Unidade I Planejamento Industrial

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Projeto de Fábrica
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Antônio Carlos F. Bragança Pinheiro
Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
Planejamento industrial
• Introdução
• Objetivos do Projeto de Fábrica
• Objetivos de Desempenho da Produção
• Estratégias Competitivas
• Customização em Massa
• Estratégia de Operações
• Produtividade em Fábricas
 · Conceituar e apresentar o campo de trabalho do projeto de fábrica.
 · Apresentar a importância da produção para as organizações, bem 
como o objetivo da produção.
 · Apresentar as estratégias competitivas empresariais e de fabricação.
 · Apresentar as estratégias de operações e tipos de processos de fabricação.
 · Conceituar e apresentar a avaliação da produtividade em fábricas. 
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Iniciaremos nossos estudos conceituando e apresentando o campo de 
trabalho do projeto de fábrica. A partir de então veremos a importância da 
produção para as organizações. 
Em seguida, veremos os objetivos da produção e as estratégias competitivas 
empresariais e de fabricação. Serão apresentadas as estratégias de operações 
e tipos de processos de fabricação. Aprenderemos também o conceito e a 
avaliação da produtividade em fábricas.
É interessante que você reveja alguns conceitos de gestão, a fim de facilitar 
o seu entendimento dessas definições.
Para ajudá-lo(a), realize a leitura dos textos indicados, acompanhe e refaça os 
exemplos resolvidos. Não deixe de assistir, também, à apresentação narrada 
do conteúdo e de alguns exercícios resolvidos.
Finalmente – e o mais importante –, fique atento(a) às atividades avaliativas 
propostas e aos prazos de realização e envio. 
Bom estudo!
ORIENTAÇÕES
Planejamento industrial
UNIDADE Planejamento industrial
Contextualização
É importante compreender as principais variáveis que influem no projeto de fábrica. 
Saber avaliar a importância da produção para as organizações, bem como o objetivo da 
produção é fundamental para determinar as estratégias de operações e escolha do tipo 
de processo de fabricação. 
A produtividade em fábrica depende de vários fatores. Para cada tipo de estratégia 
empresarial existem soluções que permitem sua competitividade comercial. Contudo, 
aliar os aspectos econômicos e a produtividade da fábrica ainda é uma tarefa árdua para 
o engenheiro de produção. 
Aspectos do dia a dia de nossa vida pessoal ocorrem também nas atividades profissionais. 
Exemplo disso é o nosso trabalho diário, no qual realizamos a escolha de elementos simples, 
como no caso da opção por uma ferramenta, como uma faca para cortar queijos. É possível 
perceber que para queijos mais duros torna-se necessário utilizar facas mais rígidas, enquanto 
que para queijos mais moles é possível utilizar facas mais maleáveis. Isso ocorre também nas 
fábricas, no processo de produção industrial.
Em nossa vida pessoal e nas fábricas é necessário prever as atividades que serão 
realizadas, com o objetivo de atender à produção e garantir altos níveis de produtividade 
fabril. Assim é realizado o projeto de fábrica, para garantir os níveis de segurança e 
produtividade necessários para manter a competitividade das empresas dentro dos 
padrões aceitáveis de qualidade.
Exemplificando com fatos do cotidiano, como podemos avaliar as cargas que são 
aplicadas em uma faca quando cortamos um pedaço de queijo? Qual a produtividade 
de uma pessoa no corte de um determinado tipo de queijo? Tendo essas informações, 
é possível determinar a faca de corte adequada à produtividade desejada. Podem surgir 
questões pontuais, como variações no formato dos cortes, como no caso das tábuas de 
queijos. Todas essas preocupações são similares quando comparadas às necessidades de 
uma grande estrutura, como em uma fábrica.
O cálculo da produtividade de uma fábrica pode passar por situações mais complexas 
como, por exemplo, a variação dos esforços em função da ação de temperaturas como 
as que ocorrem devido a ação da temperatura ambiental. Mas, similarmente ao nosso 
cotidiano com o corte de uma fatia de queijo, a produtividade industrial precisa estimar 
as eventualidades inerentes a cada linha de produção.
Para cada tipo de estrutura fabril existem questões estabelecidas e eventualidades que 
devem ser administradas na condução do projeto de fábricas.
Nos projetos de fábrica, além da utilização das normas técnicas, a experiência 
acumulada das pessoas é ponto fundamental para a determinação das linhas de produção 
e da composição e distribuição dos diversos processos envolvidos. Nos métodos de 
avaliação da produtividade são realizados tratamentos matemáticos, com o objetivo de 
prever as solicitações futuras. 
