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GESTÃO EDUCACIONAL
GESTÃO EDUCACIONAL
Copyright © UVA 2019
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meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
AUTORIA DO CONTEÚDO
Luciana Soares Chagas Evangelista
REVISÃO
Caroline Maganhi
Clarissa Penna
Marcia Glenadel
Theo Cavalcanti
PROJETO GRÁFICO
UVA
DIAGRAMAÇÃO
UVA
E92 
 Evangelista, Luciana Soares Chagas 
 Gestão educacional [livro eletrônico] / Luciana Soares 
 Chagas Evangelista. – Rio de Janeiro: UVA, 2019. 
 
 4,8 MB : PDF. 
 
 ISBN 978-85-5459-105-2 
 
 1. Escolas - Organização e administração - Brasil. 2. 
 Administração escolar - Brasil. 3. Educação. I. Universidade Veiga de 
 Almeida. II. Título. 
 
CDD – 371.200981
Bibliotecária Katia Cavalheiro CRB 7 - 4826.
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca Central da UVA.
SUMÁRIO
Apresentação
Autor
6
7
A escola e seus atores 25
• A organização formal da escola: equipes técnico-pedagógica e técni-
co-administrativa
• Os papéis do gestor e da equipe técnico-pedagógica: diretor, coorde-
nador pedagógico, supervisor educacional e orientador educacional
• As atribuições e os desafios do gestor escolar e da equipe técnico-
-pedagógica na contemporaneidade
UNIDADE 2
8
• Liderança democrática e gestão participativa na escola
• Teorias de administração e seus desdobramentos no âmbito escolar
• Áreas de atuação da gestão escolar: pedagógica, administrativa e 
gestão de pessoas
A gestão democrática e a busca da autonomia na escola
UNIDADE 1
SUMÁRIO
Documentação operacional da escola 60
• O regimento escolar: conceito, objetivos e estrutura
• Plano Operacional Escolar: conceito, objetivos e estrutura
• Mecanismos administrativos: organograma e calendário escolar
UNIDADE 4
43
• Mecanismos de constituição e consolidação de uma gestão participati-
va: Conselho Escolar, Conselho de Classe e Projeto Político-Pedagógico
• O processo de eleição do diretor escolar na gestão democrática do 
ensino
• A atuação administrativa do gestor escolar e seus desafios
Componentes básicos da gestão democrática 
UNIDADE 3
6
Ao refletirmos sobre os processos de gestão educacional, percebemos que o eixo fun-
damental para a construção da escola como espaço de autonomia e participação é a 
transformação do discurso em ações. Nesses processos, podemos perceber que a ges-
tão educacional é bem mais que desempenhar papéis administrativos e funções que 
dialogam com as equipes técnico-pedagógicas da escola frente aos desafios de nosso 
cotidiano. As engrenagens constituintes da estrutura administrativa promovem um fun-
cionamento organizado, parceiro e aderente da instituição escolar e de seus processos 
da gestão democrática e participativa. Esses elementos da educação estão baseados na 
Lei de Diretrizes e Bases – LDB, na Lei nº 9.394/1996 e na Constituição de 1988.
A escola como forma de ministração da formação e na requalificação dos professores 
tem uma capacidade incrível de ficar além das expectativas, sem a pretensão de esgotar 
esse assunto, até porque esse cotidiano realmente aponta para estatísticas escolares 
em que é necessária a universalização da maioria dessas crianças no que diz respeito ao 
avanço tecnológico e seu acesso à escola.
Em relação à democratização, à permanência do acesso ao conhecimento e à não eva-
são, faz-se necessário equacionar pedagogicamente os limites da possibilidades vividas 
pelos educandos na escola, suas experiências, que têm como linha tênue um tratamento 
não tão humanizado. Nossos professores em formação, em sua imensa maioria, não 
foram formados para trabalhar de forma administrativa, e essa atitude democrática im-
plica não retirar do Estatuto da Cidadania do ser humano sua cultura e seus hábitos, bem 
como seus saberes, que são diferentes, mas existem realmente e os ajudam na difícil lida 
da sobrevivência para assegurar as condições necessárias e indispensáveis para todo 
trabalho escolar eficiente à área da gestão educacional.
A gestão é uma questão de âmbito na escola. Ao afirmarmos que o entendimento dessa 
área seria mais amplo e aberto que a administração, esse espaço delimitado dentro do 
ambiente escolar tem insistido na necessidade de ressignificação do “fazer”, que se tra-
duz na ampliação do espaço educativo para além de suas tradicionais quatro paredes.
APRESENTAÇÃO
7
LUCIANA SOARES CHAGAS EVANGELISTA
Graduada em Pedagogia Empresarial pela Universidade Veiga de Almeida – UVA e pós-
-graduada na mesma instituição em Recursos Humanos, pela qual se formou mestre em 
Psicanálise, Saúde e Sociedade. Integra o quadro de docentes da UVA, na qual atua como 
professora-tutora e roteirista de disciplinas dos cursos de Pedagogia e Recursos Huma-
nos, além de ser coordenadora da área da Licenciatura em Pedagogia do Programa de 
Iniciação à Docência – Pibid pelo Capes.
AUTOR
A gestão democrática e a busca 
da autonomia na escola
UNIDADE 1
9
Sendo objetivo da gestão democrática refletir sobre os processos de embasamento da 
gestão educacional como eixo para a construção da escola como espaço de busca da 
autonomia e participação, a proposta didática dada ao planejamento, para assegurar 
as condições necessárias ao bem administrar, é indispensável para todo trabalho es-
colar. A ênfase de efetividade na área administrativa e na área da gestão educacional 
tem seu foco na liderança, pois, na realidade, ela é muito maior do que isso, porque 
está para a escola com a responsabilidade de minimizar os efeitos nocivos e possíveis 
vícios da organização.
O comportamento da comunidade escolar no desenvolvimento de diálogos na gestão 
educacional deverá estar cada vez mais entrelaçado nas diversas áreas da escola para 
que possa se instrumentalizar para a construção do conhecimento como resultado de 
avaliação constante. As práticas competentes da inclusão social, que pretendem demo-
cratizar as relações de cooperação, atuarão de forma integrada e interativa, tanto nas 
realidades socioeconômica e política como nas comunidades local e regional, e, assim, 
veremos realmente que, ao final desta disciplina, conseguiremos compreender o pro-
cesso de gestão educacional, que possibilita o desenvolvimento de competências no 
âmbito da gestão da escola com as demandas da sociedade contemporânea, gerindo e 
liderando pessoas.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, você será capaz de:
• Refletir sobre os processos de gestão democrática como eixo fundamental para 
a construção da escola como espaço de autonomia e participação. 
OBJETIVO
10
Liderança democrática e gestão participa-
tiva na escola 
Identificar a fundamentação legal, os princípios, pressupostos e mecanismos de imple-
mentação de uma liderança democrática na escola parece se tratar de algo intangível, 
mas, quando vemos uma atividade passível de execução e realização na forma física, 
torna-se atingível, seja para fim individual, seja coletivo, haja vista a gestão participativa 
na escola.
Quando falamos em coletividade, esta requer um trabalho grupal, no qual professores e 
profissionais da escola de todos os níveis, inclusive a comunidade, estejam envolvidos 
e comprometidos com a aprendizagem dos educandos, pois esse é um caminho para 
transformar a escola em um espaço aberto à construção de aprendizagens significativas 
para que todos participem.
Lück (2014) diz que o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes,no en-
tanto, baseia-se em um esforço individual, cabendo a cada pessoa assumir a respon-
sabilidade por melhorar seu desempenho. É também coletivo, mediante a realização de 
oficinas, estudos em grupo, troca de experiências e de experimentação, seguidas de re-
flexão e feedback.
11
Os participantes têm ritmos e estilos diferentes, e acreditam em suas potencialidades 
no que tange a refletir, descobrir, criar, desenvolver-se na trajetória da construção de seu 
próprio conhecimento e crescer. O aprendizado é para todos, inclusive para o gestor. 
Valorizar a experiência que cada um carrega consigo é fundamental na formulação do 
problema e no desenvolvimento da gestão educacional, pois exige repensar o perfil de 
liderança para a quebra de paradigmas a partir de uma gestão participativa e coesa ou 
não, porque, se há “quebra”, há fomento de discussões necessárias. Nada pior do que 
uma reunião de “ovelhas apascentadas” que concordam com tudo. Ressalto aqui que 
“discordar” não é gritar, brigar ou revanchismo na organização; o discordar deve levar à 
seguinte reflexão:
Acesse a midiateca da Unidade 1 e conheça o conteúdo indicado pela profes-
sora sobre a importância da construção do Projeto Político-Pedagógico – PPP
da escola.
MIDIATECA
1º 2º 3º
Quais insumos e quanto 
tempo vamos nos 
dar para transformar 
esse impasse?
Se meu colega discorda, 
como vamos rever para 
entrarmos no conceito 
da administração que é o 
“ganha-ganha”?
Embasar a discordância. 
Quem discorda precisa 
apresentar fatos e 
argumentos.
12
Acesse a midiateca da Unidade 1 e conheça o conteúdo indicado pela professo-
ra sobre liderança, controle gerencial e inovação.
MIDIATECA
Quando se fala em educação, fala-se em coletividade, e, quando se fala de coletividade, 
imagina-se: quem vai liderar? Sim, é necessário que haja compartilhamento de ideias, 
de trabalho, da atuação do líder nos processos sociais que a escola demanda e que 
têm de ser atendidos para que todos tenham uma educação equitativa e de qualidade.
A liderança se trata, portanto, de um conjunto de características desenvolvidas 
sucessivamente ao longo da vida a partir da vivência de processos sociais que 
se consolidam por meio do desenvolvimento de certos saberes, desenvolturas 
e atividades compatíveis com sua prática de professor em formação.
Em vista do que demanda a visão global e abrangente, assim como a ação articulada 
e dinâmica, a gestão participativa norteia a qualidade do que será visto como condição 
básica para a atuação competente e assertiva nos processos da gestão. Se avançarmos 
com a globalização e os aparatos tecnológicos em busca do fazer e do saber, essa trans-
formação precisará ser planejada e organizada, porque assim teremos um embasamen-
to a ser estabelecido como norteador das nossas ações em um processo de transparên-
cia em toda a comunidade escolar e na liderança.
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A gestão educacional tem como tripé os ensinos federal, estadual e municipal. Seu tra-
balho perpassa a transdisciplinaridade, pois é necessário trabalhar com diversas áreas 
do saber, particularmente as primazes, como filosofia, história e sociologia, e, por vezes, 
usar a psicologia da educação para compor esse entrelaçamento, que sustenta um sa-
ber fazer de estrutura curricular educacional. O gestor tem como premissa própria estar 
atento ao entorno, lembrando que seu papel na escola vai além de critérios e condutas 
descritas em seu cargo. Cada escola, a partir das determinações de seus estados, terão 
de construir e constituir seus planejamentos pedagógico e administrativo. Cabe lembrar 
que o gestor escolar promove reuniões de conselho com suas áreas financeiras e admi-
nistrativas a fim de consolidar os gastos possíveis que serão destinados a materiais ad-
ministrativos, merenda, entre outros, e sua prestação de contas para o diretor da escola.
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Teorias de administração e seus desdobra-
mentos no âmbito escolar 
Quando falamos das teorias da administração, imaginamos inúmeros conceitos estabe-
lecidos e escritos por diversos teóricos (Ford, Taylor, Fayol) muitas décadas atrás, mas 
é preciso entender que essas tendências, uma vez predominantes, quando articuladas 
com a administração da gestão escolar, têm uma outra tonicidade na contemporaneida-
de, isto é, na Era da Informação.
Se ficarmos estáticos diante dos desafios e não nos adaptarmos às mudanças, com o 
objetivo de realizar transformações observando suas complexidades, não nos conscien-
tizaremos de que trabalhamos hoje com incertezas, mas que, sob a óptica da adminis-
tração, a atividade humana — destaco aqui, no âmbito escolar — a cada dia se torna mais 
importante. Somos uma civilização de esforço cooperativo, partindo do princípio de que 
vivemos em sociedade, deixando claro que a tarefa primeira da administração é realizar 
sua atuação por meio de pessoas e de recursos de maneira assertiva e efetiva.
