PPCP: Planejamento, Programação e Controle da Produção

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PPCP
AULA 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Pansonato
CONVERSA INICIAL
As abordagens até aqui foram sobre previsão de demanda e planejamento e programação.
Prever a demanda é algo que exige uma certa complexidade; no entanto, depois de definida, as
próximas etapas devem ser o planejamento e a programação. Até aqui, vimos alguns assuntos
referentes a planejamento e programação, porém, por serem assuntos relevantes e pertinentes para a
nossa caminhada, serão vistos de forma mais aprofundada nesta etapa, tal qual o plano mestre de
produção.
Mas depois de se planejar e programar a produção, há de se controlá-la para saber se os
objetivos e metas foram atingidos. Além de controlar a saída do processo de produção, há também a
necessidade de se controlar alguns recursos, entre eles os estoques de matérias-primas e
componentes. Junto à área de logística, mais especificamente da logística interna, também conhecida
como intralogística, o PPCP deve ter sob o seu controle os níveis de estoque e os pontos e
quantidades de ressuprimentos.
1. programação da produção empurrada versus puxada;
2. plano mestre de produção;
3. a influência do tempo de setup na programação;
4. gestão de estoques; e
5. volume e ressuprimento.
CONTEXTUALIZANDO
Muito se fala sobre a importância do planejamento; porém, nem sempre é dada a devida
importância a essa fase crucial. Nesta caminhada, ao refletirmos, mais uma vez, sobre uma frase
atribuída a J. L. Beckley (1913–1998), autor e empresário americano, que disse: “A maioria das pessoas
não planeja fracassar, mas fracassa por não planejar”, notamos que ela ainda continua atual. Muitas
vezes, é até senso comum ver comentários sobre uma determinada empresa, que se encontra em
dificuldades financeiras, de que “faltou planejamento”. Será que toda empresa que não obtém
sucesso não planejou ou não planejou da forma que deveria planejar? Nos recusamos a acreditar que
as empresas deliberadamente não planejem absolutamente nada. Não há sentido nisso; no entanto,
elas podem, sim, estar planejando de forma equivocada. E aí entram muitas variáveis nesse sistema,
tais como o desdobramento das estratégias da empresa no planejamento dos mais diversos níveis e
áreas de uma organização, utilização de técnicas eficazes e equipes integradas, entre outras, só para
citar alguns exemplos.
No PPCP, a atividade de planejamento é de suma importância, e se revela, por exemplo, nas
atividades de planejar a produção em função do tipo de sistema de produção adotado e na
elaboração do plano mestre de produção (PMP), um dos documentos mais importantes para o
planejamento, programação e controle da produção (PPCP), a ser tratado nesta etapa.
TEMA 1 – PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO EMPURRADA X PUXADA
Até aqui, estudamos, de forma mais conceitual, o que são os sistemas de produção empurrada e
puxada. Nesta etapa, vamos entender como fazer a programação.
Programando a produção empurrada: do inglês push system, a produção empurrada é um
processo produtivo planejado, respaldado em uma previsão da demanda, baseado em ordens de
produção e no MRP (assunto já tratado). Tem como principal característica a colocação de ordens de
produção para cada processo, que produz uma determinada quantidade de itens,
independentemente do consumo do processo seguinte.
Outra característica desse tipo de sistema de produção é a de produzir, estocar e, em um
segundo momento, vender o estoque aos clientes. Esse sistema é recomendado para empresas que
precisam de certa quantidade de produtos em estoque para atender aos clientes, absorvendo, de
certa forma, as variações de oferta e demanda. Para o programador do PCP, é necessário eficiência na
condução desse processo, para minimizar a superprodução e, eventualmente, a falta do produto no
cliente.
Para prover um senso prático às afirmações anteriores, vamos utilizar um exemplo baseado na
estrutura de produto já apresentado, para fabricação da cadeira modelo “X”. Para facilitar o
entendimento, conforme a estrutura de produto, vamos supor que essa cadeira, de forma macro,
para ser produzida deva passar por quatro setores distintos:
a. setor de fabricação de assento;
b. setor de fabricação de encosto;
c. setor de fabricação de pés de cadeira; e
d. setor de montagem.
