Implantação de Consultoria Interna de RH

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Aula 1 
Tema 1: A Implantação da Consultoria de rh
DESCRIÇÃO
Apresentação de etapas para implantação de consultoria interna de RH, planejamento das ações, programação, execução, controle e avaliação da consultoria.
PROPÓSITO
Compreender os diversos aspectos relacionados à implantação de uma consultoria interna de RH nas empresas, dando oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos para assessorar os clientes internos da empresa em seus projetos e atingimento dos objetivos organizacionais.
OBJETIVOS
Módulo 1
Reconhecer o diagnóstico organizacional
Módulo 2
Identificar etapas do processo, atribuições de responsabilidade e indicadores de acompanhamento
Módulo 3
Identificar de que forma a alta administração atua como facilitador do processo de mudança e mitigação de resistências em colaboração com o HR Business Partner
Módulo 4
Compreender a avaliação do resultado em comparação com os objetivos esperados
Introdução
A implantação de uma consultoria interna de RH em uma empresa deve ser norteada por muito planejamento antes da efetiva realização de qualquer etapa, inclusive a construção da própria área interna. Para entender o alcance que se deve ter em um trabalho desse porte, após a identificação da necessidade de ele ser feito, é obrigatória a realização de um diagnóstico organizacional para entendimento das necessidades e a definição dos objetivos a serem atingidos.
As etapas a seguir devem estar alinhadas com os objetivos, as atribuições de responsabilidades, definição de indicadores de desempenho, o papel da Alta Administração em todo o processo e como será a comunicação formal do andamento de tudo. Um trabalho de consultoria interna ou externa sempre trará resistências que devem ser tratadas com ações mitigadoras, por meio do acompanhamento das ações em andamento, plano de ação sobre os desvios e modo de avaliar se os objetivos propostos estão sendo atingidos.
A partir desses entendimentos é que vamos estruturar os próximos módulos, procurando explicar cada uma dessas etapas e sua aplicação para o sucesso da consultoria interna de RH. Vamos começar?
Módulo 1
Reconhecer o diagnóstico organizacional
REALIZAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A área de consultoria interna de RH tem como objetivo apoiar as demais áreas de negócio na solução de questões que impactam o seu dia a dia e impedem o atingimento dos seus objetivos. Seu cliente sempre será aquele que precisa atuar com gestão de pessoas e, por meio delas, alcançar os objetivos sob sua responsabilidade.
Para que o trabalho da consultoria interna de RH seja mais produtivo, precisa ter um profundo conhecimento de sua área e um conhecimento mais generalista das outras áreas de negócio. Para que isso aconteça, na formação da equipe, é necessário que os perfis sejam selecionados de acordo com os objetivos da área dentro da empresa. O ideal é ter uma combinação entre pessoal especialista da área de RH e seleção interna de colaboradores com perfil mais consultivo, em busca de novas ideias, soluções e inovação.
Independentemente da origem da demanda, pela consultoria interna ser de uma área específica ou de Alta Administração, tudo se inicia com um diagnóstico. Para entendermos como é feito o diagnóstico organizacional, precisamos compreender o que é um diagnóstico, como é estruturado e suas diferentes formas.
Diagnóstico organizacional
É um trabalho em que são realizados levantamentos necessários ao entendimento da situação atual, comparado com melhores práticas, com um escopo e o tempo de realização predefinidos. O diagnóstico é focado em elementos operacionais que, por meio de um conjunto de técnicas de análises e coleta de informações, identificarão oportunidades de melhoria que permitirão a elaboração de um plano de ação e a definição de objetivos que auxiliarão os gestores na tomada de decisão quanto à implementação.
Em geral, um processo típico de diagnóstico acontece como o ilustrado a seguir:
ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL X MELHORES PRÁTICAS
· Entrevistas
· Questionários 
· Análise de Documentos
· Observação Direta
= OPORTUNIDADES
· Mudanças em processos e procedimentos
· Novos produtos ou serviços
Melhores práticas
São uma atividade ou um conjunto de atividades e competências geralmente aceitas e propostas por determinado grupo, uma comunidade, área de negócio ou atividade cuja utilização pode ser considerada boa prática para ajudar a atingir melhores resultados.
Escopo
É o ponto em que se mira, o limite do trabalho e o nível de aprofundamento. Por exemplo, em um diagnóstico, é necessário que se identifique em que unidades físicas e áreas da empresa serão feitos os levantamentos, imaginando que ela pode ter várias unidades fabris ou escritórios.
