Gestão de Pessoas II

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GESTÃO DE 
PESSOAS
Caroline Capaverde
Processos do sistema 
de gestão de pessoas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você será capaz de:
  Identificar os processos que integram a gestão de pessoas.
  Reconhecer a importância dos processos do sistema de gestão de 
pessoas.
  Desenvolver um olhar crítico sobre a necessidade de os processos da 
gestão de pessoas acontecerem de forma coordenada. 
Introdução
A área de gestão de pessoas responsabiliza-se por um conjunto de pro-
cessos e tem a tarefa de coordenar, acompanhar e orientar todos os 
aspectos que envolvem as pessoas no ambiente de trabalho em termos 
de comportamento e seus impactos no alcance dos objetivos. Entretanto, 
cada vez mais, esses processos têm sido descentralizados, de modo que 
a gestão de pessoas é compartilhada entre a área especializada (setor 
de recursos humanos) e as demais áreas da organização. Dessa forma, 
todo gestor, nos diferentes níveis hierárquicos, passa a ser corresponsável 
pela gestão de pessoas de seu grupo. Para dar conta desses desafios, é 
imprescindível conhecer melhor os processos que compõem a gestão 
de pessoas, sua importância no conjunto de elementos que possibilitam 
a eficácia organizacional, bem como a interação entre esses sistemas para 
alcançar os resultados almejados. 
Neste capítulo, você vai entender o papel que a gestão de pessoas 
assume no contexto organizacional, particularmente no mundo con-
temporâneo, no qual a aceleração do desenvolvimento tecnológico e 
os imperativos por inovação demandam postura atenta e estratégica. 
Assim, as organizações passam a investir em pessoas que possam conferir 
flexibilidade, além de agregar agilidade e competência para lidar com 
os altos níveis de competição. Por isso, você vai ver a importância dos 
processos do sistema de gestão de pessoas e vai ter a oportunidade de 
desenvolver um olhar crítico sobre a necessidade de os processos da 
gestão de pessoas acontecerem de forma sistemática e integrada.
Gestão de pessoas: processos 
A área de gestão de pessoas ocupa-se de todos os aspectos que envolvem a 
atuação daqueles que nela trabalham, desde a sua admissão até seu desli-
gamento, passando por etapas intermediárias que visam a qualifi cação das 
relações estabelecidas e dos resultados obtidos. Para alcançar esses objetivos, 
a área organiza suas ações em torno de, basicamente, seis processos: agregar, 
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.
O processo de agregar pessoas visa a captação dos trabalhadores para a 
organização por meio de recrutamento e seleção. O recrutamento envolve a 
comunicação com pessoas que estão no mercado de trabalho com a finalidade 
de atrair candidatos para os processos seletivos e para composição de cadastros 
de reserva. Pode ser realizado de diversas formas, tais como: recomendação, 
agências de emprego, anúncios, divulgação em escolas e universidades e, 
principalmente, na atualidade, por meio das redes sociais. O aspecto funda-
mental da escolha do canal de recrutamento é a adequação ao público-alvo, 
isto é, é preciso ter clareza sobre qual o público se deseja alcançar e, assim, 
decidir o melhor veículo de comunicação para tal. O recrutamento realizado 
dessa forma é o recrutamento externo, em que se busca atrair pessoas de fora 
da organização. No entanto, o recrutamento também pode ser interno, quando 
envolve a movimentação dos próprios colaboradores em oportunidades de 
promoção e/ou transferência. 
As vantagens relacionadas ao recrutamento interno são os custos mais 
baixos; o conhecimento prévio dos candidatos e os aspectos motivacionais 
envolvidos quando talentos são reconhecidos. Porém, há também desvanta-
gens que dizem respeito à possibilidade de conflitos e dificuldades futuras 
de relacionamento: com aqueles que não são aprovados; entre colegas que 
estavam disputando a vaga; e, eventualmente, gestores no setor em que a 
pessoa trabalhava originalmente. Os processos de recrutamento interno de-
vem ser realizados com manejo adequado para minimizar esses possíveis 
efeitos colaterais, da mesma forma que é preciso garantir que o processo seja 
legítimo. É comum ouvir de pessoas que o processo de recrutamento interno 
é um “jogo de cartas marcadas”, no qual há formalização da situação e que a 
pessoa aprovada já estava previamente escolhida. Um processo para inscrição 
Processos do sistema de gestão de pessoas2
de vários candidatos deve apenas ser aberto se não houver um colaborador 
que, por seu desempenho e sua competência, deseja a promoção. A clareza 
do processo vai favorecer a confiança para processos futuros.