Na condição de produção empurrada, para os setores “A”, “B” e “C”, o PPCP deve programar a
produção por meio de ordens de fabricação, utilizando o máximo possível do recurso que pode obter
de cada setor. Embora os setores subsequentes necessitem dos trabalhos dos setores anteriores, não
há um sincronismo temporal nesse sistema de produção, ou seja, o setor “A” irá produzir o máximo
que ele pode produzir e empurrará a produção para o setor “B”, gerando estoques intermediários.
Esses estoques são comumente conhecidos como WIP (work in process ou work in progress), que
significa trabalho em processo ou trabalho em progresso, momento em que ainda não se tem o
produto acabado. O setor será programado pelo PPCP por meio de uma ordem de montagem ou
produção.
A figura a seguir apresenta, de forma ilustrativa, como funciona a programação em um sistema
de produção empurrada. Vale salientar que a condição alinhada dos setores não configura uma
situação real de layout de uma empresa, sendo essa condição utilizada apenas para fins de
apresentação.
Figura 1 – Produção empurrada
Fonte: Pansonato, 2022.
No exemplo fictício anterior, existem estoques entre os setores, que, sem considerar os tempos
de ciclos produtivos de cada setor, ocasionaria um lead time (fila) de 23 dias até chegar à montagem.
Programando a produção puxada: do inglês pull system, a produção puxada é um processo
produtivo planejado com base na demanda real do cliente, e é a partir dessa demanda que os
sistemas produtivos são acionados. No sistema de produção puxada, o processo anterior será
acionado somente quando o processo seguinte solicitar. De acordo com Pansonato (2019, p. 15), o
objetivo da produção puxada é:
O objetivo é construir um processo para fazer somente o que o próximo processo necessita e
quando necessita, ou seja, o cliente é quem deve puxar o produto, puxar a produção e puxar o
valor; caso contrário os processos fornecedores tenderão a fazer o que os clientes não precisam
naquele momento, levando com essa prática ao excesso de produção, a formação de estoques
desnecessários, a produção empurrada e consequentemente ao desperdício. (Pansonato, 2019, p.
15)
Para o PCP, a programação deve ser feita no processo puxador, que, no caso da empresa que
fabrica cadeiras, o setor “D”, que faz a montagem final do produto.
A partir daí, e sob a coordenação do PCP, cartões kanban serão utilizados para que o processo
puxador acione o processo anterior. Cabe também ao PPCP administrar os “mercados” de kanban
que são utilizados durante o processo de fabricação. Esses mercados (pulmões), diferentemente dos
estoques do sistema de produção empurrada, possuem poucos itens e servem como absorvedor de
possíveis variações no processo produtivo e muito úteis para a gestão visual.
Utilizando-se do mesmo processo produtivo apresentado anteriormente, vamos a um exemplo
ilustrativo de programação de um sistema de produção puxada.
Figura 2 – Produção puxada
Fonte: Pansonato, 2022.
Para operacionalizar a produção puxada, é necessário a utilização de uma técnica proveniente da
filosofia lean manufacturing, denominada “heijunka” (ou nivelamento da produção), conforme
verificamos em outro momento. Vamos fazer uma analogia com base na produção de cadeiras.
Suponha que, além da cadeira modelo “X”, o fabricante tem uma demanda firme para produzir as
cadeiras modelos “Y” e “Z”, conforme quadro a seguir.
Quadro 1 – Demanda de modelos de cadeira
Tipo de cadeira Demanda mensal
Modelo "X" 20.000
Modelo "Y" 10.000
Modelo "Z" 5.000
As demandas anteriormente apresentadas são mensais, sendo que a empresa trabalha em média
20 dias ao mês em turno único, o que proporciona uma demandadiária de 1.750 unidades, com
entregas semanais.
