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06/03/2023, 13:51 Roteiro de Estudos
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Num ambiente altamente competitivo dos negócios, é fundamental manter o atendimento de
qualidade ao cliente para que ele possa se sentir �el à empresa. E a qualidade de um serviço é
medida pelo que o cliente aponta como satisfeito ou não. Nesse sentido, é importante analisar
os processos e refazê-los por meio de métodos e ferramentas que contribuem para a gestão e
melhorias dos processos.
Neste roteiro, há alguns conceitos importantes para a disciplina, como os conceitos de
processos, qualidade dos métodos e ferramentas que são utilizadas em cada etapa da análise e
melhoria dos processos.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro, você vai:
entender os conceitos e a aplicabilidade de processos;
analisar e mapear processos;
compreender os métodos e as ferramentas utilizadas para o gerenciamento e o controle
da qualidade;
desenvolver a aplicabilidade dos métodos e ferramentas da qualidade;
desenvolver planos de ação para acompanhar a solução de problemas, por meio de
ferramentas que auxiliam no desenvolvimento desses processos e na implantação da
melhoria.
Gestão da Qualidade e de Processos
Roteiro deRoteiro de
EstudosEstudos
Autor: Esp. Carlos Henrique De Blasi
Revisor: Me. Hamilton Moura
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Introdução
No mundo moderno, caracterizado pelo grande desenvolvimento das tecnologias da
comunicação e negócios globalizados e sem barreiras, o consumidor passou a incluir em sua
cesta de exigências, além da qualidade no produto, que as empresas tenham melhores serviços
prestados e um melhor atendimento aos anseios da sociedade nas questões sociais e
ambientais.
Para serem mais competitivas no mercado, as empresas devem entender o percurso de seu
produto, de ponta a ponta, para diminuir o gargalo e melhorar a qualidade desse produto ou
serviço, atendendo às expectativas do consumidor.
Num primeiro sinal de insatisfação do consumidor, a empresa deve responder, por meio de
análise e desenvolvimento de processos, com soluções certeiras. Para tanto, a aplicação correta
do uso dos métodos e ferramentas da gestão da qualidade e processos é fundamental para
que a empresa possa tornar-se mais e�ciente, desenvolver-se continuamente e agregar valor
através de processos mais e�cientes e e�cazes.
Gestão da Qualidade em
Processos
A qualidade de um produto ou serviço é de extrema importância para a sobrevivência de uma
empresa. Além disso, engloba toda a organização. A grande questão é: como a empresa
garantirá que o sucesso da qualidade em seus produtos e serviços cheguem ao consumidor?
Nesse cenário é que surge o TQC (Controle de Qualidade Total). Historicamente, o TQC foi
usado pela primeira vez por Armand Feigenbaum, em 1956, preconizando que a qualidade é o
resultado do conjunto de todos, e não de uma área especí�ca.
Campos (2004, p. 16) aponta alguns princípios básicos do TQC como:
[...] produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às
necessidades do cliente; garantir a sobrevivência da empresa por meio do lucro
contínuo adquirido pelo domínio da qualidade; identi�car o problema mais
crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade; gerenciar a empresa ao longo
do processo, e não por resultados; reduzir metodicamente as dispersões por
meio do isolamento de suas causas fundamentais; não permitir a venda de
produtos defeituosos; procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais
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a montante; nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma
causa; de�nir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da
empresa.
Segundo Campos (2004, p. 15), “TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a
satisfação das necessidades de todas as pessoas”. Campos (2004) salienta, ainda, que o
objetivo maior do TQC é garantir a qualidade do produto para o seu cliente interno e externo.
E, para isso, é necessário controlar as seguintes dimensões:
Qualidade: produto, serviços e processos.
Custo: inclui custo dos serviços e produtos e preço.
Entrega: prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Moral: dos empregados.
Segurança: dos empregados e usuários.
A �m de que se possa atuar de forma a garantir toda essa qualidade proposta pela
organização, é necessário que haja um controle de todas essas atividades. Assim, o princípio da
abordagem gerencial do TQC indica que todos os empregados devem saber utilizar e praticar
os métodos de qualidade que vão em direção aos objetivos da empresa. J. M. Juran aponta para
a necessidade de um comitê para a qualidade total e um departamento de administração da
qualidade em tempo integral (JURAN; GRYNA, 1991, p. 212, apud PALADINI, 2012).
