Relação com a comunidade ou grupos específicos.
• Consumo de drogas.
• Segurança no trabalho.
Quando ouvimos que determinada empresa segue ou possui um conjunto de boas práticas 
de governança corporativa, podemos entender que ela busca atingir uma situação destacada no 
mundo dos negócios por meio da aplicação prática e do respeito à ética.
Segundo Assi (2013), outro conceito que vem se destacando cada vez mais no ambiente 
corporativo é o compliance, que deriva da expressão inglesa to comply, entendida como estar em 
conformidade com algo. Mas o que é esse algo? Quando utilizamos a palavra compliance, estamos 
nos referindo a um sistema de compliance ou a um programa de compliance ou, como preferem 
alguns, um programa deintegridade.
Estratégia avançada 111
Na prática, estar em conformidade com algo significa seguir regras e obedecer a certas 
legislações, normas e regulamentos internos e externos à organização. Um programa de compliance 
é um componente da governança corporativa e está associado à definição de procedimentos e à 
transparência das relações que fazem parte de um ambiente organizacional.
O interesse por programas de compliance, no Brasil, intensificou-se com a Lei n. 12.846/13, 
publicada em 1º de agosto de 2013. Também conhecida como Lei Anticorrupção ou Lei da Empresa 
Limpa, estabelece as punições para empresas que cometam atos lesivos contra a administração 
pública, nacional ou estrangeira (BRASIL, 2013).
Essa lei, além de definir as responsabilizações a que empresas que cometem crimes contra 
a administração pública estão sujeitas, define certos atenuantes para organizações que possuem 
um sistema de compliance ou programa de integridade plenamente funcional. O Decreto que a 
regulamenta é o de n. 8.420, publicado em 18 de março de 2015, que define os padrões de um 
sistema de integridade da seguinte forma:
programa de integridade consiste, no âmbito de uma pessoa jurídica, no 
conjunto de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria 
e incentivo à denúncia de irregularidades e na aplicação efetiva de códigos de 
ética e de conduta, políticas e diretrizes com objetivo de detectar e sanar desvios, 
fraudes, irregularidades e atos ilícitos praticados contra a administração pública, 
nacional ou estrangeira (BRASIL, 2015).
Um programa efetivo de compliance deve ser estruturado em cinco pilares, conforme ilustra 
a Figura 8, de forma a garantir o respeito às disposições legais, especialmente no que se refere ao 
combate à corrupção.
Figura 8 – Os pilares de um programa de compliance
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5 pilares 
do programa de compliance
1° 2° 3° 4° 5°
Fonte: Elaborada pelo autor com base em CGU, 2015.
Não há uma determinação explícita de como os pilares mostrados na Figura 8 devem ser 
estruturados em uma organização; assim, cada uma é livre para implementar o programa da forma 
que melhor se adéque ao seu tamanho e estrutura organizacional. O importante é que o programa 
de compliance atenda aos objetivos propostos. Passemos a analisar cada um dos pilares descritos 
nessa figura (CGU, 2015):
Planejamento Estratégico112
• 1º  Comprometimento e apoio da alta direção: passar a mensagem de que todos na 
organização estão comprometidos e sujeitos ao seu cumprimento. O engajamento de cada 
colaborador dependerá das ações dos níveis hierárquicos mais elevados e do suporte que 
será dado à manutenção e ao funcionamento do programa.
• 2º  Comitê de compliance: assegurar de forma correta o estabelecimento de uma 
instância responsável por sua operação com papel bem definido e autonomia para se 
reportar ao nível mais alto da organização. Esse comitê será responsável por definir as 
regras e os parâmetros do programa e revisá-lo sempre que necessário.
• 3º  Gestão de riscos: os riscos são elementos que podem afetar os objetivos de uma 
organização. O programa de compliance deve possuir uma estrutura capaz de identificar 
esses riscos e tomar as ações necessárias para eliminar ou minimizar seus efeitos de modo 
a evitar que a organização cometa crimes, viole normas ou incorra em qualquer ato que 
possa gerar perda de valor para seus donos.
• 4º  Regras e procedimentos: as políticas de compliance devem estar claras e devem ser 
comunicadas a todos os membros da organização. É importante que haja um documento 
formal estabelecendo todos os procedimentos que devem guiar a vida da organização 
bem como as penalidades ao seu não cumprimento. Esse documento deve conter aspectos 
relativos à conduta dos funcionários, código de ética, canais de denúncia8, contratação de 
terceiros, relacionamento com órgãos públicos, entre outros.
• 5º  Monitoramento contínuo: a efetividade do programa de compliance deve ser sempre 
avaliada e aprimorada. Treinamentos constantes e atualizações conforme mudanças em 
normas e legislações devem fazer parte da rotina de um compliance adequado.
Um programa de compliance ou de integridade se baseia no acompanhamento criterioso das
atividades de uma organização. Isso se dá por meio de auditorias internas e externas, programas de 
qualidade, cadastro de clientes e fornecedores, levantamento de informações de colaboradores e o 
monitoramento de suas atividades (CGU, 2015).
É comum que os profissionais responsáveis pelo compliance sejam vistos como 
excessivamente detalhistas ou agentes a serviço da burocracia, mas é fácil perceber sua 
importância quando nos deparamos com os enormes prejuízos financeiros e de reputação de 
suas marcas quando empresas se envolvem em esquemas de corrupção ou quando fornecem 
produtos defeituosos que possam causar danos à saúde da população ou ainda quando, por 
negligência ou imperícia, suas ações ocasionam danos ao meio ambiente.
Considerações finais
Neste capítulo, dedicamos nossa atenção à gestão estratégica, a forma como uma organização 
deve trazer aquilo que foi planejado para o dia a dia de suas operações. O comprometimento de 
8 Um canal de denúncia é uma forma de levar ao conhecimento do comitê de compliance qualquer ato ou suspeita de
comportamento que afronte os regulamentos internos da empresa ou a legislação vigente. De modo geral, um canal de
denúncias deve preservar o anonimato da fonte e conduzir as investigações de forma sigilosa até que se apurem todos
os fatos (ASSI, 2013).
Estratégia avançada 113
todos os indivíduos e de suas lideranças é fundamental para que uma cultura de execução possa ser 
incorporada às mentes das pessoas.
Vimos também o método PDCA que, por meio de um ciclo de aprimoramento contínuo, 
permite colocar em prática aquilo que foi planejado e corrigir o que não está saindo conforme as 
metas estabelecidas previamente. Cada organização deve construir seus caminhos e suas estratégias 
e aprimorá-las por meio da observação atenta e permanente do que acontece ao seu redor. Buscar 
obter vantagem competitiva e se diferenciar no meio de um grande número de competidores deve 
estar sempre no radar dos estrategistas.
A estratégia do oceano azul propõe deslocar o foco que aprisiona a maioria das empresas em 
ambientes de negócios extremamente competitivos para novos mercados inexplorados, com novos 
clientes e novas demandas. A inovação de valor se traduz no conceito de fazer mais com menos ao 
oferecer novas opções aos clientes, com maior valor agregado e sem que isso provoque aumento 
dos custos.
Inovar nos processos e na capacitação das pessoas é o que permitirá ter sucesso em um 
mundo VUCA, em que mudanças podem ocorrer de forma inesperada e causar grandes impactos 
na sociedade. Tornar as empresas ágeis e preparadas permitirá identificar os diversos riscos que 
povoam o mercado e estabelecer as melhores formas de se lidar com esses riscos. Por fim, tivemos a 
oportunidade de conhecer os conceitos de governança corporativa e compliance, ferramentas cada 
vez mais necessárias em sociedades cada vez menos dispostas a aceitar descumprimento de leis e 
atitudes antiéticas.
Ampliando seus conhecimentos
• TALEB, N. A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável. Rio de Janeiro: 
Best Seller, 2015.
Essa obra nos apresenta o impacto que determinados eventos completamente inesperados 
podem causar em nossas vidas. Conforme o autor, um cisne negro é um evento com 
três características marcantes: é imprevisível, gera resultados impactantes e, após sua 
ocorrência, busca-se alguma explicação plausível que o torne menos inexplicável.
• FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. 2019. Disponível em: http://fnq.org.br/. 
Acesso em: 16 jun. 2019.
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)desenvolveu uma metodologia denominada 
Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) que promove a adoção das melhores práticas 
relacionadas ao gerenciamento de empresas. Há diversos materiais gratuitos que podem 
ser obtidos por meio do site.