Considerando uma programação baseada no sistema de produção empurrada, provavelmente
seriam fabricadas, primeiramente, as 20 mil cadeiras do modelo “X” e, em seguida, as 10 mil cadeiras
do modelo “Y” e, por fim, as cinco mil cadeiras do modelo “Z”.
Em uma programação baseada no sistema de produção puxada, provavelmente seriam
produzidos diariamente todos os tipos de modelo, utilizando a técnica heijunka, proporcionando uma
programação conforme mostramos a seguir:
Quadro 2 – Técnica heijunka
Tipo de cadeira Demanda mensal Demanda diária
Modelo "X" 20.000 1.000
Modelo "Y" 10.000 500
Modelo "Z" 5.000 250
Nessa programação, são produzidos todos os modelos, diariamente, a fim de reduzir os níveis de
estoque, tanto de matérias-primas e componentes quanto de produto acabado. Obviamente, para
implantar essa forma de programação, é necessário uma série de ajustes nos sistemas produtivos,
entre eles a redução do tempo de setup, assunto que veremos ainda nesta etapa.
Embora a produção puxada se apresente como algo mais aparentemente inovador, não se pode
descartar a produção empurrada, que, algumas vezes, pode ser a melhor solução. A decisão de se
utilizar uma programação baseada no sistema de produção empurrada, ou puxada, com certeza
passa pelos profissionais de PPCP, que devem ter conhecimento e compreensão das vantagens e
desvantagens para programação de cada sistema de produção.
TEMA 2 – PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
Conforme já vimos, o planejamento da produção se desenvolve em três níveis: longo prazo, com
o planejamento estratégico da produção (ou plano de produção), médio prazo, com o plano mestre
de produção, que vamos tratar agora.
O plano mestre de produção propicia um desdobramento do planejamento estratégico (plano
de produção ou plano agregado), expressando para o planejamento de curto prazo a tática
concebida.
De acordo com Tubino (2017, p. 82), o planejamento-mestre da produção está encarregado de
desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos
acabados (bens ou serviços) para o médio prazo, no sentido de direcionar as etapas de programação
e execução das atividades operacionais da empresa (montagem, fabricação e compras).
O PMP (plano mestre de produção) pode ser elaborado de formas diferentes em função do
produto a ser fabricado. Em caso de um produto contínuo, como uma refinaria de petróleo, por
exemplo, o plano mestre de produção (PMP) define a velocidade de produção, com foco na logística
de suprimento de matérias-primas e na distribuição de produtos acabados.
No caso de um produto discreto, como um automóvel, por exemplo, define a velocidade de
produção, com foco no abastecimento de matérias-primas e componentes nos supermercados
internos de peças e na entrega de produtos acabados.
O plano mestre de produção (PMP) leva em consideração aspectos importantes, como previsão
de demanda, horizonte de planejamento, que pode ser semanal, mensal e até anual, e mix de
produtos, que engloba os modelos e quantidades de produtos que serão produzidos.
O PMP se traduz em um documento que tem influência e participação de várias áreas em uma
empresa. A área de marketing e vendas é responsável pela previsão de demanda para os períodos
propostos; o setor de finanças se encarrega de controlar os gastos com compras, estoques, horas
extras e manutenção de máquinas e instalações; o pessoal de engenharia de produção se encarrega
de apresentar a estrutura de produto e o de engenharia de processos os tempos padrões e os
métodos de produção; o departamento de compras se encarrega do suprimento de itens para
produção, com o suporte da logística inbound; a área de gestão de pessoas apresentará o plano de
contratação e treinamento em função das necessidades etc.
O PMP, também conhecido como master production scheduning (MPS), possui um horizonte de
tempo que depende de fatores, como tipo do produto, políticas de estoque, prazos de entrega de
matéria-prima e volume de produção (Bezerra, 2013, p. 69). Essas variáveis fazem com que o PMP
tenha prazos mais curtos do que os previstos no plano estratégico de produção.
