232 Fundamentos de Gestão Tema 2

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Lição 2 - Administração e Organização
Nesta lição você analisará as várias definições possíveis para o termo Admi-
nistração. Compreenderá que, apesar da variedade de conceitos, o funda-
mental está na atuação do homem como agente que planeja, decide, opera, 
controla e realiza tantas outras atividades dentro de uma organização, em 
busca de uma meta específica. A conceituação de Organização também será 
estudada. 
Após a análise do que é hierarquia, abordaremos as partes de níveis de po-
der, de acordo com uma escala de tomada de decisões. Nesta distribuição de 
poder, conheceremos quais diferentes habilidades são pré-requisitos para 
as pessoas que estiverem interessadas nestes diferentes níveis.
Diferenciar organizações lucrativas de não lucrativas encerra a presen-
te lição. Os objetivos principais deste tópico são a fixação do conceito de 
Administração e Organização, o entendimento da formatação da pirâmide 
hierárquica das organizações e a compreensão de que qualquer tipo de or-
ganização precisa de administração.
Ao término desta lição, você deverá ser capaz de:
a) explicar o que é Administração;
d) diferenciar os tipos de Administrações e campos de atuação;
c) entender o que é uma organização.
1. Conceito de Administração
O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma 
empresa ou organização de forma que as atividades sejam administradas 
com planejamento, organização, direção e controle. Montana e Charnov, em 
2003, afirmaram que o ato de administrar é trabalhar com e por intermédio 
de outras pessoas na busca de realizar os objetivos da organização, bem como 
de seus membros. (Fonte: www.administradores.com.br)
As principais funções administrativas envolvem negociação, tomada de deci-
sões, estabelecimento de metas, identificação e resolução de problemas, lide-
rança de pessoas, organização de recursos materiais, financeiros, humanos e 
mercadológicos.
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O que 
produzir?
Para quem 
produzir? Como 
produzir?
A decisão relativa à 
produção da empresa
Figura 1 – Objetivos da administração.
1.1 Administração Estratégica
É no campo da administração que é feito o planejamento estratégico da em-
presa. Ele define quais são os objetivos, metas, projetos, orçamentos, logísti-
cas, táticas e planos de ação. A organização entra no processo e compreende 
o funcionamento do processo do negócio, método para se atingir as metas e 
a estrutura, ou seja, hierarquia, divisão do trabalho e das responsabilidades.
Saiba Mais
A logística é a área da administração responsável por prover recursos, equipamentos e 
informações para a execução de todas as atividades de uma empresa. A logística é uma 
sub-área da Administração, envolvendo diversos recursos da engenharia, economia, 
contabilidade, estatística, marketing e tecnologia, do transporte e dos recursos humanos.
Fundamentalmente a logística possui uma visão organizacional, onde esta administra os 
recursos materiais, financeiros e pessoais, onde exista movimento na empresa, gerenciando 
desde a compra e entrada de materiais, o planejamento de produção, o armazenamento, 
o transporte e a distribuição dos produtos, monitorando as operações e gerenciando 
informações, ou seja, monitorando toda parte de entrega e recebimento de produtos na 
empresa.
Pela definição do Council of Supply Chain Management Professionals, “Logística é a parte 
do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo 
e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados 
e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem 
até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes” (Carvalho, 
2002, p. 31).
Gestão da cadeia de suprimentos de negócios (em inglês) Supply chain management 
(SCM) é o gerenciamento de uma rede interligada de negócios envolvidos na provisão final 
de pacotes produto e serviço requeridos por clientes finais (Harland, 1996). A gestão da 
cadeia de suprimentos abrange todo o movimento e armazenamento de matéria prima, 
trabalho em processo de inventário, e produtos acabados do ponto de origem até o ponto 
de consumo (cadeia de suprimentos).
O Conselho de Profissionais da Gestão da Cadeia de Suprimentos (em inglês, Council of 
Supply Chain Management Professional - CSCMP) define, em seu glossário, a Gestão da 
Cadeia de Suprimentos como “o planejamento e a gestão de todas as atividades associadas 
à logística interna e interorganizacional, bem como a coordenação e colaboração 
entre todos os parceiros da cadeia, sejam eles fornecedores, prestadores de serviço ou 
consumidores”.