São inúmeros os espaços em que a administração se faz necessária, por exemplo: orga-
nizações de serviços públicos, universidades, escolas e, até mesmo, espaços empreen-
dedores, nos quais vemos que o fator humano busca sua eficácia no trabalho em conjun-
to para alcançar seus objetivos comuns e preestabelecidos que, direta ou indiretamente, 
dependem da habilidade daqueles que exercem a função administrativa. Com o avanço 
tecnológico, o conhecimento humano evoluiu de forma rápida, mas nem sempre organi-
zada, pois, por si só, por vezes, não produz os efeitos desejados. A qualidade da adminis-
tração no âmbito escolar precisa conseguir articular sua função, que, ainda que muitas 
vezes apresente diferentes objetivos, pretende os melhores resultados.
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Ainda dialogando quanto à administração no âmbito escolar e ao avanço tecnológico, 
vemos que o professor em formação tem desafios pontuais em determinadas situações, 
como reconhecer que alguma autoridade se faz necessária diante das transformações 
sociais ocorridas ao longo da história na comunidade escolar.
As determinações administrativas da vida escolar, social, cultural e econômica por vezes 
apontam diretrizes ao comportamento individual do ser humano que refletem no grupo.
Sob essa égide, os diferentes segmentos da vida sofrem interferência tanto no controle 
sobre sua própria evolução como nas concepções e conexões estabelecidas entre as 
pessoas e o mundo, isto é, nas formas de pensar e agir das pessoas, na realidade da vida, 
nas escolhas.
O administrador no âmbito escolar deve pretender a imparcialidade nesses 
diálogos.
A fim de incorporar os novos direitos garantidos pela Constituição de 1988, como mostra 
a figura a seguir, o redesenho dos programas sociais superaram as dificuldades fiscais 
Acesse a midiateca da Unidade 1 e conheça o conteúdo indicado pela profes-
sora sobre fordismo.
MIDIATECA
16
e distribuíram o encargo da provisão de serviços entre os governos federal, estaduais e 
municipais. No plano social, foi registrada uma participação crescente do setor privado no 
financiamento de várias atividades, gerando assim a descentralização da gestão, tanto da 
forma individual como institucional, evidente na proposta da Comissão Econômica para a 
América Latina e o Caribe – Cepal, que, como eixo fundamental de transformação produti-
va e equitativa, passa pelas premissas de competitividade legítima de coesão social.
Fonte: Secretaria de Comunicação Social / Tribunal Superior do Trabalho. 
http://www.tst.jus.br/noticias/-/asset_publisher/89Dk/content/constituicao-de-1988-consolidou-direitos-dos-trabalhadores
17
Acesse a midiateca da Unidade 1 e conheça o conteúdo indicado pela profes-
sora sobre o que é a Cepal.
MIDIATECA
Vimos até aqui que as concepções se traduzem a partir de realidades. A administração no 
âmbito escolar em todas as suas instâncias apresenta seus desdobramentos a partir de 
influências e ressignificações da vida cotidiana, reescrevendo a organização sócio-histórica 
do ser integral de tal modo que sua realidade precise aprender a viver na base de indicadores 
globaisde comportamento, desenvolvendo seu ser individual, em sociedade, no trabalho e 
na escola.
18
Áreas de atuação da gestão escolar: peda-
gógica, administrativa e gestão de pessoas
Ao pensarmos nas competências que diferenciam as dimensões de atuação do diretor 
escolar na construção de uma gestão participativa, veremos que o planejamento partici-
pativo age de comum acordo com a coletividade. Se tivermos uma comunidade escolar 
engajada, teremos ações pedagógicas robustas e substanciais — essas são particula-
ridades que devem fazer parte da rotina do diretor. Ele tem de estar alinhado com as 
tendências que geram subsídios de todas as formas para a escola, isto é, fomentar pro-
gramas de formação continuada para seus professores e administrativos; disponibilizar 
aparatos tecnológicos para toda a comunidade escolar; possibilitar a participação em 
congressos para seus professores e para si; e promover eventos pedagógicos que envol-
vam a comunidade para que todos, de forma uníssona, tenham a experiência de refletir e 
fomentar as questões pedagógicas, administrativas e de pessoal.
Um dos cargos que compõem a atuação da gestão escolar é o do supervisor escolar, 
que é o profissional organizador do trabalho pedagógico desenvolvido pelos profes-
sores em uma escola. Dando o devido valor, ele é como um articulador do Projeto 
Político-Pedagógico que, ao estabelecer conexões entre os campos administrativos e 
escolares e com a comunidade escolar, estrutura sua função de consolidar temas per-
tinentes, levando-os a uma reflexão participativa e sugerindo os meios de concretizar a 
tarefa da escola, que é propiciar que todos se envolvam, aprendam e se desenvolvam 
como seres humanos integrais.
Acesse a midiateca da Unidade 1 e conheça o conteúdo indicado pela professo-
ra sobre o trabalho do supervisor escolar.
MIDIATECA
19
O Plano de Desenvolvimento Educacional – PDE objetiva apontar caminhos fundamen-
tados para a atuação do gestor escolar em sua extensão pedagógica, contribuindo para 
melhorar a realidade escolar, bem como estimular, articular e dinamizar as ações de 
todos os envolvidos na comunidade escolar e a sociedade. Esse gestor deve oferecer 
sugestões possíveis e aplicáveis dentro dos contextos administrativo, processual e peda-
gógico da escola.
Ainda em voga quanto à prática da gestão escolar, vemos que igualmente não se tem 
potencializado o desenvolvimento efetivo de interação com todos os envolvidos. Essa or-
ganização é um desafio cotidiano, pois a mentalidade cultural e dicotomizada de direção, 
coordenação e supervisão muitas vezes não orienta o efetivo da gestão para um rela-
cionamento eficiente, na área educacional, direcionado para uma postura crítica, ética e 
política, a ponto de tomar iniciativas adequadas e abrir possibilidades, bem como opor-
tunidades, visando mudanças que possam gerar resultados concretos de um trabalho 
coletivo eficiente e necessário em sua totalidade.
Acesse a midiateca da Unidade 1 e conheça o conteúdo indicado pela profes-
sora sobre o que é o PDE.
MIDIATECA
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O gestor se estabelece quando se vê atuando no projeto da escola no momento de imple-
mentar seu plano de trabalho. É fundamental sua colaboração efetiva para que a melho-
ria do plano de trabalho docente, em face da realidade atual, articule-se e acompanhe a 
inserção das novas tecnologias no plano de trabalho dos docentes e da área administra-
tiva. Uma das tarefas do gestor é avaliar, com os técnicos pedagógicos e administrativos, 
seus planos de trabalho. Essa visão favorece a qualidade do ensino em sua integralidade. 
É da competência do gestor escolar promover estímulos, bem como fazer inputs, como 
desafios na busca de solução para problemas recorrentes na escola.
Acesse a midiateca da Unidade 1 e conheça o conteúdo indicado pela professo-
ra sobre o Conselho Estadual de Educação – CEE.
MIDIATECA
21
A Cepal, no capítulo II, sobre a organização da comunidade escolar em seu art. 6º, § 4º, 
da Deliberação 16/99 – CEE/PR, preconiza que “o órgão colegiado de direção será presi-
dido pelo diretor do estabelecimento, na qualidade de dirigente do projeto político-peda-
gógico”. O que isso significa? Que o diretor, então gestor, é o presidente do órgão colegia-
do e, em sua coordenação, deve pretender viabilizar ações para o desenvolvimento e a 
melhoria das relações interpessoais com foco na qualidade de ensino.
O colegiado tem, em sua estrutura, o Conselho Escolar, que é responsável pela gestão da 
escola. Juntos, apontam e abordam os pontos de gargalo vistos, somadas as impressões 
da comunidade escolar, que é partícipe desse contexto, pois o Projeto Político-Pedagógico 
da escola tem a finalidade de fazer valer o que foi estabelecido como diretriz para melhor 
gerir as demandas da escola.
No exercício da docência, você assumirá a condição de gestor educacional, 
aquele que fortalece o desenvolvimento e o cumprimento do plano de traba-
lho com colaboração efetiva para a melhoria do plano de trabalho docente e 
fundamental para a área administrativa da escola. Como: ao discutirmos sobre 
organizações no estilo atual de pensar e fazer, a gestão não é problema de um 
indivíduo, mas do coletivo, feito de relações colaborativas, e isso torna tudo 
simultaneamente fácil e difícil, porque envolve uma visão mais ampla sobre a 
gestão, em que tudo ganha uma escala mais séria e complexa.
NA PRÁTICA
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Resumo da Unidade 1
Nesta unidade, você estudou a gestão democrática e a busca da autonomia na escola, 
e, quando tratamos desse tema, entramos em conceitos muito próprios, que são a ges-
tão democrática, a autonomia, o processo de gestão e a participação. Noções como 
tempo, espaço, identidade, sujeito, verdade, autoridade ou ordem estão muito diferen-
tes de como eram entendidas no século XX.
A reflexão sobre os processos de gestão democrática como eixo fundamental para a 
construção da escola como espaço de autonomia e participação do ponto de vista edu-
cacional foi fundamental para as concepções que se têm acerca do conhecimento, de 
suas funções e de seu processo de construção e compartilhamento. A ênfase de efetivi-
dade na área administrativa e na área da gestão educacional teve seu foco na liderança, 
pois, na realidade, ela é muito maior do que isso, porque está para a escola com a respon-
sabilidade de minimizar os efeitos nocivos e possíveis vícios da organização, e, uma vez 
que essas coisas se rearranjem em suas inter-relações, todo o aparato de coisas a elas 
ligado, como métodos, instrumentos e especialistas, também mudará de lugar.
As práticas competentes têm seus significados profundamente alterados no novo con-
texto e pretendem democratizar as relações de cooperação, tanto nas realidades socioe-
conômica e política como nas comunidades local e regional, e, assim, conseguiremos 
compreender que o processo de gestão educacional possibilita o desenvolvimento de 
competências no âmbito da gestão da escola com as demandas da sociedade contem-
porânea, gerindo e liderando pessoas.
Estamos experimentando uma mudança geral de paradigmas, e, nesse ponto, as coisas 
não somente se transformam, mas se rompem ou se extinguem. A notícia boa é que 
isso gera novas oportunidades, em que podemos recomeçar as coisas que já não davam 
certo. As transformações que temos vivido na sociedade e na cultura são desconfortá-
veis, pois nos proporcionam a sensação de insegurança. É como morar em uma casa 
que pode cair a qualquer momento e precisa ser demolida para que seja construída uma 
nova, mas, como não temos outro lugar para morar, temos de nos sustentar nessa até 
que essas transformações se consolidem.
23
Nesta unidade, destacaram-se quatro conceitos fundamentais para a com-
preensão da gestão educacional: a gestão democrática, que, como o nome já 
sugere, consiste em gerir em parceria com toda a comunidade escolar, havendo 
troca e acordos para todos; a autonomia, pois precisamos praticar o desapego 
de antigos comportamentos e pensamentos e nos lançar de formasegura ao 
novo; o processo de gestão, que precisa se consolidar, pois é a partir de sua au-
tonomia que, juntos, podemos fazer a diferença nas estruturas dos processos; 
e a participação, que é um dos ícones fundamentais da atuação ativa para que 
todos sejam responsáveis por suas ideias e seus atos para uma escola cidadã.
CONCEITO
24
Referências 
CEPAL – Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe. Disponível em: https://
nacoesunidas.org/agencia/cepal/. Acesso em: 20 ago. 2019.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da administração: abordagens prescritivas e normativas. 
Volume 1. 7. ed. Barueri: Manole, 2014. Biblioteca Virtual Pearson.
DALMÁS, A. Planejamento participativo na escola – elaboração, acompanhamento e 
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KLAUS, V. Gestão & Educação. Belo Horizonte: Autêntica, 2016. Biblioteca Virtual Pearson.
LÜCK, H. Concepções e processos democráticos de gestão educacional. Petrópolis: 
Vozes, 2013. Biblioteca Virtual Pearson.
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MONTEIRO, E. Gestão escolar: perspectivas, desafios e função social. Rio de Janeiro: 
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OLIVEIRA, M. A. M. (org.). Gestão educacional: novos olhares. 10. ed. Petrópolis: Vozes, 
2014. Biblioteca Virtual.
PARO, V. H. Crítica da estrutura da escola. São Paulo: Cortez, 2014.
SCHVARZ, L. H. C. A ação do pedagogo na escola nos limites da cotidianidade. Curiti-
ba: Intersaberes, 2016. Biblioteca Virtual.