Tais métodos de controle de qualidade, utilizados por todos da organização, servem para
sustentar que cada empregado possa assumir as próprias responsabilidades garantindo,
portanto, a gestão participativa. São exemplos desses métodos o Diagrama de Causa e Efeito, o
Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), as sete ferramentas da qualidade e vários
modelos de processos que serão estudados adiante.
Para se aprofundar mais sobre o assunto, seguem duas sugestões de leitura.
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LIVRO
Gestão da qualidade
Autor : Edson Pacheco Paladini
Editora : Atlas
Ano : 2019
Comentário : além de abordar as questões da gestão da
qualidade, apresenta exemplos práticos que contribuem para o
entendimento do tema. Sugerimos a leitura dos capítulos 1 e 2.
Disponível na Minha Biblioteca.
LIVRO
Gestão da Qualidade Total e Melhoria Contínua de
Processos
Autores : Jéssica Alvares Coppi Arruda Gayer
Ano : 2020
Comentário : o livro aborda a aplicação de programas de
gestão total e métodos como o PDCA e MASP. Aborda ainda o
plano de ação, ferramentas de qualidade, metodologias e
processos de treinamento de colaboradores.
Disponível na Biblioteca Virtual.
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Métodos e Ferramentas da
Gestão da Qualidade
Como visto anteriormente, as ferramentas e os métodos da gestão e controle da qualidade são
de extrema importância para a melhoria dos processos. Veremos a seguir algumas ferramentas
e alguns métodos.
PDCA
O PDCA é o ponto de inspiração de todas as metodologias de aperfeiçoamento de processos.
Foi criado por Walter Shewhart na década de 1920, mas foi disseminado por Deming para o
mundo na década de 1950. Tal metodologia é amparada no planejamento e nas ações
padronizadas e serve para melhorar processos internos continuamente contribuindo para a
tomada de decisão. O PDCA caracteriza-se por ser um ciclo de análise e melhoria composta por
etapas que obedecem a uma sequência apresentada na Figura 1:
Figura 1 - Ciclo PDCA
Fonte: Campos (2004, p. 34).
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MASP
O método MASP (Metodologia e Análise de Solução de Problemas) é uma ferramenta utilizada
para a detecção e tratamento de não conformidades nas empresas, além de avaliar os níveis de
qualidade e melhorar a gestão.
Como todo método que tem uma sequência lógica para se atingir um objetivo, o MASP também
tem o seu formado por oito etapas: identi�cação do problema, observação, análise, plano de
ação, ação, veri�cação, padronização e conclusão.Brainstorming
Conhecido como “tempestade cerebral” ou tempestade de ideias, foi inventado por Alex F.
Osborn, em 1939, quando ele presidia, à época, uma importante agência de propaganda. A
técnica de brainstorming desenvolve-se a partir da necessidade de buscar causas para a solução
de um problema. Nesse sentido, o líder dessa atividade deve reunir as pessoas que sugerem,
livremente, soluções para o problema exposto. Para que essa técnica funcione, são
fundamentais algumas considerações como conseguir um bom volume de ideias, evitar críticas,
independentemente da ideia proposta, e organizar a atividade em local e tempo adequados.
No �nal, deve-se chegar a um denominador comum para a solução do problema.
Lista de Veri�cação
Utilizada normalmente no início do ciclo de solução de problemas, a lista de veri�cação tem
como objetivo facilitar a coleta e análise de dados. Caracteriza-se pela fácil utilização – usa
tabelas ou planilhas que são preenchidas na hora do evento – e economia de tempo na hora de
levantar as informações necessárias sobre os fatos de um processo que se espera ocorrer.
Tendo como foco veri�car a frequência dos eventos, ela auxilia também na distribuição do
processo de produção e na localização e classi�cação de defeitos.
A lista de veri�cação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. É
utilizada para responder à pergunta: “Com que frequência certos eventos ocorrem?”. Também
é admitida como folha de coleta de dados, e apresenta-se na forma de quadro no qual se
registram dados baseados em observações amostrais, com o objetivo de de�nir um modelo.