Ainda utilizando a fábrica de cadeiras, a seguir apresentamos um exemplo simples e bem
resumido de um plano mestre de produção (PMP).
Quadro 3 – Plano Mestre de Produção (PMP)
Semanas
Tipo de cadeira 1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo "X" 5.000 4.000 6.000 4.000 5.000 4.500 5.000 6.500
Modelo "Y" 2.500 3.500 2.750 2.500 2.750 3.250 2.750  
Modelo "Z" 1.250 1.250   2.250 1.000 1.000 1.000 2.250
Total 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750
Nesse caso específico, em função dos fatores apresentados anteriormente, existem variações na
programação dos tipos de cadeiras, porém obedecendo o plano de produção (estratégico).
Na elaboração de um plano mestre de produção (PMP), um fator que deve ser considerado
refere-se aos estoques.
Quadro 4 – Estoques
O quadro anterior apresenta um plano mestre de produção (PMP) com informações sobre os
estoques inicial e final e a respectiva programação para atender à demanda. Veremos essa planilha
em detalhes na seção “Na Prática” desta etapa.
TEMA 3 – A INFLUÊNCIA DO TEMPO DE SETUP NA PROGRAMAÇÃO
Algumas vezes negligenciado pelos programadores da área de PCP, o tempo de setup pode ser
um balizador no atendimento ou não das demandas dos clientes.
Crédito: tynyuk/Shutterstock.
De forma genérica, na abordagem de assuntos referentes à produção, o termo setup pode ser
definido como o tempo de parada de uma máquina ou equipamento entre a produção de um item
anterior até a produção do primeiro item do próximo lote. Fazendo uma analogia com uma corrida
de Fórmula 1, seria algo como a parada de um carro no box para troca de pneus. No momento da
parada, o piloto, efetivamente, e seu carro não estão competindo, pois não estão na pista de corrida.
Devido a essa não agregação de valor em relação direta com a corrida, as equipes buscam reduzir ao
máximo esse tempo.
O termo setup, ou redução do tempo de setup, pode ser encontrado também como redução do
tempo de troca, TRF (troca rápida de ferramenta) ou SMED (single minute exchange of die), que,
traduzido para o português de uma forma técnica, seria algo como troca de molde em menos de 10
minutos. Esse último termo foi bastante estudado na década de 1950, quando um desafio técnico foi
proposto ao engenheiro japonês Shigeo Shingo na planta da empresa Mazda. O primeiro desafio foi
reduzir o tempo de setup de uma prensa de mil toneladas de quatro horas para duas horas. Shingo
atingiu o objetivo de 90 minutos após seis meses de estudos e, como se não bastasse, ele recebeu
outro desafio, só que de três minutos, que ele conseguiu atingir três meses depois, dando início ao
termo SMED dentro das empresas, principalmente as que utilizavam a filosofia lean.
Voltando ao exemplo da fabricação de cadeiras, toda vez que ocorre a troca do modelo “X” para
o modelo “Y” ou modelo “Z”, há a necessidade de preparação das máquinas e equipamentos para
que se consiga produzi-los.
Essa necessidade de reduzir os tempos de setup torna-se ainda mais importante quando se opta
pela produção puxada por meio do nivelamento da produção (heijunka). Lotes menores exigem
trocas de modelos em produção de forma constante, e, se os tempos de setup não forem reduzidos,
ao optar por esse sistema de produção, a possibilidade de sucesso pode não ser alcançada.
Se o programador do setor de PPCP não se atentar a esses detalhes, há grandes possibilidades
de não atingir as demandas dos clientes. Muitas vezes, para o programador, seria mais fácil e
confortável produzir lotes maiores, pois possibilita amortizar todo o tempo despendido no setup em
um volume maior de peças. O exemplo a seguir mostra o esforço em reduzir o tempo unitário de
produção das peças (1,024 minuto, conforme exemplo a seguir), aumentando-se o tamanho do lote
(mil peças), ou seja, diluindo o tempo de setup (240 min.) namaior quantidade de peças possíveis.
