Resumo semana 4

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Marketing em saúde – Parte 1
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Must University/2018
Marketing em saúde – Parte 1 • 2/14
Objetivos de Aprendizagem
• Entender a utilização do marketing em saúde;
• Conhecer os componentes do mix de marketing.
Marketing em saúde – Parte 1
Conteúdo organizado por Tamara Martins Vanini do livro Essentials of 
Managed Health Care, Sixth Edition de Peter R. Kongstvedt, 2012.
https://player.vimeo.com/video/735882809
Introdução
Marketing em saúde - Parte 1 • 3/14
Assim como ocorre em outros setores, na 
saúde executivos também devem se 
preocupar com o marketing. Além de 
garantir a execução dos serviços de 
qualidade em uma organização em 
cuidados de saúde, é importante que essa 
organização também garanta seu 
marketing frente a um panorama de fortes 
concorrentes e mudanças constantes 
relacionadas com população, tecnologia e 
política.
Marketing versus saúde
Em linhas gerais, pode-se dizer que o 
marketing atua no gerenciamento da 
reputação de uma organização. Contudo, 
um grande desafio para as empresas e 
pessoas que trabalham diretamente com 
o marketing em saúde é a lacuna que há 
entre o que muitos executivos de saúde 
pensam sobre o que representa o 
marketing e como podem atuar para 
melhorar esse processo.
Marketing em saúde – Parte 1 • 4/14
Para o desenvolvimento e o sucesso de qualquer organização de saúde no 
mercado, é fundamental que haja atenção a dois aspectos importantes: uma 
reputação cuidadosamente gerenciada e a credibilidade do serviço ofertado. 
Ainda, executivos de organizações em cuidados de saúde apreciam a capacidade 
do marketing de identificar seus clientes, bem como, identificar os pontos fortes 
e fracos de sua organização e se comunicar com mais eficiência com seus 
fornecedores e clientes.
Nesse sentido, observa-se que o marketing é muito importante para a área da 
saúde. De acordo com Thomas e Calhoun (2007), as razões para utilizar o marketing 
em saúde são:
1. “Conscientização”: com a introdução de novos produtos e o surgimento de
um consumidor informado, as organizações de saúde devem conscientizar
continuamente a população sobre seus serviços.
2. “Garantia de maior visibilidade da organização”: com a crescente
padronização dos serviços de saúde e uma crescente valorização da reputação,
as organizações de assistência à saúde consideram necessário iniciar campanhas
de marketing que melhorem a conscientização de seus diferenciais em relação
aos concorrentes.
Marketing em saúde – Parte 1 • 5/14
3. “Melhoria de destaque no mercado”: as organizações de saúde que
enfrentam a crescente concorrência podem usar o marketing como um meio
de aumentar o volume de pacientes, melhorar as receitas e ganhar participação
no mercado. Dessa forma, o foco é trazer novos clientes, bem como reter os
clientes atuais.
4. “Recurso de informação”: quando se fala de “servir como recurso de
informação”, fala-se das organizações de saúde que estão usando o marketing
com o objetivo de educar a comunidade em relação a comportamentos
favoráveis à saúde.
5. “Influência na tomada de decisões do consumidor”: o objetivo do marketing
é influenciar a população com relação às suas escolhas em saúde, direcionando,
assim, esse público a procurar por esses serviços em uma determinada
organização em cuidados de saúde.
6. “Marketing competitivo”: embora não se recomende envolver-se em “guerras
de marketing”, adotar uma abordagem agressiva de marketing para estabelecer
uma posição no mercado se faz muitas vezes necessário.
7. “Criação de uma força interna de vendas”: trata-se do estabelecimento de
uma mentalidade de marketing entre os próprios funcionários da organização
através de marketing interno, transformando assim cada um desses funcionários
em um “vendedor” e criando uma “organização de marketing”.
8. “Ato de atrair equipe médica e funcionários”: à medida que o setor de
saúde se expandiu, a competição por trabalhadores qualificados aumentou.
Nesse sentido, organizações em cuidados de saúde entendem a necessidade
de incentivar os potenciais funcionários através da divulgação dos benefícios
que oferecem aos seus trabalhadores.
Unidade 4 - Tema 1
ALTHCARE 
MANAGEMENT 
FOR EXECUTIVE
O marketing e o cliente na saúde
Na área da saúde, o marketing é frequentemente associado à apresentação de um 
novo serviço ou ao patrocínio de algum "evento”. Contudo, em geral, o marketing 
não é algo que começa e termina em resposta a situações ou eventos de curto 
prazo, representando, na verdade, um processo contínuo que reflete a direção 
estratégica da organização.
https://player.vimeo.com/video/735883158
O uso do marketing pelas organizações 
deve estar direcionado à:
• apresentação de algo único à 
população, como um diferencial 
relevante e positivo;
• oportunidade de fazer algo 
importante;
• oportunidade de fazer algo 
de boa repercussão para a 
comunidade.
Atualmente, as organizações estão 
considerando seu bom relacionamento 
com o cliente, uma vez que observam 
que esses são os principais responsáveis 
pelo seu desenvolvimento. Além disso, 
as organizações estão entendendo que 
estabelecer um bom relacionamento 
de longo prazo com seus clientes é mais 
importante do que “fechar uma venda”.
Os quatro componentes do 
mix de marketing
Segundo Thomas e Calhoun (2007), 
o autor Edmund Jerome McCarthy 
publicou em seu livro Marketing básico: 
uma abordagem gerencial, em 1960, 
um conjunto de variáveis que uma 
organização pode usar para interagir 
com seu público-alvo.
Marketing em saúde – Parte 1 • 7/14
O autor foi pioneiro dos denominados “quatro Ps”, que representam os quatro 
componentes do mix de marketing: produto, preço, praça e promoção:
• Produto: representa o primeiro “P”, que é o “produto” dos cuidados de saúde,
como os bens, serviços e ideias oferecidos por uma organização de saúde.
Contudo, a base do marketing é oferecer um produto de qualidade; ou seja,
uma campanha de marketing sofisticada nunca conseguirá superar um serviço
mal-entregue.
• Preço: é o segundo “P” e refere-se ao valor cobrado por um produto,
incluindo taxas, encargos, contribuições de prêmio, franquias, copagamentos
e outros custos diretos dos serviços de saúde. No passado, o preço não
era um fator de diferenciação, razão pela qual não representava uma
questão de marketing; no entanto, o surgimento dos cuidados gerenciados,
procedimentos eletivos e outros fenômenos mudou esse conceito. Atualmente,
a questão do preço dos serviços de saúde é uma preocupação crescente para
os profissionais de marketing, uma vez que o mercado dos serviços de saúde
tem criado clientes sensíveis a preços em um ambiente cada vez mais voltado
para o consumidor.