Outra definição é fornecido pelo Dicionário da Sociedade Americana de Controle 
de Inventário e Produção (em inglês, “American Production And Inventory Control 
Society” - APICS) quando define SCM como “design, planejamento, execução, controle, 
e monitoramento das atividades da cadeia de suprimentos com o objetivo de criar valor 
líquido, construção de uma infra-estrutura competitiva, alavancagem logística mundial, 
sincronizar a oferta e a procura e avaliação do desempenho global.”
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O ambiente de negócios se coloca como parte de um sistema dinâmico e complexo, de 
forma que nunca foi e nunca será um ambiente estático (Matias, 2008). A maneira como 
o gerenciamento das atividades é desenvolvido nas empresas depende das características 
do macroambiente na qual a mesma se insere, sendo que este se apresenta sempre em 
constante mudança, sejam estas de ordem social, econômica, política, tecnológica etc., ou 
uma combinação destas.
Ainda segundo Matias (2008) o cenário econômico atual apresenta-se como um 
ambiente competitivo, derivado de um ambiente de negócios dinâmico e instável baseado 
em: mercados globais, fronteiras muito tênues, demandas variável e restrita, custos 
financeiros e materiais altos, previsões pouco confiáveis, ciclo de vida de produtos mais 
curtos, inovações tecnológicas constantes, incertezas econômicas, dentre outras variáveis. 
O mesmo autor afirma ainda que a capacidade das empresas de se adaptarem e de se 
manterem em equilíbrio com o macroambiente no qual estão inseridas, se apresenta como 
vantagem competitiva perante as concorrentes, e é forma das mesmas se perpetuarem.
Dessa forma, Kurien e Quershi (2011) colocam a construção, e gestão, da cadeia de 
suprimentos como passo indispensável para se obter vantagem competitiva na velocidade 
exigida pela economia atual.
Para Christopher (2005), a vantagem competitiva também é encontrada na capacidade de 
uma organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente (vantagem em 
valor) e/ou na capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior (vantagem 
em produtividade).
 ► 1.1.1 O Papel do Administrador
Um administrador mede a relação entre a empresa e os empregados, par-
ticipa do processo de seleção, admissão e demissão de funcionários. Em 
termos de recursos financeiros e materiais, é de sua responsabilidade con-
trolar custos, orçamentos e fluxo de caixa, além de compra e estocagem de 
matéria-primas, logística, insumos e produtos finais. Observação das ten-
dências de mercado também faz parte do negócio para avaliar oportunida-
des de investimento e monitorar as ações da concorrência.
A direção do business (dos negócios) requer bom posicionamento de lideran-
ça, prevenção e correção de erros. Para isso, espera-se de um gestor de admi-
nistração boa comunicação, liderança de pessoas, boas estratégias de nego-
ciação, habilidade para tomada de decisões e boa observação das situações de 
forma global e sistêmica.
Com as habilidades é possível navegar entre as quatro áreas básicas adminis-
trativas: marketing, produção, finanças e recursos humanos. O administra-
dor pode trabalhar com marketing e vendas, execução do produto ou serviço, 
suprimentos,expedição e distribuição, recebimentos e pagamentos, controle 
de pessoal, relações humanas, controladoria e outras áreas administrativa do 
negócio. 
Nelas, o administrador vai fazer o planejamento de estratégias, o gerencia-
mento cotidiano da empresa e a gestão de recursos. Assim, o papel da ad-
ministração é também o de planejar metas para que elas saiam do papel e 
encontrem a melhor maneira de serem executadas.
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Para isso, mais do que um executor, o administrador precisa fazer uma aná-
lise e um diagnóstico das diversas situações, focando nos objetivos traçados 
para a empresa. É ele quem resolve os problemas e maneja os recursos para 
realizar os planos da organização.
 ► 1.1.2 Papel da Administração na Sociedade Atual
A administração é um instrumento imprescindível às organizações, sejam 
elas públicas ou privadas, sem fins lucrativos ou de economia mista. Toda e 
qualquer organização precisa da administração para planejar seu desenvol-
vimento contínuo: a administração é exercida em todos os ramos de ativi-
dade, seja na indústria, nos hospitais, escritórios de advocacia e de contabi-
lidade, hotéis, repartições públicas, ONGs etc. Segundo Chiavenato, 2008, “A 
administração é uma necessidade comum a todos os negócios”. 
