FORMAS-DE-DESPERDÍCIO-NO-PROCESSO-DE-FABRICAÇÃO-DE-CIGARROS

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FORMAS DE DESPERDÍCIO NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE CIGARROS
Leandro Hammes1
Carina Inês Panke da Silva2
RESUMO
O tema da pesquisa foi direcionado à produção, focando os estudos e análises dos
dados no seguinte problema: Dentro do conceito de Manufatura Enxuta, análise da
interferência das formas de desperdício nos resultados da empresa, identificando os
desperdícios que agem negativamente no desempenho e nos resultados do processo
produtivo. Para isso a metodologia deste trabalho consiste em um estudo de caso,
abordando dos dados de natureza qualitativa para análise dos dados obtidos na pesquisa.
As atividades nas pesquisas e trabalhos permitem concluir que esta área tem um campo
de exploração amplo e que as formas de desperdício são inerentes ao processo, mas que
poderão ser minimizados com os processos de melhoria contínua que a empresa já
possui implementado.
Palavras-chave: produção, manufatura e desperdício.
ABSTRACT
The subject of research has been directed to the production, focusing on studies
and analysis of data in the following problem: Within the concept of Lean Manufacturing,
analysis how the types of waste interfere in the company's results, to identify waste to
impact negatively on production process performance and results. For that the
methodology of this work is a study case, approaching data nature qualitative to analysis
of data obtained for the search. The activities in the work allow intending that this area has
wide field of exploration and that the forms of waste are inherent in the process, but may
be minimized with continuous improvement processes that the company has already
implemented.
Key-words: production, manufacturing and waste.
1 Introdução
O Sistema Toyota de Produção surgiu logo após a Segunda Guerra Mundial, época
em que as indústrias japonesas estavam passando por momentos de baixa produtividade.
Inicialmente o Sistema Toyota de Produção (STP) era denominado de lean
manufacturing, que se apresentou como, além de um novo paradigma, um contraponto à
produção em massa. O termo Lean (enxuto), usado para descrever essa nova filosofia,
1
2
vinha do fato que a empresa produzia cada vez mais com cada vez menos. As empresas
da Toyota possuíam alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos
reduzidos, elevados padrões de qualidade, menor número de operários na fábrica, espaço
de fabricação, ativos fixos, tempo para desenvolver novos produtos, baixos estoques,
poucos defeitos, etc.
Dessa forma, conseguiram resumir a produção lean em cinco princípios:
• Especificar valor sob a ótica do cliente – Valor;
• Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor – Fluxo de Valor;
• Realizar essas atividades sem interrupção – Fluxo Contínuo;
• Sempre que alguém as solicita – Puxar;
• De maneira cada vez mais eficaz. – Perfeição.
A partir do momento que um gerente consegue entender esses princípios como um
todo, ele será capaz de iniciar a jornada de transformação da empresa em um
empreendimento enxuto.
Neste contexto, cabe investigar a aplicação das teorias e princípios de Lean
Manufacturing (Manufatura Enxuta), baseado no Sistema Toyota de Produção (STP),
tendo os seguintes objetivos de pesquisa:
• Quais das sete formas de desperdício, segundo conceito Manufatura Enxuta
(Lean Manufacturing), são encontradas no tempo de atravessamento, identificado pelo
Mapa de Fluxo de Valor?
• Qual das formas de desperdício encontradas, é a que tem maior interferência nos
resultados do processo produtivo?
• Se esta causa principal fosse minimizada ou eliminada, que resultados poderia-se
obter?
A busca da resposta a estes questionamentos objetiva identificar os desperdícios
que agem negativamente no desempenho e nos resultados, aumentando o custo do
processo produtivo na empresa “Tal fabricante de Cigarros”. 
Os objetivos específicos deste estudo consistem em conhecer e descrever
detalhadamente todas as etapas do fluxo componente do processo produtivo. Nestas
etapas estarão inclusas a entrega da matéria-prima no processo produtivo, a montagem
da coluna do cigarro, a acoplagem da coluna do cigarro na ponteira e no filtro, bem como
todo o processo de embalagem direta e indireta do cigarro. Outro objetivo específico
deste estudo é detectar as principais causas de desperdício durante as etapas do
processo de fabricação de cigarros. Estes desperdícios deverão ser avaliados por
indicadores como índice de quebras de matéria-prima, sistema de performance de
equipamentos (uptime e dowtime), índice de geração de produtos com prazo de validade
vencidos (shelf life).