SOARES, S. A. S.; SILVA, G. F. O supervisor escolar e suas funções no contexto escolar. 
Vitória da Conquista: Práxis Educacional, 2016.
https://nacoesunidas.org/agencia/cepal/
https://nacoesunidas.org/agencia/cepal/
25
A escola e seus atores
UNIDADE 2
26
Compreender o significado do desafio de saber e desempenhar os papéis sociais dentro 
da escola é fundamental para a discussão, em que observamos uma “ponte” entre a área 
didático-pedagógica e a área administrativo-pedagógica, que representa, na realidade, 
um rito de passagem, cujas informações circulam no viés de compreender a organiza-
ção formal da escola, bem como seus papéis e funções quanto ao profissionalismo que 
se exige e compõe a equipe técnico-administrativa e técnico-pedagógica da instituição. 
A partir dessa óptica, ficam cada vez mais claras as diferenças entre a organização for-
mal da escola nas perspectivas pedagógica e administrativa, tornando-se perceptíveis de 
acordo com suas novas concepções sobre o ser humano e o mundo que se promove em 
paralelo ao surgimento do pensamento científico.
Ao analisarmos a identidade profissional dos atores da escola e os papéis do gestor e 
da equipe técnico-pedagógica, teremos uma dimensão crítica e contextualizada da edu-
cação, possibilitando compreendermos também a dinâmica dialética que produz dife-
rentes lógicas nos sistemas sociais, gerando transformações, reconhecendo as funções 
desempenhadas pelo gestor e permitindo a revisão de uma percepção mais factual da 
gestão escolar no contexto da realidade contemporânea somada ao conhecimento, que 
são fundamentais para a organização da sociedade.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, você será capaz de:
• Compreender a organização formal da escola e os papéis e as funções dos 
profissionais que compõem as equipes técnico-administrativa e técnico-peda-
gógica frente aos desafios da gestão na contemporaneidade.
OBJETIVO
27
A organização formal da escola: equipes 
técnico-pedagógica e técnico-administrativa 
A sociedade tem o compromisso de ser coerente para diferenciar a organização formal 
da escola, esperando que a educação e os educadores reflitam sobre seus problemas 
nas perspectivas pedagógica e administrativa, tanto que, para isso, a comunicação entre 
as partes deve ter cada vez mais expressão e diversidade no intuito facilitar a gestão da 
organização.
 
Haverá confrontos entre as posições? Isso é certo! 
Mas o que é melhor: ficar calado ou se posicionar?
 
As estruturas horizontalizadas estão cada vez mais socialmente participativas e produti-
vas em suas colocações, sendo que, na contramão, provocam tanto caos, com sua capi-
laridade assustadora quanto à comunicação, que não se sabe dizer se vamos dar conta 
de tais imersões criativas, pois estas, sem um “filtro”, reforçam as estruturas burocrati-
zadas, engessadas e conservadoras, que se aprazem com obstáculos desnecessários 
fazendo com que a educação se estagne, gerando um mal-estar social.
A educação tem função social, isso é fato e claro, haja visto o item VI do artigo 12 da Lei 
de Diretrizes e Bases – LDB (Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996), que diz que ela 
deve “articular-se com as famílias e a comunidade, criando processos de integração da 
sociedade com a escola” (LBD, 1996). 
28
Vamos nos aprofundar em apenas um problema dentre 
tantos? 
Observo nas escolas que um dos maiores problemas, senão o maior, é formar pessoas 
para viver em um mundo que não é aquele dos livros — nem dos jogos nos celulares, 
nem das redes sociais, muito menos dos filmes de final feliz. Formar um ser humano 
na contemporaneidade é buscar “calibrar” os desafios que, para nós, pedagogos em for-
mação, já são impensáveis, mas que exigirão das nossas crianças e dos jovens, que, 
sem generalizar, ainda não têm capacidades nem habilidades plenamente desenvolvidas, 
tendo em vista todo o seu histórico socioeconômico, político e cultural, que enfrentem e 
vivam nessa “selva”, assim como bem poucos educadores dessa geração.
Acesse a midiateca da Unidade 2 e conheça o conteúdo indicado pela professora 
sobre a importância do que faz a equipe técnico-pedagógica. 
MIDIATECA
É, professora, a senhora não está facilitando nada a leitura desta 
disciplina... 
 
Realmente, digo a você que agora podemos tratar do tema da gestão educacional de 
uma posição mais demarcada, bem mais real e abrangente, pontuando à luz do autor 
Monteiro, que diz que, sem pelo menos estas três coisas, não há como a educação 
ter função social de agora em diante: 
 
1. Primeiro, que não se faz gestão, especialmente a educacional, sem 
uma visão de futuro detalhada que expresse um modo de funciona-
mento idealizado da sociedade no futuro e um modo de participação 
das pessoas que tornarão essa sociedade viável.
2. Por isso, não se faz gestão educacional sem um senso de missão 
social bem claro, politicamente bem definido. No entanto uma missão 
social consiste em um senso de responsabilidade e de participação 
transformadora da sociedade, em níveis micro e macro. E isso não se 
pode fazer de forma solitária.
29
3. Porém, como sabemos, qualquer empreendimento educacional en-
volve o desenvolvimento de capacidades humanas entendidas como 
necessárias para que as pessoas se integrem e realizem aquele pro-
jeto idealizado de sociedade futura. Isso, enfim, é um legado de uma 
geração de pessoas para outras. (MONTEIRO, 2013, p. 82)
Se, diante de todo esse contexto trabalhado, tivermos uma gestão de qualidade, será nela 
que teremos de atuar. O autor aqui ressalta a visão de futuro detalhada, a missão social 
e o desenvolvimento das capacidades humanas. A partir dessa visão, podemos e deve-
mos avançar em profundidade com instrumentos técnicos e processuais para essas me-
lhorias. Tradicionalmente, a gestão é basicamente orientada para as seguintes funções, 
tomando a sigla da administração para articularmos com a disciplina:
 
P D C A
Planejar
(Plan)
Desenvolver 
(Do)
Controlar 
(Check)
Avaliar 
(Act)
Essa é uma metodologia adotada por muitos gestores escolares, antes utilizada pela 
administração geral, criada por William Edwards Deming nos anos 1950, apresentando 
um caráter mais técnico, que dialoga com a atual tendência social de tratar a disposição 
e a articulação dos diferentes recursos e estruturas de apoio necessários à sua prática 
pedagógica, como veremos na mídia a seguir. 
Acesse a midiateca da Unidade 2 e conheça o conteúdo indicado pela professo-
ra sobre a importância do projeto pedagógico sob a óptica do PDCA.
MIDIATECA
30
Então,como foi se “alimentar” do ciclo PDCA? 
Vimos que se pode atuar na nossa prática escolar como professor e, mais ainda, como 
gestor. Seu processo, quanto às melhorias, é infinito, pois ele melhora procedimentos de 
forma contínua, atingindo os objetivos desejados. Por isso, as etapas devem ser bem pre-
cisas: tanto no plano de ação como nas metas que se pretende alcançar. Os profissionais 
da escola terão de ser capacitados para trabalhar com o PDCA para sua eficácia e efeti-
vidade quanto aos resultados que desejamos atingir e, assim, disseminar os processos.
Vimos até aqui que as práticas quanto à gestão da formação organizacional da escola 
por intermédio das equipes técnico-pedagógica e técnico-administrativa se situam no 
cerne da questão administrativa, fazendo com que essas funções permitam a constru-
ção de diálogos, acordos e parcerias entre os diferentes agentes educacionais que inte-
gram escolas e comunidades com objetivos, níveis de autonomia específicos e respon-
sabilidades. 
31
Os papéis do gestor e da equipe técnico- 
-pedagógica: diretor, coordenador pedagó-
gico, supervisor educacional e orientador 
educacional
O que você vê nesta imagem? 
Faça um tour pela escola e imagine dois gestores em conversa sobre a dimensão crítica 
e contextualizada da educação. Imaginou? Agora vamos entrar nessa conversa.
Se o papel do gestor é apresentar a pauta da dimensão crítica e contextualizada da edu-
cação a seus pares, isso é temática para uma discussão mais extensa.
Hoje, tratar com seriedade o tema da gestão escolar quando se é diretor deve ter um 
significado maior e melhor para a escola perante a sociedade. Para isso, vamos nos 
perguntar:
Quais são a finalidade e o objetivo de seu trabalho?
Que instrumentos você está gerindo e quais são mais necessários para
que você venha a gerir melhor a partir da óptica do aluno?
 
32
Vamos metaforizar aqui que aluno é alguém que “passa” pela escola. Ele tem um período
determinado conosco dentro da instituição e, nesse tempo, é nosso dever como diretor, 
gestor e equipe técnico-pedagógica — quero frisar que, quando me refiro à equipe, reme-
to-me ao coordenador, ao supervisor, ao orientador e a todo o corpo técnico — garantir 
que os compromissos dos alunos, bem como os seus, diante da escola e da sociedade 
sejam atendidos; que os alunos se desenvolvam como seres autônomos, a ponto de 
conseguirem contornar alguns obstáculos da própria vida; que aprendam na escola va-
lores essenciais e consigam distinguir o que é importante do que é urgente e do que é 
prioritário. Essa estratégia também é para todos os gestores da escola, bem como sua 
comunidade escolar.
Acesse a midiateca da Unidade 2 e conheça o conteúdo indicado pela professo-
ra sobre a importância do coordenador pedagógico. 
MIDIATECA
Se o aluno é aquele que “passa”, ele está em uma categoria de quem caminha, tanto de 
forma geográfica como temporal. Ele também passa por diversas didáticas e aspectos 
metodológicos da vida dele, pois é necessário o cumprimento de todos aqueles conteú-
dos que estão nos parâmetros curriculares das atividades pedagógicas estabelecidas 
pelo Ministério da Educação e Cultura – MEC, e por toda uma burocracia da secretaria 
de ensino, e é nosso papel fazer com que ele cumpra da melhor forma possível essas 
demandas, e não de uma maneira condicionada. Queremos que os nossos alunos sejam 
cada vez mais cidadãos críticos e autônomos, e não que fiquem pairando por aí, à mar-
gem de sua própria vida — muito pelo contrário, queremos que ajam de forma a serem 
autores de sua própria história.
Para que tudo isso se consolide, temos de ver a escola como um espaço único, sem 
utopias, partilhando as vivências bem-sucedidas dos colegas. Vamos permitir que isso 
aconteça para que nos sintamos livres para promover uma troca de experiência entre os 
gestores, buscando soluções para os problemas, superando as dificuldades. 
Como, professora?
33
Por mais improvável que pareça, as dificuldades devem ser refletidas à 
luz de sua função como gestor. 
E o que é mais interessante nessa reflexão é que ela aconteça tanto de forma individual 
como em grupo, para que se torne mais produtiva e ser capaz de medir os resultados e 
focar a melhoria do ensino como um todo, isto é, a parte do coleguismo, da generosida-
de, do cotidiano escolar, tudo isso porque, quando estabelecemos processos produtivos, 
eles têm a tendência de se tornar um hábito — no caso, “um bom hábito”.
Os processos formais muitas vezes oferecidos pelos gestores não discutem a maneira 
de sua aplicação, e é necessário que se discuta com o aluno, pois ele precisa ter voz e 
vez. Para incorporar esses conteúdos, que são pragmáticos, eles precisam instigar esse 
momento de reflexão e, com isso, levar a comunidade escolar cada vez mais para perto 
do aluno, para perto da escola, reforçando a autoridade do gestor escolar, fazendo com 
que ele tenha condições de ouvir as necessidades do aluno, dos agentes educacionais da 
comunidade escolar e, até mesmo, da sociedade.
Acesse a midiateca da Unidade 2 e conheça o conteúdo indicado pela professo-
ra sobre a importância da gestão escolar. 
MIDIATECA
Cabe lembrar aqui que nossos recursos são limitados, logo eles precisam ser geridos. 
Precisamos nos unir para contextualizar o que está acontecendo e refletir sobre a proble-
mática que está sendo apontada, e esse “apontar junto”, apontar em equipe, leva-nos a 
possíveis soluções para sanar aquele problema, lembrando que, quando se tem uma ques-
tão para apontar, a sugestão de solução deve ser realçada e possuir um objetivo comum.