Planejamento Estratégico114
Atividades
1. O que é o método PDCA?
2. Quais as principais características da estratégia do oceano azul que a diferenciam das 
estratégias tradicionais?
3. O que é um programa de compliance?
Referências
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ISO 31000. 2009. Disponível em: https://
gestravp.files.wordpress.com/2013/06/iso31000-gestc3a3o-de-riscos.pdf. Acesso em: 16 jun. 2019.
ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 2012.
ASSI, M. Gestão de compliance e seus desafios: como implementar controles internos, superar dificuldades e 
manter a eficiência dos negócios. São Paulo: Saint Paul, 2013.
BOSSIDY, L.; CHARAN, R. Execução: a disciplina para atingir resultados. 10.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005.
BRASIL. Lei n. 12.846, de 1º de agosto de 2013. Diário Oficial da União, Poder Executivo, Brasília, DF, 2 ago. 
2013. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2013/lei/l12846.htm. Acesso em: 
16 jun. 2019.
BRASIL. Lei n. 8.420, de 18 de março de 2015. Diário Oficial da União, Poder Executivo, Brasília, DF, 19 
mar. 2015. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2015/Decreto/D8420.htm. 
Acesso em: 16 jun. 2019.
CAMARGO, R. O que são stakeholders? Saiba tudo sobre eles e sua importância. Robson Camargo Projetos 
e Negócios. 2019. Disponível em: https://robsoncamargo.com.br/blog/O-que-sao-stakeholders-Saiba-tudo 
-sobre-eles-e-sua-importancia. Acesso em: 16 jun. 2019.
CGU – Controladoria-Geral da União. Programa de integridade: diretrizes para empresas privadas. 2015. 
Disponível em: https://www.cgu.gov.br/Publicacoes/etica-e-integridade/arquivos/programa-de-integridade 
-diretrizes-para-empresas-privadas.pdf. Acesso em: 16 jun. 2019.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009.
COSO - Gerenciamento de riscos corporativos. Estrutura Integrada, 2007. Disponível em: https://www.coso.
org/Documents/COSO-ERM-Executive-Summary-Portuguese.pdf. Acesso em: 21 jun. 2019.
ELIAS, M. O que é o mundo VUCA? Administradores.com. 2019. Disponível em: https://administradores.
com.br/artigos/o-que-e-o-mundo-vuca. Acesso em: 16 jun. 2019.
FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. 2. ed. Nova 
Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 
1997.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a 
concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MARQUES, J. R. O que é coaching e mentoring? Portal IBC. 2016. Disponível em: https://www.ibccoaching.
com.br/portal/coaching/o-que-e-coaching-e-mentoring/. Acesso em: 16 jun. 2019.
8
Novos negócios e empreendedorismo
Neste capítulo, dedicaremos nossa atenção aos assuntos relacionados ao empreendedorismo 
e à criação de novos negócios. Atualmente, e desde o início da década de 1990, o empreendedorismo 
tem se destacado nos mais variados mercados. Ao passo que muitos países, especialmente, os Estados 
Unidos da América, são mostrados como o berço do empreendedorismo, uma enorme quantidade 
de nações surge como novos polos de inovação e intensificação das atividades empreendedoras.
Em uma pesquisa de 2015, o Brasil aparece na terceira colocação entre as nações mais 
empreendedoras do mundo, atrás de Uganda (África) e Tailândia (Ásia)1. Nessa mesma lista, 
encontram-se vários outros países classificados como nações em desenvolvimento, em que a 
atividade econômica formal tem apresentado crescimento, à medida que seus governos criam 
programas de apoio e incentivo à criação de novos negócios.
A evolução da espécie humana é baseada, em grande parte, na atividade de experimentação 
e criação de coisas novas, como a utilização do fogo, a domesticação de animais e a agricultura. 
Na época das grandes navegações, por volta dos séculos XV e XVI, os navios eram lançados ao 
mar com a missão de descobrir novos territórios e encontrar riquezas mundo afora. As viagens 
marítimas estavam sujeitas a grandes riscos como condições climáticas imprevisíveis, duração 
maior do que o esperado (com a consequente falta de alimentos), ataques de piratas etc. Podemos 
encontrar uma série de similaridades entre as grandes navegações e a atividade empreendedora 
moderna, especialmente quando nos referimos aos riscos e às incertezas de sucesso.
Veremos também algumas das principais características dos empreendedores e se tais 
atributos são inatos ou podem ser adquiridos por meio de capacitação e estudo. Entenderemos 
o que é um plano de negócios e como essa ferramenta pode ser decisiva para o sucesso de um 
empreendimento. Concluiremos nossos estudos apresentando o conceito de startups, empresas que 
são criadas com o objetivo de inovar o ambiente de negócios em condições de extrema incerteza.
8.1 Empreendedorismo: necessidade ou vocação?
De modo geral, toda empresa surge de uma ideia nova ou da percepção 
de uma necessidade não satisfeita ou que não seja plenamente satisfeita. Outra 
característica marcante é que mesmo organizações poderosas e multimilionárias 
já foram pequenas algum dia. Empresas como o Facebook, o Google e a 
Microsoft foram criadas em garagens ou dormitórios de universidades. 
A Ford, empresa fabricante de automóveis presente em todo o mundo, foi aberta por Henry 
Ford, um dos empreendedores pioneiros na industrialização e na criação de linhas de montagem 
presentes até hoje em nossas indústrias2.
1 Você pode ler a pesquisa na íntegra em: https://revistapegn.globo.com/Dia-a-dia/noticia/2015/06/os-15-paises
-mais-empreendedores-brasil-aparece-na-lista.html. Acesso em: 18 jun. 2019.
2 Você pode encontrar o artigo em: https://super.abril.com.br/mundo-estranho/como-oi-inventado-o-automovel/.
Acesso em: 24 jun. 2019.
Vídeo
Planejamento Estratégico116
Quando falamos em empreendedorismo, é praticamente imediata a associação ao termo 
inovação, principalmente inovação tecnológica, como no caso de computadores e aparelhos de 
telefonia móvel cada vez mais sofisticados, os chamados smartphones. Entretanto, inovar não se 
restringe à criação de produtos novos. Muitas vezes, está ligado à busca de novas formas de atender 
a necessidades já existentes. Vejamos o caso do serviço de entrega de comida, o famoso delivery: 
todos nós temos a necessidade de nos alimentar e, muitas vezes, não temos tempo ou vontade 
de ir a um restaurante. Dessa forma, os serviços de entrega de comida permitem satisfazer duas 
necessidades básicas dos indivíduos.
Conforme vimos na introdução deste capítulo, o Brasil é um dos países com o maior número 
de empreendedores no mundo. Esse índice, que deve ser comemorado, exige uma análise um pouco 
mais profunda sobre os tipos de empreendedores que encontramos por aqui. Especificamente no 
Brasil, há dois tipos de empreendedores: por oportunidade e por necessidade (LEMES JÚNIOR; 
PISA, 2010). Comecemos analisando este último.
O empreendedorismo por necessidade ocorre quando as pessoas não conseguem obter 
outras formas de renda, por exemplo, ao perderem seus empregos e não vislumbrarem chances 
de recolocação no mercado em determinado período de tempo. Segundo o Instituto Brasileiro 
de Geografia e Estatística (IBGE), em pesquisa realizada no início de 2019, a taxa de desemprego 
no Brasil ficou em 11,6% ao final do ano anterior3. Isso significa que há cerca de doze milhões de 
brasileiros em condições de trabalhar, mas que estão desempregados.
Ainda segundo essa pesquisa, houve redução no índice de desemprego observado em 
levantamento anterior e isso é atribuído ao crescimento do trabalhoinformal e do trabalho por 
conta própria. Essa é uma situação preocupante pois, ao não enxergar perspectivas de conseguir 
um novo emprego, as pessoas passam a exercer atividades não regulamentadas ou iniciar negócios 
próprios com estruturas mínimas e sem a capacitação adequada.
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)4, cerca de um 
terço das empresas abertas no Brasil fecham as portas antes de completar dois anos de atividade. 
É claro que as dificuldades econômicas observadas em nosso país contribuem para esse resultado, 
mas esse índice tem sido constatado ao longo do tempo, independentemente da existência dos 
obstáculos econômicos. Por que isso acontece?
