Psicologia Organizacional: Funções e Saúde

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PSICOLOGIA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Listar as funções que o psicólogo desempenha nas organizações.
 > Identificar como seu processo de trabalho contribui para a gestão da em-
presa.
 > Relacionar suas tarefas com os aspectos de saúde da organização.
Introdução
A psicologia organizacional, ou empresarial, é um dos inúmeros campos possíveis de 
trabalho para profissionais da psicologia no Brasil. A profissão foi regulamentada 
no país em 1962, e a empresa foi um dos primeiros campos que surgiram. Junta-
mente à clínica e à psicologia escolar, a vertente organizacional permanece forte, 
oportunizando trabalho e emprego para recém-formados e psicólogos seniores.
As funções e as atividades dos profissionais da psicologia, bem como o cuidado 
que devem ter no trabalho e com colaboradores mudou ao longo da história. Nas 
últimas décadas, o maior ativo de uma empresa passou a ser as pessoas. Por 
isso, investir em capacitação, seleção por competências e análise de motivações 
tornou-se primordial para que a organização cresça e possibilite a qualidade de 
vida no trabalho para profissionais que fazem parte dela.
Psicologia 
organizacional 
ou empresarial: 
aspectos de saúde
Marcela Montalvão Teti
Neste capítulo, você vai estudar as funções de profissionais da psicologia 
na organização e como suas atividades promovem uma gestão de qualidade, 
considerando que o mundo em que vivemos desafia qualquer equipe a manter-
-se saudável, vivendo e se realizando no ambiente de trabalho cotidianamente.
O que é psicologia organizacional e as 
possibilidades de atuação profissional
A psicologia organizacional é o campo da psicologia responsável por com-
preender a parcela de fenômenos psicológicos que englobam o contexto 
de organizações, instituições, grupos organizados e suas implicações para 
os sujeitos desses interpelados. A psicologia organizacional se diferencia 
da psicologia social e do trabalho, porque se relaciona mais aos interesses 
gerenciais e, como o nome sugere, ao campo empresarial. Já a psicologia 
social e do trabalho está mais próxima das relações sociais de trabalho, 
com uma perspectiva crítica em relação à vida e às formas de vivenciar o 
ambiente de trabalho. 
A psicologia social e do trabalho, muitas vezes, assume o ponto de vista 
do trabalhador, denunciando práticas gerenciais nocivas à sua vida e ofe-
recendo resistência. Podemos pensar a psicologia organizacional, por sua 
vez, de um modo mais abrangente (ROTHMANN; COOPER, 2009). A psicologia 
organizacional não só se relaciona às atividades laborais sob a lógica de um 
contexto organizacional, mas também contempla qualquer atividade que 
tenha relação com o trabalho, com as organizações e com a produtividade. 
Na medida em que os sujeitos atuam para melhorar o sucesso da organização, 
suas análises versam sobre as implicações econômicas da produção, mas 
também sobre o trabalho das pessoas.
Trabalho e emprego não são a mesma coisa. Trabalho é toda a ati-
vidade que fazemos implicando retorno ou pagamento. É aquilo 
que fazemos para ganhar a vida. O emprego está relacionado a uma forma 
determinada de trabalho, com o contrato, que implica remuneração, é regulado 
e tem caráter jurídico (BORGES; YAMAMOTO, 2014).
O campo da psicologia organizacional inclui duas frentes muito importan-
tes. Na primeira, a psicologia organizacional é um campo científico de análise 
do comportamento humano nas organizações. Muitos profissionais que estão 
nas instituições de ensino superior conduzem pesquisas sobre as formas de 
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trabalho, modos de relação e engajamento dos indivíduos com o que fazem, 
por exemplo. Já a segunda frente está comprometida com a aplicação das 
descobertas científicas no ambiente de trabalho. Dentro da organização, o 
psicólogo pode ser um consultor ou um funcionário do quadro, que coloca 
em prática métodos e estratégias baseados em evidências. 