A necessidade de buscar a excelência e maior produtividade em processos tem se
tornado fator obrigatório nas empresas, do mundo inteiro, para que possam sobreviver e
manter-se competitivas. Diante deste cenário, a justificativa para este estudo é buscar
adequar os conceitos e métodos ao processo produtivo de cigarros, uma abordagem do
modelo de produção enxuta, inicialmente desenvolvido para o setor industrial do
automobilismo. O propósito deste trabalho é aplicar a filosofia da Manufatura enxuta
(Lean Manufacturing), com algumas das suas ferramentas e métodos em uma área
produtiva de alto volume de produção cigarros para o mercado doméstico. Esta
adequação passa pela revisão dos métodos de trabalho e principalmente na mudança
cultural da empresa e seus colaboradores.
2 Revisão da Literatura
2.1 Organizações
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é o processo de reunir recursos físicos
e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa. Complementando a
definição, Maximiano (1992) por sua vez conceitua que uma organização é uma
combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.
Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam
inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um
laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de
organizações.
Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. De acordo Bilhim
(2006) "a organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de
fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua, tendo em vista a
realização de objetivos comuns". Sobrevivência e crescimento (metas e objetivos) são o
que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que
estabelecem entre eles relações de cooperação, ações formalmente coordenadas e
funções diferenciadas.
A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que
direciona suas ações para o alcance dos objetivos, No fundo, é a cultura que define a
missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A
cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da
organização, como planejamento, organização, direção e controle (Chiavenato, 2005).
Numa contextualização teórica (Ferreira, 2006) abordará as organizações como
sendo sistemas estáveis de indivíduos orientados para a coordenação planeada de
atividades, com vista à consecução de objetivos comuns, mediante uma hierarquia de
autoridade, de responsabilidade e de divisão do trabalho. Qualquer que seja a dimensão
da organização, a mesma pode definir-se como um conjunto de duas ou mais pessoas
inseridas numa estrutura aberta ao meio externo, trabalhando em conjunto e de um modo
coordenado para alcançar objetivos. Aquilo que esta teorização nos traz de novo
relativamente à anterior é a visão da organização numa perspectiva sistêmica, ou seja, o
seuenquadramento e integração com um meio envolvente alargado. A influência deste
ambiente externo manifesta-se permanentemente, nas trocas de matérias-primas e
serviços que ocorrem de forma ininterrupta. Deste modo, e se é fato que as organizações
são planificadas e construídas para atingir determinados objetivos, também são
continuamente reestruturadas e redefinidas, devido às rápidas mudanças no seu meio
envolvente. 
2.1.1 Tipos de Organização
Conforme página da rede mundial de computadores (www.angelfire.com) estes são
os tipos tradicionais de organizações: 
2.1.1.1 Organização Linear
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A
autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que
cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a
reparte com ninguém (www.angelfire.com). 
2.1.1.2 Organização Funcional
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio
funcional ou princípio da especialização das funções. O staff ou assessoria funcional
decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na antiguidade, o staff era
constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos
sábios que assessoravam os reis anglo-saxões (www.angelfire.com). 
2.1.1.3 Organização Linha-Staff
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear
mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de
linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos
principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições
marginais a outras unidades e posições da empresa (www.angelfire.com). 
Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e
tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como
produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles
encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de
serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho
dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de
serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de
staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os
especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os
gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização
(www.angelfire.com).
Para dar enfoque mais direcionado ao tema de pesquisa deste relatório, segue na
próxima seção uma pesquisa bibliográfica explorando a administração de produção das
organizações que visam produção de bens.
2.2 Administração de Produção
2.2.1 Conceito de Administração da Produção
Conforme escrevem Slack, Chambers e Johnston (2002, p.29) a administração da
produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o
que se veste, come, usa, e assim por diante, chega através dos gerentes de operações
que organizam sua produção. Todos os livros que se toma nas bibliotecas, os tratamentos
recebidos em hospitais, os serviços esperados nas lojas e aulas nas universidades
também foram produzidos. Embora nem sempre as pessoas que supervisionam sua
produção seja chamados de gerentes de produção, ou seja podem ser denominados
gerentes de operações, o que realmente eles são.