Desde a antiguidade a sociedade precisa da administração para desenvolver 
novos produtos e serviços que possam atender às suas necessidades básicas, 
pois é a partir das necessidades que se pode criar, recria e inovar produtos e 
serviços. 
É sabido que as grandes invenções tecnológicas, como a máquina a vapor, 
a eletricidade, lâmpada elétrica, automóveis, rádio e televisão, contribuíram 
para o desenvolvimento da sociedade moderna. Entretanto, sem a adminis-
tração, isso não seria possível. Foi por meio da administração organizada que 
a sociedade pôde ter acesso a essas grandes invenções.
A administração funciona como um elo entre a sociedade e as empresas, ca-
talisando as necessidades sociais e transformando simples invenções em ne-
gócios de sucesso. Além dessa compreensão, podemos falar do espírito em-
preendedor que alguns candidatos a empresários de sucesso desenvolvem a 
partir de uma necessidade social. 
São os chamados nichos de mercado não percebidos pelas grandes organiza-
ções industriais, deixando uma lacuna a ser preenchida por empreendedores 
detentores de muita força de vontade, proatividade, criatividade, capacidade 
de inovação e coragem para assumir riscos calculados. 
Ao que se sabe, o mundo dos negócios não é feito somente de grandes corpo-
rações, mas também de pequenas e médias empresas, que geram emprego, 
renda, imposto e desenvolvimento para os mercados regionais. Nesse aspec-
to, o administrador tem um papel fundamental, pois ele é o principal res-
ponsável por organizar recursos e pessoas, essências para o desenvolvimento 
contínuo das organizações. 
Além da administração de todas as áreas da empresa, sejam elas públicas, 
privadas com ou sem fins lucrativos, é necessário cuidar não apenas das fi-
nanças como também das operações de produção, investimentos, estrutura 
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física, marketing e pessoal. Sem esses instrumentos funcionando em perfeita 
sintonia, as empresas entram em declínio e podem sucumbir diante do mer-
cado competitivo em que as empresas enfrentam nos dias atuais. 
É preciso cuidar dos negócios em sua totalidade, ter uma visão sistêmica fo-
cada nas partes e não no único, é preciso pensar no todo de maneira inte-
grada, orientada para gestão participativa: somar é necessário, multiplicar é 
oferecer resultados ampliados.
Para Pesquisar
No século atual, alguns autores são considerados “pais da Administração”, tais como Peter 
Drucker, pai da administração moderna. Pesquise sobre esses autores, pois suas teorias 
irão agregar informações importantes sobre o modelo atual de administração.
Peter Ferdinand Drucker (19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - 
11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA) foi um escritor, 
professor e consultor administrativo de origem austríaca, considerado 
como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos 
pensadores do fenómeno dos efeitos da globalização na economia 
em geral e em particular nas organizações - subentendendo-se a 
administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas 
organizações, como dizia ele próprio.
Saiba Mais
Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, 
para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento 
oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda 
tornar-se-á automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e 
trabalhada. 
Presidente honorário da Drucker Foundation e professor de ciências sociais da Claremont 
Graduate na Califórnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. O pensador 
produziu ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização, 
praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais, como definiu Robert Heller, 
fundador e editor de uma das maiores revistas de negócios inglesas, a Management Today.
Pode-se afirmar que não há management theory (teoria da administração) que não parta 
da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios Gerenciais para o 
Século XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista, 
todos publicados pela editora Pioneira, atualmente Thomson.
“A administração é um processo operacional composto por funções como: Planejamento, 
organização, direção e controle.” _ Peter F. Drucker
“O planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de 
decisões presentes”
Dez anos depois de publicar Administrando para o Futuro (1992), e cinco depois de 
Administração em Tempos de Grandes Mudanças, em seu livro, Management in the Next 
Society (2002), Peter Drucker explorou as tarefas imprescindíveis da alta gerência nas 
primeiras décadas do século XXI.
Ele partiu de uma minuciosa descrição do cenário de negócios mais provável, determinado 
pela análise das tendências atuais mais marcantes e de suas consequências mais lógicas, à 
luz de circunstâncias históricas esclarecedoras por suas semelhanças com as atuais.
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“Já acreditei numa nova economia”, dizia o mais reconhecido dos teóricos da 
administração. Drucker explicou que isso ocorreu em 1929, quando era estagiário nos 
escritórios europeus de uma grande empresa de Wall Street. Seu chefe, um economista 
europeu, estava convencido de que o boom de Wall Street duraria para sempre, e o havia 
demonstrado de forma “conclusiva” em um livro seu. Dois dias depois da publicação, 
ocorreu o crash da bolsa.