O psicólogo organizacional elabora fichas de inscrição nas candidaturas 
a vagas, define os salários e os benefícios, organiza treinamentos, designa 
tarefas, entre outras atividades. Também realiza tarefas mais associadas ao 
indivíduo, acompanhando a saúde do funcionário, como está seu desempenho, 
sua motivação e a segurança nas atividades que exerce, além de cuidar das 
contratações desde a seleção (SPECTOR, 2012).
A psicologia organizacional, portanto, é um campo de atuação múltiplo. Seu 
trabalho não é apenas aplicar as regras de mercado e promover a adaptação 
do colaborador às leis econômicas. A psicologia atua para contribuir com o 
trabalho, prezando pela potencialização da empresa, levando em conta as 
necessidades do trabalhador. Sua missão é:
[...] explorar, analisar, compreender como interagem as múltiplas dimensões que 
caracterizam a vida das pessoas, dos grupos e das organizações, em um mundo 
crescentemente complexo, construindo, a partir daí, estratégias e procedimentos 
que possam promover, preservar e restabelecer a qualidade de vida e o bem-estar 
das pessoas, sem abrir mão da produtividade da qual depende o atendimento das 
necessidades dos indivíduos e dos grupos sociais (ZANELLI; BASTOS; RODRIGUES, 
2014, p. 550).
Muitas relações cotidianas se dão em espaços organizacionais, e muitas 
necessidades humanas são atendidas pela prestação de serviços, como os 
voltados à saúde e ao lazer. Esses espaços podem ser de iniciativa gover-
namental, iniciativa privada ou associações que reivindicam direitos sociais 
e comunitários. Considerando que as organizações “são o modo como as 
pessoas e os grupos sociais se estruturam para atender às suas próprias 
necessidades”, podemos entender que o trabalho se relaciona à constituição 
da subjetividade humana (ZANELLI; BASTOS; RODRIGUES, 2014, p. 550). É uma 
das formas de o indivíduo construir sua identidade dentro do grupo. Perder 
o emprego, ter conflitos no trabalho ou ficar sem trabalhar de forma perma-
nente são situações que acabam afetando a identidade de um indivíduo e 
as relações sociais a partir das quais também se constitui (ZANELLI; BASTOS; 
RODRIGUES, 2014).
Por isso, a presença da psicologia em uma organização é tão importante, 
para entender as organizações e os indivíduos que fazem parte dela, visando 
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a uma sociedade melhor. Podemos sistematizar alguns campos de potencial 
atuação para o profissional de psicologia organizacional (ZANELLI; BASTOS; 
RODRIGUES, 2014):
 � comportamento organizacional;
 � desenho organizacional;
 � consultoria organizacional. 
No campo da psicologia do trabalho, por sua vez, seriam potenciais campos 
de atuação: 
 � condições e higiene do trabalho;
 � saúde no trabalho; 
 � ergonomia; 
 � orientação profissional e de carreira;
 � emprego, desemprego e empregabilidade. 
Já na gestão de pessoas, o psicólogo poderia atuar nos seguintes campos:
 � administração de pessoal;
 � análise do trabalho;
 � recrutamento e seleção;
 � treinamento, desenvolvimento e educação;
 � avaliação de desempenho; 
 � relações de trabalho.
Nesta seção, estudamos o que é psicologia organizacional, suas funções e 
os campos que um profissional da psicologia pode exercer numa organização 
ou empresa. Além disso, vimos que o indivíduo é atravessado pelas organi-
zações seja como cliente, consumidor ou operador dos serviços oferecidos. 
Na próxima seção, vamos estudar algumas questões atuais sobre os modos 
de trabalho e as consequências para a saúde mental do trabalhador.