Seguindo o conceito de administração da produção, Davis, Aquilano e Chase
(2002, p. 24) determinam que a partir de uma perspectiva corporativa, a administração da
produção pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos necessários para
obtenção dos produtos e serviços de uma organização. O mercado consumidor dos bens
e serviços da empresa dá forma à estratégia corporativa da companhia. Essa estratégia
está baseada na missão corporativa e, basicamente, reflete como a empresa planeja usar
todos os seus recursos suas funções (marketing, finanças e produção) para obter uma
vantagem competitiva. A estratégia de produção específica como a empresa irá empregar
suas capacidades de produção para apoiar sua estratégia. 
2.3 Sistema Toyota de Produção (STP)
Conforme escreve Shigeo Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção surgiu
logo após a Segunda Guerra Mundial, época em que as indústrias japonesas estavam
passando por momentos de baixa produtividade. A criação do sistema se deve
principalmente a três pessoas: o fundador da Toyota, Sakich Toyoda, seu filho Kiichiro
Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno. A produção Toyota objetiva aumentar a eficiência da
produção pela eliminação contínua de desperdícios. Os sistemas de gestão
desenvolvidos por Frederick Taylor e Henry Ford predominaram de forma eficiente e
amadurecida até a década de 50, e procuravam reduzir os custos unitários dos produtos
através da produção em larga escala e especialização do trabalho no chão de fábrica.
Após esta data, o sistema japonês mostrou-se cada vez mais produtivo, colocando as
indústrias japonesas entre as melhores no cenário do mercado mundial.
Complementando Shigeo Shingo escreve que a entrada súbita dos japoneses
chamou a atenção de muitas empresas do ocidente que perceberam que estavam
perdendo mercado, pois não possuíam um conhecimento novo e mais produtivo que os
modelos de produção em massa provenientes do Fordismo. As fábricas japonesas
começaram a espalhar-se pelo mundo, ao mesmo tempo em que a indústrias ocidentais
procuravam igualar-se a elas, porém, encararam grandes dificuldades. O termo Lean
(enxuto), usado para descrever essa nova filosofia, vinha do fato que a empresa produzia
cada vez mais com cada vez menos. (www.leaninstitute.org.br)
Segundo Jones e Womack, a partir do momento que um gerente consegue
entender esses princípios como um todo, ele será capaz de iniciar a jornada de
transformação da empresa em um empreendimento enxuto. 
Conforme os autores Jones e Womack segue a explanação breve de cada um
desses princípios:
• Princípio Valor: O primeiro princípio do pensamento enxuto é a especificação do
valor. O valor de um produto ou serviço é aquilo que o cliente considera como necessário,
útil para sua vida e está apto a pagar pelo mesmo. Quem define o que deve ser produzido
é o cliente e não a empresa.
• Princípio Fluxo de Valor: Para dar continuidade à aplicação da mentalidade
enxuta em uma empresa é mapear o fluxo do produto desde a matéria-prima até o
produto acabado, do pedido à entrega e da concepção ao lançamento. Esse mapeamento
descreve todas as etapas envolvidas nos fluxos de materiais e informações necessárias
para atender aos clientes. 
• Princípio Fluxo: Depois de mapeado o fluxo de valor, o processamento do
produto/serviço deve fluir semi-interrupções, sem movimentos inúteis, sem grandes lotes
e filas. Tudo em um fluxo contínuo e estável. Para fazer o fluxo de valor fluir
continuamente, deve-se seguir 3 etapas, que podem ser realizadas num mesmo
momento: A primeira etapa é focalizar o objeto real – o projeto específico, o pedido
específico e o próprio produto – e não deixar que esse objeto se perca do início à
conclusão. A segunda etapa, que possibilita a 1ª, é ignorar as fronteiras tradicionais de
tarefas, profissionais, funções (frequentemente organizadas em departamentos) e
empresas, a fim de criar uma empresa enxuta, eliminando todos os obstáculos ao fluxo
contínuo do produto ou à família específica de produtos. 
• Princípio Puxar: Depois que um produto deixa de ser um conceito e passa para
linha de produção, um dos principais custos envolvidosna etapa de produção, o qual
pode ser minimizado para aumentar o lucro da empresa ou garantir market share, é o
custo com estoques (matéria-prima, produto em processamento e produto acabado). Este
custo é o principal desperdício a ser atacado na etapa produtiva de um produto.
• Princípio Perfeição: A perfeição é a etapa que consiste em melhorar
continuamente todas as etapas vistas anteriormente. Deve-se fazer atividades de kaizen
pontuais e de processos – melhorar continuamente um posto de trabalho isolado ou o
tempo de setup das máquinas e o fluxo de processos dos produtos respectivamente.