Setenta anos mais tarde, em meados dos anos 90, Drucker voltaria a ouvir falar de um 
boom perpétuo do mercado acionário, dessa vez impulsionado pela nova economia. “Senti 
que já havia estado ali”, escreveu em Management in the Next Society, elaborado quase em 
sua totalidade antes dos atentados de 11 de setembro de 2001 (exceto dois capítulos).
Considerado por muitos o maior guru do management de todos os tempos, Peter Drucker 
escreveu esse novo livro: Managing in the Next Society, lançado inicialmente no Japão, 
chegando em 2003 ao Brasil. De suas principais idéias – uma das mais surpreendentes é a 
previsão de que aumentará a mobilidade social, a partir do acesso à educação formal.
Outra característica importante será a existência de duas forças de trabalho distintas à 
disposição dos empregadores: a das pessoas de menos e a de mais de 50 anos de idade. As 
empresas deverão remunerá-las também de modos diferentes: as primeiras necessitarão 
de renda constante e emprego estável; as segundas poderão cuidar dos trabalhos 
temporários.
Peter Drucker iniciou com o conceito de “(re)privatizações”, que significa a privatização 
dos serviçospúblicos, como forma de reduzir a burocracia. O seu segundo conceito pode 
ser a “gestão por objetivos”, ou seja, é um tipo de gestão caracterizada como um método 
de planejamento e avaliação, baseado em fatores quantitativos. Já o terceiro conceito é a 
“descentralização das empresas” que ele podia explicar como sendo a divisão de trabalho.
2. Conceito de Organização
É importante destacar a diferença entre Organização e Estrutura Organi-
zacional. A primeira é a união de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para 
atingir objetivos. A segunda trata da forma como essa organização será racio-
nalizada, seus métodos e estruturação para agir.
Com tantos conceitos semelhantes de organização, escolhemos dois deles. 
O primeiro é o conceito desenvolvido por Cury (2000), a partir da união de 
conceitos de autores diversos: “[...] a organização é um sistema planejado de 
esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a de-
sempenhar e deveres e tarefas a executar”. (CURY, 2000, p. 116).
O segundo conceito vem de Meireles e Paixão (2003). Relacionando a ideia de 
estrutura complexa de Gareth Morgan à ideia de artefato de Herbert Simon, 
Meireles e Paixão, que chegaram ao seguinte conceito:
[...] a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto 
articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado 
fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valo-
res, culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46).
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1. Adhocrática
Adhocrática ou adhocracia é um sistema temporário variável e adaptativo, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões
diversas e complementares.
Meireles (2003) divide este artefato complexo em cinco questões básicas:
Quem? Como? Com quê? O quê? Por quê?
1) O “quem” representa o humanware – conjunto de pessoas requeridas pelo 
artefato.
2) O “como” representa o software – tecnologia procedimental, a maneira de 
fazer as coisas.
3) O “com o quê” representa o hardware – conjunto de recursos materiais 
(incluindo financeiros): equipamentos, máquinas, valores escriturais, 
créditos e valores.
4) O “o quê” representa o foco – alvo de toda ação administrativa 
desenvolvida no interior do artefato.
5) O “por quê” representa os imperativos determinantes – fonte da ação 
humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitudes, 
hábitos, cultura, crenças, valores, princípios. (MEIRELES, 2003, p. 46).
2.1 Classificação das Organizações
Cury (2003) classifica as Organizações segundo três critérios: flexibilidade, 
complexidade e evolução histórica.
A Organização pode ser definida segundo sua capacidade de ser mais ou me-
nos flexível. Organizações menos flexíveis tendem ao estilo de organização 
burocrática. Já as Organizações mais flexíveis tendem ao estilo de organiza-
ção adhocrática1. Os conceitos de Burocracia e Adhocracia foram desenvolvi-
dos respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler. 
Complexidade não significa necessariamente tamanho, uma grande empre-
sa pode ser menos complexa que uma pequena empresa. Complexidade está 
ligada aos processos internos da organização, sua estrutura e à forma com 
que ela age. 