34
A clareza do que está acontecendo, do que precisa melhorar, de aonde se quer chegar é 
a missão fundamental do diretor, pois será ele quem irá legislar e precisará ajudar a re-
solver, regimentar e realmente se aproximar cada vez mais desses universos tão diversos 
que são apontados cotidianamente e que constam, inclusive, no próprio projeto político-
-pedagógico – PPP da escola, porque, afinal, o diretor é o líder da comunidade escolar, ele 
é o termômetro e o responsável pelo clima da instituição.
35
As atribuições e os desafios do gestor esco-
lar e da equipe técnico-pedagógica na con-
temporaneidade 
Acesse a midiateca da Unidade 2 e conheça o conteúdo indicado pela profes-
sora sobre a importância do estágio supervisionado em uma perspectiva de 
trabalho integrado na formação do futuro professor. 
MIDIATECA
Se um dos objetivos desta unidade é estabelecer as funções desempenhadas pelo ges-
tor escolar e pela equipe técnico-pedagógica frente aos desafios da realidade contempo-
rânea da escola, temos de observar que a gestão, seja com os recursos humanos, isto 
é, os atores envolvidos, seja com os materiais didáticos e financeiros existentes, precisa 
aprender a trabalhar com seu contingente e atender à demanda dos alunos em seu be-
nefício, pois isso proporcionará mais opções em aulas, vivências profissionais e a clara 
visão da transformação que o estágio supervisionado pode promover quanto à qualidade 
da educação e da atuação do gestor educacional.
 
Você já pensou sobre isso? 
Mantenha seu relatório atualizado com dados consistentes e passíveis 
de comparação entre os períodos letivos, anotando tudo para caso haja 
questionamento, e, para refletir, pergunte-se:
Houve “transformação” no meu modo de ser e de ver?
Como avalio a minha gestão?
36
Retorno com o tema estágio para dentro do contexto apenas para que você se lembre de 
que, na realidade, é você o gestor educacional em formação, e esse momento é o único 
que você tem para analisar e apresentar as problemáticas aos novos educadores que fa-
rão, durante esse período, sua prática docente. O ideal seria que todo processo formativo 
contemplasse diálogos, materiais pedagógicos, realidades educacionais e metodologias 
utilizadas pelo professor que pudéssemos contextualizar e nos permitissem construir a 
linha historicamente à nossa própria história, nossa palavra, função social. Na realidade, 
quandovocê está com seu caderno de campo, é isso que você faz na busca de com-
preender essa escola e as relações que ela tem com as políticas públicas ou privadas 
com a prática da gestão.
Valorizar um estágio em um espaço escolar, articulando o sujeito aluno e o gestor es-
colar, faz com que essa realidade seja mais enxuta, proporcionando uma concretização 
de objetivos que são muito importantes para sua formação, e, dentro desse contexto da 
gestão, nós temos toda essa parte desse estágio curricular dentro da gestão educacional 
e democrática, que, ressignificando a escola, percebendo as diferenças, torna-as fun-
damentais e necessárias nessa idealização. Essa administração, com sua participação 
ativa, ocorre de forma a fazer com que o sujeito se beneficie realmente desse estágio 
quando professor em formação, bem como seus agentes educacionais e a comunidade 
escolar, e que essa prática no dia a dia de ser gestor faça com que você melhore cada 
vez mais e refine sua formação.
37
Sem limitações, existem possibilidades, existe essa construção desse novo gestor edu-
cacional que objetiva refletir sobre sua própria formação, que, dentro de uma elaboração 
identitária, torna-se indispensável a todas essas considerações, principalmente se fizer 
um resgate da história do papel do gestor educacional dentro da escola no Brasil, que 
vem crescendo no estágio da licenciatura do curso de Pedagogia, entre outras. Você já 
consegue perceber isso porque já passou por dois estágios, na Educação Infantil e na 
Educação Fundamental, para chegar até aqui.
Quando você sai de uma visão muito tradicional para uma abordagem mais holística da 
gestão, essa prática de seu bem-estar e do bem-estar do outro, você vê que gestão edu-
cacional é uma prática social, cuja tendência, ainda que não se perceba, é empreender 
as ações que vão contribuir realmente de forma significativa para a inovação do conheci-
mento da criança, no qual, mesmo estando no campo administrativo, o gestor tem uma 
participação docente tão ativa, uma performance dentro de educação tão disseminada, 
que acaba associando a produtividade e a qualidade da educação com um conjunto de 
fatores relacionados a vários modelos de gestão.
Acesse a midiateca da Unidade 2 e conheça o conteúdo indicado pela professo-
ra sobre a importância da gestão de pessoas.
MIDIATECA
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As novas abordagens que vêm acontecendo na educação capacitam cada vez mais o 
gestor para assumir diferentes graus de ênfase no que diz respeito à sua atuação e a seu 
papel dentro da escola, fazendo com que o gestor educacional se construa e se constitua 
por meio de uma sociedade aberta a aprender e a entender quais são as atribuições e os 
desafios do gestor escolar e da sua equipe técnico-pedagógica na contemporaneidade, 
bem como o reconhecimento real dessas funções, que são desempenhadas por eles 
dentro da escola como atores da gestão educacional. Diretores, agentes educacionais e 
toda a área administrativa e pedagógica são eleitos pela comunidade escolar — eles não 
se colocaram ali nem foram escolhidos de forma aleatória. Temos de ser sinceros em 
afirmar que a escola no século XXI está “no olho do furacão”.
Uma esperança freireana me inspira agora e me faz escrever. Espero que esta mensa-
gem consiga contribuir para uma luta coletiva, para que a escola realmente se transfor-
me, para que tenhamos reflexões pessoais e em grupo com a generosa pretensão de 
que, dentro da própria história do nosso país, a educação passe por alguma reflexão, que, 
mesmo estando fragilizada, surjam novas propostas e as nossas crianças consigam se 
situar em diversos aspectos diferenciadores, para que seus objetivos e sonhos não se-
jam limitados apenas a um trabalho, no que diz respeito a uma disciplina, mas que esses 
sujeitos, que têm um rosto, um coração, tenham toda uma importância e que vivamos de 
verdade o espírito deste texto.
39
No exercício da docência, você assumirá a condição de gestor educacional, 
aquele que atua, elabora, comunica e participa.
Márcio é um gestor educacional na Escola Fundamental Rio de Janeiro, insti-
tuição de porte médio, pois atende às séries iniciais do primeiro e do segundo 
segmentos da Educação Fundamental, isto é, do primeiro ao nono ano, com 
um contingente de mil alunos. Sempre se destacou em seu trabalho, mas, re-
centemente, tem tido problemas após a admissão de um novo coordenador 
administrativo, que “parece” não saber distinguir as palavras atribuição, função 
e atuação, e se coloca de forma imperativa e superior, frequentemente solici-
tando a Márcio a função de “ajudar” na parte totalmente operacional na escola, 
o que muito o aborrece, pois é muito dedicado às suas atribuições como gestor 
educacional. O gestor já tentou por diversas vezes falar com a diretoria da es-
cola, que muito elogia seu trabalho, mas eles vivem em reuniões intermináveis, 
sempre adiando esse diálogo.
Ressalto aqui que, nesse caso, sendo gestor educacional, sua atuação é na área 
administrativa da escola, exceto quando há uma “ausência” enorme dos de-
mais agentes educacionais, e “toda” a escola participa em formato de mutirão, 
atuando nas demais áreas, mas que isso é restrito apenas a situações em que a 
demanda é necessária e a ausência de pessoal é alarmante, e, quando digo “to-
dos forem envolvidos”, são todos mesmo: diretores, coordenadores, gestores, 
supervisores, professores e estagiários. Muitas escolas, inclusive, convocam 
pais de alunos.
 
Mas, realmente, de forma pontual, Márcio precisa conversar com o diretor e 
esclarecer, de forma educada e respeitosa, a situação e deixar claro para o 
novo coordenador quais são seu papel e suas atribuições dentro do contexto 
da escola.
NA PRÁTICA
40
Resumo da Unidade 2
Nesta unidade, você estudou a escola e seus atores, e pôde compreender o significado 
do desafio de saber desempenhar esses papéis sociais. O conhecimento aqui passa a 
ser reconhecido como fator estratégico. A discussão principal foi o rito de passagem, 
cujas informações circulam no viés de compreender a organização formal da escola, 
bem como seus papéis e funções quanto ao profissionalismo que se exige e que compõe 
as equipes técnico-administrativa e técnico-pedagógica.
A partir dessa óptica, a cada tópico você pôde observar as diferenças entre a organiza-
ção formal da escola nas perspectivas pedagógica e administrativa, e, de acordo com 
as novas concepções sobre o ser humano e o mundo que se promovem em paralelo ao 
surgimento do pensamento científico que se estrutura, as funções administrativas dis-
tinguem-se das funções pedagógicas e se opõem ao modelo sistêmico, que precisa ser 
rompido. Por isso, também analisamos a identidade profissional dos atores da escola e 
os papéis do gestor e da equipe técnico-pedagógica para termos uma dimensão crítica 
e contextualizada da educação, porque essa é uma fonte de divergências permanente, 
já que ambas as áreas trabalham em função de objetos de gestão distintos, produzindo 
estruturas organizacionais diferentes, possibilitando assim a compreensão dialógica que 
produz diferentes lógicas nos sistemas sociais, gerando transformações, reconhecendo 
as funções desempenhadas pelo gestor.
Forma-se, assim, um cenário historicamente inédito, em que sociedade e economia pas-
sam a ser cada vez mais estruturadas por sistemas e comportamentos ligados ao ma-
nejo de informação e tecnologia, permitindo a revisão de uma dimensão mais real da 
gestão escolar no contexto da realidade contemporânea somada ao conhecimento, que 
são fundamentais para a organização da sociedade.
Uma separação dos conceitos impede que o nível de complexidade e os compromissos 
sociais da educação se alinhem em relação aos objetivos, critérios e compromissos or-
ganizadores e justificadores da instituição, mas, com uma boa gestão, podemos equali-
zar as prioridades, conferindo-lhe credibilidade e vantagem competitiva.
41
CONCEITO
Nesta unidade, destacaram-se quatro conceitos fundamentais para a com-
preensão da gestãoeducacional: organização formal, equipes técnico-admi-
nistrativa e técnico-pedagógica, desafios e contemporaneidade.
42
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www.jusbrasil.com.br/topicos/11694640/artigo-12-da-lei-n-9394-de-20-de-dezembro-
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SCHVARZ, L. H. C. A ação do pedagogo na escola nos limites da cotidianidade. Curiti-
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Componentes básicos 
da gestão democrática 
UNIDADE 3
44
Se formos analisar os mecanismos de consolidação de uma gestão democrática, ve-
remos que o papel do diretor escolar não se resume a ser um líder. Ele tem bem mais 
atribuições do que somente “dirigir” e, para tanto, procura estabelecer e promover uma 
gestão participativa e democrática convocando toda a comunidade escolar, isto é, alu-
nos, professores, funcionários, pais, responsáveis e familiares. 
Diante desse cenário, é importante observar e descrever alguns dos instrumentos de 
participação das comunidades escolar e local, além dos profissionais da educação, para 
uma gestão participativa. As realidades são específicas; logo, apresentam necessidades 
diferentes umas das outras. Cada um tem uma visão própria acerca do processo edu-
cacional e dos problemas da instituição de ensino. Com isso, é possível que todos parti-
cipem, contribuam e apontem soluções, a fim de que o diretor escolar possa analisar as 
formas de atuação diante da comunidade. 
O patrimônio escolar, que é de todos, demanda zelo, e é necessário que o diretor escolar 
esteja sempre presente na instituição em todos os seus âmbitos, cuidando do funcio-
namento de todas as áreas. Isso posto, também é necessário identificar as funções do 
diretor na busca de uma gestão eficaz, lembrando que alguns quesitos são primazes, 
como: planejamento, organização e comunicação. 
Se o ambiente é o melhor para todos, todos se sentem motivados e satisfeitos, em uma 
ajuda mútua, ética e com a visão do trabalho em grupo. 
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, você será capaz de:
• Analisar os mecanismos de consolidação de uma gestão democrática. 