O recrutamento atrai pessoas para participar das seleções que consistem, em 
síntese, em escolher o melhor candidato para atender às demandas da organiza-
ção e ajudar no alcance dos resultados. A primeira etapa da seleção, em geral, 
é a análise de currículos, a partir da qual se obtém informações gerais sobre 
os candidatos. Para aproveitar melhor esse recurso, é importante estabelecer 
critérios para análise, organizando os currículos dentre aqueles aptos para a 
vaga, aqueles que podem ser interessantes em outras oportunidades e, ainda, 
aqueles que podem ser aproveitados em outras áreas. Em geral, por meio do 
currículo, são analisadas as experiências prévias e a competência profissional.
Após a triagem inicial pela análise dos currículos, o processo de seleção 
pode seguir com a utilização de diversas técnicas, como: testes de conhe-
cimento; provas práticas; testes de capacidade física e cognitiva; testes de 
personalidade. Recomenda-se que as etapas do processo seletivo estejam 
organizadas de modo classificatório, partindo de técnicas mais simples para 
as mais complexas e dispendiosas. Uma das etapas que, em geral, fica para 
o final, são as entrevistas, que possibilitam acesso direto ao candidato e são 
um recurso valioso, se bem conduzidas. As entrevistas podem ser individuais 
e ocorrem, comumente, após entrevistas coletivas, nas quais se pode utilizar 
alguma técnica de grupo para que os candidatos sejam avaliados diante de 
uma situação prática. O processo seletivo encerra com a tomada de decisão.
O processo de aplicação é a etapa seguinte à seleção e consiste na integra-
ção dos novos colaboradores, sua adaptação nos cargos para os quais foram 
designados e, posteriormente, seu acompanhamento e sua avaliação. Essa é uma 
etapa que, por vezes, não recebe a mesma atenção que a destinada ao processo 
seletivo, mas é tão importante quanto. A falta de atenção à integração do novo 
colaborador, às combinações iniciais e aos esclarecimentos acerca de sua 
atuação pode promover o baixo desempenho de uma pessoa bem selecionada. 
Nesse momento, os cuidados com a adaptação cultural são imprescindíveis. 
O novo colaborador precisará conhecer quais são as crenças e os valores que 
regem as atividades na nova organização tanto quanto a clareza sobre o desenho 
de seu cargo, que é a descrição da função a ser realizada, considerando as 
atividades, as responsabilidades, os conhecimentos e as atitudes esperadas. 
O processo de aplicação envolve, ainda, a avaliação de desempenho, que 
serve para “[...] estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa 
e sua contribuição para o desenvolvimento da organização” (VILAS BOAS; 
ANDRADE, 2009, p. 165). A avaliação deve ser conduzida de tal modo que 
3Processos do sistema de gestão de pessoas
possa contribuir para o crescimento profissional e gerar impacto na orga-
nização. Além disso, deve ser efetuada de modo sistemático, baseada em 
critérios bem estabelecidos (desenho do cargo) e reconhecidos por ambas as 
partes, e deve estar inserida em um conjunto maior de ações — a gestão do 
desempenho —, sobretudo pela importância do acompanhamento ao longo 
do período entre as avaliações. Nessa etapa, é fundamental que os gestores 
estejam capacitados a realizar uma boa entrevista de avaliação, sem julgamentos 
prévios, encarando como oportunidade de melhoria e crescimento. O gestor 
tambémdeve estar aberto a ouvir feedbacks acerca de sua gestão e disponível 
para modificar atitudes.