Assim, com esse exemplo simples de nosso cotidiano, como a escolha de uma faca de 
corte, lembre-se que no projeto de fábrica podem haver situações muito mais complexas 
em seu dia a dia. 
Cabe ao engenheiro identificar as características do processo de fabricação, projetar 
e construir sistemas de produção capazes de atender às demandas das organizações para 
que possa atender aos níveis de segurança, qualidade e produtividade previstos.
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Introdução
Todas as empresas devem ter preocupação com sua produção. A produção 
industrial tem como objetivo atender às necessidades de consumo dos mercados 
onde atuam. Tudo o que uma empresa comercializa corresponde a produtos. Os 
produtos são subdivididos em bens – produtos que o consumidor tem propriedade 
– e serviços – produtos que o consumidor não tem propriedade. 
No caso de bens, esses são subdivididos em tangíveis, que são os bens que 
possuem matéria – como um veículo –, e intangíveis, que são as ideias – como um 
projeto, ou uma fórmula.
Assim, o estudo do projeto de fábrica tem como objetivo a produção de bens.
Objetivos do Projeto de Fábrica
O objetivo do projeto de fábrica é atender às demandas do mercado consumidor 
através da compreensão da importância da produção para o planejamento estratégico 
das empresas, avaliando as variáveis intervenientes no processo de produção, a 
escolha dos locais de instalação de fábricas e o estudo de arranjos físicos.
Importância da Produção para as Organizações
A produção industrial de uma empresa pode ser própria ou realizada por 
terceiros. Essa definição de escolha de produção própria ou terceirizada depende da 
estratégia empresarial. A produção deve apoiar, colocar em prática e impulsionar 
a estratégia empresarial.
A produção apoia a estratégia empresarial, por exemplo, no caso de ações 
no mercado. Supondo que uma empresa que tenha como estratégia de mercado 
ser a líder em segmento de produtos de alta tecnologia, sua produção deverá ser 
capaz de ter inovações contínuas. Para isso, deve ter a capacidade de ter processos 
de produção flexíveis para rapidamente se adaptar à produção de novos produtos, 
ou de novos processos de produção. Deve ter a flexibilidade de adaptação a novas 
matérias-primas, novos fornecedores, novas máquinas e capacidade de rápida 
capacitação da mão de obra. 
A produção coloca em prática a estratégia empresarial, por exemplo, quando 
realiza sua atividade produtiva. No caso de uma empresa cujo lema for elaborar 
produtos de alta qualidade, sua produção deve ser capaz de ter mão de obra 
altamente qualificada. Para isso, a produção deve investir em contínuo treinamento 
da mão de obra, preparando-a para utilizar as máquinas e os materiais de forma 
que o produto final tenha alta qualidade na percepção dos consumidores.
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UNIDADE Planejamento industrial
A produção impulsiona a estratégia empresarial, por exemplo, quando 
proporciona vantagem competitiva a longo prazo. Nesse caso, a produção precisa 
apresentar produtos bem feitos, entregas no prazo e custos compatíveis com o mercado.
A contribuição da produção pode ser avaliada pelo modelo de quatro estágios 
de Hayes e Wheelwright (Figura 1). Nesse modelo é feita a avaliação do papel 
competitivo e os desejos da produção. 
Estágio 1 – é o nível mais fraco de contribuiçãoda produção para a estratégia 
empresarial. Nesse caso a produção pouco contribui para o sucesso competitivo. 
Nesse estágio, geralmente, a produção não atingiu os padrões mínimos da empresa, 
sendo criticada pelos demais setores da corporação e considerada como o fator dos 
insucessos dessa instituição no mercado. Assim, nesse nível o objetivo da produção 
é parar de cometer erros. 
Estágio 2 – neste nível a produção da empresa é comparada à produção de 
empresas similares. Ou seja, nesse estágio se faz a comparação entre o desempenho 
da produção da corporação com os desempenhos da produção de outras instituições. 
São adotadas as melhores práticas utilizadas pelos concorrentes. Nesse estágio a 
produção da empresa tem como objetivo estar entre as melhores. 
 Estágio 3 – este nível ocorre quando a produção da empresa está entre 
as melhores de seu segmento de mercado. Nesse nível a produção procura 
compreender melhor a produção da concorrência e os objetivos estratégicos da 
empresa. Além de desenvolver recursos adequados, a produção procura colocar 
em prática a estratégia empresarial. Nesse estágio o objetivo da produção é ser a 
melhor entre as concorrentes.