Ainda de acordo com o Sebrae, cerca de 31% dos empreendedores iniciam seus negócios por 
falta de alternativa de geração de renda. Normalmente, a falta de opção faz com que esses novos 
empreendedores não se preparem de forma adequada com estudos de mercado, avaliação de riscos 
e sua própria capacitação para gerenciar seu negócio. Nessas condições, apesar de eventuais casos 
de sucesso, o que mais se observa é o encerramento precoce de atividades empresariais, muitas 
vezes, acompanhada de dívidas e piora da situação inicial de quem empreendeu.
3 A íntegra da pesquisa está disponível em: https://g1.globo.com/economia/noticia/2019/01/31/desemprego-ica
-em-116-em-dezembro-diz-ibge.ghtml. Acesso em: 18 jun. 2019.
4 Sebraeéumaentidadeprivadaquepromoveacompetitividadeeodesenvolvimentosustentáveldosempreendimentos
de micro e pequeno porte.
Novos negócios e empreendedorismo 117
Por outro lado, o empreendedorismo por vocação, aquele em que o empreendedor busca 
desenvolver um novo negócio com base em estudos de mercado e planejamento adequado, 
também tem crescido. Esse tipo de empreendedorismo é o que tem maior capacidade de sucesso e 
de geração de riqueza.
Vejamos no Quadro 1 algumas das características mais marcantes de empreendedores 
de sucesso.
Quadro 1 – Características de empreendedores de sucesso
São visionários
Têm a capacidade de antever o uturo de seus negócios e a habilidade de
implementar seus sonhos.
Sabem tomar decisões
Sentem-se seguros para tomar decisões de orma rápida, muitas vezes com
poucas informações disponíveis.
Aproveitam as
oportunidades
Normalmente, conseguem identicar aplicações práticas para solucionar aquilo
que os demais enxergam apenas como problemas.
São determinados
e dedicados
Dedicam as 24 horas do dia ao seu negócio com oco e comprometimento total.
São apaixonados
pelo que fazem
Usam essa paixão para superar obstáculos e convencer os outros sobre as
vantagens de seus produtos e serviços.
São líderes e formadores
de equipes
Em alguma etapa, o empreendimento precisará ganhar escala e com isso será
necessário delegar responsabilidades a outras pessoas.
São bem relacionados
Não basta uma boa ideia, é preciso levar isso ao conhecimento do maior número
de pessoas possível.
Planejam
Todos os passos de um novo negócio precisam ser calculados, testados e
aprimorados.
Possuem conhecimento
Buscam conhecimento constantemente. Estudam e aprendem com seus erros e
com os erros dos outros.
Assumem riscos
A atividade empreendedora pressupõe assumir diversos riscos, mas devem ser
calculados e minimizados sempre que possível.
São otimistas Ouvem as pessoas, mas não se deixam contaminar pelo seu conformismo.
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2001, p. 31.
Conforme o Quadro 1, grande parte das atribuições do empreendedor consiste em se 
preparar para o mercado por meio de estudos e capacitação. Imaginar que vontade e garra bastam 
para a conquista do sucesso é um erro que pode causar a falência de um negócio com grande 
potencial. Além desse erro, podemos apontar outros a serem evitados por aqueles que sonham em 
transformar suas ideias em negócios sustentáveis e lucrativos, conforme ilustra o Quadro 2:
Planejamento Estratégico118
Quadro 2 – Principais erros a serem evitados pelo empreendedor
• Desconhecimento total do negócio, ou seja, acreditar que uma ideia pode se transormar em um negócio
lucrativo apenas por ter ouvido alar ou ter visto de orma supercial.
• Desconhecer o tamanho do mercado de atuação, o que signica enxergar segmentos muito restritos,
inviabilizando produtos ou serviços.
• Não saber denir o local adequado para o negócio nem os canais de venda mais indicados, pois muitos
empreendedores abrem lojas em locais próximos às suas residências buscando seu conorto pessoal e se
esquecem de pensar na conveniência de seus clientes.
• Escolha de sócios inadequados. Como todo relacionamento, essa questão deve ser tratada de orma aberta e
transparente, buscando estabelecer previamente como eventuais confitos serão tratados.
• Não possuir uma boa rede de relacionamentos, pois muitas vezes surgirão questões a serem analisadas por
especialistas como advogados, contadores, fornecedores, consultores etc. Ter acesso a esse tipo de ajuda,
antes de abrir o negócio, poderá ser de grande utilidade.
• Conusão patrimonial, ou seja, misturar as nanças pessoais e de amiliares com as da empresa.
• Não atentar para as questões legais relacionadas à atividade escolhida, o que pode ocasionar multas,
processos e até mesmo o echamento do negócio.
• Não se atualizar com relação aos atores externos que infuenciam suas atividades, como a situação
econômica do país e de seus consumidores, a chegada de concorrentes, mudanças tecnológicas etc.
Fonte: Adaptado de Lemes Júnior e Pisa, 2010, p. 16.
Uma das grandes questões que surgem quando o assunto é empreendedorismo é se essa 
atividade pode ser aprendida ou se o indivíduo já nasce com as características necessárias para se 
tornar um empreendedor.
Ao analisarmos as características de um empreendedor como aquelas apresentadas no 
Quadro 1, observamos que uma grande parte é um conjunto de habilidades adquiridas com a 
vivência tanto pessoal como profissional de um indivíduo. Vejamos o caso de uma boa rede de 
relacionamentos: um recém-nascido possui, quando muito, um relacionamento com sua mãe e 
com seu pai podendo se estender aos avós e aos irmãos. Pouquíssimo para se iniciar um negócio.
É claro que a brincadeira mencionada no parágrafo anterior ilustra que muito do espírito 
empreendedor vem com o tempo e com as experiências que se somam ao longo da vida de uma 
pessoa, entretanto, fatores comportamentais como facilidade de relacionamento, habilidade em se 
comunicar e atitude positiva frente a dificuldades ajudam a enfrentar os desafios na vida de um
empreendedor.
Podemos observar que a atividade empreendedora apresenta uma série de oportunidades a 
quem possui as características exigidas para se aventurar na criação de novos negócios. Por outro 
lado, os riscos existem e devem ser analisados com atenção. Na próxima seção, veremos uma das 
mais importantes ferramentas para auxiliar empreendedores em sua jornada: o plano de negócios.
8.2 Plano de negócios
Muitos de nós já tiveram uma grande ideia ou pelo menos acharam que sim, 
certo? Mas a grande questão que se coloca é: minha ideia pode virar um negócio? Se 
a resposta for sim, então a próxima pergunta do futuro empreendedor é: o que devo 
fazer para que minha ideia se transforme em um negócio de sucesso? A resposta a 
Vídeo
Novos negócios e empreendedorismo 119
essa pergunta passa pelo processo de conhecimento e análise de todos os aspectos envolvidos na 
criação de um negócio.
A Figura 1 mostra os diversos componentes que devem ser considerados para que uma ideia 
possa gerar um negócio.
Figura 1 – Um negócio a partir de uma ideia
Negócio
Ideia
Oportunidade
Inovação
Visão
Missão
Estratégia
Gestão
Fornecedores
Vendas
Clientes
Pessoas
Finanças
Serviços
Produto
Processos
Relacionamento
Fonte: Elaborada pelo autor.
Cada componente mostrado na Figura 1 deve ser estudado e aplicado à ideia para que ela 
possa, efetivamente, transformar-se em um negócio. Podemos observar que o caminho é longo e 
envolve muitas questões,mas, ao contrário do que possa parecer, planejar as etapas e se preparar 
da melhor forma possível é o meio mais apropriado para diminuir os riscos e aumentar as chances 
de sucesso.
Segundo Dornelas (2001), o plano de negócios é uma ferramenta que ajuda o empreendedor 
a trilhar o caminho entre a ideia e o negócio propriamente dito e permite uma análise racional da 
viabilidade do empreendimento. Ou seja, se aquela ideia é realmente boa e se ela pode se transformar 
em um negócio de sucesso ao atender desejos e necessidades de clientes. Podemos entender o 
plano de negócios como um instrumento de convencimento, tanto para o empreendedor quanto 
para futuros sócios ou investidores que possam vir a se juntar a ele.
É importante notar que um plano de negócios não é um documento 
estático. Pode e deve ser revisado e alterado quantas vezes forem 
necessárias para garantir a correta aplicação de recursos e avaliar os 
retornos financeiros esperados. Em muitos aspectos, um plano de 
negócios se assemelha ao planejamento estratégico de uma empresa 
já existente.