Ela é utilizada no início da maioria dos ciclos de solução de problemas.
Diagrama de Pareto
Desenvolvido no �nal do século 19 por Vilfredo Pareto e implementado por J. W. Juran, o
diagrama de Pareto tem como principal característica poder ordenar as frequências das
ocorrências e facilitar a decisão do gestor na hora de priorizar em qual problema atuar. Muitas
vezes, os problemas são tantos que o gestor tem di�culdade de mensurar a importância do
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problema a atuar, correndo o risco de investir tempo, energia e valores em problemas que vão
alterar pouco a situação.
Pareto aponta que considera que 20% dos problemas representam 80% dos custos de
desperdícios. Dessa forma, é elaborado um grá�co – chamado de diagrama de Pareto –, no
qual �ca visível a prioridade a ser dada na solução do problema.
5W2H
Ótima ferramenta que consiste em registrar de maneira organizada o plano de ação a ser
executado. O seu formato em forma de tabela facilita o entendimento de todas as etapas e
andamento das atividades propostas. É desenvolvido a partir das respostas de sete
questionamentos feitos – cinco iniciados com a letra W e dois com a letra H, que representam:
What – O quê? – O que será feito?
Why – Por quê? – Por que será feito?
Who – Quem? - Quem é responsável pela ação?
Where – Onde? – Onde será executada a ação?
When – Quando? – Quando a ação será executada?
How – Como? – Como será executada a ação?
How Much – Quanto custa? Quanto custará para executar a ação?
Segue um guia prático de como utilizar as ferramentas.
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ETAPAS FERRAMENTAS
P
1
Identi�cação do
problema
Qual é o problema?
Qual a importância?
Brainstorming , análise
de dados históricos,
Pareto, histograma,
estrati�cação.
2 Observação
Qual a frequência do
problema? Como
ocorre?
Lista de veri�cação,
diagrama de causa e
efeito, Pareto,
estrati�cação, 5W2H.
3 Análise
Causas mais provável.
Causa fundamental.
Lista de veri�cação,
diagrama de causa e
efeito, 5 porquês,
Pareto, histograma,
estrati�cação.
4 Plano de ação
Pode ser mais de uma
ação para bloquear a
causa fundamental.
5W2H, cronograma de
ação, PDCA.
D 5 Execução
Comunicação,
execução e
acompanhamento.
Bloquear a causa
fundamental.
Utilização do plano de
ação proposto
anteriormente.
C 6 Veri�cação
Comparação dos
resultados com a
meta estabelecida.
Identi�cação dos
efeitos secundários. O
bloqueio foi efetivo?
Análise de dados e
grá�cos, pesquisa de
satisfação, indicadores,
inspeção, diagrama de
Pareto.
A
7 Padronização
Elaboração ou
alteração de
documentos.
Treinamento. Registro
e comunicação.
Formulários,
procedimentos, vídeos,
tutoriais, �uxogramas,
palestras, treinamentos
e 5W2H.
8 Conclusão
Balanço do
aprendizado.
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Quadro 1 - Relação PDCA x MASP x Ferramentas da qualidade
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para se desenvolver mais sobre o assunto, seguem leituras importantes.
LIVRO
Gestão da Qualidade
Autores : Renato Nogueirol Lobo
Ano : 2020
Comentário : o livro aborda os ciclo PDCA e melhoria contínua e
as principais ferramentas da qualidade com e o MASP com um
exercício para reforçar o seu entendimento.
Disponível na Minha Biblioteca.
LIVRO
Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e
integração com a ISO 14001:2015
Autor : Luiz César Ribeiro Carpinetti e Matheus Cecílio
Gerolamo
Editora : Atlas
Ano : 2019
Comentário : o livro aborda os requisitos para que uma
empresa tenha uma certi�cação de qualidade. O conteúdo das
páginas 7 a 44 pode auxiliar muito nos conceitos da visão geral
da qualidade e no uso das ferramentas de gestão e processos.
Disponível na Minha Biblioteca.
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Mapeamento de Processos
A �gura a seguir representa um modelo básico de um processo:
Figura 2 - Modelo básico de um processo
Fonte: Pradella 2016 (p. 10).
