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GESTÃO DE PESSOAS Fabiane Padilha da Silva Conhecimento e estratégia Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Reconhecer a importância da gestão do conhecimento. Caracterizar a gestão da empresa criadora de conhecimento. Identificar as etapas do processo de gestão estratégica do conhecimento. Introdução O cenário atual mostra-se cada vez mais conectado e, frente às trans- formações trazidas por essa nova época, as pessoas e empresas devem estar preparadas para buscar novas formas de visualizar os aconteci- mentos. Assim, a busca pelo conhecimento é algo que deve ser per- manentemente promovido. A ampla gama de informações a que se tem acesso na atualidade faz com que haja mudanças constantes e, portanto, é preciso estar preparado para isso. Entretanto, é necessário que se tenha bastante claro que de nada adiantará o conhecimento sem a sua aplicação, ou seja, a prática efetiva daquilo que se teve como aprendizado deve ser um objetivo concreto, independentemente de qual seja a situação atual. Nesse caso, o planejamento da gestão passa a ser um norteador essencial, pois oferece a possibilidade de antever aquilo que se pretende conquistar, e, aliado a um bom plano de ação, pode ser colocado em prática de forma sistêmica. Neste capítulo, você vai estudar o conhecimento como um mo- bilizador da estratégia organizacional. Dessa forma, reconhecer a im- portância da gestão desse elemento tão essencial às empresas na acirrada concorrência mostra-se como uma oportunidade de busca pela excelência. Além disso, você vai ver como caracterizar a gestão da empresa criadora de conhecimento, identificando as etapas do processo de gestão estratégica do conhecimento, o que representa uma chance para que a instituição e os colaboradores que nela trabalham observem a situação, analisando onde estão e onde pretendem chegar. A importância da gestão do conhecimento A atualidade traz inúmeras possibilidades, para as empresas, de explorar ambientes diversos aplicando alguma ferramenta tecnológica. Entretanto, a tecnologia, por si só, não fará com que as instituições assumam a dian- teira em seus respectivos segmentos. Dessa forma, é imprescindível que os gestores possuam conhecimento sobre as possibilidades advindas da tecnologia, mas saibam que é o colaborador que será o criador dessa fer- ramenta tecnológica. Competências organizacionais são recursos que podem ser únicos de cada empresa, pois o elenco de capital intelectual que a instituição detém é específico dela. A organização estará, assim, usufruindo do co- nhecimento acumulado, das experiências e, por que não, das tecnologias disponíveis para atingir seus objetivos. Com isso, o agregado de recursos tangíveis (máquinas e equipamentos) e intangíveis (conhecimento e know how e compartilhamento) revelará o quanto se pode avançar em processos que demandem interfaces que extrapolam a simples rotina operacional (BITENCOURT, 2010). O conhecimento é um dos insumos mais importantes na contemporanei- dade, sendo capaz de gerar riqueza e multiplicá-la. Porém, para abordar o assunto conhecimento, é necessário traçar o panorama de onde ele surge. O conhecimento é derivado de informação, que, por sua vez, resulta de dados. Dessa forma, em uma escala temos dados, informação e conheci- mento, como mostra o Quadro 1. Conhecimento e estratégia2 Fonte: Adaptado de Possolli (2012). Conceitos Definição Características Dados Engloba simples observações sobre o estado do mundo. Facilmente: Estruturado Obtido por máquinas Transferível É frequentemente quantificável Informação Dado dotado de relevância e propósito. Exige: Consenso em relação ao significado A medição humana Unidade de análise Conhecimento Informação valiosa da mente humana. Engloba reflexão, síntese e contexto. Dificilmente: Estruturado Obtido por máquinas Transferível É frequentemente tácito Quadro 1. Conceito, definição e características de dados, informação e conhecimento Possolli (2012) divide o conhecimento organizacional em duas dimensões: a primeira o trata como um objeto e a segunda como um processo. Tratado como um objeto, o conhecimento é visto como um ativo organizacional, semelhante a uma ferramenta que pode ser utilizada em um determinado produto. Observado como um processo (tendo como elementos inputs e construções sociais), em Possolli (2012, p. 96), encontra-se que a gestão do conhecimento é “[...] um conjunto de ações que sistematizam uma base de saberes, em operação por iniciativa de aprendizagem organizacional”. A gestão do conhecimento é um processo para criação, captura, armazena- mento, disseminação, uso e proteção do conhecimento que se mostra essencial para a empresa, permitindo que, por meio de suas práticas, organize-se de forma estratégica os conhecimentos necessários para o sucesso do negócio (SKROBOT, 2010). 