Planejamento Estratégico120
“Por isso, o plano de negócios é considerado uma ferramenta de gestão do empreendedor, 
já que o auxilia a tomar decisões” (DORNELAS, 2017, p. 20). Como já mencionado, um plano de 
negócios é um instrumento de convencimento: deve ser capaz de “vender” uma ideia e mostrar ao
empreendedor ou aos seus investidores que o negócio tem potencial para se tornar rentável.
Um plano de negócios é composto de várias partes, como apresentado a seguir:
• Sumário executivo;
• Conceito do negócio;
• Ambiente de negócios (mercado e competidores);
• Equipe de gestão;
• Produtos e serviços;
• Plano de operações;
• Marketing e vendas;
• Estratégia de crescimento;
• Análise financeira;
• Anexos.
Passemos a analisar cada um desses componentes.
8.2.1 Sumário executivo
Apesar de ser a parte inicial do plano de negócios, é o último segmento a ser redigido, 
isso porque é uma síntese de todas as outras partes. É uma espécie de resumo, ou miniplano 
de negócios, que tem por objetivo despertar o interesse do leitor em se aprofundar no que está 
sendo apresentado.
De forma breve, o sumário executivo deve buscar responder às seguintes perguntas 
(DORNELAS, 2017):
• Quem está envolvido? – Quem são as pessoas que estão à frente do projeto e quais 
habilidades as tornam capacitadas para isso?
• Qual é a visão e a estratégia? – Aonde você quer chegar e quais as formas de desenvolver
o negócio?
• Qual o seu mercado? – Quais as oportunidades identificadas? Quem são os clientes?
• Quanto vai custar? – Qual é o investimento necessário e como ele será aplicado?
• Quais são suas vantagens competitivas? – Quais os diferenciais da sua empresa? Como 
sustentar essa vantagem?
Dornelas (2017) aponta que o sumário executivo deve ser apresentado de forma sucinta em 
uma ou duas páginas em que são citadas as informações mais relevantes do negócio proposto.
Novos negócios e empreendedorismo 121
8.2.2 Conceito do negócio
Nesta etapa do plano de negócios, o empreendedor deve esclarecer qual é o seu modelo 
de negócios, que pode ser baseado no modelo Canvas, visto no Capítulo 2, mostrando de forma 
sintética qual é o valor a ser gerado, quem são os clientes e de que forma os produtos e serviços 
serão entregues.
Além disso, nessa etapa, são colocados os diferenciais competitivos, quais as oportunidades 
que o mercado-alvo apresenta, as parcerias que podem ser aproveitadas e aspectos como missão, 
visão e valores organizacionais.
8.2.3 Ambiente de negócios: mercado e competidores
Aqui o que se busca é identificar o potencial de sucesso do novo negócio. Se na etapa 
anterior identificamos os diferenciais da nova empresa, nesta seção, precisamos apontar como esses 
diferenciais trarão vantagem competitiva. Para que isso possa acontecer, é importante conhecer a 
fundo o comportamento e as características tanto de clientes quanto de concorrentes.
Muitas dessas informações podem ser obtidas pela internet, o que se denomina pesquisa 
secundária, e também por meio de uma pesquisa encomendada especificamente para o 
empreendimento, chamada de pesquisa primária. O objetivo dessas pesquisas é levantar o máximo 
de informação possível que permita ajustar o negócio para melhor atender os clientes e deixar para 
trás os concorrentes.
Conforme Dornelas (2017), a informação mais relevante que o empreendedor deve extrair 
dessas pesquisas se refere à perspectiva de crescimento do mercado nos próximos anos. A análise 
deve incluir o tamanho do mercado em termos financeiros e a participação (market share) de 
cada competidor.
8.2.4 Equipe de gestão
Ao longo de nosso estudo, destacamos várias vezes a importância das pessoas no processo 
de gestão estratégica. Ao elaborarmos o plano de negócios, deveremos deixar claro que as pessoas 
que estarão à frente do empreendimento são plenamente capacitadas e motivadas para atingir os 
objetivos de curto, médio e longo prazo.
Nessa etapa, devemos, portanto, apresentar cada um dos principais envolvidos, sua 
experiência profissional, casos de sucesso e outras características que servirão para dar credibilidade 
no que se refere ao comando da empresa.
É muito comum que empresas iniciantes busquem auxílio externo para formatar seu negócio 
seja por meio de consultores ou empresários de sucesso que possam servir como conselheiros. 
Caso seja possível, convém citar essas pessoas como um fator adicional de capacidade de gestão e 
credibilidade junto ao mercado.
Planejamento Estratégico122
8.2.5 Produtos e serviços
Nesta etapa, são apresentados os produtos e/ou os serviços que a empresa pretende 
disponibilizar ao mercado. Não é necessário detalhar aspectos técnicos, isso pode ser feito na etapa 
de anexos, mas sim destacar os atributos principais e os benefícios gerados aos clientes.
Entre as características que convém citar estão aquelas relacionadas aos diferenciais em 
relação aos produtos/serviços existentes, como uma maior conveniência ou facilidade de uso, 
qualidade e durabilidade, inovação tecnológica etc.
Um aspecto importante a se considerar, especialmente quando nos referimos a produtos, 
está relacionado ao seu ciclo de vida. O Gráfico 1 ilustra as etapas de um produto no mercado:
Gráfico 1 – Ciclo de vida de um produto
Lançamento
Vo
lu
m
e d
e v
en
da
s
TempoCrescimento Maturidade Declínio
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2001, p. 133.
De acordo com o Gráfico 1, é importante avaliar que um produto inovador exigirá grandes 
investimentos em marketing para que o mercado tenha conhecimento de sua existência e suas 
vantagens. Por outro lado, um produto que já esteja consolidado no mercado enfrentará maior 
concorrência de produtos similares ou substitutos.
8.2.6 Plano de operações
Nesta etapa, deve ser proposta uma visão macro das operações da nova empresa e não um 
detalhamento minucioso de todos os processos operacionais. O fundamental é demonstrar que o 
empreendimento terá condições de fornecer os produtos e os serviços propostos, na quantidade 
e na qualidade pretendida, para gerar as receitas previstas e ganhar o mercado almejado. Nesse 
sentido, é muito importante que as operações da empresa estejam em harmonia com as propostas 
apresentadas nas demais partes do plano de negócios.
Neste item, convém descrever a infraestrutura necessária, os principais processos 
empresariais, os departamentos da empresa, as parcerias estratégicas com fornecedores e 
distribuidores, os programas de qualidade e a conformidade e outros processos que sejam críticos 
para o funcionamento adequado da organização e o atendimento aos consumidores.
Novos negócios e empreendedorismo 123
8.2.7 Marketing e vendas
Esta talvez seja a etapa mais importante do plano de negócios, pois é ela que demonstrará 
se os produtos e os serviços propostos pelo empreendedor têm chances reais de gerar riqueza e 
garantir o sucesso no longo prazo.
Nesta etapa, deverão ser descritas as formas de comercialização, os preçosa serem 
praticados e, principalmente, a projeção de vendas. As informações obtidas nas pesquisas primária 
e secundária serão fundamentais bem como a análise dos concorrentes e do mercado consumidor.
De modo geral, os investimentos elevados em marketing, como campanhas publicitárias 
e grande exposição na mídia, tendem a gerar maior volume de vendas, especialmente na fase 
de introdução dos produtos e dos serviços a serem comercializados. Por outro lado, essas ações 
podem gerar custos elevados e inviabilizar os retornos financeiros desejados. É importante uma 
verificação criteriosa do custo-benefício desse tipo de iniciativa.
Caso não tenha sido um tema abordado na etapa dedicada às operações, aqui deverão ser 
colocados os canais de vendas previstos, como as lojas próprias, os revendedores, o comércio 
eletrônico, entre outros.
Devemos entender que as projeções de vendas devem ser baseadas em dados levantados 
nas pesquisas, conforme mencionado anteriormente. Acrescente-se a isso a importância de 
testar as estratégias adotadas e efetuar as correções necessárias. Muitas vezes uma maneira de 
comercializar um produto se mostra melhor na prática do que na previsão inicial e, de forma 
contrária, um tipo de promoção acaba não surtindo o efeito desejado. O empreendedor deve estar 
preparado para testar diversas hipóteses e colher os resultados a fim de aprimorar continuamente 
sua atuação no mercado.
8.2.8 Estratégia de crescimento
Aqui buscamos descrever as ações necessárias para que se atinjam metas previamente 
estabelecidas. Essa etapa é uma continuidade natural da anterior e poderia estar inclusa em 
marketing e vendas, segundo Dornelas (2017).