Recompensar faz parte dos processos do sistema de gestão de pessoas. A 
remuneração é uma atividade delicada, pois envolve os recursos financeiros 
das organizações e, se eles forem mal gerenciados, pode gerar perdas ou 
promover descontentamento entre colaboradores, interferindo em índice de 
turnover (rotatividade), bem como no clima organizacional. Segundo Vilas 
Boas e Andrade (2009, p. 66), “[...] o gerenciamento do sistema de remuneração 
envolve o estudo e a análise de cargos e salários nas organizações, dando ênfase 
à remuneração fixa, à remuneração variável ou estratégica e aos benefícios 
e serviços que as organizações disponibilizam aos seus funcionários, o que 
pode ser denominado de composto salarial”. 
A remuneração envolve o salário, que consiste na parcela fixa, acrescida 
dos possíveis incentivos salariais, denominados remuneração variável, e outros 
benefícios ou serviços. A administração salarial, como parte sensível para 
sustentabilidade do negócio, requer um estudo aprofundado para aqueles que 
se dedicam a essa atuação. Além dos elementos técnicos mais atrelados aos 
estudos contábeis e de viabilidade, há uma dimensão importante que impacta 
diretamente nas relações entre trabalhadores e destes com a organização, a 
justiça distributiva: os colaboradores devem perceber como justa a distribuição 
e a alocação de recompensas. Quanto mais claras as regras de remuneração 
e promoções e quanto mais justas e adequadas elas forem, melhor será para 
o clima organizacional. 
Outro processo do sistema de gestão de pessoas é o desenvolvimento, 
que implica treinamento e capacitação. O treinamento apresenta um enfoque 
mais específico de preparação para o desempenho qualificado, tornando o 
colaborador hábil para o desempenho de suas funções, enquanto as ações 
de desenvolvimento promovem o pensamento crítico, a atitude analítica 
e uma postura de maior proatividade no ambiente de trabalho, com visão 
de médio e longo prazo (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009). A área de 
gestão de pessoas e as áreas afins devem estar constantemente monito-
Processos do sistema de gestão de pessoas4
rando as demandas de treinamento e desenvolvimento para alcançar os 
resultados esperados. Parte das informações para subsidiar esse subsistema 
são coletadas nas avaliações de desempenho e acompanhamento funcio-
nal. As atividades de treinamento e desenvolvimento (T&D) devem estar 
alinhadas às demandas dos processos de trabalho, pelo levantamento de 
necessidades atuais e também antevendo demandas futuras conforme o 
planejamento estratégico. Outros índices que são indicadores nessa área 
são: a produtividade alcançada; o percentual de erros na execução das 
tarefas; a ocorrência de problemas de relacionamento; a introdução de 
novos procedimentos e os avanços tecnológicos; o índice de afastamentos 
e acidentes de trabalho, dentre outros.
As ações de T&D devem estar em consonância com a função exercida, com 
os objetivos da área e, mais amplamente, com a missão, a visão e os valores 
da organização. Essa adequação é necessária para que os efeitos positivos 
das atividades sejam maximizados e o retorno percebido. Esse é um ponto 
crucial, pois ações de T&D são, em alguns casos, encaradas como custos, ao 
invés de como investimento. Excetuando os treinamentos que são previstos em 
legislação e, portanto, obrigatórios (em geral relacionados a normas de saúde 
e segurança no trabalho), as demais atividades precisam ser criteriosamente 
definidas e planejadas. Além disso, tais ações devem ser monitoradas com 
avaliações de reação e de impacto. De todo modo, organizações que investem 
na qualificação de seus colaboradores atingem bons índices de produtividade, 
assim como favorecem a manutenção das pessoas na organização, o quinto 
processo do sistema de gestão de pessoas.
A organização precisa ficar atenta às condições e ao clima de trabalho para 
manter seus colaboradores, sobretudo, motivados e satisfeitos. Essas condições 
envolvem relações com empregados, cuidados com aspectos de higiene e 
segurança, enfim, tudo que engloba a qualidade de vida do trabalhador. Como 
qualidade de vida no trabalho, entende-se que “[...] é a percepção de bem-estar 
pessoal no trabalho, composta de dimensões relativas às necessidades humanas 
biológicas, psicológicas, sociais e organizacionais” (LIMONGI-FRANÇA, 
2015, p. 550).
