LIDERANÇA-E-GESTÃO-DE-EQUIPES-5

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LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPES 
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Sumário 
Sumário ........................................................................................................... 1 
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2 
Liderança e Gestão de Equipes....................................................................... 3 
Tendências do Ambiente Organizacional ........................................................ 4 
......................................................................................................................... 4 
Algumas características de cenário desejáveis .............................................. 6 
Diferença entre gerenciar e liderar uma equipe? ............................................. 6 
Conceito de liderança? .................................................................................... 7 
O papel da Liderança na Eficácia de Equipes de Trabalho ............................. 7 
Liderança de Equipes ...................................................................................... 8 
O papel da liderança na formação e manutenção de equipes ....................... 10 
Equipe x Grupo de Trabalho ...................................................................... 10 
Formando Equipes ..................................................................................... 12 
Motivando uma Equipe de Trabalho .............................................................. 15 
Liderança e Motivação - Gestão de Equipes ................................................. 16 
ESTILOS DE LIDERANÇA ............................................................................ 17 
Habilidades para se Gerenciar Equipes de Alta Performance ..................... 18 
Liderando Equipes de Alta Performance ....................................................... 18 
Elementos que Determinam o Surgimento de Equipes com Alta Performance
 ................................................................................................................................. 20 
Referências ................................................................................................... 22 
 O papel da Liderança na Eficácia de Equipes de Trabalho -Luciane 
Wolff, Patricia Martins Fagundes Cabral, Paulo Renato Martins Ribeiro da Silva 
Lourenço, http://revistagt.fpl.edu.br/get/article/view/469,acessado em 14 de 
dezembro de 2019,as 10horas 07 minutos; ...................................................... 23 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
3 
 
 
 
Liderança e Gestão de Equipes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O que mudou no mundo empresarial nos últimos anos ? 
Será que estas mudanças influenciam no comportamento das pessoas no 
ambiente de trabalho? 
Qual a importância e o papel do Gestor ? 
4 
 
 
Tendências do Ambiente Organizacional 
 
 Mais 
 Mais 
 relacionais 
 
 
 
 
 Maior Ambientes 
Diversidade Organizacionais Mais flexíveis 
 
 
 
 
 Maior 
intensidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 Novas 
Oportunidades 
 
 
 
 
 
 
 
 Novo Uma nova 
 Ambiente perspectiva Novas 
 Organizacional para as Competências 
Pessoas 
 
 
 
 
 Mais 
Compromisso 
 com 
 Resultados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
Algumas características de cenário desejáveis 
72% das pessoas estão insatisfeitas com o trabalho, aponta pesquisa da ISMA 
- Brasil ( Internacional Stress Management Association - 2015 ) 
Principais causas: Falta de Reconhecimento; Excesso de Tarefas e Problemas 
de Relacionamento Interpessoal. 
Esta insatisfação gera : Falta de Concentração e de foco, Produtividade 
Reduzida / Baixo desempenho e Aumento de Afastamentos (Absenteísmo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diferença entre gerenciar e liderar uma equipe? 
.A diferença: Chefiar, ocupar algum cargo, é uma situação, liderar e 
administrar são habilidades. Alguém pode ocupar um cargo de chefia sem ser um 
bom líder ou sem ter a capacidade de administrar. Liderar é a habilidade de lidar 
com gente. É ser capaz de influenciar pessoas a agirem de uma determinada forma.
7 
 
 
Conceito de liderança? 
Liderança é a condução de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que 
gera resultados. É a habilidade de motivar, e influenciar os liderados, de forma ética 
e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem 
os objetivos da equipe e da organização. 
 