Estágio 4 – neste último nível a produção é a base para o futuro sucesso 
competitivo da empresa. A produção prevê antecipadamente as mudanças de 
mercado. Para se manter nesse nível, a produção deve ser criativa e inovadora, 
com alta capacidade de adaptação às exigências de mercado. É nesse estágio que 
a produção impulsiona a estratégia empresarial de longo prazo. 
Apoio
Externo
Apoio
Interno
Neutralidade
Externa
Neutralidade
Interna
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Estágios
Parar de
Cometer
Erros
Estar
entre as
melhores
Ser a
melhor
Desejos da
Produção
Manter a
superioridade
através da 
produção
Figura 1 – Modelo de quatro estágios de Hayes e Wheelwright
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Objetivos de Desempenho da Produção
As empresas buscam obter vantagens competitivas de mercado baseadas na 
capacidade de desempenho de suas produções. Os objetivos de produção são:
 · Qualidade;
 · Rapidez;
 · Confiabilidade;
 · Flexibilidade;
 · Custo.
Objetivo da qualidade – fazer as coisas certas conduz a vantagens em qualidade 
na estratégia empresarial. Nesse objetivo deseja-se atender às necessidades do 
consumidor, fornecendo produtos isentos de erros, com a qualidade adequada aos 
propósitos e desejos dos consumidores. A qualidade reduz os custos e aumenta a 
confiabilidade da produção.
Objetivo da rapidez – fazer as coisas rapidamente conduz a vantagens em 
rapidez na estratégia empresarial. Nesse objetivo a intenção é reduzir o intervalo de 
tempo entre o pedido e a entrega do produto acabado. A rapidez reduz estoques e 
os riscos de perdas de vendas. 
Objetivo da confiabilidade – fazer as coisas em tempo conduz a vantagens 
em confiabilidade na estratégia empresarial. Nesse objetivo deseja-se manter o 
compromisso de entrega dos produtos no prazo contratado. A confiabilidade 
economiza tempo, dinheiro e fornece estabilidade à empresa.
Objetivo da flexibilidade – mudar as coisas rapidamente conduz a vantagens 
em flexibilidade na estratégia empresarial. Nesse objetivo deve-se estar preparado(a) 
para rápidas mudanças, como alteração de pedidos quanto ao tipo de produtos, ou 
quanto à quantidade de produtos. A flexibilidade agiliza a resposta da empresa às 
mudanças de mercado, maximiza o tempo e mantém a confiabilidade de instituição.
Objetivo de custo – fazer as coisas mais baratas conduz a vantagens em custo na 
estratégia empresarial. Nesse caso a intenção é a de que os produtos tenham preços 
compatíveis ao mercado. Essa vantagem de custos proporciona retorno financeiro 
à empresa e vantagens aos consumidores. O estudo dos custos envolve os custos de 
pessoal, de instalações físicas, de tecnologia, de insumos e de matéria-prima.
Os objetivos estão resumidos na Figura 2:
Qualidade Rapidez Con�abilidade Flexibilidade Custo
Objetivos de
Desempenho
da Produção
Figura 2 – Objetivos de desempenho da produção
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UNIDADE Planejamento industrial
Estratégias Competitivas
O planejamento estratégico das empresas fixa diretrizes nas áreas de 
administração, financeira, marketing e manufatura. Essas diretrizes têm como 
objetivo proporcionar às empresas vantagens competitivas. 
Para a produção, as estratégias competitivas, por exemplo, podem ser de:
Informatização de processos – aplicar a informática como ferramenta 
que permita informações precisas, com a agilidade compatível às tomadas de 
decisões empresariais.
Melhoria da qualidade – investir em sistemas de produção e controle da 
qualidade, que melhorem os produtos organizacionais.
Tecnologias inovadoras – aquisição de tecnologias inovadoras, que permitam 
melhorar a competitividade da produção.
Bônus aos empregados – motivação aos empregados, com o objetivo de 
aumentar a produtividade da empresa.
Projeção da demanda futura – utilização de técnicas de previsão de demandas 
futuras, com o objetivo de antecipar variações na demanda de produtos.
Estratégias de Fabricação
As estratégias de fabricação são relacionadas à habilidade das empresas com o uso 
de estoques. As estratégias relacionadas aos estoques podem ser classificadas em:
 · Produzir para estoque;
 · Montagem por encomenda;
 · Fabricar por encomenda.