Pode-se dizer que o estado perfeito é apenas um objetivo que nunca será alcançado, pois
a eliminação total dos desperdícios é praticamente impossível. Então, o que se
recomenda aos gestores das empresas, é criar um ambiente onde a busca por melhorar
continuamente os processos produtivos, as trocas de ferramentas das máquinas, o layout,
e até outras áreas, seja uma tarefa inerente de cada colaborador.
Segundo LIB 2006, algumas ferramentas e conceitos básicos são necessários para
o bom atendimento na aplicação do Lean, apresentadas na sequência.
O fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para fazer passar
um produto por todos os fluxos essenciais de cada produto: o fluxo de produção desde a
matéria-prima até o lançamento. O fluxo que geralmente relacionamos à produção enxuta
é precisamente a área onde temos lutado para implementar métodos enxutos. 
O “Takt Time” é o tempo em que deve ser produzido uma peça ou produto,
baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda do cliente. O takt time é calculado
dividindo-se o volume da demanda do cliente (em unidades) por turno pelo tempo
disponível de trabalho (em segundos) por turno. O takt time é usado para sincronizar o
ritmo da produção com o ritmo das vendas. Este indicador de ritmo de produção é uma
referência que mostra a velocidade que mostra a velocidade em que cada processo
precisa estar produzindo a ajuda a enxergar como as coisas estão indo e o que você
precisa fazer para melhorá-las. No mapa de estado futuro, os tempos são anotados nas
caixas de dados (ALVARES, 2001).
2.3.2 Os tipos de perdas
Segundo SHINGO (1996) o Sistema Toyota de Produção (STP) “á uma sistema
que visa a eliminação total de perdas”. Por muito tempo o STP foi confundido com o
sistema Kanban que é uma meio para se chegar ao just-in-time (JIT) um dos pilares do
STP. A Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem agregação de valor em
processos administrativos ou de produção. Há um oitavo tipo de perda, incluído por
LIKER (2004):
• Superprodução: produção de itens para os quais não há demanda, o que gera
perda com excesso de pessoal e de estoque e com custos de transporte devido ao
estoque excessivo.
• Superprocessamento ou processamento incorreto: passos desnecessários para
processar as peças. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com qualidade
superior à que é necessária;
• Movimento desnecessário: qualquer movimento inútil que os funcionários têm de
fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc;
• Transporte ou movimentação desnecessários: movimento de estoque em
processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de
materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre
processos;
• Excesso de estoque: excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de
produtos acabados, causando lead times mais longos, obsolescência, produtos
danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos;
• Defeitos: produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar,
descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e
esforço;
• Espera (tempo sem trabalho): funcionários que servem apenas para vigiar uma
máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento;
• Desperdício da criatividade dos funcionários: perda de tempo, ideias, habilidades,
melhorias, e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir seus funcionários.
2.3.3 Mapa de Fluxo de Valor (VSM)
Segundo Northorp Frye, crítico literário, o Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM:
Value Stream Mapping) é um método muito útil e tem sido um dos mais utilizados no
universo de aplicações do lean thinking em empresas industriais e de serviços. Permite
identificar as atividades que acrescentam valor, as que não acrescentam valor, mas são
necessárias e as desnecessárias. Partindo desta análise consegue-se elaborar um novo
fluxo, mas com menos desperdícios. Qualquer processo, seja produtivo ou de prestação
de serviços, tem um fluxo de execução. A realização do mapeamento do fluxo de valor
executa-se da mesma forma, pois o essencial é desenhar o fluxo. Certamente que como
os processos são distintos as representações também o têm que ser.
Mas como se pode definir o VSM? Conforme Northorp Frye, crítico literário, é uma
metodologia que permite identificar e desenhar fluxos de informação, de processos e
materiais. Considera-se todo o percurso realizado ao longo da cadeia de fornecimento,
considerando os fornecedores de matéria-prima até à entrega do produto final ao cliente.
2.3.4 Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Segundo Rother e Shook (1998) o VSM é uma ferramenta útil pois: 1) ajuda a
identificar desperdícios e suas causas no fluxo de valor produtivo; 2) fornece uma
linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; 3) torna as decisões sobre
fluxo visíveis para discussão; 4) agrupa conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar
a implementação de algumas técnicas isoladamente; 5) mostra a relação entre o fluxo de
informação e o fluxo de material; 6) é uma ferramenta qualitativa que descreve como o
sistema produtivo deveria operar para criar o fluxo.