Como calcular tempo e esforço sem saber a área de atuação? Já imaginou uma empresa com múltiplas fábricas espalhadas pelo território nacional? Quanto tempo e quantas pessoas serão necessários para fazer esse diagnóstico?
Um erro primário em um diagnóstico de qualquer tamanho é não conhecer e não divulgar os objetivos comuns para o bem da empresa, sem julgamento de competências. Diagnóstico não é investigação criminal, apesar de haver algumas atividades que possam passar essa impressão, principalmente quando são solicitadas informações mais específicas ou pessoais de funcionários, ou solicitado que se preencha questionários de clima ou comportamentais.
POR QUE ESTAMOS FALANDO ISSO? LEMBRAM-SE DE QUE FALAMOS QUE O DIAGNÓSTICO DEVE TER UM TEMPO E UM NÍVEL DE APROFUNDAMENTO PARA SER EXECUTADO?
Se demorar muito a ser feito e se quisermos ter todas as informações muito detalhadas, à medida que as informações são coletadas e revisadas com os responsáveis, haverá um movimento espontâneo de querer ajustar ou mudar o que foi identificado como desvio; isso atrapalhará o papel da consultoria interna, que é buscar soluções. Essas respostas devem ser conseguidas em conjunto com os gestores para que os desvios sejam resolvidos de modo definitivo ou para que se proponha uma nova forma de fazer, mais inovadora ou disruptiva.
Há sempre uma falsa sensação de julgamento por parte de quem está sendo diagnosticado. O que não estamos fazendo certo? Serei avaliado por isso?
Ainda quanto ao escopo de um diagnóstico, é importante definir a sequência do que será feito, assim como qual consultor as fará, para que não haja interrupção ou perda de tempo já que, em geral, como dito antes, existe um tempo para a realização do trabalho. Uma boa maneira de definir o escopo quanto à necessidade de recursos, depois de identificado o objetivo, é conhecer a estrutura física e organizacional objeto do diagnóstico, se ainda não a conhecemos.
Por ser um trabalho que envolverá pessoas e entre elas gestores de diferentes níveis, é necessário seguir regras de boa conduta e relacionamento. Ajuda muito quando há uma divulgação positiva dos objetivos do diagnóstico, o que será feito e como serão divulgados os resultados. É necessário que a equipe de consultores a quem foram designadas as tarefas tenham:
1) Conhecimento técnico específico necessário.
2) Entendimento claro do que será realizado.
3) Compreensão do que se espera receber como resultado de suas tarefas.
4) Determinação do tempo para que ela esteja concluída.
5) Definição da forma como a tarefa deverá retornar.
Exemplo:
Pedir um levantamento que exige conhecimento de Excel avançado sem saber que o consultor tem esse conhecimento trará não só frustração para a equipe como necessidade de retrabalho e perda de tempo.
Como meio de coleta de dados, o consultor pode usar diferentes meios e ferramentas para chegar ao diagnóstico necessário, como os exemplos a seguir:
· Entrevistas – podem ser padronizadas ou não e realizadas de forma individual ou em grupo.
· Questionários – geralmente, são pré-formatados e adquiridos de empresas especializadas em sua criação.
· Análise de documentos – levantamento de números, procedimentos e demais documentos disponíveis para análise e interpretação de resultados passados.
· Observação direta – acompanhamento naárea de trabalho observando dentro do tempo disponível as interrupções e motivos.
Dentro da questão da comunicação, é necessário que ela seja entendida como ferramenta indispensável em um diagnóstico organizacional, o que evita frustrações e entendimentos equivocados.
Definição de quem falará pelo grupo ou níveis de acesso dos consultores em relação aos níveis hierárquicos evitam atritos causados por escassez ou excesso de divulgação de informações que, muitas vezes, ainda não são conclusivas, pois dependem de análises em conjunto de causa e efeito. O sigilo sobre o que está sendo levantado de informações até a conclusão do trabalho não só preserva a credibilidade do que está sendo feito como evita disseminação desnecessária de informações sem credibilidade ainda não finalizadas.
O resultado desses levantamentos de informações, dos processos, das análises e de estudos, bem como a identificação de oportunidades de melhoria, é que nos levarão à próxima fase, que é a definição dos objetivos.
A DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
Neste vídeo, o especialista trata questões que apontam para a importância da utilização de critérios para definição dos objetivos.
Feito o diagnóstico, e como produto dele, algumas oportunidades de melhoria terão sido encontradas e, sendo assim, algumas decisões deverão ser tomadas quanto aos objetivos a serem alcançados, com as mudanças propostas, bem como metas e pontos intermediários até os objetivos.