Produzir para estoque
Neste grupo os produtos estão estocados para o atendimento imediato das 
necessidades do consumidor. Essa estratégia de fabricação diminui os prazos de 
entrega dos produtos. Somente é viável quando os produtos são padronizados com 
grandes volumes e previsões de demanda precisas. Por exemplo, em uma linha de 
montagem de caminhonetes é possível que a produção conjunta possa ter itens que 
permitam uma estratégia de produzir para estoque da indústria (Figura 3).
Montagem do
Chassis
Montagem da
Carroceria
Caminhonete Diesel
Caminhonete Gasolina
Motor Diesel
Motor Gasolina
Figura 3 – Linha de montagem de caminhonetes
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No exemplo da Figura 3, embora o produto final sejam caminhonetes com 
motores diferentes – diesel e gasolina –, existem etapas que utilizam os mesmos 
componentes – chassis e carroceria. Nessa linha de produção, o modelo de 
movimentação para os dois produtos – caminhonete com motor a diesel e 
caminhonete com motor a gasolina – é direto, apresentando dois processos 
utilizados nos dois produtos. Essa estratégia de fabricação, também, pode ser 
utilizada quando existe a fabricação de produtos específicos para determinados 
clientes e a quantidade for suficientemente grande. 
As empresas que adotam essa estratégia de produção para estoques, têm sua 
produção classificada como produção em massa. As empresas que adotam essa 
estratégia atuam em ambientes de marketing estáveis e previsíveis. Geralmente, 
essas empresas são burocráticas – possuem excesso de procedimentos – e no 
processo de fabricação os operários executam tarefas bem definidas e repetitivas. 
Para as quais, geralmente, as prioridades competitivas são a consistência na 
qualidade e custos baixos.
Montagem por encomenda
Neste grupo a estratégia de fabricação é produzir produtos customizados – feitos 
de acordo com as especificações do comprador –, a partir de poucos conjuntos 
e componentes, baseados em pedidos específicos de clientes. Nesse caso, as 
prioridades competitivas dessas empresas são os produtos dedicados e prazos de 
entrega rápidos. Como nesses casos a previsão da demanda é muito difícil, não é 
realizado o estoque de produtos acabados. Por exemplo, na demanda de móveis de 
alto luxo, a empresa fabricante deve ser capaz de atender às escolhas dos clientes, 
sem executar dois móveis iguais. Para isso, o produto contratado pelo cliente 
deve ser fabricado a partir de componentes e conjuntos padronizados, tendo no 
processo produtivo etapas distintas para atender ao produto especificado. Nesse 
caso, os processos de produção devem ser eficientes para manter baixos os custos, 
sendo flexível o processo de montagem, a fim de produzir osdiferentes tipos de 
produtos solicitados pelos clientes (Figura 4).
Fabricação
Padronizada
Demanda do Produto A
Demanda do Produto B
Montagem do
Produto A
Produto A
Montagem do
Produto B
Produto B
Figura 4 – Linha de montagem de produtos customizados
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UNIDADE Planejamento industrial
Fabricar por encomenda
Neste grupo estão os produtos que são fabricados conforme as especificações 
dos clientes, cuja quantidade é pequena. Nesse caso, utiliza um conjunto 
de processos que são empregados de maneiras diferentes, conforme as 
necessidades de cada cliente. Essa estratégia de fabricação apresenta alto grau 
de customização – no atendimento das especificações dos clientes –, que é a 
prioridade competitiva de mercado desses fabricantes. Nesse modelo o processo 
de fabricação precisa ser muito flexível, com a intenção da rápida adaptação 
à grande variedade de diferentes produtos (Figura 5). Nesse grupo estão, por 
exemplo, as peças fundidas.
Fabricação 1
Fabricação 1
Demanda do Produto A
Demanda do Produto B Produto B
Produto C
Demanda do Produto C
Fabricação 1
Demanda do Produto D
Montagem do
Produto A
Produto A
Montagem do
Produto A
Produto D
Montagem dos
Produtos B e C
Figura 5 – Linha de montagem de produtos altamente customizados
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Customização em Massa
A estratégia de fabricação quando ocorrerem grandes volumes é denominada 
customização em massa. Nesse caso os processos de fabricação devem 
ser flexíveis e os preços, baixos. Geralmente, as empresas que adotam essa 
estratégia de fabricação atuam em mercados com elevados volumes de demanda 
dos produtos. Essas empresas procuram diferenciar seus produtos nas etapas 
finais do processo de fabricação. Tal procedimento permite a utilização de 
etapas padronizadas para vários produtos antes do momento de customização – 
diferenciação específica. Um exemplo é a montagem de equipamentos, onde os 
adaptadores de voltagem são colocados na última etapa do processo produtivo, 
em função da demanda de customização em massa, proveniente da região onde 
o produto será entregue (Figura 6). 