Atuação de profissionais da psicologia 
organizacional
O conhecimento produzido na psicologia organizacional advém não de uma 
prática exclusiva do ramo científico da psicologia, mas de um contexto aplicado 
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às organizações e à ambiência do fenômeno do trabalho. Por isso, é preciso 
compreender como o trabalho (especificamente falando de organizações) se 
alicerça, suas práticas e modelos de atuação, os objetivos institucionaise a 
estrutura organizacional. Nesta seção, vamos nos debruçar sobre a temática 
dos modelos de gestão e sua implicação na atuação dos profissionais.
Para que a empresa cumpra sua missão, há de se considerar a proposição 
de um modelo de gestão que, ao apresentar um conjunto de normas e princí-
pios, norteie a tomada de decisões de gestores e profissionais. Atualmente, o 
ambiente corporativo vem demandando uma série de diferentes habilidades 
dos atores (profissionais) envolvidos. Isso significa que o mercado tem de-
limitado um perfil de profissional capaz de identificar problemas e prover 
soluções para a organização em que atuam. Portanto, não basta fazer um 
trabalho bem-feito; é preciso fazer com foco em algum resultado que gere 
valor à organização. 
Nos últimos tempos, algumas das habilidades e competências mais solici-
tadas são planejamento estratégico; gerenciamento e liderança; estruturação 
e hierarquização de ações; gestão do desempenho; gestão de equipes e de 
pessoas; gestão de responsabilidades e da cultura organizacional; autonomia, 
coordenação e organização de processos; gestão de conflitos; e nivelamento 
para competitividade (LUGOBONI et al., 2020). O Quadro 1 descreve algumas 
habilidades.
Quadro 1. Definições das variáveis mais frequentes
Habilidade Descrição
Gestão de equipes 
e de gestão de 
pessoas
Têm como propósito alcançar os objetivos 
organizacionais, utilizando, de maneira eficaz, as 
qualidades das pessoas. Estabelecem objetivos e 
permitem que a organização e seus membros aprendam 
e compartilhem conhecimentos e competências, 
assegurando o cumprimento do dever.
Papel gerencial e 
liderança
São responsáveis por um conjunto de atividades 
a desempenhar numa organização, de acordo com 
a posição ocupada. O papel gerencial lida com a 
complexidade administrativa. Já a liderança lida com 
criação de sentidos e de motivação do pessoal.
Poder e 
responsabilidade
Podemos citar cinco fontes associadas à aquisição de 
poder por parte dos líderes: poder legítimo, poder de 
coerção, poder de recompensa, pode de especialista e 
poder de referência.
(Continua)
Psicologia organizacional ou empresarial: aspectos de saúde 5
Habilidade Descrição
Desempenho Os resultados são verificados por meio de medidas de 
desempenho. Comparam-se os objetivos estabelecidos 
com aquilo que foi efetivamente alcançado. As medidas 
efetivas de desempenho são integradas à gestão dos 
processos.
Coordenação A divisão do trabalho em várias tarefas e a coordenação 
dessas tarefas para que a atividade seja desempenhada 
são duas exigências opostas e fundamentais. Quanto 
mais um trabalho é subdividido em tarefas menores, 
feitas por muitos indivíduos, maior é a necessidade de 
coordenação. 
Autonomia Diz respeito a que ponto uma pessoa, equipe ou marca 
pode seguir seu próprio caráter ou motivação. No 
Google, por exemplo, a autonomia está incorporada à 
filosofia de organizar a empresa em torno de pessoas 
de alto impacto, alocando-as em pequenos times.
Organização Constitui um agrupamento de pessoas que dividem 
tarefas. É um sistema colaborativo, mediado pela 
comunicação entre diferentes partes de um mesmo 
sistema. Assim, forma-se um arranjo deliberado e 
sistemático de pessoas que desempenham papéis 
formais e compartilham um propósito comum.
Cultura É uma das partes básicas da organização e pode ser 
comparada aos seguintes indicadores, por exemplo: 
distância do poder, individualismo/coletivismo, 
masculinidade/feminilidade, atitudes em relação às 
incertezas e orientação no tempo.