Quadro 5 – Tempo unitário de produção das peças
Tempo de setup Tempo de usinagem (por peça) Tamanho do lote Tempo total (por peça)
240 min. 1 min. 100 1+240/100=3,4 min.
240 min. 1 min. 1.000 1+240/1000=1,24 min.
240 min. 1 min. 1.000 1+240/10000=1,024 min.
Ao se optar pela produção puxada, em que predomina a programação de lotes menores, deve-
se diminuir continuamente o tempo de setup. O exemplo a seguir apresenta um trabalho de redução
do tempo de setup de 240 para três minutos, com lote de 100 peças e mantendo-se praticamente o
tempo unitário da condição anterior.
Quadro 6 – Redução do tempo de setup
Tempo de setup Tempo de usinagem (por peça) Tamanho do lote Tempo total (por peça)
240 min. 1 min. 100 1+240/100=3,4 min.
120 min. 1 min. 100 1+120/100=2,2 min.
60 min. 1 min. 100 1+60/100=1,6 min.
3 min. 1 min. 100 1+3/100=1,03 min.
Para o profissional de PPCP, deve estar muito clara a programação da produção e os tempos de
setup na definição do sistema de produção adotada (empurrada ou puxada).
Mas há outra variável que age sobre os tempos de ciclo (e também no tempo padrão) que,
muitas vezes, interfere na programação. Trocas de ferramentas podem ocorrer não apenas quando se
substitui a produção de um item, mas também durante a sua produção, e isso pode causar um
grande problema na programação se os tempos dessas trocas não forem considerados. Leve em
conta que, para a produção de cadeiras, no corte de um item de madeira cujo tempo de ciclo da
máquina seja de 15 segundos (restrição da linha), e que seja necessário trocar uma serra circular a
cada 90 peças produzidas e que o tempo para essa troca seja de três minutos (tempos e quantidade
de peças fictícios).
Crédito: tynyuk/Shutterstock.
Para resolver esse problema, podemos fazer uso da equação a seguir:
Em que:
Ts= tempo para troca de ferramentas;
P= peças por troca de ferramentas;
Tp= tempo padrão (ou tempo de ciclo);
Tf= tempo para embalagem; e
F= peças por embalagem.
Como no nosso exemplo, não estamos considerando tempo para embalagem, “tf” e “f” devem
ser desconsiderados. Vamos ver como ficaria com o exemplo anterior.
Portanto, para a programação desse componente da cadeira, o tempo de ciclo a ser utilizado
deverá ser de 17 segundos, em vez de 15 segundos. Esses dois segundos, isoladamente, talvez não
representem algo considerável; no entanto, em volumes maiores, faz toda a diferença. No nosso caso,
ao se optar pelo tempo de 15 segundos, a produção seria de 240 peças por hora; no entanto,
utilizando o tempo de ciclo real, de 17 segundos, a produção horária seria de 211 peças. Uma
diferença razoável. Faça uma analogia em um dia e uma semana de trabalho para se obter a diferença
de capacidade produtiva.
TEMA 4 – GESTÃO DE ESTOQUES
No tópico 2 desta etapa, foi apresentado um exemplo resumido de um plano mestre de
produção (PMP) com o controle de estoques inicial e final. Embora não seja uma atribuição direta do
planejamento, programação e controle de produção (PPCP), a gestão de estoques (parte da
administração de materiais) tem influência direta nos processos do PPCP.
Boa parte dos gastos de uma empresa industrial é proveniente da aquisição de materiais, sejam
eles produtivos ou improdutivos; portanto, esses gastos precisam ser minimizados.
Conforme Paranhos Filho (2012, p. 281), em uma empresa industrial, a administração eficiente de
materiais é fator preponderante para o seu sucesso, pois os materiais em geral representam parcela
significativa do capital de giro necessário para o seu funcionamento.