Processo 1 Processo 1
Demanda do Produto A
Demanda do Produto B
Demanda do Produto C
Demanda do Produto D
Processo 1
Montagem do
Produto A
Produto A
Montagem do
Produto B
Produto B
Montagem do
Produto C
Produto C
Montagem do
Produto D
Produto D
Figura 6 – Linha de montagem de produtos de customização em massa
O processo de produção para a customização em massa, com esta sendo feita 
nas últimas etapas do processo de fabricação permite a execução de produtos 
mais baratos. Assim, o processo de fabricação pode ser utilizado para uma 
grande quantidade de outros produtos. Como exemplo, tem-se uma indústria 
de confecções de malhas, a qual pode realizar todo o processo de fabricação 
de seus produtos sem previamente tingi-los. O tingimento das malhas ocorre 
somente após a demanda de quantidade de peças e suas respectivas cores, feita 
pelos clientes. Isso faz com que os estoques não se tornem obsoletos, em virtude 
das cores que saíram de moda. A flexibilidade e rapidez na resposta são muito 
valorizadas nos processos de customização em massa.
 
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UNIDADE Planejamento industrial
Estratégia de Operações
Para elaborar as estratégias corporativas, as empresas realizam inicialmente a 
análise de mercado. Com essa análise, são escolhidas as prioridades competitivas 
e estratégias de operações, além das capacitações necessárias ao atendimento das 
estratégias corporativas (Figura 7).
Estratégia de
Operações
Análise de
Mercado
Prioridades
Competitivas
de Mercado
- Produzir para estoque
- Montagem por Encomenda
- Fabricar por Encomenda
Capacitações
Estratégia
Empresarial
Figura 7 – Fluxo da estratégia corporativa
Assim, o projeto de fábrica tem como origem as estratégias das empresas.
Tipos de Processos de Fabricação
Os processos de fabricação utilizam recursos para a entrega dos produtos ao 
mercado consumidor. Os processos são a base de toda organização produtiva. A 
escolha de um processo de produção envolve:
 · Escolha do processo de fabricação;
 · Integração vertical da produção;
 · Flexibilidade dos recursos de produção;
 · Envolvimento do cliente;
 · Intensidade do capital para a produção;
 · Economias de escopo.
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Escolha do processo de fabricação
A escolha do processo de fabricação depende das prioridades competitivas 
relativas ao processo – qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo. 
Existem cinco tipos de processos de fabricação, a saber:
 · Processos de projeto;
 · Processos por tarefas;
 · Processos por lotes;
 · Processos em linha;
 · Processos contínuos.
Processos de projeto – têm como característica um alto grau de customização 
das tarefas, grande escopo de cada projeto e a liberação de grandes recursos ao 
término de cada projeto. Nesse caso, a sequência de operações e o processo 
envolvido em cada operação é único para cada projeto. Esses processos são 
avaliados na capacidade de realização de trabalhos específicos. Geralmente, esses 
projetos são complexos, com grande tempo de implantação. Os fluxos de trabalho 
desse tipo de processo são específicos para cada projeto e não são produzidos em 
quantidade. Nesse caso, por exemplo, está a localização de uma nova fábrica.
Processos por tarefas – neste caso tem-se a flexibilidade para a produção de 
grande variedade de produtos e em grandes quantidades se comparados a processos 
de projeto. A equipe e os equipamentos da produção são flexíveis e responsáveis 
por diversas tarefas. Nesse tipo de processo, geralmente, os produtos são feitos 
por encomenda, ou seja, não são produzidos antecipadamente, uma vez que são 
desconhecidas as necessidades dos próximos clientes. Nesse caso, equipamentos 
e trabalhadores são colocados juntos para realizarem cada tarefa específica. Como 
a customização é elevada, a escolha desse processo conduz a fluxos desordenados 
ao longo das operações. Pode acontecer que alguns subprocessos sejam comuns 
para todas as tarefas ou clientes. Como exemplo, tem-se a fabricação e usinagem 
de materiais de precisão.
Processos por lotes – neste caso, comparando-se com processos por tarefas, 
tem-se volumes maiores, dado que os produtos são fornecidos repetidamente. Existe 
uma limitação da variedade, que é obtida por meio da montagem por encomendas. 
Os lotes de produção também são processados em quantidades maiores que 
as produzidas pelo processo de tarefas. O padrão de fluxo é desordenado, sem 
sequência padrão em toda unidade produtiva. Como exemplo, tem-se a produção 
de acessórios que servem para várias linhas de produtos.