As etapas do VSM, segundo Rother e Shook (1998) são: a) selecionar a família de
produtos; b) analisar o fluxo dentro da planta, indo no sentido do consumidor final até os
fornecedores, ou seja, da expedição para os processos anteriores, para enxergar os
processos que estão diretamente ligados ao consumidor; c) elaborar o mapa do estado
atual, desenhando os processos básicos de produção, considerando os fluxos de material
e informação escolhendo as principais matérias primas; d) coletar dados das operações
como: tempo de ciclo, tempo de setup, tempo de valor agregado e valor não agregado,
número de operadores, tempo de trabalho disponível por turno e rejeições; e) desenhar o
mapa atual desenhando a trajetória das caminhadas dos operadores e a movimentação
de materiais usados no sistema dentro da fábrica; f) desenvolver o mapa futuro
desenhando, o cenário futuro do sistema, propondo a eliminação das perdas, reduzindo
as movimentações dos operadores, de materiais e o novo balanceamento das operações;
g) desenvolver o plano de ação para atingir o estado futuro; h) implementar o plano de
ação; i) prosseguir com a melhoria contínua, realizando contínuos mapeamentos de fluxo
após a implementação das ações do mapeamento anterior.
3 Metodologia
A metodologia utilizada neste trabalho de pesquisa começa por uma pesquisa de
campo para busca de dados pertinentes ao problema de pesquisa, possibilitando análise
e identificação das informações necessárias para alcançar os objetivos da pesquisa.
Conforme descreve (FRANCO, 1985), a pesquisa de campo procede à observação de
fatos e fenômenos exatamente como ocorrem no real, à coleta de dados referentes aos
mesmos e, finalmente, à análise e interpretação desses dados.
Um estudo de caso para análise do processo produtivo será necessário para
conhecer detalhadamente cada etapa do fluxo produtivo, podendo nestas etapas serem
identificadas formas de desperdício que impactamos resultados da empresa. Segundo
(Yin, 1993), estudo de caso é uma expressão que designa um método da abordagem de
investigação em ciências sociais simples ou aplicadas. Consiste na utilização de um ou
mais métodos qualitativos de recolha de informação e não segue uma linha rígida de
investigação. 
São ainda realizadas visitas de campo para avaliação de quesitos chaves na
empresa para avaliação destes itens, foi levado em conta a definição de cada quesito e
como este pode ser identificado e percebido positiva ou negativamente dentro da
companhia. 
A abordagem do problema será de natureza qualitativa para identificar as formas
de desperdício existentes no processo produtivo e para geração de informações quanto
aos impactos que estes desperdícios causam nos resultados da empresa. Também será
possível indicar a causa de maior desperdício no processo. O tipo de pesquisa que se
classifica como descritiva ou qualitativa, tem por premissa buscar a resolução de
problemas melhorando as práticas por meio da observação, análise e descrições
objetivas (Gil 2002).
Ainda será levada em consideração a experiência do pesquisador como
colaborador desta empresa. Para dar maior ênfase e fundamentação ao trabalho, será
efetuada uma pesquisa bibliográfica tomando como base alguns dos mais importantes
autores de obras literárias envolvendo assuntos relacionados a organizações e
administração de produção.
4 Descrição, Análise e Discussão do resultados
Conforme mencionado nos objetivos desse trabalho, foi realizada a revisão teórica
sobre as metodologias do VSM e analisado no estudo de caso realizado. Verificou-se que
a metodologia é e relevante para os processos de tomada de decisão para aumento da
produtividade em sistemas de manufatura.
Para conseguirmos atingir os objetivos propostos, segue discussão de algumas
variáveis do VSM:
• A variável tempo: é possível definir um período de tempo para rodar o sistema
produtivo, e a partir daí analisar a confiança dos dados de saída e os resultados. 
• Qualidade da amostragem de dados de entrada: em eventos de VSM, o método
usado para tomadas de tempos fica a critério da equipe que está realizando o
mapeamento. E a partir daí cria-se a possibilidade para que, por falta de
conhecimento sobre conceitos de estatística, uma amostra sem valor estatístico e
que não represente o processo, seja coletada pelo grupo e a partir dela sejam
feitas as análises. 