Os aspectos desse subsistema da gestão de pessoas têm sido monitorados 
por meio de pesquisas de clima organizacional, um valoroso instrumento 
porque permite que os colaboradores possam manifestar seus interesses e seus 
descontentamentos. Os resultados da pesquisa permitem que a organização 
implemente medidas acertadas para favorecer a melhoria das relações e das 
condições de trabalho. Além da pesquisa de clima, relatórios de índices de 
turnover, de acidentes e afastamentos do trabalho são fontes importantes de 
5Processos do sistema de gestão de pessoas
monitoramento. Uma boa atuação nesse sentido não apenas mantém as pessoas, 
mas as mantém com qualidade a partir de ações que aumentem o bem-estar 
e diminuam o mal-estar. 
Por fim, o sexto processo no sistema de gestão de pessoas é monitorar, 
o que implica observar, acompanhar e orientar as ações dos integrantes 
da organização, de modo a obter, tanto quanto possível, controle do que 
ocorre na mesma, sobretudo buscando que a variabilidade de comporta-
mentos esteja dentro dos limites aceitáveis e correspondam aos valores 
organizacionais. O monitoramento pode ser efetivado a partir de banco de 
dados e sistemas de informação. A gestão de pessoas requer a utilização 
de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar 
dados. Tradicionalmente, tem-se os seguintes registros: cadastro de pessoal, 
com os dados pessoais sobre cada colaborador; cadastro de cargos e de 
seções, identificando os dados sobre quem ocupa cada cargo em cada seção 
ou departamento; o cadastro de remuneração e benefícios, com o registro 
dos dados sobre os salários, incentivos salariais, os benefícios e serviços 
sociais; o cadastro de treinamento, com as informações sobre programas de 
treinamento; o cadastro de candidatos, com currículos e fichas de inscrição 
de candidatos a emprego; o cadastro médico, com dados sobre consultas 
e exames médicos de admissão, periódicos, etc. Para auxiliar no processo 
de monitoramento dessas e outras tantas informações, atualmente, estão 
disponíveis diversos sistemas, o que facilita a geração de relatórios que 
subsidiam o gerenciamento e a tomada de decisão. Veja, na Figura 1, os 
processos básicos de recursos humanos.
Figura 1. Processos no sistema de gestão de pessoas.
Fonte: Processos... (2017, documento on-line).
Processos do sistema de gestão de pessoas6
A atuação de gerir pessoas, no cenário contemporâneo, demanda não apenas os 
conhecimentos técnicos relativos ao exercício da função, mas, primordialmente, a 
habilidade social. Os gestores precisam ampliar sua capacidade de comunicação, de 
assertividade, empatia, civilidade, sobretudo a partir do autoconhecimento, em prol 
da melhoria das relações e da promoção de um bom clima de trabalho, favorecendo 
a produtividade.
A importância dos processos de gestão 
estratégica de pessoas
Os processos que compõem o sistema de gestão de pessoas precisam estar 
alinhados à visão, à missão e aos valores organizacionais. Nesse sentido, é 
preciso ter clareza de que a área não atua para si, mas atende aos interesses 
do negócio, devendo assumir uma perspectiva cujo enfoque seja de fora para 
dentro (ULRICH et al., 2013), com base nas expectativas das áreas e dos 
clientes. Assim, a área deve se direcionar seus esforços no sentido dos eixos 
que seguem. 
  Efetividade econômica, por meio de ações que busquem a redução de 
custos e a maximização de lucros.
  Efetividade técnica, pela qual mantém pessoas e reforça atitudes que 
estejam em acordo com os padrões estabelecidosde qualidade. 
  Efetividade comportamental, buscando a motivação e a satisfação 
dos interesses dos colaboradores.