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UNIDADE Planejamento industrial
Processos em linha – um fluxo em linha implica que as informações, 
materiais ou clientes são movidos linearmente entre as operações, conforme uma 
sequência fixa. Nesse caso, os volumes são elevados e os produtos padronizados. 
Os recursos de produção são organizados em torno de um produto. A produção 
não depende diretamente do pedido dos clientes. Geralmente, os fabricantes que 
adotam processos em linha seguem a estratégia de produzir para estoque. Esse 
tipo de produção é denominado produção em massa. São exemplos desse tipo de 
processo a produção de eletrodomésticos e a de automóveis.
Processos contínuos – neste caso existe a produção em grande volume, com 
forte padronização e fluxo de linha rígido. Os materiais se movem pelo processo 
de forma contínua, isto é, sem interrupções. Esse processo opera continuamente 
sem paradas. As interrupções são muito onerosas. São exemplos desse processo 
a produção das refinarias de petróleo, das indústrias químicas e das siderúrgicas. 
Um resumo dos processos é apresentado na Figura 8:
Processo por
Lote
Processo em
Linha
Processo em
Linha
Baixa Quantidade Alta
Alta
Baixa
Customização
Processo por
Projeto
Processo por
Tarefa
Figura 8 – Tipos processos de fabricação
Integração vertical da produção:
A integração vertical da produção indica como o sistema produtivo opera acadeia de suprimentos. Quanto mais os processos ocorrerem internamente, em 
vez de utilizar fornecedores, maior será a integração vertical. O nível de integração 
vertical da produção é determinado pela alta administração das empresas. A 
terceirização é uma das opções para atendimento de demandas pontuais.
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A integração vertical da produção pode ocorrer em duas direções, as quais:
 · Integração para trás – é o movimento de uma empresa em direção às 
fontes de matérias-primas;
 · Integração para frente – é o movimento de uma empresa que adquire 
mais canais de distribuição, podendo até adquirir empresas que são 
suas clientes.
A integração vertical é atrativa quando a quantidade de insumos é grande – 
grandes quantidades permitem especialização de tarefas – e possui qualificações 
adequadas. Nesse caso, é possível ter vantagens como melhoria:
 · Da participação de mercado;
 · Econômica se possuir as condições de produção – recursos – e qualidade;
 · Na pontualidade da entrega;
 · Na utilização de máquinas, recursos humanos e espaços ociosos da fábrica.
A terceirização de tarefas – ação oposta à integração vertical – é atrativa quando 
são produzidos pequenos volumes. Pode proporcionar economia de custos e 
melhor qualidade aos produtos terceirizados. Com a tecnologia da informação 
é possível que os fornecedores possam ser empresas virtuais. Dessa maneira, 
surgem as empresas em rede, as quais são coordenadas pela empresa líder, que 
utiliza sistemas de informática para receber os pedidos dos clientes e coordenar a 
produção das empresas virtuais. 
Flexibilidade dos recursos de produção
A flexibilidade dos recursos de produção – pessoas, instalações, equipamentos – é 
uma consequência das escolhas da alta administração das empresas. A flexibilidade 
de recursos de produção avalia a facilidade com que esses recursos podem lidar 
com a variedade de produtos, níveis de produção, funções e deveres exigidos pelas 
demandas dos clientes.
As pessoas da linha de produção – equipe de trabalho – são flexíveis quando 
são capazes de realizar várias tarefas em seus postos de trabalho, ou quando são 
deslocados para outros postos de trabalho. Geralmente, a flexibilidade das pessoas 
da linha de produção exige que sejam profissionais com maiores aptidões laborais, 
mais treinamento e educação, gerando maiores custos. Como benefícios, tem-se a 
flexibilidade da equipe de trabalho, que pode reduzir os “gargalos” da produção em 
casos de demandas não previstas. Tal flexibilidade ajuda a absorver as oscilações 
da demanda da produção. Quando o fluxo de produção é contínuo e homogêneo, 
a equipe de trabalho deve ser permanente, com trabalho constante durante a 
jornada. Se ocorrer picos e variação sazonal da demanda, geralmente, utiliza-se 
pessoas em tempo parcial e pessoas temporárias terceirizadas.
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UNIDADE Planejamento industrial
Quando os produtos possuem um ciclo de vida curto, com alto grau de 
customização e pequenos volumes, devido aos custos envolvidos, os equipamentos 
da linha de produção devem ser do tipo universal, isto é, devem servir a vários 
propósitos. Os equipamentos dedicados têm custos fixos maiores que os universais 
e somente são competitivos se a produção estiver acima de um valor mínimo, se 
comparado aos equipamentos universais (Figura 9). 