OBJETIVO
45
Mecanismos de constituição e consolidação 
de uma gestão participativa: Conselho Es-
colar, Conselho de Classe e Projeto Político-
-Pedagógico 
Tratar com seriedade as várias visões criativas e inovadoras sobre o significado da esco-
la é descrever e manusear os instrumentos de participação das comunidades escolares, 
bem como estabelecer para os profissionais da educação uma gestão participativa. A 
realidade é que, em alguns momentos, ela se perde em seu objeto de trabalho, haja vista 
tantas funções atribuídas aos diretores, que precisam delinear esses processos para que 
se constituam a partir das formas e dos instrumentos a serem geridos. 
Quando voltamos para o enunciado do tópico sobre mecanismos de constituição e con-
solidação de uma gestão participativa, é porque isso nos apresenta três momentos ímpa-
res da gestão, a saber: Conselho Escolar; Conselho de Classe e a confecção do projeto 
político-pedagógico – PPP. O diretor precisa se informar e estar atualizado no que diz 
respeito a toda essa construção. É importante que os gestores que apoiarão o processo 
de gestão da escola concordem não só com as propostas da instituição, mas também 
em assumir compromissos e transmitir segurança quando ela objetiva algo ou quando 
dispõe de um instrumento como o PPP, que apresenta um resumo com inúmeras situa-
ções de tudo o que acontece dentro do Conselho Escolar e do Conselho de Classe.
Os parâmetros curriculares batem à nossa porta a todo tempo, e, até por
causa do avanço tecnológico, dialogando com a globalização, é neces-
sário que se dissemine todo o progresso, ou o não progresso, que está 
acontecendo dentro da escola para que tomemos atitudes objetivando 
promover uma geração mais competitiva, mas também mais ética.
46
Essa competitividade estabelece um grau cada vez maior de igualdade e equidade entre 
os nossos alunos. A transformação da educação nessas formas de organização, em 
que o funcionamento dos recursos disponíveis é renovado com a política educacional 
bem-sucedida, reflete-se no respeito e na valorização aos professores. Tal organização 
da gestão educacional, orientada para descentralizar, deixa claro que é preciso dar mais 
autonomia às escolas, definindo objetivos táticos, que formem a educação para ser con-
tribuinte, fortalecendo as atividades que a sociedade vem segmentando para preparar o 
aluno para o mercado. Sua tendência é generalizar todo o corpo social, porque temos, 
hoje, uma fragmentação social. Isso fica muito claro no cotidiano da escola: cada um em 
seu grupo, cada um em seu “quadrado”.
Para se pensar em uma modularização individual aplicada a partir da lei, é fundamental 
que a prática seja problematizada de forma psicológica e sociológica. A escola precisa 
problematizar à medida que sejam analisadas todas as variáveis dentro da sala de aula, 
em um contexto que, até bem pouco tempo, em pleno século XXI, tinha uma atribuição 
muito maior do que essa. O diretor tem a responsabilidade também de dar conta de pla-
47
nos de ensino e da equipe docente, de observar os aspectos metodológicos e didáticos 
que a escola vem aplicando, e de levantar a seguinte questão:
A escola vem cumprindo esses conteúdos curriculares?
Esses conteúdos curriculares comungam ou dialogam
 com o cotidiano e com a realidade do aluno?
As funções do gestor educacional, na atualidade, passaram a ficar condicionadas a todo 
esse leque, restritas exclusivamente a realizar matrículas ou atender alunos inadimplen-
tes. O nível de reprovação dos alunos virou uma de suas atribuições, porque a escola 
tem métricas de qualidade, e, a partir do momento em que o aluno tem esse problema, 
o gestor precisa atuar. 
Nesse contexto, ele precisa atender às demandas de maneira estratégica. Quando se fala 
em estratégia, significa que as demandas também são de toda a comunidade escolar, 
porque ela participa da construção da proposta pedagógica, que exige compromissos e 
corresponsabilidades, uma vez que fornece parâmetros, critérios de escolha e subsídio 
para a tomada de decisão, essenciais para que se constitua uma atividade pedagógica. 
A educação que temos dentro da escola é a resposta para preencher esses espaços. O 
que nós precisamos fazer para planejar mais ações colaborativas é realmente aplicar o 
que foi proposto. Pergunte e se pergunte:
Mas como aplicar?
Como atingir todo o corpo, toda a comunidade escolar?
Como os projetos educativos podem se manter e ser discutidos dentro 
dos níveis educacionais pedagógicos e didáticos para se criar uma
 dinâmica dialógica?
Para que esse projeto dinâmico mexa com a cabeça das pessoas e para que as envol-
vidas estejam realmente comprometidas, temos que falar de um alargamento e de uma 
capilarização do processo de educação, no qual o gestor educacional tem de estarorien-
tado para uma política educacional de qualidade. O gestor tem de estar orientado para 
os Conselhos Escolares, que focalizam responsabilidades e influenciam o cotidiano 
da escola. 
48
Todas as suas dimensões têm de primar pela autonomia e pela eleição dos diretores, 
com o objetivo de resgatar valores culturais considerando o aspecto histórico do aluno 
e sua realidade quanto ao processo socioeconômico, cujo significado fica centrado na 
maior participação dos pais na vida escolar — condição fundamental para que a escola 
esteja integrada à comunidade.
Os pais precisam participar, olhar para seus filhos, estar inseridos no con-
texto para que, na hora em que venhamos a construir os Conselhos de 
Classe e os Conselhos Escolares, o nosso projeto político-pedagógico 
tenha concepções e processos democráticos dentro da gestão.
A comunidade precisa estar mais envolvida em forma de compromisso, não só como 
discurso, porque este alcança apenas a linha da proposição, e precisamos sair da pro-
posição para as ações. Partindo disso, voltaremos as atenções para a operacionaliza-
ção para que, de fato, possa se afirmar que essa prática, expressa como tendência den-
tro da escola, oriente-se pelas determinações legais das possibilidades de construção 
e de expansão das experiências de todos. No sentido de autonomia desse movimento 
de descentralização e de construção da independência do gestor educacional, é essen-
cial indicar sua participação na comunidade como mecanismo de seleção, de maneira 
cada vez mais ampla, diretamente ligada à democratização da educação e da escola.
Acesse a midiateca da Unidade 3 e conheça o conteúdo indicado pela professo-
ra Gestão em foco – papel do diretor e do diretor auxiliar.
MIDIATECA
49
O processo de eleição do diretor escolar na 
gestão democrática do ensino
Como se dá o processo de eleição do diretor escolar 
em uma gestão democrática?
Boa pergunta!
Se analisarmos as formas de escolha do diretor escolar, teremos de tratar de um capí-
tulo específico sobre eleição dos diretores. Sabe-se que a parte de descentralizar e dar 
autonomia para a gestão escolar vem se constituindo e sendo ampliada, pois está dire-
tamente ligada à democratização. Vamos olhar para a realidade escolar lembrando que 
nós temos uma gestão de colegiado na escola em todas as suas dimensões. Esse cole-
giado tem de demonstrar eticidade em seu comportamento com cada um dos membros 
seguindo a orientação pedagógica para realizar essa eleição. Vemos, cada vez mais, que 
é uma luta, como diz a música, “do rochedo contra o mar”.
Temos, na organização da coordenação, a parte de um controle que não é um controle 
radical, rígido, mas no sentido de processos para que sejam intensificados e, cada vez 
mais, somando-se as experiências com a participação da comunidade no debate da ges-
tão das escolas. Lamentavelmente, muitas vezes esse entendimento tem se manifestado 
de forma política, sempre olhando para o “político”, isto é, objetivando a verba, como se 
fosse apenas um cargo e dinheiro a receber, ou seja, um cargo financeiro, quando, na 
realidade, ele não tem nada de financeiro: é um cargo que requer generosidade, uma 
contínua contribuição para uma melhoria do ensino, porque é necessário que haja um 
50
critério para a seleção dos diretores, e, nesse momento, os critérios realmente precisam 
ser rígidos e estabelecidos pela escola.
Cabe aqui indicar como é que, em seu sentido pleno, essa eleição não deveria represen-
tar um exclusivo entendimento de eleição de pessoas, mas, na verdade, da eleição de um 
ideal, de um plano de desenvolvimento organizacional e social mais amplo. 
Repare que não estamos simplesmente olhando para o fato de que as escolas não con-
seguem funcionar sem um diretor; nós precisamos da marca da presença do diretor 
dentro da escola para que essa organização não tenha reuniões apressadas, tudo feito 
a toque de caixa... Lembrando ainda dos cadernos do século XX, nos quais apenas se 
cumprem programas e cronogramas. 
Chega dessa mesmice, de passar pela história como se ela fosse ape-
nas uma etapa necessária ao processo. A eleição tem de ter disposição 
específica no que se refere, exclusivamente, a uma formação. O diretor 
da escola precisa se abrir para visões alternativas, novas estratégias, ter 
espírito empreendedor.
O diretor tem de ter atenção prioritária a tudo, particularmente aos encaminhamentos 
que os órgãos oficiais de ensino exigem, que serão levados à discussão com todo o seu 
corpo hierárquico, isto é, com sua direção adjunta, sua coordenação, sua orientação e 
seus supervisores. A figura desse diretor escolar, na atualidade, é, para muitas escolas, 
um diretor com uma atuação pedagógica, que de fato se preocupa com a pedagogia ba-
silar e com seus docentes. O diretor é praticamente visto como um super-herói.
51
Muitas vezes, o diretor fica restrito na escola pública, quando deveria ser o inverso: ele de-
veria ter mais autonomia. Esta, infelizmente, é uma visão utópica e romântica da função, 
pois, na realidade, é o diretor quem precisa promover a troca de experiências entre os 
gestores, refletir sua própria função, focar sua melhoria de ensino, verificar se os proces-
sos formais oferecidos discutem a aplicabilidade do que foi proposto dentro dos projetos 
da escola, e por aí vai... O papel do diretor vai muito além do que se percebe ou que se 
possa perceber.
Temos, então, um contexto bem específico e claro, no que se refere à função social da 
educação e da escola, sobre o olhar do diretor com uma visão democrática. Ele precisa 
de choques de realidade para lembrar que a eleição não é um simples evento, mas um 
processo participativo global que combina um movimento construtivo e significativo 
para a escola. Quanto a nós, precisamos ter o movimento de “fazer acontecer“, porque, 
volto dizer, não é uma questão financeira, não é da forma de poder ver se desprender 
dos órgãos ou por questão de afirmação de que é uma prática — ser diretor expressa 
as tendências da escola.
Eleger o diretor de uma escola tem de ser uma atividade que realmente envolva elabo-
ração e acompanhamento, e que gere a realização das atividades. É importante partici-
par dos grupos em paz na hora da troca da experiência para que ele seja um apoiador 
de iniciativas e colabore com as ações de parceria de trabalho e implementação das 
atividades da escola, assim como é necessário, ainda, que ele seja um promotor da 
aproximação da comunidade e da escola e que participe da gestão dos recursos finan-
ceiros, estando atento à merenda, por exemplo, para que ela seja bem comprada e bem 
distribuída — afinal, ele também é um administrador.
O diretor precisa assumir o protagonismo nesse papel de mudanças, dando ênfase à 
administração na gestão educacional e levando esses conceitos para dentro do mundo 
da escola — é essa democracia que se deseja para limitar a burocracia ao extremamente 
necessário sem que haja desequilíbrios, concorrências. O diretor precisa investir em si 
Acesse a midiateca da Unidade 3 e conheça o conteúdo indicado pela professo-
ra sobre o diretor de escola pública municipal.
MIDIATECA
52
mesmo, o que significa, muitas vezes, estar todo o tempo conectado e desconectado 
desses sujeitos que possibilitam estar atuando e sendo atuante dentro da escola, bus-
cando o equilíbrio para lidar com as inúmeras situações do cotidiano escolar. 
A eleição do diretor da escola à luz da democracia é algo que precisa ter continuidade 
permanente, uma inovação e um olhar mais atentos, observando se ele se desenvolve 
economicamente, se planeja, se moderniza.
Cabe aqui citarmos uma palavra: empreendedorismo.
Renovar, revisitar, ressignificar o contexto da escola à luz de sua própria eleição. O papel 
do diretor na educação precisa ser um norteador dos processos, e nós, na qualidade de 
eleitores, precisamos ser o apoio da escola, informarmo-nos mais sobre os conhecimen-
tos pedagógicos, o comportamento, a ética, as diretrizes que são determinadaspara 
esse diretor, a fim de que ele possa fazer uma gestão efetivamente atuante e equilibrada.