Segundo Hammer e Champy (1994), “processo é um conjunto de atividades com uma ou mais
espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente” (1994, p. 24 apud PRADELLA,
2016 p. 10).
Para que a empresa possa analisar melhor o processo, é necessário desenvolver a modelagem
do processo.
Conforme Valle e Oliveira (2012, p. 39), a modelagem de processos “visa criar um modelo de
processos por meio da construção de diagramas operacionais sobre seu comportamento”.
Para Hunt (1996), o mapeamento ou modelagem do processo consiste em mapear o estágio
atual da organização (AS-IS), identi�car o problema, modelar como deverá ser (TO-BE) e
apresentar o mapa de como o problema ou o novo processo serão resolvidos.
Apesar de ser de fácil entendimento, são inúmeros os elementos a serem apresentados num
modelo de processos:
[...] a funcionalidade e o comportamento da empresa em termos de processos,
atividades, operações básicas e eventos que os iniciam; os processos, �uxo e
pontos de decisão que têm que ser tomadas; os produtos, suas lógicas e ciclos
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de vida; os componentes físicos ou recursos, como máquinas, ferramentas,
dispositivos de armazenagem e movimentação, podendo apresentar seus
layouts, capacidades etc.; as aplicações, softwares, em termos de suas
capacidades funcionais; os dados e informações, seus �uxos na forma de
ordens e documentos e dados discretos, arquivos de dados; [...] eventos
excepcionais e políticas de reação a eles; e tempo, porque a empresa é um
sistema dinâmico (ROZENFELD et al., 2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012, p. 42).
Pozza (2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012) destaca, ainda, que os princípios que geram bons
resultados são: determinar quais valores criar para os clientes do processo; mapear as
ferramentas, competências e informações; determinaras métricas de medição, juntamente
com o processo; e engajar o pessoal.
O papel da análise de processos é avaliar os gargalos, os gaps, as interações internas e
externas, os pontos vulneráveis do processo, os resultados-alvo e variações apresentadas pelos
indicadores.
Para a análise dos processos, será utilizado um roteiro apresentado por Valle e Oliveira (2012),
baseado na metodologia proposta por Bitzer e Kamel (1997 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012).
Fase I – preparação para a análise dos processos.
Consiste em identi�car a necessidade de melhoria; obter o patrocínio da alta administração
que dará apoio e poderes de decisão; formar a equipe que conduzirá o processo; escolher as
ferramentas com as quais trabalhará, nivelar todos acerca dos trabalhos desse projeto; e
implementar o programa gerencial de mudanças.
Fase II – seleção do processo a ser otimizado.
Selecionar o processo a ser analisado (priorizá-lo, conforme a importância e oportunidade) e
de�nir as medidas de desempenho.
Fase III – identi�cação das melhorias a serem implementadas.
Identi�car os requisitos dos clientes, determinar o nível de melhoria a ser atingido, avaliar o
desempenho, comparando com outras organizações (benchmarking), implementar, no escopo
do processo, as melhorias identi�cadas e simular as novas propostas de melhoria.
Fase IV – Implantação do processo otimizado.
Disponibilizar a estrutura necessária: materiais, pessoas e treinamento, implantar a nova
estrutura e de�nir seu monitoramento.
Após a análise do processo em que se busca a melhoria, é realizado o novo desenho do
processo chamado de Modelagem (TO-BE). Conforme Pavani Júnior e Scucuglia (2011, p. 118), a
Modelagem TO-BE “é a representação grá�ca da solução �nal de melhoria de um processo, é o
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projeto de ‘como’ deve ser o sequenciamento de atividades”. Após a de�nição do novo
processo, deve-se testá-lo antes de formalizá-lo como um novo processo de�nitivo.
Para um maior conhecimento sobre o assunto, segue indicação de dois ótimos livros.
LIVRO
Handbook da teoria das restrições
Autor : James F. Cox III e John G. Schleier Jr. (org.)
Editora : Bookman
Ano : 2013
Comentário : o livro apresenta a teoria das restrições,
quebrando paradigmas sobre as soluções e a melhoria
signi�cativa dos sistemas. Nas partes 1 e 5 do livro, há boas
dicas sobre os nossos estudos.