3Conhecimento e estratégia Independentemente da dimensão, o conhecimento e a gestão que se faz dele identificam o modo como a organização reconhece a importância da gestão do conhecimento. Assim, nesse processo, existem insumos que são necessários para que se desenvolva uma base que irá sustentar o desenvolvimento de novos produtos, processos, competências, habilidades e estratégias. Por meio da utilização de métodos e práticas, é possível manter um ciclo no qual há uma cultura de permanente aquisição, disseminação e preservação do conhecimento que tenha o intuito de gerar valor para a organização (Figura 1). Figura 1. Cultura de permanente aquisição, disseminação e preservação do conhecimento. Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeuchi (1997). A organização que souber gerenciar o conhecimento terá maiores chances de se destacar no cenário competitivo. O conhecimento é visto como um dos principais ativos estratégicos das organizações que buscam alavancar seus resultados; portanto, cada vez mais, cabe à empresa administrá-lo, de forma a otimizar o desempenho organizacional (CAVALCANTI, 2011). A transformação do conhecimento em ações palpáveis alavancará os resultados organizacionais, fazendo com que a empresa tenha diferenciais competitivos sustentáveis. Quando as empresas têm uma boa gestão do conhecimento, há muito mais chances de contar com a inovação como uma constante. Essa geração de valor resultante de inovações fará com que os consumidores tenham muito mais relacionamento com a empresa, pois avaliarão que ela não está estacionada e, sim, buscando oferecer novos produtos ou funcionalidades permanentemente. Conhecimento e estratégia4 Assim, a formulação estratégica do conhecimento implica em sua avaliação, construção e divulgação no aspecto coletivo, observando todos os stakeholders e suas pretensões — inclusive compartilhando esse conhecimento. A gestão (da empresa) criadora de conhecimento Quando uma empresa se predispõe a criar conhecimento, concomitantemente, está inserindo-se na seara da inovação, pois, ao buscar novos conhecimentos, o resultado acaba sendo visto como algo inovador. Inovações se caracterizam por serem inéditas (disruptivas) ou de melhoria (incrementais), mas, de qualquer forma, são elementos essenciais para as organizações que querem se manter competitivas no cenário atual. Assim, conhecimento e inovação entrelaçam- -se de forma quase indissolúvel, já que o conhecimento precede a inovação, ou seja, é necessário que haja conhecimento para que a inovação exista, como afi rmam Tidd e Bessant (2015, p. 39): “[...] a inovação é uma questão de conhecimento — criar novas possibilidades por meio da combinação de diferentes conjuntos de conhecimentos”. Bitencourt (2010) aponta a gestão do conhecimento sob dois pontos de vista: gestão de pessoas e da tecnologia da informação. No primeiro, a gestãodo conhecimento é percebida como um processo resultante de um conjunto de habilidades e competências humanas dinamicamente envolvidas com o conhecimento por meio das pessoas, fazendo com que o investimento nelas alavanque melhores resultados para a organização. No segundo ponto de vista, os profissionais estão voltados para o desenvolvimento de ferramen- tas, sendo, assim, ativos gerenciáveis — que, por sua vez, necessitam de investimento para a adequada produção, para o armazenamento, acesso a dados e informação. A inovação é uma atividade ligada à sobrevivência e ao crescimento das empresas no ambiente concorrencial (TIDD; BESSANT, 2015). Dessa forma, a busca, seleção, implementação e captura de valor relacionada à inovação são elementos considerados internamente e também externamente. Será no âmbito interno, com os procedimentos e as atividades rotineiras, e no panorama externo — fatores relacionados a panorama político, condições 5Conhecimento e estratégia macroeconômicos, situação da infraestrutura, regulação da segurança e meio ambiente, regulação da concorrência, condições da educação, perspectiva de financiamento relativa à pesquisa e desenvolvimento, poder de barganha dos compradores —, juntamente à análise da conjuntura mais próxima da empresa, no que se incluem os consumidores, os fatores disponíveis, os fornecedores e o próprio quadro institucional), que se captarão os “ingre- dientes” que farão com que a inovação seja alcançada. A Figura 2 mostra a inter-relação entre essas variáveis. Figura 2. Variáveis que envolvem a empresa inovadora. Fonte: Trott (2012, p. 50). Os modos como o conhecimento se apresenta são diversos: podem vir na forma de conhecimentos técnicos; podem estar em um processo de busca (por tecnologias, mercados, ações da concorrência, etc.) ou podem ser