Atenção:
Os objetivos devem estar alinhados com a missão da organização, assim como fazer parte da estratégia de longo prazo.
Definir objetivos não é uma tarefa fácil. Uma maneira de ajudar nessa definição é utilizar o acrônimo SMART, atribuído ao consultor Doran (1981).
A tradução para a palavra inglesa smart é inteligente. Assim, para que o objetivo esteja corretamente definido, os critérios a seguir devem ser atendidos simultaneamente:
· S – Specific:
Específico, deve estar bem-definido para que seja compreendido por todos. Por exemplo, diminuir 10% das horas extras com a mudança no processo de autorização para realização das horas extras.
· M – Measurable:
Mensurável, deve ser capaz de ser medido. Se você não puder medir não vai saber se está na direção certa. No caso das horas extras: a medição será feita pelo ponto eletrônico e a comparação será mês contra mês, de acordo com o volume produzido.
· A – Achievable:
Alcançável, deve ser possível atingir. Objetivos não devem ser definidos sem saber se temos condições materiais e físicas de serem alcançados dentro de custos que façam sentido para a empresa.
· R – Relevant:
Relevante. Deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da empresa. Reduzir custos de forma organizada e ordenada, usando o exemplo das horas extras acima, é relevante e está dentro dos objetivos estratégicos da empresa.
· T – Time-related:
Relacionado com determinado período como dia, semana, mês, ano. Deve haver um limite de tempo definido. No exemplo, o período foi o mês.
Observe que o atendimento parcial dos critérios descritos acima pode significar que a importância e relevância do problema ou oportunidade identificada devem ser revisitados, pois isso pode significar que o objetivo é apenas uma vontade de mudar e está em desacordo com a estratégia e missão da empresa que devem sempre norteá-lo.
É comum o levantamento de várias oportunidades de melhoria cujas soluções não reúnem as condições necessárias para serem implementadas. Exemplos de condições desfavoráveis são avanços tecnológicos que dependam de iniciativas governamentais ou de terceiros que não podem ser influenciados pela empresa para sua implementação.
Após definição, revisão e aprovação dos objetivos, eles devem ser divulgados e explicados a todos que estarão direta ou indiretamente envolvidos, de modo a angariar a participação e colaboração de todos. Lembre-se de que precisamos definir objetivos mensuráveis, então, estamos falando de números que precisam de unidades de medida para serem mensurados. Exemplos de unidades de medida são R$, kg, %, hora, litro, opinião, atraso ou qualquer outra unidade que possa ser medida ou contada.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. Em relação ao diagnóstico organizacional é correto afirmar:
a) Os profissionais sempre têm conhecimento de todas as áreas.
b) Sempre demora mais do que o planejado inicialmente.
c) É focado em elementos operacionais.
d) A avaliação é sempre das pessoas que fazem as tarefas.
e) A cada identificação de problema ele deve ser resolvido de imediato.
Parabéns! A alternativa "C" está correta.
O objetivo do diagnóstico é identificar oportunidades de melhoria nas atividades e processos operacionais.
2. A definição de objetivos para obtenção dos resultados nas oportunidades de melhoria, frutos do diagnóstico, deve ser realizada com critérios bem definidos. Quanto a isso é incorreto afirmar:
a) Em geral, os objetivos devem estar alinhados com a estratégia e missão da empresa.
b) A definição dos objetivos deve ser clara quanto ao alcance.
c) Poder de tomar decisões pela empresa.
d) O tempo necessário para o atingimento dos objetivos é importante.
e) Os resultados não precisam ser mensurados.
Parabéns! A alternativa "E" está correta.
Os objetivos traçados precisam ter uma forma de mensuração periódica que permite avaliar a evolução e correção de eventuais desvios.
Módulo 2
Identificar etapas do processo, atribuições de responsabilidade e indicadores de acompanhamento
DEFINIÇÃO DAS ETAPAS DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA
Como resultado da realização do diagnóstico, são identificados os pontos de melhoria em relação à situação atual comparada com as melhores práticas. Feitas as definições dos objetivos e dos resultados esperados no seu atingimento, é necessário que se definam as etapas do processo.
É importante que se estabeleça o planejamento da consultoria que é a programação dos objetivos que se pretende atingir conforme as definições anteriores. Vamos listar essas etapas:
1.Montar um cronograma
Montar um cronograma com as etapas de implantação, a duração esperada das atividades, quantidade de horas a serem consumidas e a ligação de dependência entre as atividades. É importante que essa dependência esteja estabelecida, pois haverá atividades que podem ser desenvolvidas de forma independente ou em paralelo com as demais, assim como atividades que dependerão do término para que sejam iniciadas.