• Praça: como terceiro P, representa onde os bens ou serviços estão localizados
ou como são distribuídos para uso pelos consumidores. O elemento “praça”
pode melhorar a percepção da qualidade do produto, o que ocorre quando
uma organização de saúde está convenientemente localizada, facilitando o
acesso aos cuidados, ou quando fornece serviços on-line para um atendimento
mais eficiente.
• Promoção: é o quarto P do mix de marketing. Refere-se a qualquer meio para
informar o mercado de que a organização desenvolveu uma estratégia para
atender às suas necessidades. O mix promocional refere-se às várias técnicas
de comunicação, como publicidade, promoção de vendas, relações públicas,
dentre outras.
Marketing em saúde – Parte 1 • 8/14
Em resumo
Além de outros aspectos ligados à administração da saúde, o cenário do mercado 
atual exige muitas estratégias de marketing. Hoje, apesar de as organizações em 
cuidados de saúde desempenharem serviços de qualidade, é fundamental que os 
divulguem aos consumidores, garantindo a adesão e a retenção de novos clientes. 
Entender o que o cliente pensa e o que esse cliente deseja ou necessita é fator 
crucial para o sucesso da organização e sua reputação.
Aplicação prática
Na prática, através do marketing, organizaçõesde saúde estabelecem 
um relacionamento muito diferente com seu público-alvo em 
comparação com organizações de outros setores. Os consumidores 
de serviços de saúde estão mais dispostos a confiar nas mensagens 
disseminadas pelas organizações de saúde, uma vez que entendem que 
os profissionais de saúde são formados para ajudar a população, e não 
somente para “ganhar dinheiro”. 
A partir de então, em um contexto maior, o relacionamento entre o 
prestador de cuidados de saúde e o consumidor envolve certo nível 
de confiança. A natureza pessoal dos serviços de saúde envolve um 
componente emocional que está ausente em outras transações do 
consumidor.
Por fim, pode-se entender também que as mensagens passadas 
pelas organizações à população terão muito mais relevância quando 
envolverem alertas ou dicas de cuidados de saúde, contexto no qual 
agregam valor à mensagem de marketing, cativando ainda mais o cliente.
Marketing em saúde – Parte 1 • 9/14
Saiba Mais
Para aprofundar seus estudos em marketing e vendas no contexto 
da assistência à saúde gerenciada nos EUA, leia o Capítulo 16 da 
sexta edição do livro-base desta disciplina, Essentials of Managed 
Health Care, de Peter R. Kongstvedt.
Saiba mais sobre a influência do marketing na comercialização de 
medicamentos, conscientização sobre doenças, serviços de saúde e 
testes laboratoriais nos Estados Unidos por meio do link: https://
jamanetwork.com/journals/jama/fullarticle/2720029. Acesso em 17 
de agosto de 2022.
Na ponta da língua
https://player.vimeo.com/video/735883468
https://jamanetwork.com/journals/jama/fullarticle/2720029
Referências Bibliográficas
Kongstvedt, P.R. (2012). Essentials of managed health care. Burlington: Jones and 
Bartlett Learning, 6. ed.
Spath, P. (2013). Introduction to healthcare quality management. Chicago: Health 
Administration Press, 2 ed.
Thomas, R.K. & Calhoun, M. (2007). Marketing matters: a guide for healthcare 
executives. Chicago: Health Administration Press.
https://www.directtextbook.com/publisher/health-administration-press
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Você pode acessar o livro base deste tema 
na Biblioteca Lirn:
Essentials of Managed Health Care, Sixth Edition
Peter R. Kongstvedt
Jones and Bartlett Learning © 2012
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Marketing em saúde – Parte 2 • 2/14
Objetivos de Aprendizagem
• Entender o marketing na organização em cuidados de saúde;
• Conhecer o processo de marketing na organização em cuidados de saúde.
Marketing em saúde – Parte 2
Conteúdo organizado por Tamara Martins Vanini do livro Essentials of 
Managed Health Care, Sixth Edition de Peter R. Kongstvedt, 2012.
https://player.vimeo.com/video/735883572
Introdução
Atualmente, em um mercado competitivo 
com clientes exigentes, as organizações 
em cuidados de saúde estão se tornando 
cada vez mais conscientes da importância 
do marketing. O passo inicial para essas 
organizações implementarem o marketing é 
incluir pessoal apropriado na equipe.
Embora o departamento de marketing 
ou mesmo uma agência externa possa ter 
grande parte da responsabilidade pelas 
campanhas específicas, o impulso para as 
ações específicas deve partir de um grupo 
central de indivíduos que representem 
a administração, as operações clínicas, o 
gerenciamento de informações de saúde, 
a tecnologia da informação, os recursos 
humanos e a pesquisa, além de pessoal 
de marketing ou consultores externos. A 
criação de uma equipe dessa maneira tem 
o duplo efeito de garantir informações 
adequadas sobre o processo de marketing, 
além de manter todos os setores envolvidos 
informados sobre estratégias de marketing e 
atividades promocionais.
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O marketing na organização de cuidados de saúde
O marketing representa um processo demorado, contudo, talvez enganados 
pela fácil apresentação da publicidade nos meios de comunicação em massa, os 
executivos da área de saúde muitas vezes não sabem que um inteligente anúncio 
de 30 segundos é resultado de meses ou anos de preparação. Assim, o produto 
final desse processo, seja um anúncio impresso ou eletrônico, uma campanha de 
telemarketing ou uma propaganda com celebridade, representa uma parcela do 
esforço envolvido em projetar, desenvolver e implementar a atividade de 
marketing na organização (Thomas & Calhoun, 2007).
Nesse contexto, o processo de marketing deve começar antes que a campanha seja 
formulada. As sementes dessa campanha são encontradas em dois componentes 
diferentes da organização:
• Primeiramente, a ideia, a abordagem e a metodologia incorporadas na 
iniciativa de marketing devem refletir o plano estratégico da organização. Esse 
plano deve, por sua vez, refletir a declaração da missão da organização, e o 
esforço de marketing deve contribuir para suas iniciativas estratégicas.
Marketing em saúde – Parte 2 • 5/14
• Em segundo lugar, o esforço de pesquisa de
mercado da organização. A campanha de
marketing deve ter origem no trabalho de base
estabelecido pelo departamento de pesquisa.