Equipamento
Dedicado
Custo Fixo do
Equipamento
Universal
Custo Fixo do
Equipamento
Dedicado
Equipamento
Universal
Quantidade de Equilíbrio Quantidade
Custo Total
Figura 9 – Comparação de custos de equipamentos dedicados e universais
Envolvimento do cliente
O envolvimento do cliente é definido como este faz parte do processo de 
produção e qual o grau de sua participação. Tal envolvimento pode variar em 
aspectos como:
 · Autosserviço – ocorre quando o preço é uma prioridade competitiva de 
mercado. Nesse caso, os clientes executam parte do processo e produção. 
Assim, essa economia na produção é repassada aos clientes na forma de 
preços mais baixos nos produtos. Como exemplos, tem-se a montagem 
de móveis e a montagem de bicicletas. Nesses casos, a montagem final 
ocorre às custas do cliente;
 · Customização do produto – ocorre quando os clientes especificam 
os produtos que comprarão. Por exemplo, quando o cliente escolhe os 
componentes que farão parte de um computador.
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ntensidade de capital para a produção
A intensidade de capital para a produção é o conjunto dos equipamentos de 
produção e a habilidade da equipe envolvida em um determinado processo. A 
automação é um sistema, processo ou parte de equipamento que trabalha de 
forma independente e se autorregula. Uma das vantagens da automação é agregar 
intensidade de capital à produção, aumentando significativamente a produtividade 
e a qualidade dos produtos. Uma das desvantagens é o alto custo dos investimentos 
para operações com pequenos volumes. A automação pode ser:
 · Fixa – neste tipo, o produto é constituído em sequência fixa de operações 
simples. Essa opção de automação ocorre quando os volumes da demanda 
são altos, os projetos de produtos são constantes e o ciclo de vida dos 
produtos é longo. Nesse processo produtivo, o custo do investimento 
inicial é elevado, sendo o processo inflexível. Como a automação fixa 
é projetada para um produto específico, a mudança do equipamento 
para a produção de novos produtos é muito difícil e cara. A automação 
fixa maximiza a eficiência da produção, conduzindo a um menor custo 
variável por peça se os volumes forem grandes; 
 · Flexível ou programável – esse tipo de automação pode ser alterado 
facilmente para a fabricação de novos produtos. Essa facilidade de 
programação das máquinas possibilita sua utilização em processos de 
baixa e alta customização. 
Economias de escopo
A intensidade de capital para a produção e a flexibilidade de recursos para 
a produção são fatores que variam inversamente. As economias de escopo 
apresentam a capacidade para produzir vários produtos a custos menores em 
combinação, do que separadamente. Aproveitar adequadamente a economia de 
escopo necessita que uma família de produtos, ou de componentes, tenha um 
volume coletivo suficiente para utilizar plenamente os equipamentos. Acrescentar 
um novo produto tem como consequência custos de programação. 
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UNIDADE Planejamento industrial
Produtividade em Fábricas
Produção é definida como qualquer processo de obtenção de produto. Para 
haver a produção são necessários recursos de produção – capital, máquinas, 
equipamentos, materiais, mão de obra e insumos.
Produtividade é a capacidade de produzir. É avaliada pela relação entre os 
resultados da produção e os recursos utilizados (Expressão 1):
 
ProdutosProdutividade ...(1)
Recursos
Operação é o trabalho do operário, ou da máquina.
O Quadro 1 apresenta três exemplos de produção e as respectivas produtividades:
Quadro 1 – Exemplos de produção e produtividade.
Situação Produção Produtividade
Um trabalhador, operando uma 
máquina, produz, em uma hora, 
trinta peças
30 peças/hora 30 peças/homem-hora30 peças/hora-máquina
d Dois trabalhadores, operando duas 
máquinas, produzem, em uma hora, 
sessenta peças dd
60 peças/hora 30 peças/homem-hora30 peças/hora-máquina
Um trabalhador, operando duas 
máquinas, produz, em uma hora, 
sessenta peças
60 peças/hora 60 peças/homem-hora30 peças/hora-máquina
Analisando o Quadro 1, é possível concluir que:
 · A produção aumenta com o incremento dos recursos de produção – 
comparação entre a primeira e a segunda situação;
 · A produtividade aumenta com o aperfeiçoamento do método de trabalho, 
permitindo que o mesmo trabalhador opere simultaneamente duas 
máquinas – terceira situação. 