O papel da Liderança na Eficácia de Equipes de Trabalho 
Gerir os negócios tornou-se um permanente processo de adaptação 
em resposta às rápidas e mutantes transformações do mercado global. 
Ambientes dinâmicos, incertos e complexos demandam das organizações 
constante (re)invenção, inovação e mudança na sua maneira de liderar e gerir 
o trabalho. Nas organizações, essas exigências se refletem na estrutura, 
cultura e comportamento organizacional. Percebe-se que os desenhos 
organizacionais têm se alterado de estruturas piramidais e verticais para 
estruturas em redes, horizontais, organizadas em núcleos de competências 
específicas, interligadas e interdependentes (Fundação Nacional da 
Qualidade, 2006). 
Na gestão contemporânea de pessoas, a nova configuração das 
relações de trabalho produz temas emergentes relacionados à gestão da 
diversidade, das gerações, dos talentos, da internacionalização de pessoas, 
das carreiras multidirecionais e das modalidades de trabalho flexível 
(Barreto et al., 2011; Kilimnik, 2011). 
Especificamente no contexto da Tecnologia da Informação e 
Comunicação, são percebidos desafios para gerir as equipes virtuais e 
distribuídas globalmente, há escassez de talentos e os sistemas de gestão 
de pessoas ainda são pouco apropriados à indústria da tecnologia (Agrawal 
et al., 2012). 
As consequências da rápida expansão e crescimento no mercado de 
software são percebidas pelas lideranças nos desafios de gerir uma grande 
demanda por novos funcionários e questões relacionadas à atração, criação, 
retenção e gestão global de talentos. Diante desse cenário, as empresas de 
software investem na captação e seleção de talentos, na gestão das 
expectativas das equipes multigeracionais, no desenvolvimento de 
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lideranças jovens e na gestão das diversas modalidades de contratos de 
trabalho. 
Liderança de Equipes 
Num cenário de alta complexidade, em que a interdependência e 
diversidade são característicasessenciais e marcantes, as políticas de 
gestão de pessoas devem enfatizar a importância de encorajar a 
autonomia dos trabalhadores, desenvolvendo competências para a 
inovação e capacidades para assumir responsabilidades de tomadas de 
decisão. 
Essa tendência, no mundo do trabalho, re-significa fortemente papéis 
de líderes e de liderados e estes remetem a uma tensão dialógica (Morin, 2005), 
entre tantas que estão presentes na contemporaneidade: se, por um lado, os 
gestores se vêem mais pressionados por resultados, de outro lado, as 
mudanças nas estruturas organizacionais demandam outra lógica, outra 
compreensão da liderança no processo de gerir pessoas para a obtenção 
de resultados (Fagundes, 2007). 
O quadro a seguir sintetiza as principais abordagens de estudo sobre 
liderança: 
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Figura 1 - Quadro síntese das principais abordagens no estudo sobre 
liderança 
ABORDAGENS TEÓRICAS FOCADAS NOS TRAÇOS 
- Também conhecida como “a teoria do grande homem”, pois os primeiros exemplos dentro 
da abordagem dos traços eram exclusivamente masculinos. 
- Buscaram atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes 
e os diferenciassem dos não-líderes. 
- Kirkpatrick (1991), identificou seis traços pelos quais líderes tendem a diferenciar-se de não-
líderes:ambição e energia: desejo de liderar; honestidade e integridade; autoconfiança; 
inteligência;conhecimento relevante ao cargo. 
- Limitações das teorias dos traços: não considera as necessidades dos seguidores; geralmente 
falha em esclarecer a importância relativa de vários traços; não distingue a causa do efeito e ignora 
fatores situacionais. 
ABORDAGENS TEÓRICAS COMPORTAMENTAIS 
- Buscaram explicar a liderança em termos de comportamento exibido pelo líder, identificando 
com isto relações consistentes entre padrões de comportamento de liderança e desempenho do grupo. 
- Os estudos comportamentais, que datam do final da década de 40, como os da State University 
e da Michigan University identificaram duas dimensões no comportamento dos líderes: a) foco nas tarefas 
e capacidade para definir e estruturar o seu papel como líder e dos subordinados na busca para a 
realização de metas; b) foco nas pessoas e capacidade para estabelecer relações de trabalho baseadas 
em confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos). 
- Principal limitação das Teorias Comportamentais: não consideram fatores situacionais, tão 
pouco a complexidade que perpassa o exercício da liderança. 
ABORDAGENS TEÓRICAS CONTINGENCIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
- A Teoria dos Recursos Cognitivos, de Fiedler (1967), foi a precursora e apontou em seu 
modelo de contingência três variáveis básicas da situação: as relações interpessoais entre os membros 
da equipe e o líder (relações membros-líder); o grau de estrutura da tarefa a executar (estrutura da tarefa); 
o poder e a autoridade inerentes à posição do líder (poder de posição). 
- Tais abordagens são mais adaptáveis, identificando fatores situacionais que influenciam no 
exercício da liderança. 
- Algumas variáveis contingenciais apontadas: o grau da estrutura da tarefa desempenhada; a 
qualidade das relações líder-membro; o poder da posição do líder; a clareza dos papéis dos 
subordinados; as normas do grupo; aceitação pelos subordinados das decisões do líder; a maturidade dos 
subordinados; a maturidade do líder. 
- Algumas teorias contigenciais de liderança: Teoria Situacional, de Hersey e Blanchard (1974; 
1986; 
1993); Teoria da Troca Líder-Membro (Graen, 1975; Graen & Scandura, 1987); Teoria Caminho-
Meta (House, 1971; House & Mitchell, 1974); Modelo Participação-Líder (Vroom & Yetton, 1973; 1987) 
- Principal limitação das Teorias Contigenciais: rompem com uma perspectiva linear na 
compreensão da liderança, mas o foco ainda é o micro-sistema líder-liderados-tarefa, não sendo 
considerada a liderança na complexidade (imprevisibilidade, incerteza e auto-organização) do contexto. 
ABORDAGENS TEÓRICAS NEO-CARISMÁTICAS 
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- Enfatizam o carisma, magnetismo, confiança e capacidade do líder de mobilizar os 
seguidores na busca de uma visão inspiradora. Compreendem que a liderança é um construto 
percebido subjetivamente, não sendo definida apenas pela sua dimensão objetiva, de poder outorgado. 
- São exemplos: a) Teoria da Liderança Transformacional que entende a liderança em termos 
do “efeito do líder sobre os seguidores”, sendo o processo de inspirar um grupo a lutar pelos 
objetivos e obter resultados, fazendo com que os seguidores prossigam além de seus próprios 
interesses. Destaca o fato de que líderes transformacionais são aqueles capazes de prestar 
atenção às preocupações e necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados. 
Fundamenta-se em quatro aspectos: carisma; inspiração; estímulo intelectual; consideração 
individualizada; b) Teoria da Liderança Visionária, que vai além do carisma; é a capacidade de criar e 
articular uma visão realista e atraente do futuro para uma organização que cresce e melhora a partir do 
presente. 
- Principal limitação das Teorias Neo-carismáticas: embora redimensionem o lugar dos 
liderados, valorizando-os e conferindo-lhes mais poder, tendem a reeditar a máxima de que os 
liderados precisam de um líder-herói, diferenciado por seu carisma e capacidade de influenciar 
para obter os melhores resultados. 
 