Cury (2003) divide as empresas em três tipos segundo sua complexidade:
Empresa de 1º tipo, isto é, empresa tradicional, de tecnologia simples, de pro-
dução rotineira, de ambiente estável, mecanicista, com ênfase em suas pró-
prias atividades;
Empresa do 2º tipo, isto é, empresa um pouco mais complexa, tanto no que diz 
respeito à tecnologia utilizada quanto no que se refere ao cenário de produ-
ção, não tão programável, de ambiente de certa complexidade, com ênfase no 
indivíduo, procurando motivá-lo no trabalho, portanto organiza;
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Empresa do 3º tipo, isto é, empresa de tecnologia de ponta, às vezes nova, de 
ambiente de alta incerteza, turbulento, de alta interdependência entre suas 
diversificadas áreas, com ênfase grupal, buscando a mobilização da força de 
trabalho, induzindo a uma abordagem adhocrática e contingencial, com es-
truturas predominantemente temporárias. (CURY, 2003, p. 131).
O Mundo hoje requer organizações mais complexas, pois elas devem acom-
panhar a sua alta complexidade e volatilidade, porém as empresas devem 
procurar a melhor maneira de se organizar e que lhe trará os melhores resul-
tados, seja ela do 1º, 2º ou 3º tipo.
Através da linha do tempo as organizações se estruturaram de maneiras dife-
rentes, adequadas a cada momento histórico que vivenciaram.
Cury (2003) destaca três modelagens das organizações em busca de efetivida-
de: Tradicional, Moderna e Contemporânea, é importante ressaltar que todos 
os momentos foram fundamentais para se entender e chegar ao estilo mais 
adequado de cada empresa dentro de suas limitações e objetivos.
Cada momento foi imprescindível para que se aprender com as falhas histó-
ricas e procurar os acertos, aprimorando através do tempo e desenvolvendo 
diferentes formas de se realizar a arte e ciência de administrar.
3. Tipos de Organizações
Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organi-
zação linear, a organização funcional e a organização linha-staff.
Organização Linear: é uma organização que ocorre de forma escalar, ou seja, 
fica bem clara a hierarquia da empresa, onde o comando se dá de forma ver-
tical, a ordem passa do presidente para os gerentes, e dos gerentes para os 
respectivos subordinados. É um estilo de organização onde há poder de au-
toridade.
Gerência 
Geral
Gerência de 
Serviços
Gerência de 
Industrial
Seção de 
pessoal
Seção 
Financeira
Seção de 
fabricação
Seção de 
comercial
Seção de materiais 
e serviços de 
apoio
Seção de 
planejamento 
e controle de 
produção
Figura 2 – Exemplo de organização linear.
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Organização Funcional: este tipo de organização reflete a especialização das 
funções, que é um dos princípios de Frederick Winslow Taylor (pai da Admi-
nistração Científica). Também é um dos princípios de Henry Fayol (fundador 
da Teoria Clássica), que diz que, quanto mais especialista for um funcionário 
no seu cargo, mais este poderá produzir, dar lucros para a empresa e conse-
quentemente ganhar mais. Cada gerente tem sua equipe de trabalho, e esta 
equipe deve obedecer somente ao seu próprio gerente para que não haja fa-
lhas da comunicação e que seja mantida desta forma a ordem na organização.
Organização
Áreas de 
Especialização
Produção 
Operações
Processos
Finanças
Dinheiro
Pessoas
Pessoas
Marketing
Mercado
Foco Foco Foco Foco
Figura 3 – Exemplo de organização funcional.
Organização Linha-staff: este tipo de organização presta serviços de con-
sultoria técnica, aconselhando e dando sugestões no sentido de tomada de 
decisões, tendências, planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc.
Departemento de 
administração e 
recursos humanos
Departemento de 
produção
Departemento de 
finanças
Diretoria 
Geral
Assessoria 
juridica
Assessoria de 
planejamento
Figura 4 – Exemplo de organização de linha-staff.
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Aspecto Linha Staff
Papel
Principal
É quem decide É quem assessora
Atuação
É como cuida da 
execução
É quem dá 
consultoria
Tipo de
Atividade
• Comando
• Ação
• Trabalho campo
• Recomendação
• Alternativa/opções
• Trabalho gabinete
Responsabilidade • Pela operação• Pela resultados
• Pelo planejamento
• Pelas sugestões
Exemplo
Gerente de 
departamento
Gerente de Staff
Figura 5 – Características da linha e do staff.