obser- vados de forma explícita ou tácita (TIDD; BESSANT, 2015). Ao observar o conhecimento como um ativo organizacional — ou como fonte interna —, é estabelecida uma dinâmica em que as cinco dimensões citadas por Trott (2012) prevalecem, como é mostrado no Quadro 2. Conhecimento e estratégia6 Fonte: Adaptado de Trott (2012). Tipo de recurso Recursos individuais Habilidades e conhecimentos dos indivíduos que formam a organização Recursos tecnológicos Conjunto de capacidades que podem ser reproduzidas Recursos administrativos Perfil de empregados e gestores, rotinas, procedimentos e sistemas para viabilizar a execução das tarefas, a estrutura organizacional, as estratégias que orientam a ação e a cultura que norteia as crenças e valores Recursos externos Relações que a empresa estabelece com aliados, concorrentes, fornecedores, clientes, agentes políticos e comunidades locais atuais e potenciais, como parcerias, canais de distribuição, etc. Projetos Meios pelos quais os recursos tecnológicos, organizacionais e externos são tanto mobilizados quanto transformados, sendo, assim, a base para o conhecimento, pois geram aprendizado a respeito do que deve ser repetido e o que deve ser ajustado Quadro 2. Dimensões do conhecimento como um ativo organizacional Ao olhar para os recursos internos da organização, deve-se considerar que “[...] a capacidade de sobrevivência de qualquer organização depende de sua adaptabilidade a um ambiente em mutação” (TROTT, 2012, p. 210). Assim, a empresa deve estar em constante aprendizado diante dos desafios que lhe são impostos pela arena concorrencial, já que o cenário competitivo não acolhe as empresas que não estão aptas a enfrentar os inúmeros obstáculos de gerenciar o conhecimento. Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012) apresentam as cinco ca- tegorias de variáveis que afetam a estratégia de inovação de uma empresa. Tais estratégias podem ser observadas em um contexto competitivo se cada uma dessas variáveis for definida como uma habilidade que a organização necesssitará ter para desenvolver e oferecer à comunidade consumidora um produto inovador. A Figura 3 apresenta essas variáveis. 7Conhecimento e estratégia Figura 3. Variáveis que afetam o desenvolvimento de inovações. Fonte: Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012, p. 9). Assim, a gestão da empresa criadora de conhecimento ultrapassa os muros da organização, pois, muitas vezes, são necessárias trocas com o ambiente que cerca a instituição de forma harmônica. Essa sinergia pode, de forma bastante contundente, formatar novas alianças e, com isso, ampliar as possibilidades de obtenção de vantagem competitiva da empresa. Os novos modelos de gestão que se apresentam diante do cenário tecnológico atual permitem que diferentes configurações se instaurem, possibilitando à empresa a adoção daquele modelo que melhor se adapte a ela. Conhecimento e estratégia8 As etapas do processo de gestão estratégica do conhecimento A gestão estratégica do conhecimento tem como uma das principais premis- sas a percepção do que o mercado consumidor busca ou, mesmo dentro da organização, quais são as lacunas que devem ser preenchidas para que se alcance tal competência. Entretanto, essa defi nição só será possível a partir de um diagnóstico do panorama em que se está e de onde se pretende chegar. Pensar em gestão é pensar nas quatro funções administrativas do processo administrativo, ou seja, planejar, organizar, dirigir e controlar. Essas quatro funções proporcionam os resultados desejados, mas é necessário que se planeje algo imaginando sua efetiva implantação. A permanência de um processo que gere uma efetiva gestão do conhecimento demanda o envolvimento de todos, independentemente do nível hierárquico, pois, quando se define com clareza objetivos almejados com tal estratégia, torna-se possível então, medir os riscos, prós e contras e a viabilidade dessa implementação e dos resultados pretendidos. O mundo conectado em todas as esferas e a comunicação global permi- tem que as trocas de informação e conhecimentos sejam quase instantâneas. É quase impossível manter a “sete chaves” por muito tempo uma informação, pois essa instantaneidade possibilita a exposição em muitas mídias. Dessa forma, as empresas devem saber em que situação se encontram e saber que muito daquilo que elas possuem como conhecimento é também conhecido pelas concorrentes. Em um contexto que a instituição busca a gestão do conhecimento como um caminho para a vantagem competitiva, existe uma estrutura a ser seguida, que parte da avaliação, passa pela construção e posição e finaliza com a di- vulgação. Assim, os processos de formulação e implementação de estratégias são diferentes entre si, pois cada um possui suas especificidades em relação ao capital intelectual existente, sendo necessária uma permanente medição, com métricas reais que possam retratar a real situação. Com isso, a construção e posição — para garantir que o capital intelectual se mantenha competitivo na empresa — e a divulgação para disseminar o conhecimento, que, muitas vezes, deve ser transferido, mostram-se as bases da boa gestão do conhecimento. 