As ideias de marketing não devem surgir
“do nada”, mas sim refletir tanto a orientação
estratégica quanto a pesquisa de mercado
anterior da organização. Contudo, para isso,
é fundamental que a organização tenha um
plano estratégico em andamento e trabalhos de
pesquisa de mercado.
https://player.vimeo.com/video/735883830
Marketing em saúde – Parte 2 • 5/14
O processo do marketing 
Para o desenvolvimento do processo de marketing, 
a organização deverá fornecer algumas informações 
antes de qualquer divulgação. Informações sobre 
a natureza do serviço ou produto oferecido, 
seus atributos diferenciais, até que ponto outras 
organizações oferecem o mesmo serviço e o 
panorama da concorrência dentro da área de 
mercado também são considerações importantes. 
Ainda, informações de distribuição de serviço 
são necessárias, como onde estão localizados os 
pontos de atendimento, ou se o serviço só pode 
ser fornecido em um centro médico ou se estão 
convenientemente localizados para facilitar o acesso 
dos clientes etc.
A visão geral desenvolvida dessa maneira representa 
a primeira etapa do processo de marketing. A partir 
da reunião dessas informações, o comerciante estará 
em condições de começar a formular o plano de 
marketing.
Marketing em saúde – Parte 2 • 6/14
Definição de objetivos de marketing
Os objetivos referem-se aos alvos e propósitos que devem ser alcançados. Embora 
as metas sejam declarações gerais, os objetivos devem ser muito específicos e 
declarados em termos claros e concisos. Quaisquer conceitos referenciados em 
um objetivo devem ser claramente definidos e mensuráveis. Ainda, devem ser 
estabelecidos prazos claros para o alcance desses objetivos, bem como devem ser 
passíveis de avaliação. 
Uma vez que os objetivos de marketing são definidos e revisados pelas partes 
responsáveis, passarão a representar um tipo de “contrato ou acordo” sobre o 
propósito do marketing.
Formulação de estratégia
Durante o processo de marketing, decisões devem ser tomadas em relação à 
estratégia a ser implementada. A estratégia refere-se à abordagem generalizada 
de marketing mais adequada para alcançar o objetivo declarado, capaz de 
fornecer uma orientação geral para o processo de marketing, adequar os recursos 
disponíveis, minimizar qualquer eventual fragilidade ou resistência e, em última 
análise, estruturar o processo para atingir as metas da iniciativa de marketing. Para 
exemplificar a formulação da estratégia, em uma situação hipotética, uma pesquisa 
inicial indicou que uma população de difícil acesso provavelmente não será 
facilmente influenciada pelo marketing padrão, assim, uma estratégia envolvendo 
parcerias com igrejas e outras organizações da comunidade que alcancem esse 
público-alvo onde moram pode ser necessária.
Marketing em saúde – Parte2 • 7/14
Escolha da técnica 
Na área de marketing, várias opções estão disponíveis para promover um serviço 
específico. No entanto, o profissional de marketing será capaz de discernir o melhor 
método para cada campanha específica. A abordagem mais eficaz para divulgação 
será aquela compatível com as preferências do público-alvo, o tipo de informação 
a ser comunicada e o objetivo da divulgação, refletindo a estratégia escolhida. 
Ainda, o formato da divulgação também deve considerar vários fatores diferentes, 
incluindo o contexto, a mensagem transmitida, o momento da divulgação e os canais 
mais adequados para disseminar as informações.
Dentro da escolha da técnica é importante ressaltar o contexto e a mensagem, o 
tempo e os canais de comunicação.
1. Contexto e mensagem: o contexto refere-se ao ambiente físico e
sociocultural em que a comunicação ocorrerá, já a mensagem representa as
informações que serão transmitidas ao público-alvo. Assim, deve-se determinar
quais informações fornecer, bem como, o estilo e o tom da apresentação e, por
fim o que a mensagem deve transmitir.
2.Tempo: em marketing, tempo (“timing”) é fundamental. O tempo pode se 
referir ao dia da semana ou à hora do dia em que ocorre uma divulgação. 
Também pode se referir à frequência de exposição da mensagem e o estado 
de prontidão do público-alvo para visualizar a divulgação e mensagem que 
está sendo transmitida.
3.Canais de comunicação: para a divulgação e comunicação de marketing são 
utilizados canais específicos, podendo incluir canais interpessoais (médicos, 
amigos, familiares), canais de grupo (atividades em sala de aula, grupos 
religiosos, reuniões de bairro), ou canais impessoais, como a mídia de massa.
Marketing em saúde – Parte 2 • 8/14
Em resumo
Por fim, os profissionais de marketing têm muitas habilidades na área, mas 
provavelmente não terão uma avaliação geral da organização, de seus objetivos 
e de suas estratégias. Dessa forma, caberá ao executivo se envolver no processo 
para garantir uma abordagem de marketing de acordo com o plano estratégico da 
organização.
Aplicação prática
Na prática, Thomas e Calhoun (2007) propõem alguns fatores de 
sucesso para o marketing na organização em cuidados de saúde que 
servem como valiosas dicas aos executivos quando falamos do marketing 
nessas organizações:
• Entenda o que o marketing realmente envolve e os vários objetivos
que ele serve;
• Entenda que existem razões certas e erradas para o marketing;
• Use o marketing para moldar e controlar a reputação da sua
organização;
• Estabeleça o marketing como uma atividade contínua na
organização;
• Integre o marketing como uma atividade comparável a outras
funções de negócios;
• Estabeleça sua organização como uma “organização de marketing”,
ou seja, todos os associados e gestores devem trabalhar em prol
da identificação de oportunidades que garantam a reputação e a
divulgação da organização;
• Use marketing para informar e educar a população e o cliente,
agregando valor às divulgações da organização.
Saiba Mais
Para aprofundar seus estudos em marketing nas organizações em 
cuidados de saúde, acesse o site <https://www.evariant.com/faq/what- 
is-healthcare-marketing> (acesso em: 26 maio 2021) e leia mais sobre 
as definições de marketing, benefícios do marketing e principais 
dúvidas e respostas sobre o marketing nessas organizações.
Na ponta da língua
ALTHCARE 
MANAGEMENT 
FOR EXECUTIVE
Unidade 4 - Tema 2
https://player.vimeo.com/video/735884092
https://www.evariant.com/faq/what-is-healthcare-marketing
https://www.evariant.com/faq/what-is-healthcare-marketing
Referências Bibliográficas
Kongstvedt, P.R. (2012). Essentials of managed health care. Burlington: Jones and 
Bartlett Learning, 6. ed.
Spath, P. (2013). Introduction to healthcare quality management. Chicago: Health 
Administration Press, 2 ed.
Thomas, R.K. & Calhoun, M. (2007). Marketing matters: a guide for healthcare 
executives. Chicago: Health Administration Press.
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Você pode acessar o livro base deste tema 
na Biblioteca Lirn:
Essentials of Managed Health Care, Sixth Edition
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Jones and Bartlett Learning © 2012
Finanças operacionais 
e orçamento
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Melhoria contínua na assistência à saúde – Parte 1 • 2/14
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender os conceitos de finanças e orçamento;
• Conhecer a importância das finanças e orçamentos nas organizações de
cuidados de saúde.