Essa perspectiva de atuação posiciona a área cada vez mais de modo es-
tratégico, distanciando-se de suas características operacionais, típicas de sua 
constituição. A preocupação inicial com as pessoas na situação de trabalho, 
formalizada em um departamento, teve sua fundação na fase das “relações 
industriais”, quando a administração dos recursos humanos surgiu com o 
objetivo de regulamentar as relações de trabalho. Os “departamentos de rela-
ções industriais” intermediavam as relações das pessoas com a organização, 
resolvendo os conflitos existentes. A alocação de pessoas respeitava a definição 
dos cargos, em geral, definida de modo bastante rígido. As pessoas deveriam 
ajustar-se a eles, para operacionalizar o que estava sendo prescrito. O trabalho 
humano era visto como apêndice da máquina e deveria atuar de modo padro-
7Processos do sistema de gestão de pessoas
nizado. As organizações da época, no início do século XX, funcionavam de 
modo mecanicista, departamentalizadas e com estrutura vertical, centralizada 
(VILAS BOAS; ANDRADE, 2009).
Gradualmente, sobretudo com a reconstrução do pós-guerra (Segunda Guerra 
Mundial), as mudanças no cenário organizacional levaram a uma reorganização 
da área. A estrutura piramidal cedeu lugar a uma estrutura mais funcional, com 
a articulação entre departamentos, maior interação entre os cargos e melhora 
no processamento e fluxo de informações. Entretanto, apesar dos avanços, 
ainda operava em bases burocráticas, em ritmo mais lento. Nessa época, fase 
da administração de recursos humanos (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009), 
a área passou a desempenhar tarefas mais especializadas, sendo responsável 
pelo recrutamento e pela seleção, avaliação de desempenho, remuneração e 
treinamento. O foco estava voltado à produtividade, mas começando a valorizar 
as pessoas como recursos vivos e capazes de interferir na produtividade. 
Vilas Boas e Andrade (2009) afirmam que a fase seguinte nesse processo 
de transformações da administração de pessoas foi a “fase de gestão de pes-
soas”. O avanço da tecnologia promoveu mudanças rápidas e imprevistas. O 
paradigma combinatório indivíduo-cargo mostrou-se insuficiente, assim como 
o modelo de gestão racional e da autoridade impessoal. O novo paradigma 
pressupunha lidar com a complexidade em diversos campos, incluindo o com-
portamento humano (MASCARENHAS, 2008). A atuação da área voltou-se 
à busca por profissionais bem informados e com visão geral dos processos, 
com incentivo ao comprometimento e ao engajamento, e uma priorização 
da gestão do conhecimento. As organizações passaram a ser estimuladas a 
promover a horizontalização de suas estruturas, com descentralização hie-
rárquica e organização do trabalho em equipes. As operações mais simples 
começaram a ser realizadas por robôs e computadores, dispensando a mão 
de obra humana em muitos casos. As posições mantidas são as que fazem 
diferença ao negócio, ocupadas por pessoas com potencial e capacidade de 
entrega, reconhecidas como capital humano. Nesse contexto, cabe considerar 
as pessoas como recursos padronizados e substituíveis. 
Dessa forma, a ação de gerenciar o capital humano assume lugar estraté-
gico, capaz de oferecer vantagem competitiva. Mascarenhas (2008, p. 31–32) 
indica que:
[...] gestão estratégica pode ser definida como os esforços para a formulação 
implementação das estratégias empresariais. [...] No nível da gestão de pessoas, 
o planejamento estratégico de pessoas pode ser conceituado como os processos 
por meio dos quais são antecipadas demandas ambientais e dos negócios, bem 
como direcionadas essas demandas em suas dimensões de gestão de pessoas. 
Processos do sistema de gestão de pessoas8
A atuação estratégica da gestão de pessoas impulsiona a passagem de uma 
atuação reativa e concentrada nos problemas no presente para uma atuação 
que também inclui a visão dos objetivos futuros e metas de médio e longo 
prazo. Há, assim, a necessidade de coerência na gestão de pessoas, recurso 
mais custoso e de difícil gestão.