O cronograma deverá ser bem elaborado e tomará mais tempo, mas servirá de direcionamento não só para a área interna como de comunicação às demais áreas. Um ponto importante é entender que um cronograma não é estático, mas sim dinâmico, em que alterações podem ser necessárias à medida que o trabalho evoluiu.
Um exemplo de cronograma é o que está na figura a seguir:
Exemplo de cronograma.
2. Estabelecer os recursos necessários
Estabelecer os recursos necessários para a realização do que foi planejado no cronograma e o alcance dos objetivos. Para isso, uma análise profunda da estrutura de pessoal existente, se não foi objeto do diagnóstico organizacional, será extremamente importante para adequar os perfis para atender ao programa quanto às habilidades necessárias e estabelecer um plano de adequação de contratação ou treinamento.
3. Identificar em que estágio ou momento a empresa está em relação à evolução do papel do RH
Identificar em que estágio ou momento a empresa está em relação à evolução do papel do RH como agente transformador porque pode ser necessário, além dos recursos humanos, espaço físico, equipamentos e treinamentos.
4. Analisar o desempenho da empresa e as práticas de pessoal
Análise entre o desempenho da empresa e as práticas de pessoal como, por exemplo, programa de qualificação de mão de obra e convênios com empresas qualificadoras. Será útil verificar e comparar-se com as demais empresas concorrentes quais práticas são usuais, de acordo com as melhores práticas.
5. Verificar ou aprofundar quais planos de mudança já estão em andamento ou já planejados
Verificar ou aprofundar quais planos de mudança já estãoem andamento ou já planejados de forma estruturada e que podem refletir na atuação da nova área de consultoria interna de RH. É comum o desconhecimento da Alta Administração de programa em andamento, competindo com o que foi definido como objetivos, causando conflitos de interesse.
6. Avaliar utilizando as diretrizes e políticas
Avaliar, utilizando as diretrizes e políticas tanto da empresa como regulamentos legais, bem como o nível de atendimento das necessidades dos gestores quanto ao papel do RH, de modo a posicionar a empresa em vantagem competitiva em relação ao mercado. Isso é muito importante para que os gestores foquem nos objetivos e a consultoria interna atue nos pontos que possam desviar atenção deles do resultado esperado.
As etapas podem ser flexibilizadas ou otimizadas de acordo com o nível de aprofundamento realizado durante o diagnóstico organizacional.
ATRIBUIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES
As responsabilidades devem ser claramente designadas, estabelecendo nominalmente quais serão em relação à equipe de RH e às demais áreas que se relacionarão no projeto. Esse é um trabalho que para ser bem-sucedido depende do envolvimento de todas as partes interessadas.
Partes interessadas ou stakeholders são as pessoas ou empresas que podem ser afetadas de forma direta ou indireta, positiva ou negativamente. Exemplos de stakeholders podem ser os gestores, colaboradores, fornecedores ou clientes da empresa.
Algumas atividades que foram delegadas à área de RH devem ser analisadas quanto à possibilidade de ela ser feita pela área de origem. Um exemplo muito comum é o ajuste do ponto no sistema informatizado pela área de RH e não pelo responsável direto do colaborador.
O tamanho da estrutura de uma área de consultoria interna de RH deve estar alinhada com as necessidades específicas e com o tamanho da empresa, visto que podemos ter várias unidades da empresa espalhadas pelo Brasil e pelo mundo.
Quanto à questão do papel dos consultores internos, um exemplo é o modelo de dois eixos quanto ao foco a ser dado para os entregáveis de ULRICH (1998):
· Parceiro estratégico:
Tem como objetivo ajudar os gestores a alcançar seus objetivos por meio de estratégias eficazes formulação e execução da estratégia.
· Agente de Mudança:
É responsável pela implementação de iniciativas de transformação organizacional.
· Peritos Administrativos:
Supervisionam os vários componentes de RH, como planejamento de sucessão, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, entre outros, e garantem que eles estejam atualizados.
· Funcionário campeão:
É responsável por todos os aspectos das relações e do bem-estar dos funcionários.
Em relação ao qualitativo, intimamente ligado à atribuição das responsabilidades internas e as experiências necessárias, cabe ao gestor da área avaliar caso a caso e se é necessário novas contratações ou apenas a redistribuição das tarefas internamente.