Finanças operacionais e orçamento
Conteúdo organizado por Tamara Martins Vanini do livro Essentials of 
Managed Health Care, Sixth Edition de Peter R. Kongstvedt, 2012.
https://player.vimeo.com/video/735884189
Introdução
Quando se fala em finanças e orçamento, é 
fundamental ressaltar que, na área da saude, os 
objetivos financeiros, orçamentários e receitas 
variam de acordo com a organização ou 
instituição em saúde.
O setor da saúde consiste em um conjunto 
diversificado de indústrias que envolvem, direta 
ou indiretamente, os cuidados de saúde da 
população.
Entre as principais indústrias do setor de saúde 
estão:
• Os serviços de saúde (provedores de serviços 
de saúde), entre os quais se incluem práticas 
médicas, hospitais, clínicas, ambulatórios e 
agências de assistência médica domiciliar;
• Os planos de saúde, representados pela 
indústria de seguros de saúde, que faz a 
maior parte dos pagamentos a provedores 
de serviços de saúde, incluindo programas 
governamentais e seguradoras. Também 
estão incluídas as empresas de cuidados 
gerenciados, como as organizações de 
manutenção da saúde (HMOs);
• Equipamentos e suprimentos médicos, 
incluindo os fabricantes de equipamentos 
médicos duráveis, como equipamentos de 
diagnóstico e cadeiras de rodas, além de 
suprimentos médicos descartáveis, como 
instrumentos cirúrgicos descartáveis e 
ataduras;
Melhoria contínua na assistência à saúde – Parte 1 • 4/14
• Indústria farmacêutica e de biotecnologia, desenvolvem e comercializam
medicamentos e outros produtos terapêuticos;
• Outros setores no ramo da saúde, desde empresas de consultoria até
instituições educacionais, agências de pesquisa governamentais e privadas.
Finanças
Sabe-se que os princípios e as práticas das finanças devem se basear na realidade 
do atual ambiente da saúde, incluindo como os serviços de saúde são financiados. 
Nesse sentido, as finanças representam as funções de contabilidade e de gestão 
financeira de uma organização ou indústria. A contabilidade refere-se ao registro, 
em termos financeiros, de eventos econômicos que refletem as operações, os 
recursos e o financiamento de uma organização, criando informações úteis sobre o 
status financeiro e as principais operações de uma organização.
Como ocorre em empresas de qualquer setor, as principais funções das finanças 
nas organizações de serviços de saúde são: planejar, adquirir e utilizar recursos para 
maximizar a eficiência da empresa. Nesse sentido, de acordo com Gapenski (2008), 
em geral, as atividades financeiras incluem:
• Planejamento e orçamento: o financiamento de negócios envolve a avaliação
da eficácia financeira das operações atuais e o planejamento para o futuro. Os
orçamentos desempenham um papel importante neste processo.
• Relatório financeiro: refere-se aos relatos dos resultados das operações e o
status financeiro atual da empresa através de um conjunto de demonstrações
financeiras.
• Decisões de investimento de capital: concentram-se na aquisição de terrenos,
edifícios e equipamentos. Essas decisões representam o meio pelo qual as
empresas implementam planos estratégicos e, portanto, desempenham um
papel fundamental no futuro financeiro de uma empresa.
Melhoria contínua na assistência à saúde-Parte 1 • 5/14
• Decisões de financiamento: todas as 
organizações devem levantar capital para 
comprar os ativos necessáriospara apoiar 
as operações. Tais decisões envolvem a 
escolha entre fundos internos e externos, o 
uso de dívida versus capital próprio, o uso 
de dívida de longo prazo versus dívida de 
curto prazo e o uso de arrendamento versus 
financiamento.
• Gerenciamento de capital de giro: 
envolve os ativos atuais ou de curto prazo 
de uma organização, como caixa, títulos 
e valores mobiliários, contas a receber e 
estoques. Estes devem ser adequadamente 
gerenciados, tanto para garantir a eficácia 
operacional quanto para reduzir custos.
• Gestão de contratos: as organizações de 
serviços de saúde devem negociar, assinar 
e monitorar contratos com organizações de 
assistência gerenciada e terceiros pagadores.
• Gestão de risco financeiro: muitas 
transações financeiras que ocorrem para 
apoiar as operações de uma empresa 
podem, elas próprias, aumentar o risco da 
organização. Assim, uma atividade financeira 
importante é controlar o risco financeiro.
Unidade 4 - Tema 3
ALTHCARE 
íANAGEMENT 
FOR EXECUTIVE
https://player.vimeo.com/video/735884418
Melhoria contínua na assistência à saúde – Parte 1 • 6/14
Planejamento e orçamento
Planejamento e orçamento desempenham um papel essencial na função financeira 
de todas as organizações de serviços de saúde. O planejamento engloba o processo 
geral de preparação da organização para o futuro. O orçamento, por sua vez, 
refere-se a um desdobramento do processo de planejamento. Um conjunto de 
orçamentos é a ferramenta básica de contabilidade gerencial usada para unir as 
funções de planejamento e controle. 
Na maioria das vezes, os planos organizacionais concentram-se no cenário geral 
de longo prazo, enquanto os orçamentos abordam os detalhes do planejamento 
para o futuro imediato e, por meio do mecanismo de controle, garantem que o 
desempenho atual seja consistente com os planos e as metas da organização.
O orçamento envolve planos detalhados, expressos em moeda americana 
(dólares), que especificam como os recursos serão obtidos e utilizados durante um 
período de tempo especificado. É preciso pensar no orçamento não apenas como 
ferramentas contábeis, mas também como ferramentas gerenciais, uma vez que 
fornecem os meios para planejar e comunicar expectativas operacionais dentro de 
uma organização.
Embora o planejamento, a comunicação e a alocação sejam propósitos importantes 
do processo orçamentário, segundo Gapenski (2008), talvez o maior valor do 
orçamento seja o estabelecimento de referências financeiras para o controle. 
Quando comparados aos resultados reais, os orçamentos fornecem um feedback 
sobre o desempenho financeiro relativo da organização. Essas comparações ajudam 
na avaliação do desempenho da organização como um todo ou de departamentos, 
linhas de produtos, contratos de reembolso e assim por diante.
Melhoria contínua na assistência à saúde – Parte 1 • 7/14
Tipos de orçamentos
Veja quais são, de acordo com Gapenski (2008), os tipos de orçamentos e suas 
definições: 
• Orçamento estatístico: é capaz de especificar o volume de pacientes e os
recursos usados em outros orçamentos. O orçamento estatístico se insere em
todos os outros orçamentos, razão pela qual a precisão deste orçamento é
particularmente importante.