O PCP, como qualquer outro departamento de uma empresa, sofre influência da política
organizacional, e, muitas vezes, tem que se adaptar a essa política. Por exemplo: se a empresa tem
como política industrial utilizar os equipamentos fabris no máximo de sua capacidade, com certeza
essa forma de administrar irá proporcionar muitos nichos de estoque pela empresa. Nessa forma de
gerir os estoques, as máquinas devem ficar sempre carregadas, e qualquer ociosidade do
equipamento é considerada como uma falha grave e uma irresponsabilidade do gestor. A figura a
seguir apresenta como ocorre a pressão por aumento de estoques.
Figura 3 – Pressão da organização pelo aumento de estoques
Fonte: Pansonato, baseado em Paranhos Filho (2012, p. 283).
Conforme figura anterior, cada setor tem sua justificativa (ou desculpa) para trabalhar com
estoque elevado, porém, esse “conforto” coletivo pressiona, por outro lado, a necessidade de maior
capital de giro, principalmente pelos materiais em estoque.
A filosofia lean manufacturing (ou produção enxuta) procura desmistificar a política de altos
estoques, ao preconizar o just-in-time (JIT) como um dos seus principais pilares. A gestão de
estoques em empresas que optam pela utilização do JIT é menos confortável, pois pressiona as áreas
envolvidas a buscar o máximo de eficiência para manter o sistema em funcionamento. Para o PPCP, a
responsabilidade por eventual falta e parada de produção é muito maior quando da utilização do
sistema just-in-time; no entanto, os ganhos com redução de custos relativos aos estoques, tanto de
matérias-primas (MP) e componentes quanto de produto acabado (PA), compensam esse esforço.
O giro de estoques deve ser alto, ou seja, girar o máximo possível dentro de um período
estipulado, o que proporciona almoxarifados menores e mais eficientes.
Para uma gestão de estoque eficiente, é necessário que se tenha uma classificação de materiais.
Entre as mais utilizadas, deve-se destacar a curva ABC, que classifica os materiais em função do valor
e utilização, para que o gestor priorize as decisões quanto aos esforços despendidos nos gastos com
estoque.
TEMA 5 – VOLUME E RESSUPRIMENTO
Como apresentado no exemplo de um PMP no tópico 2, os estoques e seus respectivos
ressuprimentos são de grande importância para o PPCP.
Embora a intuição, em alguns casos, possa ser empregada na tomada de decisão, estamos
aprendendo em nossa caminhada que dados e informações objetivas podem nos ajudar a tomar
decisões mais assertivas. Como saber meu estoque de segurança? Com quantas peças em estoque eu
devo disparar um pedido de compras? Qual seria meu estoque máximo?
Para responder a essa e outras perguntas, vamos a um exemplo prático utilizando o método com
grau de atendimento definido (MGDA), conforme terminologia apresentada a seguir.
emax. = estoque máximo;
emin. = estoque mínimo;
em. = estoque médio;
es = estoque de segurança (ou emin = estoque mínino);
cm = consumo médio;
tr = tempo de reposição; e
pp = tempo de pedido (quantidade em função do tempo de reposição).
Considere que uma empresa fez um levantamento dos últimos 12 meses para um estudo para
obtenção do estoque de segurança, ponto de pedido e estoque máximo. Os dados coletados no
almoxarifado foram os seguintes:
A
1 4.000
2 3.650
3 3.800
4 3.500
5 4.100
6 3.500
7 4.200
8 3.450
9 4.060
10 3.800
11 4.000
12 3.650
A seguir, apresentamos os passos para a obtenção dos questionamentos anteriores:
passo 1: obter a média dos últimos 12 meses. De acordo com a tabela anterior, a média de
consumo foi de 3.809 peças;
passo 2: obter o fator “k” em função do grau de atendimento (95%), conforme quadro a seguir.
Índice de 95% refere-se a um risco de 5%. K = 1,645.
Quadro 7 – Índice de risco “K”
Fonte: Russo, 2013, p. 133.
passo 3: determinar fórmula para cálculo do estoque mínimo (ou estoque de segurança).