As intenções devem ser dosadas quanto à distribuição das funções que o diretor possui, 
porque ele deve gerar soluções e, para isso, precisa garantir que novos paradigmas criem 
oportunidades, para que ele possa verificar caso a caso o que acontece dentro da escola. 
O diretor precisa estar atuante, ter princípios e desenvolver modelos e processos. Particu-
larmente, ele precisa aprender, ensinar, educar-se e ter um olhar aberto para a inclusão, 
pois, quando surgirem momentos de tensão e ruptura, ele saberá reinventar seu papel.
Para a eleição de um diretor, devem ser verificados a conectividade do candidato com as 
novas perspectivas de aprendizagem e se há capacidade contextual, ou seja, se trata-se 
de um bom comunicador que pensa e respira educação, contribuindo para o crescimen-
to das nossas crianças dentro da escola.
53
A atuação administrativa do gestor escolar 
e seus desafios
Como identificar as funções da administração na busca de uma gestão 
escolar eficaz sob a óptica de seus desafios: planejamento, organiza-
ção, comunicação, direção, controle e avaliação?
Vemos claramente que o maior desafio de uma gestão é sua administração. O gestor 
escolar é responsável por dirigir a escola como um todo, principalmente a parte políti-
co-pedagógica, partindo das transformações que o mundo vem gerando. O que temos 
vivenciado há muito tempo são meios de conhecer antecipadamente outras formas de 
“bater à porta”, de insistir na busca por uma gestão de qualidade, porque a forma de ad-
ministração atual, pós-tecnológica, assusta-nos.
Esse novo público escolar vem com uma defasagem ou com uma diversidade cultural de 
milésimos de segundos — a toda hora tudo se atualiza, e vamos caminhando por essa 
universalização, que parece fundamentada em uma democracia, mas que não neces-
sariamente significa uma democracia permanente de acesso ao conhecimento. Muitas 
vezes, ela acaba, de fato, dificultando a aprendizagem.
Atualmente, são sérios os problemas da educação na hora de formar pessoas neste 
mundo tão diferente do que nós conhecemos. Ele acaba fazendo com que os desafios, 
impensáveis para nós, exijam soluções imediatas e que já considerem o futuro, porque 
nem tudo o que se deseja está disponível, ou, caso esteja, está precariamente desenvolvi-
54
do dentro do nosso modelo educacional. Uma pergunta que fica todo o tempo permean-
do a cabeça do gestor é:
Que pessoa será capaz de realizar os novos modelos de gestão, nos 
padrões de requinte da educação, e de resolver o problema de forma 
conceitual, tecnológica e econômica, ou como alcançará tal contexto 
que ainda não existe?
Será que vamos, outra vez, lançar mão da história de que precisamos formar pessoas 
para viver neste mundo, que a todo tempo sofre atualização, que nos apresenta funções 
e empregos que hoje temos, mas não sabemos até quando existirão, assim como mui-
tas profissões que não existiam até o final do século XIX e hoje são uma realidade? Por 
exemplo, temos o caso da robótica, que está no cotidiano de escolas de alto padrão 
à disposição de quem possa pagar as mensalidades para seus filhos. Partindo desse 
discurso, destacamos a urgência em resolver o problema de hoje, porque nós nem sabe-
mos ainda que problemas estão por vir.
A escola deve se desenvolver para que se consiga, à luz do contexto educacional, relacio-
nar a produção e a sociedade quanto às suas formas de se organizar, porque a educação 
entrelaça todos esses fatores na busca da identificação de algumas sustentações basi-
lares e didáticas. A cultura, na realidade, baseia-se nessa mentalidade e nas novas habili-
dades que geram uma estrutura funcional, sabendo-se que o que ela produzirá irá gerar 
“trans-informações” ao longo do tempo, transformando-se ela mesma ao longo do tempo.
55
O gestor escolar tem de estar sempre pronto para as mudanças de paradigmas, pro-
tegendo a escola, que sofre frequentemente fortes impactos de mudanças, sejam elas 
culturais, de historicidade social e nas experiências com as pessoas, que vêm nos desa-
fiando com posturas que nos colocam a todo tempo como aprendizes. Se verificarmos 
esse ponto de vista histórico da gestão e da educação, não é nem necessário muito 
aprofundamento para constatar como essas transformações vêm acontecendo de for-
ma efetiva. Os paralelos e as concepções dessa gestão, muito realistas nesse contexto 
de mudança, impelem escolher educar pessoas que, na prática, estão envolvidas com a 
questão da gestão. 
Registrar tudo no mundo da administração e da produção nos dá 
firmeza nas ações, sendo sempre honestos, complexos, detalhados.
Nós precisamos nos questionar e questionar a escola com o intuito de levá-la a refletir 
sobre os alunos, uma premissa essencial para uma gestão que pretende a democracia, 
até mesmo em uma radicalidade total, que é o aluno como sujeito sociocultural, com 
uma nova mentalidade, voltada à cidadania, ao resgate da dignidade desse aluno, pou-
pando os professores de terem de lidar com esse discente idealizado, que todos esperam 
que esteja com o uniforme e o material completos, bem alimentado e com família estru-
turada de forma tradicional. Não, hoje o mundo tem várias constituições de famílias, e 
estas têm valores diferenciados.
A abertura do mercado e a tecnologia fizeram com que suas “costuras” e culturas, bem 
como seus hábitos e saberes, dificultassem o lidar com tudo isso. Para sobreviver, te-
mos de dominar esses saberes, que significam continuar uma atividade de aprendiza-
gem trabalhando com o público mobilizador dos órgãos do colegiado, que se constitui, 
justamente, nesse mecanismo de gestão: a tomada de decisão, os diferentes meios para 
alcançar os objetivos e a contribuição para que os alunos sejam atendidos em suas ne-
cessidades educacionais de forma global, centrados nessa participação.
Acesse a midiateca da Unidade 3 e conheça o conteúdo indicado pela professo-
ra sobre a importância da rotina de um diretor escolar.
MIDIATECA
56
Quando nós fazemos uma crítica que nos permite traçar um panorama do contexto des-
sas inter-relações sobre a cultura que vem sendo predominante ao longo dos anos, o 
modelo precisa ser produtivo; precisamos separar a significância para que o processo de 
compreensão do desenvolvimento ocorra como planejamos: organização, comunica-
ção, direção, controle e avaliação. 
No que diz respeito às bases tecnológicas, inclusive dos alunos, temos, neste momento, 
uma acumulação de conhecimento, de riqueza material de concepções sobre homem 
e sociedade, mas precisamos também apresentar a parte estrutural fundamentada em 
bases mais estáveis, que representem a coluna dorsal da educação. 
A dialética dos elementos internos e a organização das operações de trabalho, à luz do 
capitalismo industrial, geram condições significativas para preservar as modalidades de 
pensamento e os processos de construção de conhecimento. 
Nós temos de trabalhar os nossos modos de pensar, de fazer,
de ensinar, de aprender e de nos relacionar. 
A construção do saber da escola ainda é sistematizada, e você tem de entender que 
seus alunos são sujeitos do saber, mas que você e a administração também o são diante 
desses desafios. Tem se intensificado a necessidade de mudança na prática docente, 
e precisamos elaborar um “plano B”, um “plano C”, e assim por diante, porque o espaço 
escolar não é mais exclusivamente o lugar para se ensinar o bê-á-bá, mas sim um espa-
ço de conhecimento. As conexões que são feitas dentro desse ambiente nos enturmam, 
julgam, fazem com que avancemos cada vez mais para a interação interdisciplinar, que 
ainda vem se mostrando bem escassa e pobre.
É necessário que haja cada vez mais o processo de humanização dentro da educação 
para que nem o nosso aluno, nem a nossa comunidade escolar, nem mesmo nós, na 
qualidade de gestores educacionais e administradores, venhamos a aprimorar esse co-
nhecimento e esses saberessem ter um objetivo; pelo contrário, que eles nos levem e 
nos estimulem a criar espaços de reflexão e de experimentação.
57
 
No exercício da gestão, você assumirá a condição de gestor educacional, aque-
le que atua, elabora, comunica e participa.
Professora Bárbara é a diretora da Escola Fundamental Vila Velha, instituição 
de porte médio, que atende às séries iniciais do primeiro e do segundo segmen-
tos do Ensino Fundamental, isto é, do primeiro ao nono ano, e ainda ministra 
aulas para a Educação de Jovens e Adultos – EJA, com um contingente de dois 
mil alunos.
Eleita há cerca de 10 anos, não se consegue destituí-la desse cargo devido às 
“conexões” que fez na escola. Sempre se destacou em seu trabalho por ser 
grosseira e sem ética. 
Recentemente, foi denunciada por um “anônimo” e está passando por uma au-
ditoria administrativa e, temerosa de perder o cargo e até mesmo ser exonerada, 
vem tratando bem a todos, fazendo promessas e distribuindo atenção e sorrisos. 
Seu grupo de conexão se afastou dela, e agora, claramente, Bárbara está sozinha 
nesse problema, que não será fácil resolver, tendo em vista a má qualidade da me-
renda, a falta de reformas na escola, a ausência às reuniões de pais e de classe, 
e, ainda, à presença insuficiente na semana letiva, de dois dias no máximo. Além 
disso, nunca tem tempo para atender os pais nem mesmo seus colaboradores.
Ressalta-se que, nesse caso, como diretora, sua atuação é péssima na área 
administrativa e de relacionamento como gestora educacional. Ela imagina que 
os auditores não farão perguntas aos alunos e pais, mas o “denunciante” foi 
bem orientado e explicou toda a situação. Todos foram convocados para uma 
reunião, e “todos” significa a totalidade de interessados: diretores, coordenado-
res, gestores, supervisores, professores e estagiários. Muitas escolas, inclusive, 
convocam pais de alunos. 
Os auditores terão pela frente uma reunião difícil, pois farão levantamentos fi-
nanceiros para somar aos dados obtidos na reunião, mas, antes mesmo que 
isso acontecesse, eles suspenderam a diretora temporariamente até que tudo 
seja esclarecido. Como os dados já coletados foram conclusivos, a diretora-ad-
junta assumiu o cargo. Ela é educada e respeitosa, e não comunga com aquele 
modelo de gestão; logo, precisará de ajuda de administrativos para desempe-
nhar seu papel e suas atribuições no contexto da escola.
NA PRÁTICA
58
Resumo da Unidade 3
Nesta unidade, você estudou os mecanismos de consolidação de uma gestão democrá-
tica e perpassou pelo papel do diretor escolar, que não se resume a ser um líder. Vimos, 
também, que entre as funções do diretor está a busca por uma gestão eficaz, lembrando 
que alguns quesitos são importantes, como: planejamento, organização e comunicação. 
Se o ambiente é o melhor para todos, todos se sentem motivados e satisfeitos, em uma 
ajuda mútua, ética e com a visão do trabalho em grupo. 
O diretor tem bem mais atribuições do que somente “dirigir” e, para tanto, percebe que 
esses saberes advindos, inclusive, de seu próprio histórico profissional vão sustentá-lo 
nos momentos de tensão e de desafios, que são funções essenciais do próprio exercício 
de seu trabalho, de seu conhecimento, bem como outros saberes que vão sendo adqui-
ridos ao longo de sua experiência cotidiana. O diretor procura estabelecer e promover 
uma gestão participativa e democrática, convocando toda a comunidade escolar, isto é, 
alunos, professores, funcionários, pais, responsáveis e familiares.
Diante desse novo cenário, não há mais espaço para discursos vazios no cotidiano esco-
lar. O aluno, hoje, quer saber sobre sua realidade, já que vem com questões de dentro de 
casa e precisa dialogar. Ele quer se sentir importante, observado, porque suas realidades 
são específicas; logo, suas necessidades são diferentes umas das outras. 
Cada um tem uma visão própria acerca do processo educacional e dos problemas da 
instituição de ensino. A troca baseada na cumplicidade é essencial para o aluno e o ges-
tor, que precisa se manter informado. Isso não significa que você é obrigado a saber 
de absolutamente tudo, ver todos os programas etc., mas, com essa integração, todos 
ficam envolvidos e é possível participar, contribuir e apontar soluções para que o diretor 
possa analisar as formas de atuação diante da comunidade escolar, atendendo com dig-
nidade seus alunos.
Nesta unidade, destacou-se um conceito fundamental para a compreensão da 
gestão educacional: o mecanismo da gestão.