Algumas organizações, especialmente as menores, podem não ter um
orçamento separado de estatísticas, mas podem incorporar dados
diretamente nos orçamentos de receita e despesas ou talvez em um único
orçamento operacional. Contudo, a vantagem de um orçamento de estatísticas
separado é que ele força todos os outros orçamentos dentro da organização a
usar o mesmo conjunto de premissas de volume e recursos.
• Orçamento de receita: nele as informações detalhadas do orçamento de
estatísticas são inseridas, combinando-se dados de volume e de reembolso
para desenvolver previsões de receita. No orçamento de receita devem ser
apresentadas previsões de receitas de todas as fontes em uma organização.
• Orçamento de despesas: assim como o orçamento de receitas, é derivado de
dados no orçamento de estatísticas. O orçamento de despesas geralmente é
dividido em mão de obra (salários, vencimentos e benefícios adicionais,
incluindo viagens e educação) e outros componentes relacionados a despesas
associadas a itens como arrendamentos, utilidades e suprimentos médicos e
administrativos.
• Orçamento operacional: que fornece uma visão geral dos custos de uma
organização. Para organizações maiores refere-se a uma combinação dos
orçamentos de receita e despesa. Para empresas menores, os orçamentos
de estatísticas, receita e despesas geralmente são combinados em um único 
orçamento operacional. 
Melhoria contínua na assistência à saúde – Parte 1 • 8/14
• Orçamento de caixa: representa a posição do caixa da organização e prevê 
para um determinado período futuro o fluxo de entradas e saídas de dinheiro 
na empresa. Estão incluídos nesta previsão todos os ativos de liquidez 
imediata: dinheiro em caixa, saldos disponíveis em bancos e aplicações em 
curto prazo.
Em resumo
Por fim, nos últimos anos, as instituições ligadas à assistência à saúde estão 
redesenhando suas funções financeiras para reconhecer as mudanças que 
ocorreram no setor. Nesse sentido, a função financeira deve suportar os esforços 
de contenção de custos, gerenciamento e negociações de contratos. Além disso, 
todas as decisões de negócios têm implicações financeiras, razão pela qual 
gestores devem saber o suficiente sobre finanças para incorporar 
adequadamente quaisquer implicações financeiras às decisões tomadas dentro de 
suas próprias áreas ou setores.
Na prática, em uma organização de cuidados de saúde, os orçamentos 
são capazes de fornecer informações sobre o que precisa ser feito 
para a melhora de desempenho. Quando os resultados reais ficam 
aquém dos especificados no orçamento, devem ser trabalhadas análises 
das variações apresentadas para identificar as áreas que causaram o 
desempenho abaixo da média. Além disso, as informações obtidas através 
da comparação entre os resultados reais e os resultados esperados serão 
úteis para melhorar a precisão geral do processo de planejamento.
Aplicação prática
Melhoria contínua na assistência à saúde – Parte 1 • 9/14
Na ponta da língua
Saiba Mais
Para aprofundar seus estudos em finanças e orçamento no contexto da 
assistência à saúde gerenciada, leia o Capítulo 21 do livro Essentials of 
Managed Health Care, de Peter R. Kongstvedt.
Saiba mais sobre o papel da gestão financeira na área da saúde por meio 
do link: https://smallbusiness.chron.com/role-financial-management-
health-care-76263.html. Acesso em 17 de agosto de 2022.
https://player.vimeo.com/video/735884742
https://smallbusiness.chron.com/role-financial-management-health-care-76263.html
Referências Bibliográficas
Gapenski, L. (2008). Healthcare finance: an introduction to accounting and 
financial management. Chicago: Health Administration Press, 4 ed.
Kongstvedt, P.R. (2012). Essentials of managed health care. Burlington: Jones and 
Bartlett Learning, 6. ed.
Spath, P. (2013). Introduction to healthcare quality management. Chicago: Health
Administration Press, 2 ed.
https://www.directtextbook.com/publisher/health-administration-press
Melhoria contínua na assistência à saúde – Parte 1 • 14/14
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Você pode acessar o livro base deste tema 
na Biblioteca Lirn:
Essentials of Managed Health Care, Sixth Edition
Peter R. Kongstvedt
Jones and Bartlett Learning © 2012
Gerenciamento de cadeia de 
suprimentos – Parte 1
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Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 1 • 2/13
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender os fundamentos da gestão de cadeia de suprimentos;
• Conhecer os modelos de cadeias de suprimentos: tradicional e
verticalmente integrado.
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 1
Conteúdo organizado por Tamara Martins Vanini do livro Essentials of 
ManagedHealth Care, Sixth Edition de Peter R. Kongstvedt, 2012.
https://player.vimeo.com/video/735884863
Introdução
A liderança de uma organização em cuidados 
de saúde atualmente deverá trabalhar a gestão 
“com ênfase nos recursos humanos, no capital 
intelectual e, principalmente, nos processos 
(nos quais se inclui a cadeia de suprimentos)" 
(MV, 2016, [s.p.]). Para que uma organização 
seja suprida de forma adequada, com 
materiais adequados que garantam qualidade, 
produtividade, satisfação dos pacientes e 
prestação de serviços, grande atenção deve 
ser dada ao gerenciamento de cadeia de 
suprimentos.
De acordo com Ledlow, Corry e Cwiek (2007), 
as organizações mais lucrativas, geralmente as 
melhores empresas reconhecidas no mundo, 
dominam a ciência e a arte da gestão da cadeia 
de suprimentos. Essas organizações perceberam 
há muito tempo que o gerenciamento e o 
aprimoramento da cadeia de suprimentos 
exigem comprometimento e esforço total da 
equipe.
A cadeia de suprimentos em saúde
OT Of O conceito de uma cadeia de suprimentos na área de saúde é Formado por
uma visão mais ampla que considera uma estratégia de planejamento, 
implantação e controle do fluxo para os processos de obtenção e 
gerenciamento da movimentação de materiais. Na logística em saúde é 
preciso considerar toda a infraestrutura existente, desde a organização, as 
pessoas, os processos até os sistemas de informação de suporte (MV, 2016, 
[s.p.]).
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 1 • 4/13
Nos dias de hoje, os líderes de saúde estão bem conscientes das crescentes 
pressões para fornecer resultados positivos e favoráveis acerca dos cuidados com 
pacientes e para reduzir os custos sempre que possível. Os líderes do setor de 
saúde aprenderam a operar no ambiente de margens cada vez menores, inclusive 
com margens negativas, motivo pelo qual faz sentido que esses líderes estejam 
aproveitando a oportunidade para dominar a gestão e a supervisão da cadeia de 
suprimentos (Ledlow, Corry & Cwiek, 2007). 
