Criação de Contextos Favoráveis

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@laismazzini 
 
CRIAÇÃO DE CONTEXTOS FAVORÁVEIS 
mantém a competividade e a produtividade que atende 
às necessidades e expectativas de seus clientes. 
capital intelectual, e a visão de complexidade deve ser 
analisada. 
 O todo é mais que a soma das partes; O todo é menor que a soma de suas 
partes; O todo é, ao mesmo tempo, maior e menor que a soma das partes. 
 O capital humano é mais que a soma dos recursos 
humanos; O capital humano é menor que a soma dos recursos humanos; O capital humano é, 
ao mesmo tempo, maior e menor que a soma dos recursos humanos. 
É por meio desse paradoxo que conhecimentos e pessoas se entrelaçam, formando um conjunto 
singular e capaz de criar. Neste processo, é fundamental que sejam dadas oportunidades para 
que os colaboradores participem ativamente na tomada de decisões. 
 socialização, externalização, combinação e 
internalização. 
De acordo com Barros et al., (2010, p. 5), [...] , as pessoas conversam e repassam 
informações umas às outras, transferindo o conhecimento tácito de uma para o conhecimento 
tácito da outra. , o conhecimento tácito recebido é transformado em 
conhecimento explícito, através de conceitos, que podem ser inclusive documentados. Na 
 
comparados com outros conhecimentos explícitos já existentes sobre o assunto abordado, 
analisando-se aí as convergências e divergências evidenciadas. Finalmente, 
, o qual promove a certeza de que a pessoa que recebeu os novos conhecimentos, 
realmente aprendeu. Este processo pode ser caracterizado pelo “aprender fazendo”, ou seja, 
quando a pessoa põe em prática aquele conhecimento recebido durante a socialização. 
 os colaboradores podem criar, opinar, 
transmitir o que sabem, e, para isso, são necessários ambientes favoráveis. 
Segundo Barros et al. (2010), aquele que oferece confiança, 
reciprocidade, reputação e altruísmo, e, ao conhecer esses fatores, a empresa pode monitorar 
possíveis obstáculos. De acordo com Ichijo (2008), qualquer administrador admitiria que a 
gestão do conhecimento é essencial para as empresas, em especial as de alta tecnologia, pela 
necessidade da constante inovação. No entanto, a criação e manutenção do conhecimento não 
é tão fácil de se manter, tornando-se, muitas vezes, uma fonte de tensão nas organizações. 
 um processo frágil, um produto social gerado pela interação entre 
as pessoas, e o ambiente empático é que pode estabelecer as relações genuínas. Entretanto, 
existem barreiras individuais e organizacionais que influenciam na formação do conhecimento 
organizacional. Nesse caso, os colaboradores podem relutar em aceitar novas lições, insights, 
ideias, devido a barreiras organizacionais. 
@laismazzini 
 