• Efeito das variabilidades no sistema: Goldratt (2002), relacionou de forma clara o
aumento da fila ou do inventário com a falta de sincronismo da produção. De forma
que, pequenas variações estatísticas geram um efeito relevante no sistema
produtivo como um todo. Analisando o VSM e a Simulação com o propósito de
aumentar a produtividade, percebe-se que o ganho de produtividade ficará
comprometido se as flutuações estatísticas e a sazonalidade da demanda de
produção não forem analisadas com rigor. 
• O nivelamento da produção: notou-se que o VSM não permite mensurar o impacto
da mudança na estratégia de tamanho de lotes num sistema produtivo, por
exemplo, para um dia de produção, é impraticável analisar o que aconteceria com
o WIP, nas folgas das operações, o takt time e o lead time num determinado
período de tempo, em consequência do nivelamento. 
• Balanceamento das operações: no VSM o balanceamento é feito realocando
algumas operações de forma a deixar os tempos de cada estação inferiores ao takt
time. 
• A manutenção dos ganhos de produtividade: na lógica lean, um novo evento e
novos esforços deverão priorizar feitos para balancear novamente as novas
operações da linha e identificar, seus impactos e as oportunidades de ganho de
produtividade. 
• Quanto aos objetivos: o VSM, seguindo a lógica da mentalidade enxuta, tem seus
cinco princípios focados na agregação de valor sob a ótica do cliente e na criação
de um fluxo contínuo, concretizado pela produção puxada. 
• A visualização dos estoques: os estoques são posicionados usando a mesma
lógica. No VSM, o estoque é representado nos mapas por triângulos após a
verificação in loco do time no sistema produtivo dos lugares onde há concentração
de estoques. 
• Coleta de dados: outro ponto onde as duas metodologias convergem se refere à
coleta dos dados de entrada. Na simulação e no VSM, os tempos de roteiro e os
tempos padronizados dos padrões operacionais não são usados, apesar de não
serem desprezados para posterior comparativo ou correção. Efetivamente, os
tempos que são usados são os tempos reais, cronometrados in loco. A coleta de
dados é crítica para o sucesso do estudo.
Conclui-se que, a aplicação da metodologia foi satisfatória para o objetivo de
aumentar a produtividade da linha. Notou-se que tais abordagens apresentam bom
desempenho em projetos focados em: o aumento de produtividade, eficiência, redução de
desperdícios e redução de estoques num sistema produtivo. O modelo pode representar a
realidade de forma coerente, pode também ser empregado para análise. Por fim, é
importante ressaltar que o autor considera a coleta de dados como a etapa crítica para a
metodologia. A inserção das variáveis nem sempre é feita em único momento e possibilita
ajustes posteriores, todavia, a coleta de dados não pode ser ajustada e sua amostra deve
ser de tamanho mínimo de trinta para que a etapa de análise seja validada.
5 Considerações finais
O estudo sobre as formas de desperdício existentes no processo de fabricação de
cigarros é uma metodologia aplicável para o processo de melhoria contínua. A análise
nunca será definitiva, pois o VSM não é um extrato imóvel, ou seja, a cada novo
levantamento que se fará, novos dados serão encontrados e novas oportunidades de
melhoria podem ser sugeridas. No mapa do processo, todas as formas de desperdício,
segundo metodologia Lean, podem ser encontradas, mas algumas podem ser mais
facilmente identificadas como o excesso de movimentação, principalmente de transporte
de materiais e produtos bem como produtos defeituosos que não podem ser
encaminhados aos mercado. A superprodução fica evidente pois os volumes de produção
são calculados em função de uma estimativa de vendas que pode não se concretizar em
algumas marcas e o material fica com o prazo de validade expirado e ainda não foi
vendido.
A fim de dar continuidade ao estudo, as seguintes sugestões são propostas para
trabalhos futuros:
• Inserir no modelo de simulação uma variável de disponibilidade geral que
considere um valor médio por mês, das paradas aleatórias como: treinamentos, falta de
material, falta de peças, absenteísmo, etc.;
• Criar um cenário alterando o plano mestre de produção, reduzindo os lotes
diários;
• Criar modelo que represente um mapa atual mais amplificado: desde o cliente até
a expedição da fábrica;
• Sugere-se a aplicação dessa metodologia em estudos de diferentes áreas como
serviços e logística, o que pode contribuir com o método ao trazer outros pontos de vista
para a aplicação.
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