E.mín. = σ . k
Em que:
σ = desvio padrão do consumo;
k = coeficiente de risco (ver tabela anterior).
passo 4: determinar fórmula para cálculo do desvio padrão.
Por meio de uma planilha eletrônica (Excel, por exemplo), utilize a fórmula de desvio padrão da
amostra: =DESVPAD.A(A1:A12)
O resultado esperado é: 260,09 - portanto: σ = 260,09
Voltando à fórmula de estoque mínimo (ou de segurança):
passo 5: calcular o estoque mínimo (segurança), multiplicando o desvio padrão pelo coeficiente
de risco “k”:E min = σ * k
E min = 260,09 * 1,645
E min = 427 peças
passo 6: calcular o ponto de pedido, considerando que o tempo de reposição (TR) desse item é
de 10 dias a partir do pedido colocado. Deve-se multiplicar o consumo médio pelo tempo de
reposição (mensal) e adicionar o estoque mínimo (segurança).
PP = (Cm * TR) + E min.
PP = (3.809 * (10/30)) + 427
PP = 1.696 peças
Passo 7: Calcular o estoque máximo.
E max = Cm + E min
E max = 3.809 + 427
E max = 4.236 peças
Veja como fica em um gráfico de controle de estoque (“dente de serra”).
Gráfico 1 – Gráfico "dente de serra"
Fonte: Pansonato, 2022.
O gráfico anterior, bastante utilizado para explicar fenômenos relativos ao controle de estoque,
mostra que, ao iniciar com um estoque máximo de 4.236 peças (quantidade no eixo “Y”), o consumo
ocorre com o passar do tempo (tempo (dias) no eixo “X”). Quando se atinge o valor de 1.696 peças
em estoque, é realizado um pedido de compras de 3.809 peças, que deverão ser entregues em até 10
dias (TR), para preservar o estoque de segurança (mínimo) de 427 peças. Ressalva-se aqui que o
gráfico anteriormente apresentado mostra uma situação perfeita de consumo e ressuprimento, o que
nem sempre ocorre no cotidiano das empresas, porém os valores calculados permanecem e
garantem um nível de atendimento de 95%.
Vale salientar que todos os cálculos apresentados podem fazer parte de uma planilha eletrônica
ou até de um sistema ERP.
NA PRÁTICA
Vamos fazer um plano mestre de produção (PMP)? Utilize os mesmos dados do tópico 2 e cole
em uma planilha eletrônica (Excel). Depois, siga as instruções a seguir, para que a planilha opere de
modo automático. Para facilitar, em material complementar, temos uma planilha PMP com os dados a
seguir.
Figura 4 – Instrução para elaboração do PMP
Fonte: Pansonato, 2022.
FINALIZANDO
Chegamos ao fim desta etapa sobre PPCP. Não basta apenas compreender a diferença entre
produção empurrada e produção puxada: para um profissional de PPCP, é necessário saber como
programar. E isso nós vimos no tópico 1. Hoje, você já é capaz de fazer um plano mestre de produção
(PMP) básico, por meio de um exemplo apresentado na seção “Na prática”. A partir de agora, você
compreende a influência dos tempos de setup na programação e definição da capacidade produtiva.
E, para encerrar a nossa etapa, aprendemos conceitos sobre gestão de estoques e de volume e
ressuprimento, com um exemplo prático bem interessante.
Até a próxima!
REFERÊNCIAS
BEZERRA, C. T.; Técnicas de planejamento, programação e controle da produção. Curitiba,
Intersaberes, 2013.
PANSONATO, R. C. Lean manufacturing. Curitiba: Contentus, 2020.
PARANHOS FILHO, M.; Gestão da produção industrial. Curitiba, Intersaberes, 2012.
RUSSO, C. P.: Armazenagem, controle e distribuição. Curitiba: Intersaberes, 2013.
SANTOS, A. P. L.; Planejamento, programação e controle da produção. Curitiba, Intersaberes,
2015.
TUBINO, D. F.; Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2017.