Tabela 1 – Comparativos entre os três tipos de organização administrativa
Estrutura Linear Estrutura Linear Estrutura Linear
Gerente
Execução
Gerente
Execução
Diretor
Gerente
Execução
Gerente
Execução
Diretor
StaffAssessoria
Staff
Assessoria
Diretor
Dica de Cinema
Filme: Wall Street (Poder e Cobiça), de 1987.
A trajetória de Gordon Gekko traz subsídios importantes para os estudantes da área 
de negócios, sobretudo no que diz respeito aos bastidores obscuros de Wall Street. O 
filme mostra os bastidores do mundo dos grandes negócios da década de 1980. Um 
ambicioso e jovem corretor da bolsa sonha em conhecer o seu ídolo, Gordon Gekko, um 
milionário ganancioso e frio, que ignora os sentimentos quando se trata de negócios.
Para Pesquisar
Pesquise sobre qual década o estudo da Administração ganhou importância no Brasil.
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Exercícios Propostos
1. Assinale a alternativa abaixo que define Administração:
( ) a) Administração é o termo que usamos para denominar o conjunto de 
práticas de gestão de uma empresa ou organização, com o objetivo de 
cumprir metas pré-estabelecidas. Esta gestão pode englobar a área 
pessoal, financeira ou empresarial.
( ) b) Administração é forma de gerenciar apenas os recursos materiais das 
organizações, gerando redução dos custos e rentabilidade.
( ) c) Administração é o termo que serve para fixar as práticas de gestão de 
uma empresa ou organização, voltados exclusivamente para a produ-
ção e voltado para a linha operacional.
( ) d) Administração é a forma de gerenciar e controlar todas as ações dentro 
das organizações, sem ter uma meta ou objetivo fixo nos processos.
( ) e) Administração é a ciência exata voltada para as práticas financeiras 
de uma organização, ou seja, o gerenciamento de recursos financeiros 
para atingir objetivos da empresa. 
2. Sobre o conceito de Organização:
( ) a) A forma de organizar os processos dentro de uma empresa.
( ) b) As organizações são processos vinculados a todos os recursos organi-
zados em uma empresa.
( ) c) Uma organização é formada pelo soma de pessoas, máquinas e ou-
tros equipamentos, recursos financeiros e outros, como assessoria, por 
exemplo. A organização então é o resultado da combinação de todos 
estes elementos orientados a um objetivo comum.
( ) d) Uma organização é formada pelo soma de máquinas e outros equipa-
mentos, recursos financeiros e outros. 
( ) e) A organização é o resultado da combinação de todos os recursos mate-
riais e humanos orientados a um objetivo comum.
3. Qual o papel do administrador na relação com os recursos financeiros da 
empresa?
( ) a) Os recursos financeiros e materiais são os recursos para se alcançar 
lucros nas empresas.
( ) b) Em termos de recursos financeiros e materiais, é de sua responsabili-
dade controlar custos, orçamentos e fluxo de caixa, além de compra e 
estocagem de matérias-primas, logística, insumos e produtos finais.
( ) c) É de sua responsabilidade controlar custos e orçamentos para honrar 
com as obrigações trabalhistas na empresa.
( ) d) Em termos de recursos materiais, é de sua responsabilidade para não 
gerar prejuízo e se possível reciclar os materiais que sobram.
( ) e) Tem o papel de remunerar bem seus funcionários para que todos con-
sigam produzir mais.
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4. As quatro áreas básicas administrativas no papel do administrador são:
( ) a) Vendas, atendimento, finanças e recursos humanos.
( ) b) Marketing, logística, comercial e recursos humanos.
( ) c) Secretaria, vendas, comercial e recursos humanos.
( ) d) Diretoria, atendimento, logística e recursos humanos.
( ) e) Marketing, produção, finanças e recursos humanos.
5. Sobre a finalidade da administração estratégica:
( ) a) A de agir de curto prazo na tomada de decisão.
( ) b) Define apenas os projetos futuros dentro das organizações.
( ) c) Ele define quais são objetivos e metas em médio prazo, para que não 
ajam prejuízos.
( ) d) Ele define quais são objetivos, metas, projetos, orçamentos, logísticas, 
táticas e planos de ação.
( ) e) Tem a finalidade de elaborar táticas e planos de ação em curto e médio 
prazo nas organizações.