Como em todos os sistemas, a eficácia de uma área afeta a eficácia de outras áreas. 
De fato, a cadeia de suprimentos em serviços de saúde impacta a prestação de 
cuidados ao paciente, os níveis de satisfação de todos os interessados e a saúde 
financeira de uma organização. Por essa razão, em muitas organizações de assistência 
à saúde, a melhora da cadeia de suprimentos resultou em aprimoramentos na 
segurança do paciente e na satisfação do médico. 
Modelos de cadeia de suprimentos
Modelo tradicional
Segundo Ledlow, Corry e Cwiek (2007), a atual cadeia de suprimentos de saúde 
segue o modelo tradicional. Contudo, os autores afirmam que essa cadeia de 
suprimentos nos EUA precisa de uma nova visão. Por essa razão, descrevem as 
seguintes características relevantes do modelo tradicional:
• Presença de vários sistemas com múltiplos processos que, muitas vezes, não
possuem coesão e uniformidade. Muitos sistemas de saúde e instalações
autônomas usam diferentes sistemas de informações de gerenciamento de
materiais e processos diferentes em instalações e departamentos.
• Altas taxas de distribuição. A maioria das organizações de saúde gasta centenas
de milhares de dólares ou mais em taxas.
Gerenciamento de cadeia de suprimentos-Parte 1 • 5/13
• Falhas de qualidade de serviço e frequência de serviço que não correspondem 
à necessidade. Os distribuidores geralmente entregam apenas 80% a 90% 
do pedido. Isso causa grande número de falta de produtos para os médicos 
todos os dias, o que é uma falha na qualidade do serviço. Em outras ocasiões, 
os distribuidores sobrecarregam os pedidos, causando excesso de estoque 
nas prateleiras e custos mais altos para o excedente e para o armazenamento. 
Quanto à frequência, muitas organizações de saúde recebem suprimentos com 
base nos horários dos distribuidores, em vez de necessidades clínicas.
• Atacadistas controlam processos 
de farmácia. Os distribuidores/ 
atacadistas externos que fornecem 
os medicamentos controlam 
os sistemas e processos de 
fornecimento, de pedido, de 
recebimento e de distribuição de 
medicamentos.
• Processos de gerenciamento 
inconsistentes. Não é incomum 
que uma instalação tenha 
departamentos diferentes 
que gerenciem a cadeia de 
suprimentos de maneiras 
diferentes. Eles podem ter sistemas 
de informação separados, sistemas 
de inventário diferentes e até 
nomenclatura básica diferente.
• Dados utilizáveis limitados. Em 
muitas organizações de assistência 
médica, produtos idênticos têm 
nomes diferentes a depender da 
instalação ou do departamento.
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 1 • 6/13
Isso limita a capacidade de uma organização de agregar dados para tomada 
de decisões, compra de volume e pedidos em massa (afetando, assim, o 
resultado final) e apresenta uma possível barreira de comunicação entre o 
gerenciamento de materiais e os usuários finais. 
• Muitos intermediários. A maioria dos distribuidores atende a muitos clientes, o
que significa que as organizações de assistência à saúde obtêm suprimentos de
muitas instalações de distribuição diferentes para atender às suas necessidades
ou são orientadas a usar o estoque do distribuidor nessa região de serviço
específica.
https://player.vimeo.com/video/735885128
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 1 • 6/13
Modelo verticalmente integrado
De acordo com Ledlow, Corry e Cwiek (2007), o gerenciamento da cadeia de 
suprimento de serviços de saúde precisa melhorar o atendimento aos pacientes 
de forma mais eficaz e eficiente. A cadeia de suprimentos do modelo tradicional 
existente precisa ser avaliada estrategicamente, alavancada e usada como vantagem 
competitiva no mercado. O modelo verticalmente integrado incorpora essas 
mudanças. Assim, ainda de acordo com os autores, são características importantes 
deste modelo:
• Sistema único, dados comuns e compras eletrônicas: um sistema de
informação para gerenciamento de materiais que esteja vinculado a finanças
e sistemas clínicos com utilização de dados comuns em toda a organização é
vital para melhorar as informações de apoio à decisão e implementar projetos
que visam economia e melhoria de qualidade. Isso também permite análises
uniformes e processos consistentes em toda a empresa.
• Redução e/ou eliminação da taxa de distribuição: é possível reduzir e,
em alguns casos, eliminar a necessidade dos intermediários na cadeia de
suprimentos, trabalhando diretamente com distribuidores e fabricantes e
negociando, assim, diretamente as taxas.
• Redução de falhas de serviço e qualidade: as organizações de saúde podem
controlar melhor sua qualidade de serviço da cadeia de suprimentos mediante
negociação direta com fabricantes e distribuidores.
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 1 • 7/13
• Processos de gerenciamento consistentes e complexidade reduzida: a
capacidade de simplificar e adotar processos consistentes para pedidos,
compras, recebimento, gerenciamento de estoques, reabastecimento e
cobranças diretamente associada à melhoria do desempenho financeiro, à
segurança do paciente e à satisfação das partes interessadas.
• Serviço confiável e quando necessário: as organizações de saúde que
negociam parâmetros de prestação de serviços com os distribuidores têm
maior probabilidade de obter suprimentos quando e onde precisam, até
mesmo para todas as instalações todos os dias.
• Estoque do que é necessário: sistemas únicos de informação, dados comuns
e negociações efetivas com distribuidores e fabricantes permitem que a
organização em cuidados de saúde armazene o que é realmente necessário
naquele local e não seja mais dependente do que vende melhor para os
distribuidores.
• Benefícios: o modelo verticalmente integrado mantém uma organização
interna de compras, distribuição, transporte e cadeia de suprimentos, na
qual as metas e o trabalho são coordenados para obter o maior valor para a
organização.
Em resumo
Por fim, há evidências suficientes para indicar que os líderes desaúde precisam 
entender a cadeia de suprimentos de sua organização em cuidados de saúde, 
em um nível muito maior do que no passado. Ainda, no atual contexto, é um erro 
“delegar a responsabilidade de controlar essa área a funcionários não 
qualificados”, razão pela qual é “preciso que o gestor entenda minimamente de 
conceitos básicos e da linguagem técnica dos materiais”, garantindo ganhos de 
qualidade, produtividade, eficiência e eficácia (MV, 2016, [s.p.], grifos no original).