Conforme vimos em capítulos anteriores, estratégia é o caminho construído para se atingir 
uma meta. Vimos também que esta deve ser claramente definida e atingível em um certo prazo. 
Nesta etapa devem ser colocadas as metas desejadas e os planos de ação que permitirão alcançá-
-las, por exemplo, conquistar 20% do mercado, ser reconhecido como o melhor fornecedor de 
determinado produto etc.
Da mesma forma que campanhas de marketing, a estratégia de crescimento exige investimento 
e estrutura compatível com os objetivos que se esperam alcançar e os custos das ações deverão ser 
monitorados de forma cuidadosa.
Uma ferramenta que já vimos e que poderá ser bastante útil nesta etapa do plano de negócios 
é a análise SWOT. Deveremos ser capazes de apontar as dificuldades e os pontos fortes, bem como 
identificar as oportunidades e as ameaças aos planos de crescimento do novo negócio.
Planejamento Estratégico124
8.2.9 Análise financeira
Busca traduzir todos os aspectos abordados nas demais etapas em termos financeiros e, 
dessa forma, mostrar se o negócio é viável ou não. De modo geral, o horizonte de tempo a ser 
estudado é de cinco anos. É dentro desse período que se espera obter o retorno do investimento 
inicial e observar o desempenho econômico do negócio. As principais informações que devem 
fazer parte desta etapa são apresentadas no Quadro 3:
Quadro 3 – Inormações para análise inanceira de plano de negócios
Investimentos
Quantidade de dinheiro necessária para iniciar as atividades da empresa
e, eventualmente, em outros momentos. Quais as origens e como serão
aplicados esses recursos.
Custos e despesas
Inormar quais os custos de comercialização e as despesas operacionais da
empresa. Mostrar quais impostos incidem sobre as atividades da empresa.
Demonstração do Resultado
do Exercício (DRE)
São os resultados operacionais da empresa, decorrentes de suas atividades
normais. Pode ser apresentada de forma mensal no primeiro ano e anual nos
anos seguintes até o quinto ano ou prazo superior dependendo do tipo de
negócio.
Demonstrativo de
fluxo de caixa
Indica as entradas e as saídas eetivas de recursos nanceiros e pode seguir a
mesma periodicidade da DRE.
Indicadores financeiros de
rentabilidade e viabilidade
Os indicadores nanceiros mais utilizados para se avaliar um novo negócio
são: a taxa interna de retorno, o valor presente líquido, o ponto de equilíbrio e o
prazo de retorno do investimento.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Passemos a analisar um exemplo simples de análise financeira para uma pequena loja de 
roupas. Os valores não são reais e servem apenas como exemplo. As tabelas a seguir mostram, 
respectivamente, os investimentos iniciais necessários, a projeção de vendas anuais para os 
primeiros cinco anos e as despesas mensais previstas para a operação da loja.
Tabela 1 – Investimento inicial
Adequação e decoração da loja R$ 70.000,00
Móveis e equipamentos R$ 30.000,00
Estoque inicial R$ 10.000,00
Capital de giro inicial5 R$ 15.000,00
Marketing (divulgação) R$ 9.000,00
Despesas legais para abertura da empresa R$ 2.000,00
Total R$ 136.000,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
5 O capital de giro é omontante necessário para azer rente às despesas operacionais da empresa como ornecedores,
contas a pagar etc. No caso de uma empresa nova, funciona como uma espécie de reserva até que o negócio gere receitas
de orma regular (LEMES JÚNIOR; PISA, 2010).
Novos negócios e empreendedorismo 125
O investimento inicial apresentado na Tabela 1 refere-se às principais necessidades do 
negócio para começar suas atividades. Já a Tabela 2 mostra o quanto a empresa espera faturar nos 
anos seguintes. Essa projeção deve ser feita levando-se em conta “uma boa análise de mercado e a 
realização de pesquisas primárias” (DORNELAS, 2017, p. 30).
Tabela 2 – Projeção de vendas
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
R$ 400.000,00 R$ 440.000,00 R$ 484.000,00 R$ 532.400,00 R$ 585.640,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
As estimativas de vendas da Tabela 2 apresentam um crescimento anual de 10% em relação 
ao ano anterior. Nem sempre a projeção de vendas seguirá uma taxa constante, devendo ser ajustada 
com base em pesquisas que mostram o comportamento do mercado (DORNELAS, 2017).
Na Tabela 3, apresentamos, de forma simples, as despesas mensais previstas para o 
funcionamento da loja utilizada como exemplo.
Tabela 3 – Custos e despesas mensais
Aluguel do imóvel R$ 2.000,00
Impostos e taxas R$ 500,00
Folha de pagamento R$ 6.000,00
Contas (energia elétrica, água, telefone, internet etc.) R$ 700,00
Serviços diversos (contabilidade, marketing etc.) R$ 450,00
Outros R$ 200,00
Total R$ 9.850,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na Tabela 3, estão descritos os custos e as despesas mensais. Nem sempre essas despesas 
serão as mesmas de um mês para o outro, de modo que os valores apresentados são valores médios 
considerados razoáveis pelo empreendedor.
Na sequência, na Tabela 4, apresentaremos a Demonstração do Resultado do Exercício para 
os primeiros cinco anos do negócio. É importante observar que, em nosso exemplo, houve prejuízo 
no primeiro ano em decorrência dos investimentos iniciais mostrados na Tabela 1, o que é bastante 
comum ao se iniciar uma nova empresa. Nos demais anos, os investimentos podem ocorrer, mas 
de modo geral os valores são menores do que os observados na criação do novo empreendimento.
Planejamento Estratégico126
Tabela 4 – Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
R$ R$ R$ R$ R$
Receita Total de Vendas 400.000,00 440.000,00 484.000,00 532.400,00 585.640,00
Custos Variáveis
Custo de mercadoria vendida –120.000,00 –132.000,00 –145.200,00 –159.720,00 –175.692,00
Impostos sobre Vendas –48.000,00 –52.800,00 –58.080,00 –63.888,00 –70.277,00
Despesas com Vendas –8.000,00 –8.800,00 –9.680,00 –10.648,00 –11.713,00
–176.000,00 –193.600,00 –212.960,00 –234.256,00 –257.682,00
Margem Bruta 224.000,00 246.400,00 271.040,00 298.144,00 327.958,00
Despesas
Aluguel do imóvel –24.000,00 –25.200,00 –26.460,00 –27.783,00 –29.172,00
Impostos e taxas –6.000,00 –6.300,00 –6.615,00 –6.946,00 –7.293,00
Folha de pagamento –72.000,00 –79.200,00 –87.120,00 –95.832,00 –105.415,00
Contas –8.400,00 –8.820,00 –9.261,00 –9.724,00 –10.210,00
Serviços diversos –5.400,00 –5.670,00 –5.954,00 –6.251,00–6.564,00
Investimentos –136.000,00 –10.000,00 –3.500,00 –5.200,00 –4.800,00
Outras despesas –2.400,00 –2.520,00 –2.646,00 –2.778,00 –2.917,00
–254.200,00 –137.710,00 –141.556,00 –154.514,00 –166.372,00
Lucro antes do IR e CSLL –30.200,00 108.690,00 129.485,00 143.630,00 161.587,00
IR e CSLL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Lucro Líquido –30.200,00 108.690,00 129.485,00 143.630,00 161.587,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
No exemplo utilizado, consideramos a empresa como optante do Simples Nacional6, uma 
categoria tributária que simplifica o recolhimento de impostos por meio de uma alíquota única 
calculada sobre o faturamento das empresas. Dessa forma, não incidem o Imposto de Renda (IR) e 
a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL).
O Gráfico 2 mostra a exposição do caixa, ou seja, o fluxo de recursos financeiros que serão 
investidos e os resultados ao longo do tempo.
6 Mais inormaçõespodemserobtidasnositedaReceitaFederal:http://www8.receita.azenda.gov.br/SimplesNacional/
Documentos/Pagina.aspx?id=3. Acesso em: 17 jun. 2019.
Novos negócios e empreendedorismo 127
Gráfico 2 – Fluxo de Caixa acumulado ao longo de cinco anos
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
R$
meses
1 3 5 7 9 11 13 15 17 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
–100.000
–
–200.000
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Gráfico 2 de Fluxo de Caixa nos mostra que, a partir do 12º mês, o caixa da empresa 
começa a se tornar positivo e, por volta do 29º mês, o investimento é recuperado (ponto onde a 
curva cruza o eixo horizontal). Esse ponto é o que determina o período de payback, que é o prazo 
de retorno do investimento. No exemplo utilizado, o retorno do investimento se dá no mês 29, ou 
um pouco após o segundo ano de operação da empresa. Depois desse período, o caixa acumulado 
passa a apresentar valores positivos e crescentes ao longo do tempo. Isso mostra que o negócio é 
viável sob esse critério.