CONCEITO
59
Referências 
BRASIL. Lei de Diretrizes e Bases da Educação. Brasília, 1996. Disponível em: https://
www.jusbrasil.com.br/topicos/11694640/artigo-12-da-lei-n-9394-de-20-de-dezembro-
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PARO, V. H. Crítica da estrutura da escola. São Paulo: Cortez, 2014.
SCHVARZ, L. H. C. A ação do pedagogo na escola nos limites da cotidianidade. Curiti-
ba: Intersaberes, 2016. Biblioteca Virtual.
Documentação operacional 
da escola
UNIDADE 4
61
Se formos analisar os mecanismos constituintes da estrutura administrativa para o 
bom funcionamento da instituição escolar, veremos que, registrados em documentos, 
temos uma visão ampla do passo a passo da operacionalidade da escola para que se 
possa pensar em ações elaboradas desse processo. Na organização de uma reunião 
para esses elementos, deverão ser tratadas as principais medidas para garantir que o 
projeto desenvolva as competências dos envolvidos de forma participativa e que se 
traduzam e se componham o projeto curricular e os projetos de trabalho.
Os princípios e as normas da Lei de Diretrizes e Bases – LDB oferecem a compreensão 
de uma estrutura que é importante para o gestor educacional, que deve ter um com-
portamento produtivo e contínuo, o que muitas vezes torna-se um paradoxo para nós, 
pois, ao mesmo tempo em que nos fascina, coloca-nos em estado de alerta para nos 
manter equilibrados diante das certezas de bem e mal que foram construídas para nós 
durante toda a nossa história.
Para associar produtividade a uma qualidade da educação, é necessário que se exami-
ne em larga escala a proposição do que está sendo praticado para ter a certeza de que 
não está sendo somente teorizado. Com orientações que recebemos do facilitador ou 
mediador, incentivados pelo diretor, somos estimulados ao trabalho em equipe, porque, 
em essência, o mundo escolar é um espaço social de aprendizado.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, você será capaz de:
• Analisar os elementos constituintes da estrutura administrativa para o bom fun-
cionamento da instituição escolar.
OBJETIVO
62
O regimento escolar: conceito, objetivos e 
estrutura 
Identificar a contribuição do regimento escolar para a organização da escola em conso-
nância com os princípios de gestão democrática nos coloca, embora apresentados de 
forma linear, diante da importância de frisar que tudo isso tem uma ordem que vem de 
um confronto entre o que é a realidade e o que a escola impõe, bem como o modo como 
as pessoas reagem diante de suasrealidades.
A importância da perspectiva sistêmica nos dá uma visão dinâmica de uma situação 
participativa e centralizada, mas que não deixa de ser estruturada via processos comu-
nicativos de informação, que são ações condicionadas que predominam nos contextos 
sociais envolvendo a construção e a troca de materiais conceituais para simbólicos.
A LDB, em seu documento, afirma que a gestão de competência, assim como as tendên-
cias educacionais voltadas para o mundo profissional, assinala a educação permanente 
do trabalhador, e, com isso, o estagiário da gestão educacional em formação precisa estar 
apoiado em conjunto com os organismos internacionais de incentivo à educação, como a 
Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura – Unesco.
63
A LDB teve um importante impacto nas ações de algumas posições teóricas quanto a 
instrumentos apropriados da comunicação, da linguagem e da abordagem histórico-so-
cial. Dentro das capacidades de cada um, são construídos programas curriculares de 
uma produção que amplia cada vez mais a participação horizontal nas relações sociais 
que influenciam toda essa modalidade interativa de comunicação e relacionamento.
O Projeto Político-Pedagógico – PPP precisa ser feito a muitas mãos, revisitado e atua-
lizado com as novas tendências, e deve sistematizar as vivências e experiências vivi-
das, lembrando que tudo isso tem de ser reunido em documentos que descrevam uma 
visão, bem como todos os passos, para que se possa pensar em uma ação e uma ela-
boração desse processo. Nesse grande encontro, serão tratadas as principais medidas 
para garantir que o PPP desenvolva um comportamento participativo que se traduza 
no projeto curricular e em projetos de trabalho nos quais todos estejam envolvidos e 
comprometidos.
Os princípios e as normas da LDB oferecem a compreensão de uma estrutura que é 
importante para o gestor educacional. O texto original e suas alterações determinam as 
linhas gerais da educação para o país, tendo como parâmetro o órgão executivo de go-
verno nacional de educação, que é aquele que regulamenta e interpreta a LDB em nível 
nacional. Isso não significa que essa lei não possa ser questionada ou esclarecida, mas 
exige uma interpretação mais transparente e inteligível. Um exemplo ocorreu na implan-
tação da LDB, quando houve reações de várias escolas ao aumento de 20 dias letivos 
entre uma lei e outra, e depois, gradativamente, foi ficando claro que a questão estava 
prevista no texto da lei.
64
A LDB pode ser modificada por deputados federais e senadores. Os princípios e as nor-
mas da lei e dos documentos do Conselho Nacional de Educação em cada estado bra-
sileiro são regidos pela respectiva Assembleia Legislativa, que pode emitir leis acerca da 
educação válidas no território daquele estado específico.
Assim como no caso das leis federais, aos Conselhos Estaduais de Educação – CEEs 
é permitido, a partir de sua leitura, gerar pareceres, deliberações e resoluções, tendo as 
Secretarias Estaduais de Educação – SEEs como órgãos executivos do governo que ins-
trumentalizam uma gestão inovadora.
Entende-se que, com essa infraestrutura e documentos, associados à burocracia, abor-
dando realmente insumos financeiros de que os regimes trabalhistas e sindicais preci-
sam, seja formalizada essa separação, comprovando que é preciso ver de forma indi-
vidualizada cada departamento, suas atribuições, o que pretendem e quais resultados 
precisam gerar para que se possa enxergar como um todo. 
Nesse contexto, o regimento escolar terá realmente uma visão mais clara do todo, sem 
privilegiar um e prejudicar outro, porque ele está nesse cenário justamente para isso, 
Quanto a questões financeiras, como o gestor não tem o poder de decidir so-
zinho, ele precisa reduzir o orçamento da escola e comprar menos material 
didático para uma ou outra disciplina até que se estabeleça o valor correto e 
que, para isso, sejam determinados critérios a serem utilizados no projeto cur-
ricular. Esse é um modelo necessário para saber de que forma é possível fazer 
as reduções.
Exemplo
Acesse a midiateca da Unidade 4 e conheça o conteúdo indicado pela profes-
sora sobre regimento escolar.
MIDIATECA
65
como um compromisso de limites formais da gestão escolar no Brasil. É necessário 
que ele seja fundamentado em um processo que diga respeito às normas legais, desde 
o nível maior da Constituição Brasileira até a utilização das propostas educacionais no 
projeto pedagógico, e nesse regime escolar que são as bases que regem a organização 
educativa e constituem uma das principais fontes de demanda a serem obrigatoriamente 
atendidas pelo trabalho de gestão, que define, inclusive, o gestor como responsável legal 
pelo empreendimento educativo, um centro formador de cidadania, contemplando as 
práticas pedagógicas não somente pelo pleno exercício da lei (MONTEIRO, 2013; PAREN-
TE, 2015).
Uma outra vertente determina que o sujeito, por meio dessa prática, toma consciência de 
seus direitos e deveres que integram a vida em sociedade, porque são necessárias ações 
inerentes ao cargo do gestor educacional que atua formalmente como diretor do
estabelecimento de ensino.
Essas disposições preliminares se apresentam no Estatuto da Criança e 
do Adolescente – ECA, que, no artigo 2º, considera a criança, para efeitos 
da lei, a pessoa até 12 anos de idade.
Partindo disso, o regimento escolar tem a dimensão do cuidado e da manutenção da in-
tegridade física, psicológica e moral. As medidas preventivas, no que dizem respeito às 
situações concretas que acontecem na escola, encontram-se no capítulo 2, artigo 17, do 
ECA.Por exemplo, temos questões como segurança, qualidade dos alimentos, agressões 
físicas e todas as ações preparadas e praticamente preventivas para cada um desses 
casos, o que só reforça a importância de ter tudo escrito e descrito no regimento escolar, 
que tem essa dimensão formadora de hábito.
É importante saber que o artigo 19 da LDB prevê a existência de instituições 
privadas assim entendidas, mantidas e administradas por pessoas físicas ou 
jurídicas de direito privado, sendo submetidas à mesma lei e às demais funções 
regulamentadas da gestão educacional — elementos norteadores que permi-
tem ao gestor o conhecimento necessário para decisões de prática ou de even-
tualidade no caso de precisar recorrer a um apoio jurídico especializado.
Importante
66
Plano Operacional Escolar: conceito, objetivos 
e estrutura
Analisar a relevância de se estabelecerem planos operacionais das atividades da escola 
em busca dos resultados aponta para quantas possibilidades vêm à sua mente quando 
se fala na expressão “Plano Operacional Escolar”. Surgem de forma automática no pen-
samento a necessidade de trabalhar conceitos objetivos e qual estrutura teria esse plano 
operacional na busca de avaliação, porque o resultado é uma constância da avaliação.
Ao pensarmos em uma comunicação informativa e transparente, tornou-se um propósi-
to inexorável que ela seja de forma continuada. Entretanto, parâmetros para tal formação 
estão muito difusos nesse período de mudanças tecnológicas e morais.
O gestor educacional tem vivido dentro de um processo de adequação 
e, em contrapartida, dúvidas e incertezas que crescem a cada dia. Seria 
esse um cenário tenebroso e triste?
Possivelmente, pois nos coloca dentro de um posicionamento introspectivo e em um es-
tado de tensão que nossos antepassados jamais imaginariam ser vivido, pois os avanços 
baseados nas novas tecnologias estão acontecendo de forma irrefreável. Ao olharmos 
para a educação, ao mesmo tempo essas tecnologias são produtivas e sucessivas, e nos 
fascinam com a velocidade com que acontecem, gerando mudanças que desestabilizam 
também, muitas vezes, as nossas certezas, querendo confundir nossos conceitos.
67
Durante toda a nossa história, tentam associar produtividade a uma qualidade da edu-
cação que, se observada em larga escala, nós vemos dentro de um contexto que, ao 
mesmotempo em que os avanços se mostram irrefreáveis, verificamos que a propo-
sição do que está sendo praticado não é o que está sendo teorizado, e as orientações 
que recebemos muitas vezes não são operacionalizadas, e por isso a política do estágio 
supervisionado nos cursos de formação de professores de Pedagogia é tão importante.
A importância dada ao estágio de gestão educacional cresce porque ele será o meio 
de formar profissionais da educação, que têm um direito inalienável sobre o aspecto de 
professores também formadores, que partem de conceitos e pressupostos necessários
para embasar um professor, um profissional dentro da escola. Definir um responsável 
para esse fenômeno é uma preocupação conjunta de toda a diretoria da escola, e essa 
parte do individualismo nos faz pensar que é necessário fortalecer o processo educacio-
nal, pois constitui uma condição de construção da autonomia da escola.
A gestão parece se dirigir a uma escola que tem uma prática comum de contextos inter-
nacionais, como diria a autora Lück (2013), e esse enfoque deve ser sobre a melhoria da 
qualidade dos resultados e o monitoramento das avaliações. As orientações deverão 
ser feitas sempre com grupo focal em processos políticos de maneira dissociada, como 
aspectos estanques e isolados em si mesmos, com o entendimento dessa preocupação. 
Esses aspectos, que são opositores com dimensões fundamentais para a escola, para 
que se possa realizar o papel social de participação política, precisam promover, em ter-
mos educacionais, uma gestão educacional autônoma e democrática para preconizar 
uma cultura na escola que pretenda a formação para a cidadania em uma sociedade.
Um exemplo contundente são os Conselhos Escolares e as comissões de 
currículo de parceria, como também as atividades extraclasses e os projetos 
de monitor e monitoramento, repercutindo na avaliação dessa autonomia do 
gestor educacional.
Exemplo
68
Uma nova mentalidade de atitudes, conhecimentos e habilidades de competência polí-
tica de força transformadora deverá trazer para a realidade a ação, e não simplesmente 
a contemplação, porque as ideias não têm valor por si próprias — elas têm valor pela 
capacidade de impulsionar uma ação que promova os resultados desejados. A parte 
racional do gestor educacional deve garantir a necessária correção e o ajuste dos rumos 
do ritmo desse trabalho, que deve ter um mecanismo que permita crescer em credibilida-
de na escola diante de suas esferas de atuação um objeto de gestão implicado em cada 
uma das instâncias que abrangem seus procedimentos metodológicos.