Planejamento 
estratégico
Planejar implica definir as metas da organização, 
estabelecer estratégias para alcançá-las e desenvolver 
planos para as atividades a serem realizadas. Significa 
compreender o ambiente, olhar para o futuro e 
estabelecer a agenda da organização.
Estrutura e 
hierarquização de 
ações
A estrutura de uma organização representa a divisão 
total do trabalho em tarefas distintas e a maneira 
que se coordena a execução dessas tarefas. Para isso, 
tem-se como denominador o modo como são aplicados 
os recursos da empresa para atender às demandas de 
mercado.
Fonte: Adaptado de Lugoboni et al. (2020, p. 87).
(Continuação)
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É preciso compreender tanto o contexto que mobiliza, provoca e produz 
quanto os sujeitos (as pessoas, os profissionais) por ele produzidos. Esse 
entendimento pode se dar pelo estudo dos modelos de gestão e como estes 
organizam o dia a dia organizacional, a vida das pessoas, seus comporta-
mentos, percepções, pensamentos, etc. Um modelo de gestão significa um 
modo de explicar e organizar a vida laboral dos colaboradores. Inclui obje-
tivos, missão, valores e propósitos, que embasam discursos, pensamentos, 
premissas, verdades, percepções, comportamentos e práticas profissionais 
(ANTUNES, 1999; BORGES; YAMAMOTO, 2014; CODO, 2006; ROTHMANN; COOPER, 
2009; ZANELLI; BASTOS; RODRIGUES, 2014). Um modelo de gestão:
[...] é um composto de regras e diretrizes que deve orientar os gestores na escolha 
da opção mais adequada, para conduzir a organização a atingir sua missão com 
eficácia. Estes modelos são extremamente importantes para o contexto atual, 
em que o ambiente é volátil e as empresas precisam se adaptar para sobreviver 
(RIBEIRO et al., 2022, p. 27).
Confira a seguir alguns modelos possíveis de gestão no contexto organi-
zacional (RIBEIRO et al., 2022). 
 � Gestão participativa: baseada em grupos de trabalhos em que poucos 
administram. Ocorre de forma consultiva, grupal ou representativa. O 
capital humano é um diferencial para a organização, incentivando a 
participação das pessoas nas decisões, para torná-las mais efetivas, 
em consonância com a estratégia da empresa e com o sentimento 
coletivo.
 � Gestão por resultados: estabelece o rumo estratégico e incentiva 
programas de mudanças. O foco é na melhoria contínua em cada ação 
da empresa, por meio de planos de ação, que devem ser inspecionados 
regularmente.
 � Gestão por competência: estruturado a partir de uma série de práti-
cas sociais para definir como as organizações e o mercado recrutam, 
contratam, desenvolvem, promovem, premiam, atribuem valores de 
remuneração, demitem, orientam políticas de inclusão e exclusão do 
mercado de trabalho, entre outros.
 � Gestão por processo: baseado na premissa da melhoria contínua dos 
processos. Tem como foco central a atenção às necessidades dos 
clientes. É possível citar modelos como o Seis Sigma, o 5S e o PDCA. 
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O Seis Sigma identifica e estabelece melhorias nos processos das 
organizações. O 5S é baseado em seis sensos: utilização, organização, 
limpeza, normalização e disciplina. Por fim, o PDCA ampara o diagnóstico, a 
análise e o prognóstico de problemas das organizações com as etapas: planejar 
(do inglês, (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act).
 � Excelência em gestão: foca a reordenação organizacional. Abrange 
11 princípios da excelência reunidos em oito critérios de avaliação 
(maturação de gestão e graus de excelência nos processos organizacio-
nais): pensamento sistêmico, aprendizado organizacional e inovação, 
liderança transformadora, compromisso com os usuários, adaptabi-
lidade, desenvolvimento sustentável, orientação para os processos e 
geração de valor. 
É preciso considerar estruturações e arquiteturas sociais, como esses 
modelos de gestão, para compreender como a subjetividade e a saúde psí-
quica dos colaboradores de uma empresa são impactadas. A seção seguinte 
vai abordar esse desdobramento. 