Outro indicador muito importante utilizado para avaliar um investimento é o Valor Presente 
Líquido (VPL). O VPL traz para o momento inicial de análise financeira os valores futuros de caixa 
sob determinada taxa de desconto. Essa taxa de desconto, também chamada de Taxa Mínima de 
Atratividade (TMA), corresponde à taxa mínima que o investidor deseja obter para investir seu 
dinheiro em um negócio, em vez de aplicá-lo em um banco. Essa taxa já considera o risco a que 
um novo negócio está exposto e, dessa forma, a TMA é maior do que a taxa de um investimento 
financeiro de baixo risco, por exemplo, uma aplicação em caderneta de poupança.
Voltando ao nosso exemplo, o VPL, considerando o período de análise de cinco anos e
aplicando uma taxa de 20% (TMA), resulta em um valor aproximado de R$ 197.320,00. Como 
interpretar esse resultado?
O VPL calculado indica que, se trouxermos os resultados financeiros da operação da loja 
ao longo de cinco anos para o momento presente, o investimento inicial, que foi de R$ 136.000,00, 
proporcionará um retorno de R$ 197.320,00. Como o resultado obtido é positivo (VPL>0), 
o investimento é viável sob o ponto de vista dessa análise. Caso o VPL fosse negativo (VPL<0), 
o investimento seria inviável, pois o retorno financeiro seria menor do que o investimento inicial 
e isso indicaria que, nesse caso, o melhor a fazer seria aplicar o dinheiro em um banco ou buscar 
uma nova oportunidade de negócios.
O último indicador que analisaremos em nosso exemplo é a Taxa Interna de Retorno 
(TIR). Esse indicador mostra a taxa de retorno que torna o VPL igual a zero (limiar de viabilidade 
financeira). Se a TIR calculada for maior do que a taxa mínima de atratividade, no nosso caso, 
estipulada em 20%, o negócio é viável; caso a TIR seja inferior ao mínimo desejado, o negócio se 
Planejamento Estratégico128
torna inviável por esse critério. No nosso exemplo, a TIR calculada foi de 80%, maior, portanto, do 
que os 20% mínimos exigidos, o que indica a viabilidade do negócio.
Apesar de serem conceitos que exigem estudos mais aprofundados, tanto o VPL 
quanto a TIR podem ser calculados de forma simples, utilizando calculadoras financeiras ou 
planilhas eletrônicas.
O que os indicadores obtidos por meio da análise financeira procuram mostrar são os 
resultados potenciais tendo em vista as premissas adotadas. O fato de algum indicador financeiro 
mostrar o empreendimento como inviável não significa abandonar a ideia por completo, mas sim 
que ajustes precisam ser feitos, por exemplo, diminuir o investimento inicial ou buscar novas fontes 
de receitas. Devemos lembrar que, da mesma forma que recomendamos no caso do planejamento 
estratégico, o plano de negócios deve ser revisto continuamente.
8.2.10 Anexos
Os anexos de um plano de negócios reúnem qualquer tipo de material ou informação 
adicional que sirva de suporte ao que foi apresentado nas etapas anteriores. Esse material pode ser 
constituído por dados setoriais relevantes como o crescimento de um determinado segmento de 
mercado, a evolução do PIB, as tabelas ou os gráficos contendo os dados econômicos, as notícias 
recentes que possam impactar o negócio. Apesar de não ser indispensável, uma boa etapa de anexos 
acrescenta credibilidade ao plano de negócios ao embasar as hipóteses e as projeções apresentadas.
8.3 Startups
Ao falarmos de empreendedorismo e criação de novos negócios, é impossível 
não abordarmos as startups. O avanço tecnológico e a queda de obstáculos como 
fronteiras geográficas permitiu a criação de uma infinidade de novos negócios 
como os aplicativos de entrega de comida, de locação de imóveis e de serviços de 
transporte. Quando imaginamos uma startup de sucesso, é comum nos lembrarmos 
de histórias de garotos geniais que criaram algo fantástico e se tornaram milionários da noite para 
o dia. Será que isso realmente acontece?
Mas, afinal de contas, o que é uma startup? Uma startup não deixa de ser uma empresa 
ou, pelo menos, um projeto que tenha o potencial para se tornar uma empresa. Ao contrário 
de organizações ditas tradicionais, uma startup possui certas características capazes de torná-la 
única. Segundo Ries (2012, p. 24), “uma startup é uma instituição humana projetada para criar 
novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza.”
Essa definição nos permite buscar algumas conclusões a respeito das startups, por exemplo, 
o fato de ser ou de se tornar, em algum momento, uma instituição que se caracteriza por um 
conjunto de aspectos organizacionais ou processos que exigem certo grau de disciplina. Assim, a 
imagem de jovens trabalhando de forma completamente desorganizada em busca de ideias geniais 
não está muito próxima da realidade.
Vídeo
Novos negócios e empreendedorismo 129
Ao mencionar a criação de novos produtos e serviços, a definição de startup citada 
anteriormente destaca o aspecto inovador da nova empresa. Não devemos, no entanto, restringir 
o termo inovação ao aspecto meramente tecnológico do novo negócio. Inovação é tudo aquilo que 
oferece novas formas de atender aos desejos e necessidades dos clientes, ou seja, gerar valor de uma 
maneira diferente.
Finalmente, ao conceituarmos uma startup, talvez o que melhor a defina seja o fato de que 
sua proposta de inovação ocorra em um ambiente de grande incerteza e volatilidade.
De modo geral, uma startup não conta com a facilidade de se basear em um negócio já 
existente. Na análise financeira do plano de negócios visto anteriormente, utilizamos uma loja de 
roupas, um tipo de negócio que já existe há décadas, assim como restaurantes, oficinas mecânicas 
e outros negócios tradicionais.
Elaborar um plano de negócios para empresas em setores tradicionais e já consolidados do 
mercado facilita a obtenção de dados históricos e permite entender melhor o comportamento dos 
consumidores e competidores. No caso de uma startup, a modelagem do negócio é mais intuitiva e 
as análises de viabilidade devem ser feitas com base naexperimentação.
Apesar de contar com menor previsibilidade do que um negócio tradicional, o processo de 
validação das premissas adotadas por uma startup deve ocorrer de forma planejada e controlada, 
de modo a obter respostas rápidas para as hipóteses levantadas.
8.3.1 Ciclo de aprimoramento do produto
O desenvolvimento de uma startup ocorre por ciclos de aprimoramento de seus produtos, 
nos quais determinadas hipóteses são levantadas e testadas na prática, buscando o feedback 
dos clientes.
A Figura 2 mostra o ciclo de aprimoramento do produto ou ciclo de feedback, que se 
constitui como um método para desenvolver produtos e serviços cada vez mais alinhados ao que o 
mercado deseja. A própria aplicação desse método está sujeita à verificação permanente, uma vez 
que, quanto mais efetivo e ágil for o processo de coleta de informações, mais próximo estaremos 
dos resultados desejados.
Figura 2 – Ciclo de feedback
Ideias
Produto
Construir
Medir
Dados
Aprender
Fonte: Adaptado de Ries, 2012, p. 69.
Planejamento Estratégico130
Conforme pode ser observado na Figura 2, o funcionamento do ciclo de aprimoramento 
do produto parte de uma ideia que deve gerar um produto a ser testado no mercado. Com
base nesses testes, são analisados os resultados como a aplicabilidade e o nível de satisfação 
dos consumidores.
De acordo com os resultados obtidos, o produto volta para o setor de desenvolvimento, 
no qual os ajustes necessários são feitos para que se dê início a um novo ciclo de aprimoramento 
do produto.
8.3.2 Produto Mínimo Viável (MVP)
O produto desenvolvido no ciclo de aprimoramento não costuma contar com todas as 
características que farão dele um produto comercializável no futuro. A ideia por trás da criação de 
um MVP7 é o de submetê-lo a testes, tanto funcionais, como qualidade e confiabilidade, quanto de 
usabilidade por parte dos clientes, como praticidade e valor gerado. O MVP pode ser introduzido 
de forma gratuita em determinados segmentos de mercado, bem como comercializado, testando, 
dessa forma, os aspectos econômicos relacionados às fontes de receita.