Para alcançar a posição estratégica, cada um dos processos do sistema 
deve estar alinhado com o negócio. O recrutamento investe na atração de 
profissionais que possam desempenhar diferentes papéis e que tenham 
prontidão para aprender, ao invés de buscar empregados para desempenhar 
cargos. A seleção não visa mais a contratação apenas pela habilidade, mas 
a associa, de modo significativo, às atitudes, consideradas como compe-
tências duráveis, incluindo integridade, autocrítica, aprendizado contínuo, 
determinação, criatividade.
O processo de treinamento e desenvolvimento também sofre alterações. 
A organização instiga um comportamento mais proativo do colaborador. A 
partir da identificação de suas necessidades de capacitação, o colaborador pode 
buscar por formação dentro e fora da empresa, em um processo de aprendizado 
constante. Um importante avanço são as ações direcionadas à motivação e ao 
reconhecimento, em que os talentos passam a ser considerados tão valiosos 
quanto os clientes. Assim, as organizações criam programas e condições de 
trabalho em que isso seja favorecido.
Nesse cenário em que o trabalho humano ganha destaque, a gestão começa a 
valorizar as competências, conforme observam Vilas Boas e Andrade (2009, p. 183):
Trata-se de uma prática estratégica que tem como objetivo melhorar o de-
sempenho global da organização por meio do incremento do desempenho 
individual dos funcionários. Em termos gerais, pode-se dizer que alguém ou 
alguma empresa é competente quando tem capacidade, habilidade, aptidão, 
idoneidade para realizar algo. Sob uma ótica mais ampla, competência pode ser 
definida como o saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, 
integrar e transferir conhecimentos.
A noção de competências vem sendo desenvolvida e aprimorada ao longo 
dos anos. Em geral, busca configurar novas práticas de gestão de pessoas em 
resposta tanto à reorientação das práticas empresariais, privilegiando a criação 
de valor e resultados, quanto às pressões de um contexto cada vez mais com-
plexo e turbulento. Ainda que tenha surgido como uma evolução do conceito de 
qualificação, há muito a visão de competências individuais deixou de ser apenas 
o somatório de conhecimentos, habilidades e atitudes. Foram incluídos nessa 
noção outros aspectos, como a mobilização, o contexto e o resultado (entrega).
9Processos do sistema de gestão de pessoas
Processos de gestão de pessoas: práticas 
coordenadas
A gestão de pessoas, com a fi nalidade de valorizar a atuação humana nas 
organizações e atingir as metas estratégicas, necessita atuar sob alinhamento 
sistêmico em seus processos internos, assim como na sua relação com os de-
mais processos organizacionais. Essa perspectiva, embora bastante difundida 
na atualidade, ainda precisa romper com as barreiras herdadas do sistema 
mecanicista, no qual os processos ocorriam com a sobreposição de ações 
fragmentadas. Existe, portanto, uma cultura a ser recriada.
A visão de maior coordenação entre os subsistemas é impulsionada por 
fatores que demandam maior efetividade e eficácia das ações, em um cenário 
de globalização, revolução tecnológica, mudanças demográficas, transforma-
ção das relações entre empregador-empregado — um cenário no qual não se 
conta com estabilidade nem previsibilidade, dificultando as estratégias de 
planejamento. O mundo em constante transformações exige organizações 
atentas aos sinais e que se adaptem com facilidade.