Subjetividade humana como instrumento 
de trabalho e de gestão das organizações
A revolução industrial e o modo de produção capitalista colocaram o trabalho 
como central nos modos de vida. Da metade para o final do século XIX, a or-
ganização das cidades e o surgimento de máquinas atraíram um contingente 
considerável dos meios rurais, produzindo mudança nas formas de convívio 
entreas pessoas e na rotina cotidiana de um indivíduo. 
No final do século XIX, trabalhar produzia sucesso econômico. Apesar do 
afã às novas formas de produção de bens materiais, nessa fase surgiram 
críticas à alienação no trabalho, à monotonia e à repetição das ações, além 
do embrutecimento. Permanecer por muitas horas no serviço, atrelado a um 
equipamento de forma rígida, apresentava como consequência a necessidade 
de um indivíduo sob controle e cada vez mais duro.
No início do século XX, testemunhamos a organização do trabalho e a 
necessidade de cientifização da dinâmica industrial. Observamos a emer-
gência do modelo taylorista-fordista e a produção de bens em massa. Nesse 
momento, vemos instituir-se o estado de bem-estar, em que o consumo de 
mercadoria passou a estar relacionado à dinâmica da produção. Com a forma-
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ção do estado de bem-estar, o trabalho se tornou mais dinâmico e objetivo, 
e a produtividade ficou associada ao trabalho mecânico. Tanto na primeira 
fase da revolução industrial quanto no momento da organização científica 
do trabalho, observou-se a necessidade de ações sem o viés do pensamento. 
A subjetividade na organização prejudicaria o trabalho, atrasando-o ou mu-
dando a forma da produção. 
A atuação da psicologia organizacional era voltada para as relações hu-
manas. O foco era reduzir os problemas de convívio entre os indivíduos e 
destes com o trabalho. A partir da metade o século XX, o mundo acompanhou 
o esgotamento do modelo taylorista-fordista e a falência do modo tradicional 
de fazer o trabalho. O fim da guerra fria, a falência do estado de bem-estar, o 
incremento tecnológico e o estreitamento das relações entre os países com a 
globalização provocaram alteração nas organizações e, consequentemente, 
no jeito de o trabalho se realizar. A dinâmica do consumo também sofreu 
alteração, apontando para uma especificação da produção. Com isso, outros 
estilos de gestão passaram a ser necessários, bem como outros modos de 
organização do trabalho.
A fim de dar conta da exigência da sociedade que emergia no final do 
século XX, as organizações precisaram criar outras táticas para organizar o 
trabalho em torno das suas tarefas. Houve a necessidade de reduzir os con-
troles fordistas e de uma abertura à participação do trabalho na produção. 
A tentativa de eliminar as iniciativas e tomadas de decisão foi substituída 
pelo estímulo ao posicionamento do trabalhar. Verificou-se que expropriar 
a produção do saber do operário seria inalcançável. Foi preciso estimular 
a flexibilidade da produção e a especialização do serviço e buscar novas 
formas de produtividade que abarcassem uma participação do operário 
naquilo que ele fazia. 
A vida do indivíduo atravessado pelo trabalho se transformou de forma 
preponderante. Antes, o estado de bem-estar era fixado do lado de fora da 
organização, era externo à produção. Aos poucos, essa lógica foi substituída 
por uma produção de bem-estar do indivíduo dentro do trabalho. Nesse 
momento histórico, implantou-se uma rotina trabalhista em que figuram a 
existência de espaços de autonomia, o reconhecimento e a criatividade para 
aumento da produtividade. Pensar no trabalho antes era visto como desne-
cessário, mas os novos estilos gerenciais sinalizaram que as organizações, 
de um modo geral, precisam considerar o pensar.
As últimas décadas operaram nas organizações mudanças irreversíveis. O 
trabalho considerado pesado foi substituído pelo trabalho intelectual. Há um 
combate ao gigantismo da organização, evitando-se os níveis hierárquicos. 