A utilização de MVPs segue o conceito de prototipagem, uma ferramenta muito empregada 
na indústria tradicional que teve sua aplicação expandida na criação de modelos de negócios. 
Um protótipo é uma espécie de “rascunho”, algo a ser testado e que possa servir de base para o 
aperfeiçoamento de um modelo (RIES, 2012).
8.3.3 O pivô
Pivô ou pivotagem8 se refere à decisão de alterar os rumos inicialmente adotados de forma 
a testar uma nova hipótese estratégica (RIES, 2012). Dependendo dos resultados obtidos com a 
introdução do MVP no mercado, um reposicionamento estratégico pode ser necessário. Devemos 
ter em mente que o ciclo de aprimoramento do produto serve não apenas para testar características 
funcionais, mas também para verificar o melhor posicionamento do produto no mercado. Isso 
inclui experimentar diferentes formas de comercialização, parcela de consumidores interessada e 
preços a serem praticados.
Descobrir o momento certo de pivotar é, sem dúvida, uma das maiores dificuldades que os 
empreendedores deverão encarar em algum momento do desenvolvimento de seu negócio. Se a 
mudança for feita de forma precipitada, corre-se o risco de não se obter a aprendizagem adequada 
e, de forma oposta, demorar muito pode gerar custos e desperdiçar oportunidades.
Considerações finais
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de observar que a criação de novos negócios exige 
planejamento e disciplina. Empreender significa adentrar terrenos muitas vezes desconhecidos e, 
como já vimos ao estudar o planejamento estratégico, a qualidade da organização e a adoção de 
7 Minimum viable product, do original, em inglês.
8 Termo derivado do inglês to pivot, que significa girar ou, no caso de negócios, mudar o rumo adotado.
Novos negócios e empreendedorismo 131
métodos apropriados serão extremamente úteis para que se possam minimizar os riscos e aumentar 
as chances de sucesso.
Uma das ferramentas mais adotadas por empreendedores conscientes e preparados para os 
desafios de criar uma nova empresa é o plano de negócios. Infelizmente, não é incomum ouvirmos 
falar de amigos ou conhecidos que se aventuraram na selva dos negócios sem estar devidamente 
preparados e, por esse motivo, não alcançaram os resultados desejados. Não importa o tamanho do 
negócio ou o setor de atuação, planejar é essencial.
Terminamos nosso estudo tratando das startups, empresas que buscam inovação em um 
mundo repleto de incertezas. Também nesse caso, não há espaço para desorganização e falta de 
metas específicas. Para cada empresa de sucesso gerada por uma startup, muitas outras ficaram 
pelo caminho ou sobreviveram por curtos períodos. Isso faz parte da dinâmica do mercado e não 
há nada de errado nisso, mas, se pudermos optar, sem dúvida, escolheríamos o grupo de empresas 
de sucesso. Já que não há certezas no mundo dos negócios, que pelo menos nos preparemos da 
melhor forma possível. As ferramentas existem e cabe a nós escolhê-las e usá-las com sabedoria.
Ampliando seus conhecimentos
• ENDEAVOR BRASIL. 2019. Disponível em: https://endeavor.org.br. Acesso em: 19 jun. 
2019.
A Endeavor Brasil é uma organização privada que promove o empreendedorismo. 
Em seu site, podemos encontrar diversos conteúdos extremamente úteis nas áreas de 
planejamento, gestão e inovação por meio de exemplos práticos de quem atingiu sucesso 
no mundo dos negócios.
• SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. 2019. Disponível 
em: www.sebrae.com.br. Acesso em: 19 jun. 2019.
O Sebrae, entidade privada sem fins lucrativos, promove o desenvolvimento de pequenas 
e médias empresas. Seu site disponibiliza um vasto material relativo aos assuntos vistos 
neste capítulo.
Atividades
1. Cite uma diferença signicativa entre o empreendedorismo por vocação e o empreen-
dedorismo por necessidade.
2. O que é um plano de negócios? Para que serve?
3. O que é uma startup?
Planejamento Estratégico132
Referências
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DORNELAS, J. C. A. Plano de negócios com o modelo Canvas: guia prático de avaliação de ideias de negócio 
a partir de exemplos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
LEMES JÚNIOR, A. B.; PISA, B. J. Administrando micro e pequenas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas 
extremamente bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Leya, 2012.
SEBRAE/SP – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empesas de São Paulo. Causa mortis: o sucesso e o fracasso 
das empresas nos primeiros cinco anos de vida. São Paulo, 2014. Disponível em: https://bibliotecas.sebrae.
com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/333000e30d218194165cd787496e57f9/$File/5712.
pdf. Acesso em: 19 jun. 2019.
Gabarito
1 O conceito de planejamento estratégico
1. Objetivo é uma determinada situação futura desejada, uma vontade, uma direção a ser 
seguida. Meta é a quanticação de um objetivo, ou seja, estabelece formas mensuráveis 
para que se verique se um determinado estado desejado foi atingido. Como exemplo, 
podemos colocar o seguinte objetivo: “No ano que vem quero estudar mais”. Observemos 
que o objetivo dene uma vontade, mas não fornece maiores detalhes como em que 
área se pretende estudar, que curso e qual a sua duração. Ao aplicarmos o conceito de 
meta nesse mesmo exemplo, teríamos algo como: “Em fevereiro do ano que vem vou 
me matricular em um curso de pós-graduação em administração de empresas que dure 
dois anos”. Como podemos notar, com base nas informações fornecidas, será possível 
vericar se a meta foi alcançada após os vinte e quatro meses de curso.
2. Os três níveis de planejamento são: o planejamento estratégico elaborado pela alta 
administração e que abrange a organização como um todo. Não possui grande 
detalhamento e tem horizonte temporal de longo prazo; o planejamentotático 
desenvolvido com base no planejamento estratégico e que detalha os objetivos 
corporativos estabelecendo metas anuais no nível dos departamentos ou áreas funcionais 
da empresa; o planejamento operacional que é aquele que ocorre nas atividades do dia a 
dia da empresa e segue um nível de detalhamento maior.
3. De modo geral, pode-se dizer que as escolas prescritivas apresentam um roteiro formal 
para serem formuladas e impõem certos parâmetros ou procedimentos de certa forma 
rígidos em sua elaboração e aplicação. Já as escolas classicadas como descritivas 
entendem que a estratégia é construída de forma mais orgânica, ou seja, levando-se em 
conta a cultura da empresa e baseando muitas de suas decisões em percepções por vezes 
subjetivas e intuitivas do ambiente competitivo.
2 Elaborando a estratégia
1. Denir o negócio de uma empresa signica fazer escolhas e tomar as seguintes posições: 
identicar as oportunidades que o mercado oferece; perceber quais os benefícios 
esperados pelos clientes; denir quais produtos e serviços vão satisfazer os desejos e 
as necessidades dos clientes; decidir de que forma esses produtos e serviços serão 
fornecidos; estabelecer maneiras ecientes de unir todos os esforços da organização de 
modo a atingir seus objetivos e metas.
134 Planejamento Estratégico
2. Miopia de marketing é uma expressão atribuída a uma forma limitante de enxergar um 
determinado negócio. Essa visão estreita pode ocasionar perda de oportunidades e de 
vantagem competitiva. Podemos tomar como exemplo um restaurante cujo dono, de forma 
estreita, entenda que o foco de seu negócio seja fornecer refeições. Se, em vez de adotar essa 
visão restritiva, esse dono descrever seu negócio como capaz de “fornecer momentos de 
lazer e aproximar as pessoas”, ele poderá descobrir oportunidades de atrair famílias, grupos 
de amigos, realizar eventos e confraternizações.
3. Antes de iniciar a construção de sua estratégia e selecionar as ferramentas mais adequadas 
para sua execução, é fundamental que uma organização dena sua missão e sua visão. 
A missão indica a razão de ser da empresa, que valor ela fornece aos clientes e de que 
forma isso ocorre. Por sua vez, a visão representa o objetivo de longo prazo, aquilo que a 
organização espera atingir e como ela será percebida pelo mercado. Ao deixar claros os seus 
valores, a empresa comunica seus princípios e aquilo que julga importante em termos de 
comportamentos e atitudes.