Nota. Fonte: adaptado de Fagundes (2007). 
 
O papel da liderança na formação e manutenção de equipes 
Equipe x Grupo de Trabalho 
A sociedade humana começou com grupos, de caça, de plantio, de guerra, a 
onde a força e a astúcia vencia o fraco, hoje vivemos a era da informação, produzimos 
mais dados, e temos acesso mais rápido do que nunca na história da humanidade, 
a difusão do conhecimento é a verdadeira moeda de troca, na década de 1990, o 
volume de informação no mundo dobrava a cada quatro anos. No ano dois mil, a cada 
vinte meses. Desde 2010, a quantidade de informação disponível para as pessoas 
dobra a cada oitenta dias 
Para Chiavenato: 
Na Era da Informação, o velho modelo burocrático não tem muita 
serventia. A organização hierárquica composta por departamentos e cargos está 
em extinção. Ela se caracteriza pela manutenção do status quo quando o mundo 
dos negócios exige mudança e inovação das organizações. Estas estão 
migrando rapidamente para um novo conceito de trabalho, em vez de separar 
as pessoas em cargos individuais e fragmentados; o segredo agora está em 
juntar as pessoas em equipes ou células de produção, em grupos integrados de 
trabalho e atividades conjuntas. O resultado é totalmente diferente e melhor. As 
equipes são mais do que simples grupos humanos, pois elas têm características 
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ímpares que os grupos não têm. (CHIAVENATO, 2014, 
p.199). 
 