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As organizações focam na atividade final ou no objetivo do seu serviço e 
terceirizam outras atividades, que engessariam a produção e burocratizariam 
seu cotidiano. Observou-se o surgimento do modelo toyotista japonês, com 
uma inversão na lógica da produção: são produzidas pequenas quantidades de 
muitos produtos, o que atende à necessidade de especialização da produção 
e da mercadoria sinalizada pelos consumidores. 
Com essas medidas, os aspectos subjetivos passaram a ser reconhecidos 
e valorizados. O controle da produção, que antes era interno, passou a ser 
interiorizado e se desenvolver na forma de autocontrole. A ordem rígida e 
hierarquizada, sem espaço para a subjetividade humana, foi substituída pela 
disciplina do próprio indivíduo, por sua participação na personalização do 
produto e pela gestão de seus resultados (BORGES; YAMAMOTO, 2014).
Tais mudanças apontaram para duas novas concepções sobre o trabalho. 
A primeira sinaliza a ética do lazer, e a segunda, a formação de laços sociais. 
As duas criticam o modelo antigo e científico de produção e, por isso, podem 
ser confundidas, mas há diferenças entre elas, assim como as propostas de 
superação dos problemas que esse novo modelo de produção pode acarre-
tar. Em resumo, ambas reconhecem que o modelo fordista torna impossível 
superar a alienação no trabalho. O indivíduo não consegue se reconhecer 
como membro de um coletivo, o que o incapacita de ser sujeito de poder. 
Embora haja transformações no mundo do trabalho, considera-se que elas 
estão sendo realizadas de forma autoritária, partindo sempre do capitalista, 
sem participação do trabalhador.
O contingente de trabalhadores nas organizações está sempre menor. 
Eles não se reconhecem em suas atividades, e as ocupações tradicionais 
desaparecem, o que amplia a exclusão social. Na passagem do trabalho 
considerado pesado para o trabalho intelectual, evidencia-se a emergência 
de um trabalho imaterial, que é cognitivo e amplia o setor de serviços. A fim 
de superar essa imaterialidade, retirando o trabalho do processo de formação 
da identidade do trabalhador, passa a ser necessário o resgate dos valores 
éticos e comunitários na organização. Na vertente da ética do lazer, a redução 
das jornadas de trabalho passa a ser fundamental (BORGES; YAMAMOTO, 2014).
No entanto, observamos que as mudanças das últimas décadas oportuni-
zaram ao trabalhador a consciência sobre o processo do fazer. Ele consegue 
se reconhecer no produto, na mercadoria, no serviço. Para uma parte da 
população empregada, há o acesso a cargos e atividades de qualidade. Esse 
novo momento trabalhista produz uma ampliação das profissões, que estão 
cada vez mais diversificadas. Incentiva-se a formação educacional, já que 
são exigidas cada vez mais a polivalência e a qualificação do trabalho e do 
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trabalhador. O trabalho é visto por boa parte do contingente como repleto 
de sentido e contribuição social. 
O grande problema do mundo do trabalho da perspectiva do laço social 
é perceber que há uma passagem do industrialismo para o informacionismo. 
O trabalho, embora supere a alienação, diversifica identidades. Não há iden-
tificação do trabalhador com um cargo, mas com o serviço e o pensamento 
plural. O novo pacto para garantir um bem-estar no trabalho, portanto, impõe 
a construção de identidades mais sólidas, especialmente coletivas. 
Nesta seção, vimos como se construiu historicamente a ideia de subjeti-
vidade humana como instrumento de trabalho e de gestão das organizações. 
Estudamos as formas de atuação da psicologia organizacional junto aos 
grupos, como forma de melhorar o desempenho da gestão na atual confi-
guração do trabalho. A partir da ideia de grupamentos sociais no trabalho, é 
possível apontar caminhos para identidades mais sólidas e coletivas, além 
de pensar estratégias de solidariedade e comunitarismo na organização. Na 
próxima seção, vamos estudar questões emergentes sobre a saúde mental 
e o bem-estar nas organizações.