3 O ambiente competitivo
1. Segundo Porter (2004), uma empresa está submetida a cinco forças dentro de seu ambiente 
competitivo: 1) a rivalidade entre os diversos competidores; 2) o poder de negociação de 
seus fornecedores; 3) o poder de negociação de seus compradores (clientes); 4) a ameaça 
de novos entrantes (empresas que podem querer participar da indústria); 5) ameaça de 
produtos substitutos (produtos ou serviços que podem suprir as exigências dos clientes 
de forma mais eciente, mais barata ou ambas).
2. Para Chiavenato e Sapiro (2009), uma maneira de adiar a fase de declínio de um produto 
é pelo incremento de algumas características pontuais que possam agradar o cliente, 
como oferecer uma versão “plus” com design mais moderno ou algum novo atributo. 
Em geral são pequenas remodelagens que não chegam a alterar o conceito do produto. 
Mesmo assim, a empresa deve avaliar se o investimento vale a pena em termos de imagem 
e retorno nanceiro.
3. As estratégias genéricas propostas por Porter (2004) são: liderança em custo, em que se 
buscam obter ganhos de escala por meio de grande participação de mercado e otimização 
de processos de forma a reduzir os custos de todas as atividades envolvidas. A vantagem 
competitiva é obtida ao se conseguir lucros satisfatórios oferecendo aos clientes preços 
menores do que os concorrentes. Diferenciação: estratégia que busca oferecer produtos que 
sejam percebidos como únicos pelos consumidores e, dessa forma, tirar o foco principal do 
fator preço. Enfoque: atender a um segmento de mercado bastante especíco com demandas 
particulares de forma mais eciente do que os concorrentes.
Gabarito 135
4 Análise SWOT
1. Como fatores internos, temos os pontos fortes e os pontos fracos de uma organização. Esses 
são denidos como fatores internos, pois são pouco ou nada dependentes das condições 
externas à empresa, ou seja, aprimorar os pontos fortes e corrigir os pontos fracos está nas 
mãos da empresa. Já os fatores externos são as oportunidades e as ameaças que se apresentam 
e são denominados assim devido ao fato de que ocorrem independentemente da vontade da 
empresa, cabendo a ela se adequar e aproveitar as oportunidades e se defender das ameaças.
2. Só podemos garantir que uma determinada característica de nossa empresa seja um ponto 
forte se ela puder ser vista como uma vantagem competitiva, ou seja, algo que nos coloca em 
posição superior aos nossos competidores e que seja valorizado pelo mercado. Da mesma 
forma, devemos estabelecer nossos pontos fracos como aquelas características que são 
valorizadas pelos consumidores e que nossos competidores possuem, ao passo que nossa 
organização ainda é deciente nesses quesitos.
3. Como ameaças a um negócio ou a uma empresa, podemos citar: baixo crescimento da 
economia, pouca oferta de mão de obra qualificada em um determinado local e a queda 
de uma tarifa de importação, que inviabilizava a vinda de um produto estrangeiro ao 
nosso mercado local. Como exemplos de oportunidades, podemos mencionar a retirada 
de um competidor importante do mercado, a descoberta de um insumo mais barato 
que pode substituir alguma matéria-prima mais cara que usamos atualmente em nossa 
produção e a queda de barreiras tarifárias em um país vizinho e que permita exportar 
de forma competitiva.
5 Execução da estratégia
1. Entre as diversas falhas ou obstáculos à execução adequada das estratégias corporativas, 
podemos citar a falta de metas claras (que impede saber se a empresa está no rumo correto 
para atingir sua visão de longo prazo), a ausência de metodologia adequada para colocar 
em prática os planos de ação (que acaba dicultando o atingimento das metas) e a falta de 
feedback estratégico (ausência de acompanhamento periódico para que os departamentos, 
equipes e indivíduos saibam se estão no caminho correto para atingir as metas e se algum 
tipo de correção precisa ser feito).
2. A importância das pessoas no processo estratégico de uma empresa se deve ao fato de 
que são elas que elaboram e executam as estratégias. Não é possível imaginar que o 
planejamento estratégico de uma organização possa ser bem-sucedido sem que pessoas 
capacitadas e motivadas estejam à frente de sua implementação. Entre os principais fatores 
que uma organização precisa considerar quanto à gestão de seu pessoal, podemos citar a 
comunicação correta e efetiva (para que todos percebam o sentido e o impacto de suas ações 
dentro do processo de execução da estratégia), as competências necessárias (que se referem 
ao fato de que as pessoas responsáveis pela elaboração e execução da estratégia precisam 
136 Planejamento Estratégico
possuir o conhecimento e as habilidades essenciais ao desempenho de suas atividades) e a 
motivação (que se refere ao engajamento e às atitudes do indivíduo perante os desaos que 
são colocados no dia a dia).
3. O balanced scorecard é uma ferramenta que foi desenvolvida com o objetivo de facilitar a 
execução da estratégia. É uma metodologia prática que busca transportar a estratégia de 
uma empresa a todos os processos organizacionais de modo que todas as ações auxiliem no 
atingimento das metas estabelecidas para, assim, alcançar a visão de longo prazo da empresa. 
O BSC estabelece quatro perspectivas (nanceira, de clientes, de processos internos e de 
aprendizado e crescimento) que, por meio de relações de causa e efeito, buscam executar as 
estratégias da forma desejada.
6 O balanced scorecard (BSC)
1. Os professores Kaplan e Norton, criadores do BSC no início dadécada de 1990, perceberam 
que a grande maioria das empresas utilizava apenas indicadores nanceiros para orientar 
suas decisões estratégicas. Apesar de importantes, os indicadores nanceiros são números 
que se referem ao passado e não mostram, isoladamente, o que foi feito para atingir os 
resultados. Foram criadas, então, mais três perspectivas: de clientes, de processos internos 
e de aprendizado e crescimento com a nalidade de fornecer outros indicadores e entender 
como o sucesso nanceiro de uma empresa é construído e de que forma a estratégia pode ser 
colocada em prática por toda a organização.
2. Um tema estratégico é uma área de excelência escolhida pela direção da empresa para 
atingir sua visão de longo prazo. Os temas escolhidos servem para inspirar e guiar as ações 
da organização.
3. Um KPI ou indicador-chave de desempenho é uma métrica associada a determinada meta 
estratégica de uma organização. A função dos KPIs é indicar o status relativo ao cumprimento 
das metas derivadas dos objetivos estratégicos.
7 Estratégia avançada
1. O método PDCA, baseado no sistema Toyota de produção, estabelece quatro atividades 
essenciais para a implementação e a manutenção da estratégia por todas as partes 
componentes de uma empresa. Essas atividades correspondem às letras que dão nome 
ao método: plan (planejar), do (agir), check (checar) e act (agir). É por meio da aplicação
desse método de melhoria contínua que podemos aprimorar os processos e implementar a 
estratégia na gestão da empresa.
2. A estratégia do oceano azul estabelece alguns princípios para que as empresas saiam dos 
oceanos vermelhos de competição acirrada e se estabeleçam em ambientes mais favoráveis. 
Entre as características que diferenciam um oceano azul de um oceano vermelho, podemos 
Gabarito 137
citar: a criação de espaços de mercado inexplorados; a criação de novas demandas; tornar a 
concorrência irrelevante e buscar a diferenciação e o baixo custo simultaneamente (inovação 
de valor).
3. Um programa de compliance ou de integridade consiste em um conjunto de normas e 
procedimentos que permita assegurar que as atividades de uma organização ocorram em 
observância às leis, normas e melhores práticas de governança corporativa. O compliance 
estabelece regras que devem fazer parte do dia a dia da organização e às quais todos estão 
sujeitos, devendo ser comunicada de forma efetiva e constante.
8 Novos negócios e empreendedorismo
1. O empreendedorismo por vocação é caracterizado por uma vontade visionária do 
empreendedor em criar um novo negócio. De modo geral, nessa modalidade de 
empreendedorismo, há uma preparação formal e baseada no uso de ferramentas 
adequadas. No caso do empreendedorismo por necessidade, o que se costuma observar é a 
busca por fontes alternativas de renda em virtude de perda de emprego ou outras situações 
similares. Nessa modalidade, é comum a falta de uma preparação adequada por parte do 
empreendedor, o que diminui suas chances de sucesso.
2. Um plano de negócios é uma ferramenta que permite descrever a forma como uma ideia será 
estruturada a m de viabilizar a criação de uma empresa ou negócio. Serve para convencer 
os interessados, o empreendedor ou investidores, de que vale a pena seguir com o projeto.
3. Uma startup é uma empresa criada para gerar produtos e serviços inovadores em um 
ambiente de extrema incerteza.