Disponível na Minha Biblioteca.
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Normatização dos Controles de
Processos
Depois de implementada e veri�cada a e�ciência do novo processo proposto, é importante que
tal processo seja formalizado e que todos envolvidos no processo saibam sobre os novos
procedimentos que passarão a vigorar de agora em diante. Nesse sentido, algumas atividades
devem ser realizadas:
Elaboração e/ou alteração do documento: o novo procedimento deve ser incluído no
documento referente ao procedimento do processo em questão e catalogado para que
todos saibam quando das alterações.
Treinamento: deve-se treinar e/ou informar a todos sobre o novo procedimento.
Conforme Hammer (2013, p. 3):
LIVRO
Administração de processos: conceitos – metodologia
– práticas
Autor : Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Editora : Atlas
Ano : 2019
Comentário : com enfoque prático, o capítulo 3 apresenta uma
metodologia estruturada com objetivo no desenvolvimento e
implementação dos processos administrativos nas empresas,
incluindo também indicadores de desempenho. O capítulo 4
aborda  a interligação de processos com vários instrumentos
administrativos.
Disponível na Minha Biblioteca.
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Bem mais importantes do que os detalhes dos limites de controle superiores e
inferiores ou o grande número de outras ferramentas que fazem parte do
arsenal da qualidade são os princípios conceituais subjacentes a esse trabalho:
o pressuposto essencial de que as operações têm uma importância
fundamental e merecem ser verdadeiramente contempladas e gerenciadas; a
utilização de medidas de desempenho para determinar se um trabalho está ou
não sendo executado de forma satisfatória; o foco sobre dados concretos
(quantitativos) e não sobre opiniões, a �m de isolar as causas-raiz das
di�culdades de desempenho; o conceito de atribuir a culpa ao processo e não
às pessoas – isto é, de que as de�ciências de desempenho estão enraizadas em
problemas objetivos que podem ser identi�cados e enfrentados; e a ideia de
melhoria continua, de que resolver um determinado conjunto de problemas
nada mais é que comprar um ingresso para a organização solucionar a rodada
subsequente de problemas.
As principais ferramentas usadas para a documentação dos novos procedimentos são os
formulários, tutoriais e vídeos.
Uma das metodologias indicadas para controle dos processos é a DOMP (Documentação,
Organização e Melhoria de Processos). Desenvolvida por Tadeu Cruz, em 2002, ela se
caracteriza principalmente pelos controles realizados em cada etapa da melhoria
implementada, conforme �gura a seguir:
Figura 3 - Diagrama genérico da metodologia DOMP para projetos com processos
Fonte: Cruz (2003 apud Padrella et al ., 2016, p. 51).
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Para maior desenvolvimento sobre o assunto estudado, seguem duas indicações de leitura:
Construção de Valor
Organizacional Através de
Processos
Um dos pilares da gestão organizacional moderna é proporcionar nas organizações atividades
que geram valor para a empresa. Num mundo corporativo em grandes mudanças tecnológicas
e contínuas, acompanhar essas mudanças é uma tarefa primordial, mas difícil ao mesmo
tempo.
Imai (1994 apud MELLO et al ., 2009, p. 187) cita que há duas estratégias principais de mudança
organizacional:
LIVRO
Gestão de processos e técnicas de produção enxuta
Autores : Marcos Ronaldo Albertin e Heráclito Lopes Jaguaribe
Pontes
Editora : Intersaberes
Ano : 2016
Comentário : o livro indicado apresenta mais informações
acerca da temática estudada e pode fornecer o auxílio e o
entendimento acerca da nossa situação-problema. É uma obra
que se destaca pelo modo como foi escrita, apresentando teoria
e atividades que fazem re�exões a respeito do assunto
abordado.
Disponível na Biblioteca Virtual.
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➢ Melhoria contínua – Mudanças lentas e incrementais; pequenos ajustes; sem
traumas e usadas em ambientes mais estáveis.
➢ Melhoria revolucionária – Ruptura de padrões anteriores; envolve a
organização como um todo e é usada em respostas a ambientes externos com
grandes transformações.
Apesar das diferenças entre as duas estratégias, elas se encaixam no conceito de melhoria
contínua, pois proporciona para a empresa segurança no que tange aos aspectos da
produtividade e da sobrevivência.