Figura 6: Grupos X Equipes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Chiavenato, 2014. 
 
A base fundamental do trabalho de cada Líder está na sua equipe. Na figura 
6 temos uma correlação no que caracteriza um grupo de pessoas, e uma equipe. 
Grupos não são equipes, mas podem se tornar com um trabalho especifico 
de formação de equipes, já as equipes são grupos que compreendem seus 
objetivos, que se envolvem e tornam-se engajados em alcançar suas metas 
unidos. Visões diferentes fazem parte da equipe e são estimulados para o melhor 
aproveitamento da equipe. A comunicação nas equipes funciona de forma clara e 
objetiva. 
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Formando Equipes 
 
Um grupo para se tornar uma equipe passa por alguns estágios. Foi na década 
de 1960 que o Dr. Bruce W. Tuckman, professor da Universidade do Estado de Ohio 
criou o que iria se tornar um dos mais importantes modelos para descrever os estágios 
de desenvolvimento de uma equipe. O processo básico envolvia 4 estágios 
(Formação, Conflito, Acordo e Desempenho), no fim da década de 1970 ele 
acrescentouum quinto estagio (Dispersão), como verificaremos a seguir. 
Figura 7: Os estágios do desenvolvimento das equipes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: https://blogdanielalmeida.wordpress.com/2015/06/18/desenvolvimento-equipe/ 
Na figura 7 conseguimos visualizar os estágios de formação de uma equipe. 
É no estágio da formação, no início do processo de criação da equipe, que todos 
são educados, procuram conhecer a seus colegas, é uma fase introdutória, 
comparável ao início de um namoro ou o começo de um curso de faculdade. 
Durante esta fase é comum abordar: Habilidades dos membros, histórico e 
interesses, Objetivos da equipe, Cronograma, Regras básicas, Papéis 
individuais, ocorrem discursos abstratas, uma vez que ainda não se entrou em 
ação as tarefas, geram muito pouco para alcançar o objetivo final da equipe. 
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1º Estágio: Formação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Características do 1º 
Estágio: Formação 
Entusiasmo, expectativas voltadas para resultados positivos e 
otimistas 
Visão de futuro 
 
Orgulho por ter sido selecionado para formar a equipe 
Empatia inicial, imediata e exploratória 
Desconfiança, e até medo em relação ao futuro trabalho 
Tentativas de definir as tarefas, tomando decisões sem a 
experiência 
Criações de regras de como a equipe irá lidar com seus problemas 
Decisões sobre quais informações precisam ser coletadas. 
Altas e abstratas discussões sobre conceitos ainda em aberto 
Impaciência com essas discussões abstratas por alguns 
 Discussões sobre indícios de problemas, ou problemas, não 
pertinentes à tarefa 
Dificuldades em identificar os problemas pertinentes 
Reclamações contra a organização e contra os obstáculos à tarefa. 
Fonte: Adaptado de ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO, 2014. 
2º Estágio: Conflito 
 
 
 
 
 
 
Características do 2º 
Estágio: Conflito 
 
Cada indivíduo 
 
Discussão o tempo todo entre membros, mesmo quando 
concordam 
 
Formação de facções e “escolha de 
Contestação sobre as escolas de quem formou a equipe e 
sua 
 
 
 
Fonte: Adaptado de ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO, 2014. 
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3º Estágio: Acordo ou Normatização 
 
 
 
 
 
 
 
Características do 3º 
Estágio: Acordo ou 
Normatização 
 
 
Diminuição da ansiedade, um alívio, já que tudo parece que vai 
 
Os membros começam a evitar os conflitos, na tentativa de 
alcançar 
 
 
Formação de um senso de coesão de equipe, um espírito e metas 
 
Estabelecimento e manutenção das regras básicas e fronteiras 
da 
equipe (as “normas”), agora com clareza e conhecimento mutuo 
da 
 
 
Fonte: Adaptado de ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO, 2014. 
 