Produtividade de fábrica é a relação entre a produção e o total de cada recurso 
produtivo aplicado. A produtividade é avaliada para cada recurso isoladamente. 
Como as máquinas são diversas, geralmente, não são utilizadas como medida 
de produtividade. Podem ser utilizados como medidas de produtividade o 
aproveitamento de materiais– retrabalho, sucata etc. –, os estoques – matéria-
prima, componentes, produtos etc. –, a movimentação de materiais – material 
transportado etc. –, entre outros fatores.
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O aumento da produtividade pode ser obtido por meio de capital ou do trabalho. 
Através do capital é possível adquirir máquinas e equipamentos mais produtivos 
para os processos existentes na fábrica. Por meio do trabalho é possível – através 
de técnicas de estudos de métodos de trabalho – que o esforço dos trabalhadores no 
processo produtivo seja diminuído. Ademais, o estudo de métodos de trabalho visa:
 · Eliminar as atividades desnecessárias ao processo produtivo;
 · Aumentar a eficiência no trabalho;
 · Eliminar o retrabalho;
 · Simplificar o trabalho;
 · Reduzir as paralizações de trabalho;
 · Diminuir os riscos de acidentes de trabalho;
 · Reduzir a fadiga dos trabalhadores;
 · Eliminar desperdícios de recursos.
Esforço produtivo é a quantidade de recursos necessários para a constituição 
de uma unidade de produção industrial. É avaliado pela relação entre os recursos 
produtivos e os resultados da produção – horas-máquina/peça; homens-hora/peso 
de material produzido etc. 
O esforço produtivo é importante para determinar:
 · A carga de trabalho necessária para uma produção;
 · O custo de produção.
O Quadro 2 apresenta um exemplo, onde são necessárias quatro operações, cada 
uma executada com máquinas e ferramentas distintas e por um único trabalhador:
Quadro 2 – Exemplo de cálculo de esforço produtivo. 
Operação
Tempo unitário
(min./peça)
Produção
(peças/hora)
Produtividade
(peças/homem-hora)
Esforço produtivo
(homens-min./peça)
1 2 30 30 2
2 1 60 60 1
3 3 20 20 3
4 6 10 10 6
Com o Quadro 2 é possível concluir que:
 · A produção e a produtividade não são somáveis;
 · O tempo unitário e o esforço produtivo são somáveis, desde que os 
recursos utilizados sejam equivalentes.
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UNIDADE Planejamento industrial
As quatro operações em uma única peça são realizadas em 12 minutos, 
consumindo 12 homens-minuto/peça. Nesse caso, se fosse necessário produzir 
30.000 peças, o esforço produtivo seria 30.000 x 12 = 360.000 homens-minuto, 
ou 6.000 homens-hora. 
O aumento da produtividade reduz o custo do produto. Assim, a relação entre os 
custos é inversamente proporcional à relação entre as produtividades.
Supondo que um trabalhador custe R$ 16/hora e que houve um aumento de 
20% na sua produtividade, passando de 8 peças/homem-hora para 9,6 peças/
homem-hora, teríamos:
Custo Anterior de produção da peça → CAN
Custo Atual de produção da peça → CAT
Custo Horário do trabalhador → CH = R$ 16/hora
Produtividade Anterior → PAN = 8 peças/homem-hora 
Produtividade Atual → PAT = 9,6 peças/homem-hora
 
CAN
CH
PAN
= = =
16
8
R$ 2/peça
CAN
CH
PAT
= = =
16
9 6,
R$ 1,67/peça
Variação do custo %= − = − = − = −CAT CAN
CAN
1 67 2
2
0 165 16 5
,
, ,
Assim, um aumento de 20% na produtividade reduziria o custo em 16,5%.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica
CORREA, H. L. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
O trabalho: mais resultado com menos esforço, custo: passos para a produtividade
FULLMANN, C. São Paulo: Educador Contemporâneo, 2009.
A meta: um processo de melhoria contínua
GOLDRATT, E. M. 2. ed. São Paulo: Nobel, 2005.
Administração da produção
MARTINS, P. G. LAUGENI, F. P. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
 Leitura
Integração de ferramentas computacionais aplicadas ao projeto e desenvolvimento
TORRES, I. São Carlos, SP, v. 1, n. 1, 2001. Disponível em:
http://goo.gl/pMd82W
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Referências
GROOVER, M. P. Automação industrial e sistemas de manufatura. 3. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
RITZMAN, L. P.; MALHOTRA, M. K.; KRAJEWSKI, L. J. Administração de 
produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2011.
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