Shiba et al . (1997 apud MELLO et al ., 2009, p.188) apontam que:
[...] qualquer atividade pode ser melhorada, se sistematicamente a melhoria for
planejada, formando ciclos de mudança compostos por: compreensão da
prática atual, planejamento de soluções, implementação, análise dos
resultados e de suas causas.
Portanto, é necessário que seja implantado um ciclo de melhoria constante dos processos. Para
tanto, uma metodologia de gestão importante é o ciclo PDCA.
Recordando, o ciclo PDCA começa analisando a situação atual e desenvolve um plano de
melhoramento. Após a aplicação desse plano, veri�ca-se se a mudançarealizada melhorou o
processo. Caso positivo, os novos métodos utilizados são padronizados para garantir que seja
praticado daí por diante. A situação atual é analisada outra vez, e o ciclo PDCA começa
novamente. A seguir, temos um exemplo na Figura 4:
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Figura 4 - Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de manutenção e melhorias
Fonte: Campos (2004, p. 38).
É importante destacar que a melhoria contínua dos processos gera, a cada dia, novos
conhecimentos para a empresa e deve ser tratada como um processo de aprendizagem
organizacional. Essa aprendizagem organizacional é fator primordial para a continuidade da
e�ciência e e�cácia dos processos, e, como cada empresa tem sua característica de
aprendizagem, podemos concluir também que essa melhoria contínua do conhecimento da
empresa proporciona a ela uma vantagem competitiva. Bessant et al . (2001 apud MELLO et al .,
2009, p. 193-194) sinalizam que “o desenvolvimento da melhoria contínua é alcançado por meio
de um processo gradual de aprendizagem organizacional”.
Dentro do processo de aprendizagem organizacional, destaca-se a gestão do conhecimento,
que, conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 302):
[...] nesta perspectiva deseja-se identi�car o conhecimento intrínseco de
algumas pessoas e decodi�car esse capital intelectual diferencial para ser
compartilhado com os demais membros da força de trabalho, trazendo esse
conhecimento como um ativo mais tangível e replicável.
É importante, então, transformar a melhoria contínua na qualidade como um objetivo
permanente das empresas. Nesse sentido, Mello et al . (2009) propõem algumas ações:
Fazer com que a melhoria contínua seja um objetivo de cada indivíduo na organização.
Aplicar conceitos básicos de melhoria, visando à melhoria incremental e saltos de
melhoria.
Melhorar a e�cácia e a e�ciência de todos os processos.
Promover a atividade com base em promoção.
Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias.
Para saber mais sobre esse assunto, leia os livros a seguir:
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LIVRO
Gestão de processos: melhores resultados e
excelência organizacional
Autores : César G. de Araujo, Adriana Amadeu Garcia e Simone
Martines
Editora : Atlas
Ano : 2017
Comentário : os autores apresentam uma abordagem sobre os
processos e como desenvolvê-los para atingir a qualidade total.
Sugerimos a leitura do Capítulo 3.
Disponível na Minha Biblioteca.
LIVRO
Gestão em processos produtivos
Autor : Eudes Luiz Costa Júnior
Ano : 2012
Comentário : o livro indicado apresenta mais informações
acerca da temática estudada e pode fornecer auxílio e
entendimento acerca da nossa situação-problema. A obra
aborda temáticas que contribuem para o aumento do
desempenho e da produtividade, visando à maximização dos
lucros para as organizações. O livro facilita a compreensão dos
processos de negócios por meio de ilustrações e tabelas.
Disponível na Biblioteca Virtual.
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Conclusão
Como vimos, refazer as análises dos processos pode ajudar a empresa a atender melhor seu
consumidor e tornar-se mais e�ciente. Como os processos são complexos e devem ser
analisados de ponta a ponta, é necessário que a empresa utilize corretamente as ferramentas
da gestão da qualidade e de processos para a solução e levantamento das necessidades.
Ressalta-se que, à medida que vamos atuando nos processos e melhorando-os, vamos
alcançando novos patamares da qualidade, tornando o processo uma melhoria contínua,
essencial para atender aos quesitos da qualidade total e na visão do cliente.
Referências Bibliográ�cas
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