No decorrer do século XX, observamos a passagem de um trabalho fun-
damentado na execução mecânica de serviços para um trabalho cada vez 
mais intelectual. Também vimos que o trabalho não é só uma parte anexa ao 
indivíduo, mas constitutivo dele. Portanto, se o trabalhomuda, deixando de 
ser braçal para ser intelectual, o estilo de vida do ser humano também muda. 
Se o modo do exercício do trabalho é braçal, os acidentes ocupacionais se 
abatem sobre o corpo, como perdas de membros, fraturas, cortes, esmaga-
mentos, infecções, etc. Quando o trabalho passa a ser intelectual, o acidente 
de trabalho se torna diferente e atua sobre a subjetividade do indivíduo. As 
doenças ocupacionais passam a ser depressão, psicose, síndrome de burnout, 
transtorno obsessivo-compulsivo, transtorno bipolar, crise de ansiedade, 
surtos psíquicos das mais diversas ordens, entre outras.
Nas últimas décadas, o trabalho é cada vez mais subjetivo e incide no 
tipo de doença que identificamos nas empresas. Se a doença também 
é subjetiva, devemos trabalhar para potencializar o bem-estar na organização.
Na interface entre psicologia e trabalho, podemos considerar três grupos 
de teorias que têm como foco a saúde do trabalhador. O primeiro é da ordem 
dos estudos do estresse e defende que a saúde significa redução dos con-
flitos e problemas no ambiente profissional. O segundo grupo se baseia na 
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psicodinâmica do trabalho. Trata-se de uma teoria de orientação psicanalítica 
que preconiza a libido como força maior na constituição do indivíduo, do 
trabalhador. A teoria psicodinâmica argumenta que o trabalho é uma forma 
eficaz de sublimação, uma espécie de canalização saudável dessa libido. O 
terceiro grupo de teorias se baseia na abordagem da ciência epidemiológica. 
Propõe que o indivíduo é um ser psicossocial e tem no trabalho a expressão 
de uma multideterminação pela relação entre os demais. Para essa percep-
tiva, o fenômeno da saúde estaria articulado com o manejo e o controle das 
transformações que ocorrem no trabalho (ZANELLI et al., 2010). 
Em resumo, essas três perceptivas nos fazem ver que saúde implica a 
redução das situações conflituosas, bem como o investimento no prazer 
e na satisfação do indivíduo por meio de suas tarefas organizacionais e da 
qualificação das relações interpessoais. Desse modo, ele pode se expressar 
de forma autêntica e segura dentro do ambiente de trabalho.
Como vimos neste capítulo, a presença do psicólogo organizacional e do 
trabalho é fundamental e necessária. A produtividade será sempre o objetivo 
de qualquer empreendimento. O bem-estar e a satisfação no trabalho só virão 
se alguém estiver cuidando disso, por exemplo, realizando treinamentos, 
preparando processos seletivos, observando o espaço que as pessoas tra-
balham, identificando motivações e descobrindo formas de engajamento dos 
grupos nas atividades. Desse modo, o psicólogo ajuda a promover relações 
saudáveis e a identificação do indivíduo com o resultado do seu trabalho. 
Além disso, incentiva que qualquer trabalhador se veja como agente das 
mudanças que possam encontrar. Tais ações incidem sobre a forma com que 
o indivíduo pensa em si mesmo e determina como irá superar obstáculos e 
seguir colocando em prática seus pontos fortes, sendo solidário, recebendo 
auxílio e praticando a cidadania organizacional. Assim, promove um ambiente 
seguro na organização. A psicologia é fundamental para compreender a di-
nâmica do trabalho, e o psicólogo é figura inestimável para qualquer círculo 
diretivo, contribuindo com o desenvolvimento e a potencialização da vida 
do trabalhador.
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