 , o que envolve a capacidade de lidar com novas situações, eventos, 
informações e contextos; outro aspecto relevante a considerar com relação às barreiras 
individuais é a acomodação e a ameaça à autoimagem. 
1. a necessidade de uma linguagem legitimada, 
2. aparecem as histórias organizacionais, 
3. estão os procedimentos, 
4. os paradigmas da empresa. 
Com o objetivo de converter os conhecimentos tácito e explícito em conhecimentos comuns a 
todos, . O uso de um vocabulário inovador também 
auxilia na busca de novas oportunidades. As histórias constituem as memórias organizacionais 
que permitem que os indivíduos regulem seus próprios comportamentos. Histórias transmitidas 
de maneira negativa, como empreendimentos que não deram certo, atividades de marketing 
que fracassaram e tentativa infrutíferas de implantação de tecnologia, podem levar a novas 
dificuldades no compartilhamento de informações e conhecimentos. Histórias também podem 
salientar diferenças entre os antigos e os novos conhecimentos, fazendo o novo parecer menos 
legítimo. Esse é um aspecto significativo e que demanda atenção de seus gestores 
organizacionais. Os colaboradores tendem a evitar investir em procedimentos ineficazes em prol 
da imagem profissional e oportunidades de fazer carreira, portanto as organizações devem 
repensar suas formas de trabalho a fim de evitar as dificuldades no compartilhamento de 
conhecimentos. 
. 
Para Schwandt, Prahalad e Bettis (1986 apud ICHIJO, 2008, p.126), [...] 
 inseridos em qualquer organização; eles definem os assuntos comentados nas reuniões 
administrativas, a linguagem usada, as principais histórias contadas e as rotinas que são 
seguidas. Os paradigmas influenciam até mesmo os dados e as informações que os empregados 
provavelmente procurem (como informações sobre a concorrência, levantamentos de clientes 
ou estudos de fornecedores), assim como de que modo os interpretarão. 
Segundo Alcará et al., (2009), ocorrem fatores externos e internos que influenciam nas ações 
humanas. No que ser refere , pode-se considerar a recompensa que decorre 
do compartilhamento e o grau de relacionamento que existe entre o emissor e o receptor. 
 se referem ao sentimento de poder que decorre do conhecimento detido. Nesse 
caso, o colaborador pode entender que, ao deter o conhecimento, ele mantém também um nível 
de importância em torno de si, e o compartilhamento é mais difícil de concretizar. Os autores 
também abordam que as pessoas não compartilham seus conhecimentos sem uma forte 
motivação pessoal. Essa ideia é reforçada por Szulanski (2000, apud TONET; PAZ, 2006, p. 78) 
que afirma ser esta a razão que conduz a busca e aceitação de conhecimentos diferentes ou 
novos. Ainda para Alcará et al., (2009) a atitudes que 
envolvem procrastinação, rejeição, sabotagem ou passividade, e que prejudicam no momento 
da implementação e no uso do conhecimento compartilhado. 
@laismazzini 
 
De acordo com O’delle e Grayson (1998, apud ALCARÁ et al., 2009), 
, uma vez que os que possuem o conhecimento não necessariamente 
sabem que devem partilhar, tampouco sabem que têm o que partilhar. Outra questão é que, 
muitas vezes, 
 O terceiro fator que se observa 
 
 um importante recurso para que o conhecimento 
seja compartilhado, e essa é uma ação organizacional. Para Rulke e Zaheer (2000 apud ALCARÁ 
et al., 2009, p. 174), incluem sessões de treinamento 
formal e outros mecanismos, como boletins internos e benchmarking competitivo, pelos quais o 
conhecimento explícito é compartilhado. Os canais de relacionamento, ao contrário, incluem 
com maior ênfase os mecanismos de compartilhamento informal, como contatos sociais com os 
pares. Os autores associam intensamente os canais adicionais à eficiência. Um outro fator 
interessante é que o conhecimento operacional, de contextos específicos é mais bem 
disseminado por meio de mecanismos formais, como os treinamentos ou as atividades de 
benchmarking. 
De acordo com Dyer e Nobeoka (2000 apud ALCARÁ et al., 2009), 
 interação social, e alguns fatores podem 
auxiliar, como clareza quanto aos objetivos da organização; linguagem comum quanto a 
informações; participação em eventos sociais com o objetivo de aumentar as redes de contato. 
Falta de recompensa em solucionar problemas, falta de confiança, falta de tempo e 
oportunidade e falta de entendimento por parte do receptor são algumas das problemáticas que 
podem surgir e se manter (ALCARÁ et al., 2009). composta por elementos como 
confiança, que sugere cumplicidade e habilidade para solucionar problemas de forma 
consistente. A amizade, afinidade, harmonia e a doação, bem como valores, crenças e interesses 
em comum, fazem parte do fator motivação. 
 
como a criação de um ambiente organizacional favorável, um ambiente empático em que 
prevaleça a confiança, reciprocidade e o altruísmo. Além dessas condições, treinamentos e 
outros programas podem ser aplicados de forma a priorizar a troca de conhecimentos. Desta 
forma, a empresa deve estar consciente da necessidade de estimular a troca de conhecimentos 
por meio de condições e recursos destinados à essa finalidade. Características individuais 
também marcam as boas relações quando se tem disponibilidadee tempo para o auxílio mútuo. 
 
 
 
 
 
 
Referência: Gestão do conhecimento - Yaeko Ozaki e Marcia Eloisa Avona