4 º Estágio: Desempenho ou Atuação em Equipe 
 
 
Características do 4 º 
Estágio: 
Desempenho 
 ou Atuação em 
Equipe 
Percepção dos membros quanto aos processos de trabalho 
individual 
 Satisfação 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO, 2014. 
5 º Estágio: Dispersão ou Adiamento Foi em 1977 que Tuckman 
adicionou o quinto estágio ao desenvolvimento de equipes. Uma vez que um 
projeto termina, ou um ciclo de trabalho, a equipe pode ser desfeita, ou 
desmobilizada. Esta fase é às vezes conhecida como luto porque os membros se 
aproximaram e sentem uma perda agora que a experiência acabou.Esta fase 
ocorre mais em Equipes de Projetos, que tem sua formação para atividades com 
início, meio e fim, diferente de Equipes funcionais, que atuam dentro de um 
departamento, ou setor de uma organização. 
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Motivando uma Equipe de Trabalho 
O Processo de motivação de motivação de Equipes deve ser algo rotineiro 
no dia a dia do líder. As atuais lideranças chegam a esta função compreendendo 
motivar é compreender as necessidades dos colaboradores, reconhecendo-os 
como pessoas, e não somente como recursos, peças de uma engrenagem. Este 
modelo de Gestão de Recursos, foi e ainda é um obstáculo na motivação das 
equipes. Devemos hoje trabalhar com o conceito de Gestão de Pessoas. 
Na motivação de equipes. Mucchielli (1980), apresenta alguns método, 
como por exemplo; permitir que o grupo encontre a saída de uma situação 
desagradável, e apresente a liderança essa necessidade, seguindo também as 
teorias motivacionais que apresentamos neste trabalho, oferecer recompensas as 
metas alcançadas, pela equipe e indivíduos, possibilitar a competição saudável 
entre equipes, com valorização do desempenho e permitir que a própria equipe 
trace estratégia para alcançar as metas estabelecidas. 
 
Quando tratamos o colaborador pela visão de Gestão de Pessoas, e não 
como Gestão de Recursos, encontramos suas necessidades e o que o 
motiva,conforme apresentado na Figura 8. 
Figura 8: Pessoas recursos X Pessoas Colaboradoras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato,2014. 
 
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Liderança e Motivação - Gestão de Equipes 
A formação de grupos de trabalho com visão estratégica vem sendo apontada 
como uma das estratégias organizacionais mais importantes para as empresas 
modernas. 
A valorização da pessoa como capital humano da empresa, constituindo-se 
num dos mais preciosos elementos de obtenção de sucesso frente a um ambiente 
marcado pela competitividade, ganha destaque cada vez maior. 
Além da visão tradicional do trabalho em equipe, é necessário com- 
preender que a diversidade humana nas empresas possui grande potencial 
estratégico, sendo necessária a formação de pessoal capacitado para gerir grupos 
de trabalho. Para isso, é preciso analisar as diferenças entre o gestor como líder 
e o chefe de pessoal, salientando o impacto que suas atitudes exercem sobre a 
equipe. 
DIFERENÇA ENTRE LÍDER E CHEFE 
 
Para entendermos a dimensão do papel do líder dentro de uma organização, 
devemos compreender e dimensionar o impacto que o mesmo tem sobre as pessoas 
sob sua responsabilidade. 
É comum afirmar que a figura do gestor como chefe está em desacordo com a 
visão moderna de organização,sendo substituída pela pessoa do líder. Entretanto, a 
atuação de ambos os perfis é necessária para uma organização, devendo se 
complementar. Para melhor compreensão das diferenças entre os dois tipos de 
gestores, segue o Quadro 1: 
 
17 
 
 
 
Líder Chefe 
Lidera se conectando às pessoas Coloca as pessoas para trabalhar 
Exerce a liderança influenciando as pessoas, fazendo-as 
pensarem agirem como proprietários da empresa 
Gerencia e mantém as pessoas 
trabalhando como recursos da 
organização 
 
Convence e influencia as pessoas a fazer o que precisa ser feito. Enxerga as atividades e metas a serem 
como algo que precisa ser feito 
 
Liderar é mobilizar os outros a batalhar por aspirações 
compartilhadas 
 Gerenciar é a arte de mobilizar os outros 
para Trabalhar 
 