9Conhecimento e estratégia A avaliação pressupõe fazer uma análise das necessidades de conheci- mento estratégico em relação ao capital intelectual existente e necessário. Quanto à construção e à posição, deve-se buscar assegurar que o futuro capital intelectual manterá a organização viável e competitiva por meio de maiores relações com stakeholders (empregados, fornecedores, clientes, comunidade e competidores), e preservando (e, aumentando) o padrão de conhecimento que a empresa possui ou almeja. No que tange à divulgação, o conhecimento (à medida do possível) deve ser compartilhado de forma a multiplicar-se. O processo de implementação da gestão do conhecimento parte do pres- suposto de criar o conhecimento, diagnosticando que há uma lacuna a ser preenchida e que deve ser buscadacom o intuito de replicar o que foi aprendido, difundindo tal aprendizado e, assim, permitindo que ele seja aplicado efeti- vamente. A implementação da gestão estratégica do conhecimento, segundo Bitencourt (2010), é composta pelas seguintes etapas: criação e aquisição de conhecimento: o conhecimento deve ser útil e permitir que inovações possibilitem a exploração de novas oportu- nidades de negócio; organização e armazenagem: a instituição deve ter critérios de or- ganização e guarda de conhecimentos para que haja a busca de forma sistemática, de maneira que se encontre o que se pretende; distribuição: deve-se buscar a comunicação ampla dos conhecimentos, fazendo com que todos na empresa tenham acesso, e, independentemente do nível hierárquico, possibilitar a quem precise os conhecimentos úteis de forma transparente, sem burocracias desnecessárias; aplicação do conhecimento: após a criação/aquisição, a organização/ armazenagem e a distribuição, a aplicação do conhecimento vem para fechar o processo de implementação, de forma a perceber a viabiliza- ção do conhecimento de forma aplicável, ou seja, de maneira prática — fazendo com que a geração de vantagem competitiva se consolide efetivamente. A Figura 4 mostra o processo de implementação da gestão do conhecimento da forma pela qual sua ordem deve ser seguida. Entende-se que, com a apli- cação, existirá uma experiência consistente, que poderá ser a base para novas criações, que, por sua vez, irão requerer nova organização e armazenagem, necessitando distribuir esse conhecimento e, novamente, aplicá-lo. Assim, esse ciclo pode ser interminável e retroalimentar-se de forma simbiótica. Conhecimento e estratégia10 Figura 4. Etapas do processo de gestão estratégica do conhecimento. Fonte: Adaptada de Bitencourt (2010). O diagnóstico e a correção de dificuldades configuram-se como uma implementação estratégica do conhecimento que demanda uma infinidade de outras ferramentas e processos para que aconteça a gestão do conhecimento. Entretanto, isso só irá acontecer se a organização estiver disposta a fazer investimentos específicos para alavancar o conhecimento estratégico. Ao unir ferramentas, processos, indivíduos, quebra de paradigmas e investimentos para alcançar o sucesso, mudanças na cultura e na atitude das pessoas são possíveis. A gestão do conhecimento, embora necessária, nem sempre é possível de ser efetivamente aplicada. Devido à realidade em que se encontram as empresas, com mudanças constantes, rapidez na execução dos processos e ex- cessiva turbulência no contexto organizacional, há uma permanente adaptação organizacional aos acontecimentos. Com a gama de informações e o avanço da tecnologia, rearranjos institucionais são constantes para as empresas que pretendem manter-se com vantagem competitiva. 11Conhecimento e estratégia BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. E-book. BURGELMAN, R.; CHRISTENSEN, C.; WHEELWRIGHT, S. Gestão estratégica de tecnologia e da inovação: conceito e soluções. 5. ed. Porto Alegre, AMGH, 2012. E-book. CAVALCANTI, M. (org.). Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnóstico e ação. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. POSSOLLI, G. E. Gestão da inovação e conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2012. SKROBOT, L. C. A gestão do conhecimento na pequena empresa. Brasília, DF: SEBRAE, 2010. TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015. TROTT, P. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. Conhecimento e estratégia12
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