Nesse contexto, é preciso considerar os impactos recíprocos das ações em 
cada um dos processos de gestão de pessoas. Para esclarecer essa reciprocidade, 
usaremos como exemplo as interações necessárias para efetivar o processo de 
agregar. Como mencionado anteriormente, agregar pessoas é a etapa que promove 
a inclusão de novos colaboradores na organização. Entretanto, o processo de 
recrutamentoe seleção (R&S) não pode ser estar fechado em si mesmo. Em 
primeiro lugar, a organização, representada pelos responsáveis pela área de 
gestão de pessoas, deve estar ciente e validar a necessidade de contratar um 
novo colaborador. Nesse caso, cabem algumas questões, como: quem deve ser 
contratado? Qual é o seu perfil? Precisa ser alguém externo ou há internamente 
alguém que possa interessar-se por essa posição? Vale a pena abrir processo 
de recrutamento interno? Para responder a essas e outras perguntas, os gesto-
res precisam conhecer em profundidade a área em questão, assim como suas 
demandas de trabalho e a dinâmica do grupo que ali trabalha. Essa percepção 
acerca do perfil comportamental é, muitas vezes, negligenciada em detrimento 
da avaliação das competências técnicas, o que pode comprometer todo o processo 
de seleção. Essa é uma das heranças que a fragmentação do sistema de gestão 
de pessoas carrega ainda hoje, sobretudo quando as organizações terceirizam 
o processo de R&S. Empresas externas (consultorias) nem sempre dispõem 
do conjunto necessário de informações sobre o funcionamento da área e do 
grupo para conhecer a realidade de modo mais apurado. Como consequência, 
enfrenta-se a ampliação da possibilidade de não permanência de um talento 
Processos do sistema de gestão de pessoas10
ou a minimização de seu potencial pelos ajustes realizados no processo grupal 
posterior. Um processo de R&S será melhor efetuado, portanto, se tiver conexão 
com os processos de aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.
A conexão do processo de aplicar com o processo de agregar acontece por 
meio do esclarecimento sobre as expectativas em torno do desempenho esperado 
pelo cargo. Para recrutar e selecionar, é fundamental ter clareza com relação às 
atribuições e às competências esperadas do novo colaborador. A análise do cargo 
subsidia o processo com as informações descritas a respeito da função, mas, 
além do que é explícito, é relevante conhecer os aspectos tácitos requeridos pela 
função. Para tanto, pode-se recorrer às avaliações de desempenho do colaborador 
que exercia anteriormente a função, se for o caso de uma substituição. Ou seja, 
é importante saber o que deve ser feito e o como deve ser feito. O que o antigo 
colaborador fazia e que obtinha bons resultados e o que não funcionava tão 
bem? Reconhecendo esses elementos, pode-se buscar as competências (técnicas 
e comportamentais) mais adequadas e que levem a um melhor resultado.
O processo de recompensar também deve ser analisado quando se contrata 
alguém: a organização está sendo competitiva nesse critério e é capaz de 
agregar alguém qualificado, sendo atrativa pelas recompensas que oferece? É 
difícil recrutar e selecionar bons candidatos sem uma contrapartida que esteja, 
pelo menos, de acordo com as médias oferecidas no mercado de trabalho. 
Outra possibilidade nesse contexto é contar com um novo colaborador com 
menor experiência e preparar-se para desenvolver talentos potenciais. Assim, 
desenvolver colaboradores, desde seu ingresso na organização, é fundamental.
O processo de agregar tem uma forte ligação com o processo de desenvolver, 
sobretudo considerando os treinamentos introdutórios. A integração de um 
novo colaborador não deve ser concebida com mera formalidade, geralmente 
realizada em um dia de apresentação das esferas institucionais; consiste na 
gradativa aculturação do novo colaborador que não apenas aprende os valores 
explícitos, mas também absorve as normas implícitas. O colaborador, ao 
sentir-se acolhido nessa etapa inicial, entende que é valorizado e inicia seu 
engajamento com a organização. No que tange à parte objetiva desse processo, 
o treinamento introdutório proporciona o desenvolvimento das competências 
necessárias ao desempenho da função e o ajuste das expectativas recíprocas. 
Além do acompanhamento do novo colaborador, o gestor deve estar atento à 
forma como o grupo recebe esse novo integrante. 
A dinâmica de qualquer grupo é sensível à entrada e à saída de membros. 
A substituição de um colaborador ou a introdução de mais uma pessoa afeta 
o equilíbrio estabelecido previamente, o que demanda um tempo de ajuste à 
nova configuração. Nesse período de ajustes, o acompanhamento do gestor é 
11Processos do sistema de gestão de pessoas
imprescindível, considerando suas contribuições, bem como possíveis situações 
de boicotes. Em geral, grupos maduros, com boa interação entre si e com a orga-
nização, tendem a receber bem novos membros. Os reflexos da atuação eficiente 
do processo de manter pessoas são perceptíveis, já que um grupo que se sente 
amparado em seus direitos e com qualidade de vida no trabalho pode estabelecer 
uma relação de menor competitividade interna e maior comprometimento.