Liderar é a arte de obter resultados desejados, acordados e 
esperados de acordados e esperados de pessoas engajadas e 
comprometidas 
 Gerenciar é a arte de obter resultados 
desejados, acordados e esperados através 
das pessoas 
 
 
Quadro 1: diferenças entre líder e chefe 
Fonte: elaborado pelo autor 
 
Podemos concluir que a diferença entre o líder e o chefe é uma tênue linha 
conceitual. Objetivando analisar a atuação do gestor como líder dentro da 
organização, é interessante defini-lo. Peter Drucker afirma que a única definição para 
líder é a de alguém que possui seguidores. Já Lacombe (2004) apresenta o líder 
como aquele que conduz um grupo de pessoas, influenciando seus 
comportamentos e suas ações, buscando atingir objetivos e metas de interesse 
comum para o grupo, em concordância com uma visão de futuro baseada num 
conjunto coerente de princípios e ideias. 
 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
Ao considerarmos a importância do papel do líder para a Organização, torna-se 
necessário entender quais as características que o mesmo deve possuir para que 
sua equipe alcance resultados positivos. É interessante a análi- 
se dos estilos de liderança elencados por Limongi-França(2002), que considera três 
modelos que são desejados por organizações modernas: 
Liderança carismática: associada ao carisma do líder, sua autoridade é baseada 
na confiança de seus liderados. O sentimento de crenças e objetivos comuns contribui 
para um alto nível de desempenho e sintonia com a visão e a missão da organização; 
Liderança transacional: O líder direciona as tarefas na direção de metas, 
esclarecendo as exigências e responsabilidades de cada papel a ser desempenhado. 
18 
 
 
O processo de liderar é visto como a ocorrência de transações mutuamente 
gratificantes entre líderes e liderados em determinado contexto situacional. 
Liderança transformacional: Este tipo de liderança também é baseado no 
carisma do líder; entretanto, aqui a liderança é exercida com base nas emoções dos 
liderados e os valores são compartilhados dentro do contexto cultu- 
ral da organização. Tantos os líderes quanto os liderados são levados para um nível 
mais alto de motivação e moralidade, resultando uma maior conscientização dos 
papéis de cada participante no processo de busca de resultados e realizações, 
resultando um envolvimento ativo na busca de realizações. 
Habilidades para se Gerenciar Equipes de Alta Performance 
De acordo com Marras (2011), o trabalho em equipe é diferente do trabalho em 
grupo. Ao contrário do que se observa no trabalho em grupo, onde cada integrante 
executa as tarefas de forma isolada, responsabilizando-se individualmente pela sua 
própria tarefa, o trabalho em equipe é marcado pela sinergia dos envolvidos, que 
trabalham em conjunto tendo em vistas o comprometimento com os resultados 
gerais. 
Liderando Equipes de Alta Performance 
Sobre este modelo, Gramigna (2007, p. 210) esclarece que o líder deve observar 
alguns pontos que podem auxiliar na adoção do modelo em questão: 
- Todos são responsáveis pelo sucesso do grupo, estimule a cooperação e exija 
das pessoas. 
- Proponha regras de cooperação para a equipe e estimule a análise crítica para 
superação dos conflitos. 
- Trabalhar a máxima: participar é ser responsável, desempenhando bem seu papel 
no grupo. 
- Abra espaços para o novo, modificar-se e deixar-se modificar nos enriquece. 
- Utilize a empatia, coloque-se no lugar da perspectiva do outro, isto facilita as 
relações. 
- Dê e receba feedback, a consciência crítica de todos melhora com o uso 
responsável e respeitoso do feedback. 
- O papel da Gestão de Pessoas na formação de equipes de alta performance 
19 
 
 
Dutra (2004) apresenta o conceito de “ideias-forças”, que pode ser usado como 
um modelo de gestão de pessoas, conceituado na Figura 1: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Diagrama do conceito de ideias-forças 
Fonte: adaptado pelo autor de Dutra (2004, p. 42) 
 
 
Além disso, Dutra (2008) propõe que, para que o conceito de ideias-forças 
alcance sua total eficácia dentro da organização, alguns valores devem ser 
observados. Tais valores podem ser melhor visualizados na Figura 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Valores de gestão de pessoas 
Fonte: adaptado pelo autor de Dutra (2008) 
 
20 
 
 
Os processos de Gestão de pessoas, vistos sob a ótica dos modelos 
apresentados, são tratados como um todo capaz de garantir a conciliação dos 
interesses tanto dos indivíduos quanto da organização, elaborados de forma 
transparente e flexível. 
 
