Modelagem de Processos - Resumo

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Resumo Modelagem de Processos 
 
1. INTRODUÇÃO 
A estruturação da arquitetura de negócios por meio de processos colaborativos ocorreu na 
década de 1990, marcada pela economia global e extremamente informatizada. Foi moldada 
com o objetivo de atender às demandas de cooperação e parcerias entre empresas pares, em 
que o principal requisito é operar por meio de emprego de poucos níveis hierárquicos, com uma 
cadeia de comunicação orientada a resultados de suas equipes de trabalho. 
Os processos de negócio colaborativos são a estrutura principal para a operação e 
gerenciamento dessa nova arquitetura de negócios. 
2. A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA DOS PROCESSOS CORPORATIVOS 
Os processos organizacionais são os instrumentos da implementação das estratégias da 
empresa, isto é, das ações que a empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e 
evitar as ameaças identificadas no ambiente de negócios. 
2.1. CADEIA DE VALOR 
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização 
desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição 
final. 
Quando se adota a gestão por processos, está quase assumindo que existem cadeias de valores, 
pois a cadeia de valor possibilita que, num curto espaço de tempo, a empresa possa identificar, 
classificar e caracterizar os seus processos chave, e alinhá-los a diversos tipos de administração 
de recursos, tais como: tecnologia da informação, tecnologia de comunicação, canais de 
distribuição, logística, automação, recursos humanos, investimentos em infraestrutura etc. 
Logo, a cadeia de valor é uma relação integrada de processos que podem levar a organização a 
uma posição competitiva superior. 
“O conceito de processo empresarial associa-se à ideia de cadeia de valor, com a definição de 
fluxos de valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o 
propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final.” 
A cadeia de valor é composta de atividades primárias e atividades de suporte e descreve a forma 
de contemplar a cadeia de atividades que fornece valor ao cliente. 
As atividades primárias são as relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e 
serviços. 
As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são as que apoiam, direta ou 
indiretamente, a execução das atividades primárias. 
O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que 
uma organização oferece. Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para 
o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre o valor 
total e o custo coletivo da execução das atividades de valor. 
O sucesso de uma empresa vai depender de diversos fatores combinados. Ou seja, como cada 
departamento desempenha seu trabalho e como eles se comunicam e os processos são 
coordenados. São eles 6 tipos. 
Quando a empresa consegue fortalecer seus elos de cadeia de valor ela passa a ter maior 
capacidade de conquistar a sua vantagem competitiva no mercado, por meio de ações internas 
(planejamento, compra, produção, venda) e externas (fornecedor, distribuidor, comprador 
atacadista, comprador varejista, consumidor final). 
2.2 CULTURA DE GESTÃO DE PROCESSOS 
A cultura de processo é um conceito em que os processos de negócio são conhecidos, 
acordados, comunicados e visíveis a todos colaboradores da organização. 
2.3 ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROCESSOS 
O escritório de processos busca criar um espaço comum, com visão compartilhada dos 
processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão de seus processos e no alcance de 
resultados globais. O escritório auxilia a promover a articulação da gestão de processos sendo 
responsável pelo mapeamento, redesenho, otimização, gestão e manutenção de todos os 
processos organizacionais. Pode vir a ser também o responsável pela gestão de todas as 
melhorias contínuas em desenvolvimento permanente nas organizações. 
 
Para o sucesso das organizações é necessário assegurar uma integração eficiente entre o 
escritório de processos (BPMO) e o escritório de projetos (PMO), garantindo a sintonia entre os 
projetos e processos da organização. 
A gestão de processos depende da gestão de projetos para garantir que as melhorias necessárias 
serão de fato implementadas. E a gestão de projetos, depende de processos, os quais são 
impactados sempre que alguma mudança é conduzida na organização. 
 
 
 