Por fim, o processo de monitorar subsidia o processo de agregar pessoas com 
informações cruciais para a tomada de decisão. Diferentes tipos de relatórios po-
dem ser obtidos dos sistemas de acompanhamento, mas o importante é que sejam 
alimentados com informações consistentes e atualizadas pelos gestores das áreas.
 A condução dos processos do sistema de gestão de pessoas de modo 
coordenado requer a aproximação da área de recursos humanos aos demais 
setores ou departamentos da organização. A atuação departamental, isolada, 
inviabiliza a concretização da abordagem sistêmica. É dessa forma que os 
gestores de área entram como pessoas-chave; sem eles, profissionais do “depar-
tamento de gestão de pessoas” ficam limitados a ações técnicas, mas parciais. 
Bohlander e Snell (2009, p. 30) afirmam que “[...] gerenciar pessoas é tarefa 
de todo gerente, e as empresas de sucesso são as que combinam a experiência 
dos gerentes de linha com os conhecimentos específicos de especialistas de 
RH para desenvolver e utilizar ao máximo os talentos de seus funcionários”.
Os gerentes da área de gestão de pessoas são responsáveis pelas seguintes 
atribuições: formular e implementar políticas institucionais; liderar e executar 
os processos de gestão de pessoas; orientar e aconselhar demais gestores. Os 
gerentes de linha e demais funcionários, por sua vez, são responsáveis por 
por colocar em práticas tais questões. A atuação dos gestores de linha, com 
o apoio especializado dos profissionais de RH, promove melhoria das ações 
relacionadas às pessoas da organização.
Os efeitos da coordenação dos processos do sistema de gestão de pessoas 
e da atuação conjunta entre equipe de RH e gestores de linha devem ser 
monitorados por meio da avaliação de resultados e da auditoria de RH. A 
auditoria de gestão de pessoas é o “[...] instrumento de verificação do desem-
penho de seus diversos subsistemas, visando identificar seu grau de eficácia, 
criando um sistema de feedback para a alta direção, para que sejam analisados 
pontos fracos e fortes e se adotem medidas (corretivas e/ou preventivas) mais 
adequadas a cada caso” (BOHLANDER; SNELL, 2009, p. 207). Essa ação 
tem efeito preventivo, pois pode evitar a ocorrência de situações negativas 
e disfunções que afetam o desenvolvimento do trabalho e a consecução dos 
objetivos. Nesse contexto, a área de gestão de pessoas deve considerar os 
fatores internos, tais como tecnologia disponível e se está mais ou menos 
Processos do sistema de gestão de pessoas12
automatizada; a organização do trabalho; sua cultura organizacional; e os 
fatores externos, como cultura social e momento sociopolítico; aspectos de 
mercado, seus concorrentes e competências organizacionais demandadas. 
Por fim, para que a área de gestão de pessoas alcance seus objetivos, seus 
profissionais precisam estar atentos aos clientes internos e externos, conhecer as 
novas tecnologias administrativas, proporcionar um ambiente favorável ao bom 
desempenho e à qualidade de vida, manter comportamento ético e socialmente 
responsável (BOHLANDER; SNELL, 2009). Dessa forma, profissionais competen-
tes em todas as frentes, cooperação entre áreas e coordenação entre as suas ações 
fortalecem a organizaçãopara enfrentar seus desafios e alcançar seus resultados.
Dan Pink faz uma importante reflexão a respeito da motivação no ambiente de traba-
lho, trazendo dados de pesquisas que demonstram quais são os elementos a serem 
considerados por todos gestores, atuantes na área de gestão de pessoas, ou não. 
Saiba mais no link a seguir.
https://qrgo.page.link/vXcA3
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage 
Learning, 2009.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de vida no trabalho. In: BENDASSOLLI, P. F.; BORGES-
-ANDRADE, J. E. (org.). Dicionário de psicologia do trabalho e das organizações. São Paulo: 
Casa do Psicólogo, 2015.
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13Processos do sistema de gestão de pessoas
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