Inteligencia Emocional - aula 6

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CAPÍTULO 6: 
TIPOS DE PESSOAS QUE 
RESISTEM ÀS MUDANÇAS 
NO TRABALHO
TIPOS DE PESSOAS QUE RESISTEM ÀS MUDANÇAS NO TRABALHO 
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Conforme vimos no capítulo 5, podemos definir a mudança 
como o ato de alterar condições, convenções, pensamentos e até 
comportamentos. Nas empresas às vezes surge de forma repentina 
e, não menos importante, implementa alterações de sorte que ha-
verá impacto na organização que ocasiona outros modos de agir e 
de pensar das pessoas.
Sempre que os líderes ou gestores tentam propor alguma al-
teração, pensamos que pode advir certa resistência, afinal, pessoas 
tendem a resistir ao que percebem como ameaça à maneira ante-
rior de como fazer as coisas. Quanto mais intensa for a mudança, 
mais intensa será a resistência.
Por um lado, a resistência é positiva, pois oferece estabilida-
de e previsibilidade ao comportamento. Por outro lado, a resistên-
cia pode ser fonte de conflitos pessoais, tornando difícil a adapta-
ção e o andamento da mudança.
Esta resistência aparece no momento em que é facilitada pela 
existência de problemas externos: exigências de clientes, inovação 
tecnológica, além de problemas internos como eficácia e eficiência, 
na forma de organizar o trabalho e na maneira de gerir tarefas.
Consequentemente, quando se compreende que as coisas 
não vão bem, depois de uma mudança estabelecida na organiza-
ção, é preciso que o líder avalie a reação das pessoas e dos grupos 
para saber o que e quem está criando dificuldades.
Uma vez realizada essa avaliação, a resistência às mudanças 
poderá ser evitada, na medida em que o líder auxiliar os colabo-
radores que serão afetados pelas mudanças e compreender sua 
necessidade.
A resistência diminuirá na proporção em que as pessoas afe-
tadas tenham oportunidade de expor abertamente o que pensam 
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sobre a mudança introduzida. Aí voltamos a importância da uni-
dade sobre a comunicação tratada anteriormente.
A resistência pode não ocorrer, ou ganhar menor proporção, 
se as pessoas afetadas participarem da definição e da forma como 
a mudança será implantada, portanto a palavra de ordem aqui é: 
envolver as pessoas nas mudanças.
As mudanças que ocorrem nas organizações, por exemplo, 
nem sempre são aceitos com tranquilidade pelos colaboradores. 
Não é só porque as mudanças são naturais e necessárias que serão 
aceitas, sem contrariedade e reação, por parte dos colaboradores.
Depois de uma mudança e quando se percebe que as coisas 
não estão bem, é preciso que o líder estude as emoções, as reações 
das pessoas ou grupos, para saber o que está enfrentando e como 
deverá agir racionalmente.
A resistência se instala porque as pessoas temem o novo, te-
mem mudar a forma de fazer as coisas, se acostumam a determina-
dos padrões e é como se lhes faltasse o chão.
O ser humano é imprevisível e o comportamento daqueles 
que resistem pode tomar várias formas. Pode ser de forma disfar-
çada e passiva ou de hostilidade declarada. A agressividade da re-
sistência pode ser dirigida para a mudança em si ou para aquele ou 
aqueles agentes da mudança. “Sabotagem”, “operação tartaruga”, 
falta de motivação, baixa produtividade, custos crescentes, pouca 
colaboração, apatia e formação de “panelinhas”, entre tantos ou-
tros, podem ser sintomas de resistência à mudança.
Há certas condições favoráveis para o aparecimento da resis-
tência às mudanças. Pode-se esperar resistência:
 ● se a mudança introduzida não estiver clara para quem vai 
ser afetado por ela.
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 ● se as pessoas a serem afetadas forem obrigadas a aceitar 
as mudanças decididas “de cima para baixo”.
 ● das pessoas afetadas se as mudanças forem introduzidas 
com base em razões pessoais (na opinião do chefe) e não 
impessoais (no interesse da empresa).
 ● se as mudanças a serem introduzidas ignorarem institui-
ções grupais (clima organizacional, por exemplo).
Na contrapartida a resistência pode ser evitada ou mesmo 
reduzida, ainda que sempre correndo o risco de enfrentar a resis-
tência de colaboradores às mudanças a serem introduzidas.
Certos procedimentos da mudança podem ser úteis para 
evitar ou pelo menos diminuir os problemas surgidos. Vejamos, a 
resistência:
 ● às mudanças poderá ser evitada na medida em que o 
agente de mudança auxilie os que serão afetados por ela 
em relação à compreensão de sua necessidade.
 ● diminui na proporção em que as pessoas afetadas tenham 
a oportunidade de reclamar e “desabafar” abertamente 
sobre a mudança introduzida.
 ● pode não ocorrer ou ganhar pequenas proporções se as 
pessoas afetadas participarem da definição do caráter e 
da forma da mudança a ser implantada.
 ● será menor na medida em que as pessoas afetadas pela 
mudança puderem participar do levantamento dos fatos 
que justificam a mudança pretendida.
Ou seja, a resistência às mudanças é um fato social com o 
qual os líderes têm que lidar para alcançar êxito em suas tentativas 
de promover as mudanças, tão naturais e necessárias, hoje em dia. 
Nas empresas, os líderes deverão estar atentos aos acontecimentos 
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para poder identificar com sensibilidade e eficácia as implicações 
da resistência. É importante lembrar, porém, que muitos líderes já 
perderam seus empregos por não estarem conscientes e prepara-
dos para bem desempenhar essa sua prioritária função como intro-
dutor de mudanças.
Mudar não é fácil, mas é quase sempre possível e, quando 
se superam as adversidades e a própria mudança, a sensação é 
de transformação. Sair da zona de conforto é também uma possi-
bilidade de encarar o novo, de desafiar as certezas e enfrentar as 
nossas inseguranças e é justamente aí que descobrimos que somos 
capazes de encarar a vida de um jeito completamente diferente.
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		 EXERCÍCIOS PROPOSTOS - UNIDADE 3
1) Como as mudanças podem acontecer no ambiente corporativo?
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2) E para que a mudança seja efetiva, o que é preciso fazer?
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3) Descreva um exemplo de resistência positiva em relação às 
mudanças.
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EXERCÍCIOS PROPOSTOS - UNIDADE 3
4) Você capaz de escrever em poucas linhas as razões pelas quais as 
pessoas tanto temem as mudanças?
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