 
Um importante aspecto do estabelecimento de um escritório de processos será definir um 
modelo de governança efetivo que determine o relacionamento entre o escritório e outras 
entidades (donos de processos, líderes de processos, gestores de negócio etc.). Existe uma 
diferença essencial entre o papel do escritório de processos e o que é frequentemente 
denominado de “governança de processos”. Não é papel do escritório ser o dono de todos os 
processos gerenciados pela organização. 
2.3.1. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA GESTÃO POR PROCESSOS 
2.3.1.1. DONO DO PROCESSO 
Todo processo de trabalho precisa ter um responsável, a quem denominamos “dono do 
processo”. O dono do processo é um indivíduo ou grupo de indivíduos responsável pelo processo 
e pelo seu desempenho ao longo do tempo e deve garantir o sucesso do desenho, 
desenvolvimento, execução e realização de um processo de negócio completo, ponta a ponta. 
O papel do dono do processo pode envolver outras atividades, tais como liderar esforços de 
transformação, integrar resultado de processos com outros donos de processos, defender 
prioridades do processo, entre outras. 
2.3.1.2. GESTOR DO PROCESSO 
O gestor do processo é o responsável pelo resultado de uma iniciativa de BPM e deve ter plena 
responsabilidade e autoridade sobre seu processo de negócio. 
2.3.1.3 ANALISTA DE PROCESSOS 
O analista de processos gerencia projetos de transformação do processo, liderando trabalhos 
de descoberta e desenho de processos, treinando donos de processos e mensurando e 
reportando o desempenho de processos. Realiza análise e avaliação de processos atuais, 
identifica opções alternativas de desenho de processo e faz recomendações para modificações 
baseadas em diversas estruturas de trabalho. Seus laudos fornecem ideias para estrutura, 
desenho e integração de processos. 
2.3.1.4. ARQUITETO DE PROCESSOS 
Os arquitetos de processos estão envolvidos com a manutenção da arquitetura de processos, 
garantindo evolução frente a modelos de referência e padrões. 
2.4. MODELO DE MATURIDADE DE PROCESSOS 
[...] o modelo de maturidade de BPM é uma ferramenta que pode auxiliar as organizações a se 
tornarem mais bem sucedidas com a utilização de BPM, resultando na ativação de melhores 
benefícios tanto operacionais quanto de negócio. Além disso, o aumento do sucesso da adoção 
de BPM contribuirá para posicioná-lo como uma prática duradoura de gestão. Em particular, 
modelos de maturidade podem ser usados para três propósitos: 
1. Como uma ferramenta que habilite a descrição do “AS IS” avaliando pontos fortes e fraquezas 
atuais. 
2. Como uma ferramenta que habilite prescrever o desenvolvimento de um roadmap para 
melhorias. 
3. Como ferramenta que habilite a execução de benchmarking para avaliar padrões industriais 
e outras organizações. 
[...] 
A base comum da maioria dos modelos de maturidade é o CMM (Capability Maturity Model), 
no qual a forma mais popular de avaliar a maturidade é a escala de cinco pontos de Likert, com 
cinco representando o maior nível de maturidade. 
2.4.1 NÍVEIS DE MATURIDADE DO BPMM 
Os modelos de maturidade de processos definem nível de consciência para melhores práticas 
de processos de negócio e automação com alguma avaliação do gerenciamento dos processos 
operacionais. Além de otimizar processos operacionais, BPM precisa estar alinhado com o 
gerenciamento e administração dos processos, resultando em uma maturidadede processos 
que deve preceder a maturidade operacional em cada nível, a fim de ser bem sucedido e 
sustentável. A figura a seguir descreve os níveis e a integração de processos e maturidade de 
gerenciamento (ABPMP, 2009). 
 
Tópico 4 
1 TIPOS DE PROCESSOS - INTRODUÇÃO: 
Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento de 
mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez que estes viabilizam o 
funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca do seu 
desempenho geral, entretanto, na prática para o melhor entendimento e agrupamento 
estrutural dos processos organizacionais ocorre a diferenciação dos mesmos por tipo de 
trabalho realizado, foco de atuação e resultados alcançados. 
2 TIPOS DE PROCESSOS 
Cada tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado de forma específica. 
Os processos podem ser classificados em três tipos: processos primários ou de negócio, 
processos de apoio e processos gerenciais. 
Nos processos primários estão todas as atividades que resultam na confecção de um produto 
ou serviço. Os processos gerenciais estabelecem as formas e procedimentos para possibilitar o 
funcionamento da empresa. Nos processos de apoio estão as atividades de suporte, importantes 
para que a empresa seja gerida da melhor maneira. 
 
 
2.1 PROCESSOS PRIMÁRIOS 
Os processos primários são frequentemente chamados de processos essenciais, pois 
representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua 
missão. Esses processos formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo 
anterior conforme medido por sua contribuição na criação ou entrega de um produto ou serviço, 
em última instância, gerando valor ao cliente. Qualquer problema que ocorra nos processos 
primários o cliente identifica prontamente. Os processos primários são divididos em processos-
chave e processos críticos. 
2.1.1 PROCESSOS-CHAVE 
 Os processos-chave são aqueles que apresentam alto custo para a organização e alto impacto 
para os clientes externos. 
2.1.2 PROCESSOS CRÍTICOS 
Entre os processos-chave, estão os processos críticos. Nem todos os processos-chave são 
processos críticos. Os críticos são aqueles que têm relação direta com a estratégia de negócio 
da empresa. 
2.2 PROCESSOS DE APOIO 
Estes processos são desenhados para prover suporte a processos primários, frequentemente 
pelo gerenciamento de recursos e ou infraestrutura requerida pelos processos primários. A 
principal diferença entre os processos primários e processos de apoio é que os processos de 
apoio não geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos primários sim. 
2.3 PROCESSOS GERENCIAIS 
Processos de gerenciamento são usados para medir, monitorar e controlar os processos de 
negócio. Estes processos asseguram que os processos primários, ou de suporte, atinjam metas 
operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Os processos de gerenciamento não agregam 
diretamente valor aos clientes, mas são necessários a fim de assegurar que a organização opere 
de maneira efetiva e eficiente.