Elementos que Determinam o Surgimento de Equipes com 
Alta Performance 
 
Para que os objetivos definidos pela organização sejam alcançados, é 
necessário que haja um conjunto de pessoas que contribuam com competências e 
habilidades para formar equipes de trabalho produtivas e eficazes. 
Visto que o indivíduo isolado não pode possuir todo o conjunto de habilidades 
e competências necessárias para atingir as metas organizacionais, é necessário 
constituir equipes formadas de pessoas possuidoras de diversas habilidades e 
competências, formando um ambiente onde a diversidade é um fator de grande 
impacto na resolução de problemas e na geração de mudança, pois seu conjunto 
de visões é capaz de visualizar o contexto organizacional sob 
ângulos distintos. Entretanto, é necessário saber trabalhar os conflitos gerados por 
essa diversidade, de forma que a equipe transforme as competências pessoais em 
elemento positivo na conquista de realizações. 
 
Analisando os elementos que levam à geração de equipes de alta performance, 
Margerison e McCann (2000) identificaram nove fatores nas equipes de alta 
performance, que podem ser observadas no Quadro 2: 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
1. Assessoria: os membros de uma equipe devem assegurar que 
todos estejam recebendo informações adequadas para agilizar as 
tomadas de decisões. Um membro da equipe assegura que todos os demais estejam utilizando as 
melhores práticas para realizar as tarefas rotineiras da organização. 
2. Inovação: este é um aspecto chave do trabalho em equipe e 
envolve como as coisas são realizadas e como podem ficar ainda melhores. Quando as pessoas não 
inovam nas suas práticas, os custos operacionais aumentam e não há experimentação de novas 
ideias. 
3. Promoção: para realizar suas tarefas as pessoas precisam obter recursos como equipamentos, 
verbas, etc. Boas equipes de trabalho conseguem persuadir e influenciar pessoas que decidem e 
alocam verba para que seus projetos sejam concretizados. 
4. Desenvolvimento: as ideias devem ser moldadas de acordo com a necessidade dos usuários, 
envolvendo as etapas de ouvir quais são as necessidades e a partir daí incorporá-las aos planos, 
fazendo o possível para executá-las. 
5. Organização: aqui cada membro da equipe deve saber o que fazer, como, onde e como. Os 
objetivos e ideias são definidos e implementados. 
6. Produção: etapa de entrega de produtos e serviços dentro de padrões de eficiência e eficácia de 
maneira ordenada e controlada por cada membro da equipe. 
7. Inspeção: aqui são englobados o controle e a auditoria dos sistemas 
de trabalho das equipes, tais como: qualidade dos produtos e serviços 
ofertados, análise dos processos, análises financeiras, avaliação dos 
custos envolvidos, níveis de segurança, produtividade da equipe, tudo isto visando à melhoria 
contínua dos membros e dos serviços prestados. 
8. Manutenção: aqui os processos de trabalho são averiguados e 
submetidos a padrões de qualidade para garantir que a eficiência da equipe não diminua e contribua 
para aumentar o padrão de excelência. 
9. Ligação: são as ações ligadas à coordenação, integração e ligação entre os membros da equipe 
para que haja um trabalho em conjunto, respeitando as diferenças e especificidades técnicas de cada 
membro, ampliando a atuação eficiente e eficaz de todos os envolvidos. 
 
 
 
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Referências 
 
 
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O PAPEL DA LIDERANÇA NA FORMAÇÃO E MANUTENÇÃO DE EQUIPES DE 
ALTO DESEMPENHO, Elaborado por: RAFAEL MARQUES NUNES e aprovado pela 
Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como 
requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de 
especialização do Programa FGV Management. Rio de Janeiro, 30 de julho de 2018.