O instrumento que resulte no posicionamento estratégico será uma via permanente da 
gestão participativa, modelando um projeto curricular que alcance um outro nível com 
sugestões e demandas mais apropriadas, isto é, cada nível de gestão terá uma perfor-
mance e uma base de política pública educacional que pretenda parâmetros que regulem 
a produtividade e a qualidade da escola.
Acesse a midiateca da Unidade 4 e conheça o conteúdo indicado pela professo-
ra sobre a elaboração de um projeto local para enfrentar a violência na escola.
MIDIATECA
69
Os aspectos desses processos se tornam necessários para embasar a formação dos 
nossos gestores educacionais, pois essa demanda precisa interagir com diversos cam-
pos de atuação e com as diferentes áreas da escola. Um olhar cuidadoso para a apren-
dizagem gera reflexões, contribuindo para o planejamento de suas atividades e a coleta 
de dados. Com realidades específicas, é preciso intervir, ter habilidades de comunicação, 
organização, trabalho e recomendação de especialistas, quando feita de forma criteriosa, 
para que os assuntos sejam discutidos e confrontados e possam ser refletidos nessas 
práticas, possibilitando trabalhar uma aprendizagem mais colaborativa e não limitada, 
porque estamos lidando com adultos. Esses adultos trabalharão com crianças, que se 
transformarão em adultos com consciência crítica e responsabilidades sobre seus direi-
tos e deveres.
No mínimo, um gestor educacional precisa atuar nesse contexto, que é a 
vida dessas pessoas, dando ciência e direção.
70
Mecanismos administrativos: organograma 
e calendário escolar
Reconhecer o que deve informar o calendário escolar e o propósito de representar 
graficamente o mecanismo administrativo da escola é um dos pontos principais de 
organização do gestor educacional. Se nos propusermos a entender os sujeitos en-
volvidos no processo educativo e separar algumas questões bem interessantes, as 
modalidades reparadoras e equalizadoras tenderão a ser permanentes, e, para isso, a 
especificidade do professor em formação deve ser a informação mais precisa, pois ela 
será enfatizada em habilidades comunicativas, minimizando os dilemas e as fragilida-
des da escola como instituição.
Tanto o organograma como o calendário escolar devem estar constantemente atualiza-
dos e bem posicionados esteticamente na escola para que toda a comunidade escolar 
saiba quem é quem, quais são as atribuições de cada cargo e onde se localizam na 
escola. Essas informações são necessárias, pois objetivam atender o sujeito principal 
da escola, que são os alunos, já que, a partir deles, os desafios à formação docente são 
grandes, pois fazem dessa construção uma implementação na cultura de que cada um 
tem de assumir seu papel perante a escola.
Pensando em mecanismos administrativos nesse organograma e no calendário escolar, 
vemos que é cada vez mais necessário reconhecer o que devemos informar no calen-
dário escolar e saber escolher muito bem as informações e qual seu propósito. Produ-
zido com representação gráfica para ficar mais claro, esse mecanismo administrativo 
da escola é muito importante e precisa ser cumprido, para que toda essa intervenção vá 
acontecendo ao longo do ano, como eventos, a parte financeira, a parte social, as provas, 
a educação como um todo.
71
As estratégias de lidar com essas duas ferramentas da educação precisam estar condi-
zentes com o que se espera de um gestor educacional. A metodologia a ser usada dentro 
de um organograma precisa ser trabalhada dentro de uma proposta. A pessoa que está 
dentro desse cotidiano tem de saber as exigências desse cargo e qual o comportamen-
to esperado da função — influenciando o que, na organização, está defronte ao gestor 
educacional, alinhado ao ambiente externo —, qual desempenho que seu cargo pretende 
atingir e os resultados alcançados. Tudo deve estar descrito de forma sistemática para a 
comunidade escolar e para a sociedade.
Vamos pensar também que, a partir do organograma, essas atribuições em programas 
de melhoria de desempenho dos nossos gestores educacionais — programas que in-
cluem um processo de capacitação de atividade de desenvolvimento orientado — promo-
vem a desenvoltura das exigências do cargo nas influências que pretendem ser alcança-
das no exercício das atividades quando se constitui uma proposta efetiva para melhoria 
de ensino na escola. Com isso, perguntamo-nos a partir desse contexto:
Quais são as variáveis que podem acontecer no comportamento do cargo?
Que compromissos, quanto a caráter confidencial, esse cargo deverá ter?
Então, pare para olhar quantas atribuições e expectativas de desempenho existem no car-
go, porque uma função organizacional como a do gestor educacional, sendo redundante, 
é um cargo de gestão da organização. Atualmente, há uma grande dimensão quanto a 
sentimentos e pensamentos, ou seja, percepções de seu próprio cargo o atingem. Cabe 
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lembrar aqui que o gestor educacional é uma pessoa, que almeja atuações, aplicações, 
objetivos e resultados para uma boa administração.
Para tanto, é preciso fazer essas perguntas e trabalhar com as possíveis variáveis da 
questão, porque não devemos apenas perguntar quem é bom, quem não é bom, mas 
o que, quando produto, ele é capaz de produzir de forma eficaz, quanto ao padrão de 
comportamento, e se essa ou aquela realidade se encaixa em seu papel gerencial de ges-
tor educacional.Em sua atuação, ele permeia a esfera de competências como a figura 
responsável por alguns recursos, reportando-se ao diretor da escola, para que isso seja 
organizado e administrado da melhor forma possível, gerando a reflexão de quais são as 
implicações das mudanças e os impactos desse mundo globalizado nos processos de 
ensino-aprendizagem.
Junto com a direção e toda a hierarquia da escola, deve-se pensar no fortalecimento do 
trabalho do gestor e, particularmente, do trabalho em equipe, para que não haja contra-
dições e os valores éticos sejam mantidos, porque a caminhada dessa gestão — seja 
autônoma ou não — precisa ter a visão da valorização do ser humano. Os novos modelos 
de gestão, particularmente do gestor educacional dentro da escola, sugerem uma atua-
ção balanceada, equilibrada, moderada e descentralizada, sempre procurando respeitar 
a autonomia do outro.
Acesse a midiateca da Unidade 4 e conheça o conteúdo indicado pela professo-
ra sobre ferramenta de calendário escolar.
MIDIATECA
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Tudo isso também é o trabalho do gestor de serviço, porque ele precisa combinar algu-
mas articulações com quem está dentro da escola, com as pessoas do entorno escolar 
e com a sociedade. Ele deve ser um facilitador, um mediador para o diretor e estimular 
o trabalho em equipe da escola, porque, em essência, o mundo escolar é um espaço 
social de aprendizado, então a socialização dos indivíduos diante de sua realidade está 
no tempo de convivência dentro da escola, que muitas vezes não está em conformidade 
com a realidade dele dentro de casa.
Temos de trabalhar as imposições com mais negociações para adminis-
trar esses conflitos na escola. 
Então, esse modelo que a escola pretende para o gestor educacional de desenvolvedor 
de equipe, de gestor de qualidade na educação e também de alguns projetos leva a uma 
gestão de escola integrada, alcançando a parte tão requerida de um planejamento: o ca-
lendário escolar, que nada mais é — ou muito mais é — que um planejamento muito bem 
organizado das reuniões de conselho, de pais e externas, quando há uma preocupação 
em conhecer melhor a comunidade escolar.
Finalmente, trabalhemos para criar modelos que possamos aplicar den-
tro das escolas, de acordo com a realidade delas.
Será bem-sucedida a escola que usar o perfil socioeconômico, ou perfil histórico, so-
mando as pesquisas também com os pais dos alunos, além destes e do entorno da 
escola. Esse trabalho tem de ser realizado com alguns ajustes e sugestões para que se 
criem e valorizem cada vez mais o organograma e o calendário escolar.
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No exercício da gestão educacional, você assumirá o cargo de gestor, aquele 
que atua, elabora, comunica e participa.
Professora Teresa é a gestora educacional da Escola Fundamental Paraná, ins-
tituição de porte médio que atende às séries iniciais, do primeiro e do segundo 
segmentos da Educação Fundamental, isto é, do primeiro ao nono ano, com 
um contingente de mil alunos. Concursada, ela tem muito bem descritas suas 
funções e atribuições do cargo desde que assumiu em 2010. Ao agendar uma 
reunião de pais e de Conselho de Classe, recebeu um telefonema que a tirou do 
sério quanto a um aluno da escola e acabou trocando os dias e horários das 
reuniões. Isso nunca acontecera.
Ressalto aqui que, nesse caso, sendo a gestora educacional, é de sua respon-
sabilidade a marcação, a comunicação e a organização de todos os elementos 
constituintes dessas duas reuniões. Uma vez resolvido todo o caso do aluno, 
ela não fez o checklist para as conferências e enviou os convites sem perceber 
que havia trocado as datas dos dois eventos.
A diretora a chamou à sua sala e conversou com ela, pois, de acordo com o 
calendário da escola, as datas estariam divergentes. Na mesma hora, a pro-
fessora Teresa confirmou seu engano, explicou à diretora o que ocorrera e foi 
possível consertar tudo, evitando um mal-estar em ter as estruturas das reu-
niões trocadas, pois cada uma tem suas especificidades. Então, só pra lembrar, 
marcadas as reuniões, antes de enviar os convites, faça uma checagem no 
calendário da escola se está tudo correto para que não haja problemas nos dias 
das reuniões, que têm objetivos e públicos diferentes.
NA PRÁTICA
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Resumo da Unidade 4
Nesta unidade, você estudou os mecanismos constituintes da estrutura administrativa 
para o bom funcionamento da instituição escolar, isto é, o organograma e o calendário 
escolar. Vimos que, ao registrarmos os documentos, temos uma visão ampla do passo 
a passo da operacionalidade da escola, para que se possa pensar em ações elaboradas 
desse processo.
O texto de um organograma, quando bem descrito e bem distribuídas as funções que vin-
culam a teoria à prática, reúne a participação da escola desses elementos para que se-
jam tratados como meio de solucionar as questões recorrentes, por exemplo, a reunião 
de pais. Para que as principais medidas garantidoras dos projetos se desenvolvam a par-
tir das competências dos envolvidos de forma participativa se traduzindo e compondo o 
projeto curricular e os projetos de trabalho, é necessário que haja realmente envolvimen-
to de todos, porque os pais hoje têm uma baixa frequência na escola, e é indispensável 
que se pense em formas de levá-los para dentro do ambiente escolar.
Os princípios e as normas da LDB oferecem uma compreensão da estrutura que é impor-
tante para o gestor educacional, que deverá ter um comportamento produtivo e contí-
nuo, o que muitas vezes torna-se um paradoxo para nós, pois, ao mesmo tempo em que 
nos fascina, coloca-nos em estado de alerta para nos manter equilibrados diante das 
certezas do bem e do mal que foram construídas para nós durante toda a nossa história.
Para perceber, a partir desse contexto, que nós conseguimos, como pais, ser partícipes 
do cotidiano dos nossos filhos, com relatos de experiência, associando produtividade a 
uma qualidade da educação, torna-se necessário examinar em larga escala a proposição 
sobre o que está sendo praticado para se ter a certeza de que isso não está sendo so-
mente teorizado.
Com orientações que recebemos do facilitador ou mediador, norteados pelo diretor, so-
mos estimulados ao trabalho em equipe, porque, em essência, o mundo escolar é um 
espaço social de aprendizado, logo a socialização dos indivíduos diante de sua realida-
de tem um tempo de vivência e de convivência dentro da escola, com um conjunto de 
percepções, atitudes e sentimentos que revelam o grau de satisfação ou insatisfação 
de pais e funcionários, e é muito importante que os resultados dessas pesquisas gerem 
instrumentos importantes para nossa gestão educacional.
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Nesta unidade, destacaram-se quatro conceitos fundamentais: os elementos 
constituintes, que se parametrizam nas leis, como a LDB, entre outros; a es-
trutura administrativa, apontando o organograma e o calendário escolar como
instrumentos de gestão; a instituição escolar como organizadora e comuni-
cadora dos elementos constituintes da escola quanto às suas atribuições; e a 
operacionalização, que envolve desde a direção até os agentes educacionais 
em uma sintonia para melhorar a qualidade da escola e sua produtividade, con-
tando com a gestão educacional.
CONCEITO
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