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 1 • 8/13
Na prática, segundo Ledlow, Corry e Cwiek (2007), o modelo 
verticalmente integrado pode alcançar uma economia líquida nos 
custos de suprimentos de 15% a 20%. Naturalmente, quanto maior 
for a operação, maiores serão as economias, além disso, a capacidade 
de melhorar positivamente a segurança do paciente e a satisfação dos 
médicos e funcionários é aprimorada pela melhoria do atendimento da 
cadeia de suprimentos. Assim, o modelo integrado verticalmente requer 
que a organização de saúde desenvolva e construa infraestrutura para 
operar e fornecer recursos para a cadeia de suprimentos.
Aplicação prática
Saiba Mais
Para aprofundar seus estudos sobre as novas tendências para otimizar 
os custos nas operações da cadeia de suprimentos de saúde, leia 
o artigo “New Trends in Healthcare Supply Chain”, disponível em: 
<https://www.pomsmeetings.org/confproceedings/043/fullpapers/
fullpaper_files/043-0259.pdf> (acesso em: 26 maio 2021).
https://www.pomsmeetings.org/confproceedings/043/fullpapers/fullpaper_files/043-0259.pdf
https://www.pomsmeetings.org/confproceedings/043/fullpapers/fullpaper_files/043-0259.pdf
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 1 • 9/13
Na ponta da língua
Referências Bibliográficas
Kongstvedt, P.R. (2012). Essentials of managed health care. Burlington: Jones and 
Bartlett Learning, 6. ed.
Ledlow, G.R., Corry, A.P. & CWIEK, M.A. (2007). Optimize your healthcare supply 
chain performance. Chicago: Health Administration Press.
MV. (2016). A importância da gestão da cadeia de suprimentos na gestão 
hospitalar. MV, jan. 2016. Disponível em: <https://bit.ly/2NJh53U>. Acesso: 7 jun. 
2018.
Spath, P. (2013). Introduction to healthcare quality management. Chicago: Health 
Administration Press, 2 ed.
https://player.vimeo.com/video/735885389
https://www.directtextbook.com/publisher/health-administration-press
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 1 • 13/13
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Gerenciamento de cadeia de 
suprimentos – Parte 2
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Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 2 • 2/14
Objetivos de Aprendizagem
• Conhecer fatores importantes no gerenciamento da cadeia de suprimentos;
• Entender a importância da liderança no gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 2
Conteúdo organizado por Tamara Martins Vanini do livro Essentials of 
Managed Health Care, Sixth Edition de Peter R. Kongstvedt, 2012.
https://player.vimeo.com/video/735885516
Introdução
Em uma organização de cuidados de saúde, os membros 
da equipe de liderança precisam entender se sua 
organização se enquadra mais no contexto do modelo 
tradicional ou no contexto do modelo verticalmente 
integrado de gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
Precisam ainda ter em mente como gostariam que sua 
organização estivesse nos próximos anos. Nesse sentido, 
será possível traçar estratégias em busca de melhorias do 
gerenciamento de cadeias de suprimentos.
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FOR EXECUTIVE
https://player.vimeo.com/video/735885762
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Fatores estratégicos da cadeia de supri­
mentos
De acordo com Ledlow, Corry e Cwiek (2007), os fatores 
estratégicos são fundamentais para o gerenciamento de 
cadeias de suprimentos. Todos os fatores estratégicos 
descritos a seguir relacionam-se entre si, estando, 
portanto, fortemente ligados. Os autores afirmam 
que fatores estratégicos devem ser culturalmente 
significativos dentro da organização e, além disso, 
precisam estar presentes no dia a dia da organização.
Por fim, cabe ressaltar que esses mesmos fatores podem 
influenciar as decisões da cadeia de suprimentos que 
estão focadas em melhorar o atendimento e a segurança 
do paciente, a satisfação do médico e da equipe e o 
desempenho financeiro.
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 2 • 4/14
Fator estratégico 1: Utilidade do sistema de informação, com-
pras eletrônicas e integração
Dados importantes sendo trabalhados em bons sistemas criam informações 
que podem ser transformadas em conhecimento para suporte às decisões no 
gerenciamento da cadeia de suprimentos e ações de melhorias. Os sistemas de 
informação da cadeia de suprimentos devem ser integrados às principais funções 
de finanças, operações clínicas, contabilidade de custos e receitas, de modo que a 
equipe de saúde possa “falar a mesma língua”, além de usar os dados para análises 
conjuntas, tomadas de decisões eficazes e apresentação desses dados sobre as 
transações realizadas na organização. 
Além disso, vale salientar que as compras eletrônicas reduzem significativamente 
erros e discrepâncias nos pedidos realizados, especialmente com o uso de um 
catálogo eletrônico, favorecendo maior qualidade no gerenciamento da cadeia de 
suprimentos.
Fator estratégico 2: Expertise em cadeia de suprimentos
Todo líder da organização (o diretor executivo, o diretor de operações, e o diretor 
financeiro, por exemplo) deve ter um entendimento prático dos fundamentos 
estratégicos e operacionais da cadeia de suprimentos para encontrar oportunidades 
de melhoria e ter a capacidade, juntamente com a equipe, de implementar boas 
ideias.
Sabe-se que a linguagem da cadeia de suprimentos é muitas vezes estranha às 
equipes clínicas, às equipes financeiras e às equipes de administração. Nesse 
sentido, é importante criar na organização, por intermédio dos líderes, uma cultura 
do gerenciamento da cadeia de suprimentos com todos os funcionários mediante 
conscientização de toda a equipe acerca da importância desse processo para cada 
uma das áreas.
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 2 • 5/14
Fator estratégico 3: Despesas da 
cadeia de suprimentos
Quanto mais uma organização de assistência 
médica gasta, maior é seu poder no mercado para 
negociar preços, serviços, qualidade e condições 
de pagamento. Isso permite que a organização 
aproveite melhor as condições que o mercado 
oferece. Assim, é fundamental entender a 
composição dos gastos da cadeia de suprimentos. 
Os custos dos itens médicos/cirúrgicos e 
farmacêuticos (referentes ao custo do item 
multiplicado pelo volume/quantidade) são 
relativamente fáceis de calcular e entender. 
Custos mais difíceis associados à cadeia de 
suprimentos são custos de armazenamento e 
manutenção, custos de transporte, custos de 
gerenciamento de estoque, custos do sistema de 
informação atribuídos às atividades da cadeia de 
suprimentos e custos de pessoal. Compreender 
os gastos e onde eles se acumulam são fatores 
valiosos na tomada de decisões sábias por parte 
dos líderes.
Fator estratégico 4: Nível de 
colaboração de médicos
Quanto maior é o nível de colaboração dos 
médicos com a liderança e com a equipe de 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, maior 
é a capacidade de uma organização restringir 
a compra de suprimentos de alto custo e alto 
volume em um ou dois fornecedores específicos, 
melhorando a negociação de compras. 
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 2 • 6/14
Em outras palavras, por exemplo, quando os médicos entendem as preocupações 
e responsabilidades da liderança no gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
bem como quando conhecem os processos da operaçãoda cadeia de suprimentos, 
eles certamente poderão colaborar com o uso e a solicitação de suprimentos 
específicos, sem fazer exigências de materiais de outras marcas ou que são vendidos 
por outros fornecedores.
Fator estratégico 5: Nível de colaboração entre enfermeira e 
equipe clínica
Assim como discutido no item anterior, quanto maior for o nível de colaboração do 
enfermeiro e da equipe clínica com a liderança e com a equipe de gerenciamento 
da cadeia de suprimentos, maior será a capacidade de uma organização de 
direcionar a compra de suprimentos de alto custo e alto volume em um ou dois 
fornecedores. Essa estratégia garantirá maior fidelização da organização aos 
fornecedores com que já trabalham, favorecendo negociações.
Fator estratégico 6: Papel da equipe de liderança
A capacidade e a disposição da liderança para influenciar positivamente e orientar 
os cinco itens trabalhados anteriormente estão intimamente relacionadas à 
probabilidade de sucesso no gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
Dessa forma, cabe aos líderes identificar e encorajar o comportamento e as ideias 
de funcionários que estejam em consonância com o sucesso do processo da cadeia 
de suprimentos. Além disso, a organização, mediante criação de expectativas 
a serem alcançadas, desenvolvimento de uma estrutura de desempenho, 
recompensas por comportamentos desejados e metas conquistadas, motivação e 
incentivos, poderá ter êxito no apoio de toda a equipe ao gerenciamento da cadeia 
de suprimentos.
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 2 • 7/14
Fator estratégico 7: Disponibilidade de fundos de capital
Quanto maiores forem os fundos de capital disponíveis, proporcionalmente 
maior será a capacidade de uma organização adquirir os sistemas de informação 
necessários e integrar verticalmente os principais componentes da cadeia de 
suprimentos. 
Avaliação e pontuação de fatores estratégicos
Ledlow, Corry e Cwiek (2007) propõem uma avaliação dos fatores estratégicos de 
uma organização pelo uso da escala apresentada a seguir, denominada “Ferramenta 
de avaliação de fator estratégico”. A escala apresenta pontuação de “1” a “10”, em 
que “1” representa grande insuficiência avaliada; e “10”, grande suficiência. Para o 
uso da ferramenta, os líderes devem preencher com um “X” a nota aplicada a cada 
fator no desempenho atual de cada um dos itens abordados.
Ao término do preenchimento, na avaliação dos resultados, para qualquer fator 
estratégico com pontuação menor ou igual a “4”, será necessário um trabalho 
considerável para obter melhorias no desempenho da organização em relação à 
cadeia de suprimentos. Por sua vez, as pontuações de “5” a “7” representam um 
nível moderado de potencial para o sucesso da cadeia de suprimentos, ao passo 
que as pontuações maiores ou iguais a “8” indicam uma base sólida no sucesso da 
cadeia de suprimentos da organização. 
Tabela 4.1 – Ferramenta de avaliação de fator estratégico
Escala de 1 a 10 (10 representa o máximo, suficiência atual).
Coloque um “X” para avaliar os níveis atuais da organização:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Utilidade do sistema de informação, 
compras eletrônicas e integração
Expertise em cadeia de suprimentos
Despesas da cadeia de suprimentos
Nível de colaboração de médicos
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 2 • 8/14
Nível de colaboração de enfermeira e 
equipe clínica
Papel da equipe de liderança
Disponibilidade de fundos de capital
Precisa ser 
trabalhado para 
melhorar
Moderado 
potencial 
para o 
sucesso
Bom 
potencial 
para o 
sucesso
Fonte: adaptada de Ledlow, Corry e Cwiek (2007).
Em resumo
Por fim, cabe aos líderes das organizações trabalhar em prol dos sete fatores 
estratégicos para o sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
Em resumo, entre esses fatores estão o desempenho da liderança acerca da 
conscientização dos funcionários e equipes envolvidas, bem como linguagem 
e sistemas apropriados ao ideal desempenho da cadeia de suprimentos na 
organização. 
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 2 • 9/14
Na prática, após o estabelecimento das metas e dos objetivos para o 
sucesso da cadeia de suprimentos em toda a organização, bem como 
a tomada de decisões acerca do modelo adotado, uma direção clara e 
concisa poderá ser compartilhada por toda a equipe. Além disso, pode 
ser vantajoso para uma organização incluir também parceiros externos 
centrais nas discussões, como os stakeholders. 
No contexto atual da assistência à saúde, os dois modelos de cadeias 
de suprimentos apresentados (o modelo tradicional e o modelo 
verticalmente integrado) representam dois extremos dentro das 
possibilidades que existirão para as organizações e demais provedores de 
serviços de saúde no futuro. De qualquer forma, para o futuro, a cadeia 
de suprimentos de saúde evoluirá com base nas forças aplicadas pelo 
mercado na saúde.
Aplicação prática
Saiba Mais
Para aprofundar seus estudos, leia o Capítulo 1 do livro Optimize 
your healthcare supply chain performance: a strategic approach, de 
Gerald R. Ledlow, Allison P. Corry e Mary A. Cwiek.
Leia o artigo “Principles of supply chain management in the time of 
crisis” e saiba mais sobre o gerenciamento da cadeia de 
suprimentos durante momentos de crises. Disponível em: https://
reader.elsevier.com/reader/sd/pii/S1521689620301129?
token=0476530B7B89392FF6AE53BDF0AF08143F08AB6D914D9
6831E18454E3E7D5C05221B8C4F28B4C80FE72C2309E784519B
&originRegion=us-east-1&originCreation=20221120204236. 
Acessado em 20 de novembro de 2022.
https://reader.elsevier.com/reader/sd/pii/S1521689620301129?token=0476530B7B89392FF6AE53BDF0AF08143F08AB6D914D96831E18454E3E7D5C05221B8C4F28B4C80FE72C2309E784519B&originRegion=us-east-1&originCreation=20221120204236
Gerenciamento de cadeia de suprimentos – Parte 2 • 10/14
Na ponta da língua
Referências Bibliográficas
Kongstvedt, P.R. (2012). Essentials of managed health care. Burlington: Jones and 
Bartlett Learning, 6. ed.
Ledlow, G.R., Corry, A.P. & CWIEK, M.A. (2007). Optimize your healthcare supply 
chain performance. Chicago: Health Administration Press.
Spath, P. (2013). Introduction to healthcare quality management. Chicago: Health 
Administration Press, 2 ed.
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https://www.directtextbook.com/publisher/health-administration-press
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Jones and Bartlett Learning © 2012