Podemos criar uma tabela de tarefas e reponsabilidades bem simples como a ilustrada a seguir ou, dependendo da criticidade do que será abordado, ser mais específico, utilizando, por exemplo, a matriz RACI, que explicaremos a seguir:
A matriz RACI, ou matriz de atribuições de responsabilidades, ou gráfico de responsabilidades linear, define o papel e a participação de cada função ou cargo da empresa no acompanhamento ou conclusão de tarefas ou etapas a serem entregues em um projeto.
Ela é uma ferramenta poderosa para ajudar o gerente do projeto a identificar os papéis e responsabilidades dos integrantes da sua equipe e do cliente.
Acredita-se que a matriz RACI tenha evoluído há várias décadas de uma metodologia seminal chamada Goal Directed Project Management (GDPM) - Gerenciamento de Projeto Direcionado à Meta, com o trabalho de três especialistas noruegueses, Kristoffer V. Grude, Tor Haug e Erling S. Andersen (2009).
Vamos entender o significado desse acrônimo, traduzindo do inglês para o português, e explicar cada uma dessas atribuições:
· R = RESPONSIBLE:
Responsável pela execução do trabalho envolvido no entregável do processo ou atividade, pessoa ou papel responsável por assegurar que o trabalho seja feito. Pode ser mais de uma pessoa se assim a tarefa exigir, envolvendo o consultor e o cliente.
· A = ACCOUNTABLE:
Aprovador do trabalho envolvido no entregável, atividade ou processo. É quem deve verificar se a tarefa está dentro dos padrões de qualidade exigidos e também pode ser quem aprova o início das atividades caso ela seja dependente de uma tarefa anterior. Geralmente, é o dono do processo, um supervisor, gerente ou diretor.
· C = CONSULTED:
Pessoa que fornecerá conhecimentos ou informações para completar o trabalho. Pode ser uma pessoa de dentro ou de fora de uma organização que dá apoio com seu conhecimento e experiência. Por exemplo, pode ser necessário consultar um advogado para saber se a forma que pretende dar a um processo não ferirá alguma legislação trabalhista.
· I = INFORMED:
Quem deverá ser informado sobre o status do trabalho em questão. Durante as etapas mais importantes da execução, o andamento do trabalho ou quando uma atividade possa criar consequências para algum dos envolvidos, ele deve ser informado. Uma mudança de processo, por exemplo, pode interferir em uma política da empresa. Em geral, as pessoas informadas são os gerentes e a Alta Administração da empresa.
Veja o exemplo de uma matriz RACI na prática:
Exemplo de matriz RACI na prática.
DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE ACOMPANHAMENTO
INDICADORES DE ACOMPANHAMENTO
Neste vídeo, o especialista abordará os principais indicadores de acompanhamento de projetos.
Pode parecer simples, e muitas vezes é, mas definir indicadores e a quantidade deles é um diferencial importante na gestão de um projeto. Primeiro, precisamos esclarecer o que é um indicador, além do fato que ele indica alguma coisa. É uma informação que pode ser quantitativa ou qualitativa, que expressa o desempenho de uma atividade ou um processo.
Com indicadores, podemos medir a eficiência (fazer certo), a eficácia (fazer o que precisa ser feito) ou o nível de satisfação de uma empresa.
Além disso, outra vantagem de trabalhar com indicadores é poder acompanhá-lo ao longo do tempo, contra um plano preestabelecido ou comparar com outras organizações.
Quais as vantagens dos indicadores de acompanhamento?
· Ajudam a tomar decisões mais assertivas: Ao trabalhar com projetos simultâneos, às vezes, é preciso decidir onde usar os recursos escassos que você tem. Com indicadores, você consegue saber onde está, o que falta fazer, se está adiantado ou atrasado e realocar os recursos.
· Garantem o melhor uso dos recursos: Usamos os recursos e realizamos as tarefas no prazo e nas horas planejadas?
· Otimizam as reuniões de acompanhamento: Com indicadores, a conversa é mais objetiva e as reuniões mais curtas, impedindo a realização de reuniões de revisão de projeto intermináveis e sem rumo.
· Trazem lições para novos projetos: De todos os projetos saem lições, pelo acerto ou pelo erro. Sim, aprender com os erros também é bom; evita que se repita no futuro, economizando tempo e recursos!
Mas vamos aos principais indicadores a serem utilizados.
Indicadores de Desempenho
São aqueles que estão ligados ao atingimento do que foi planejado realizar no projeto:
Retorno do Investimento (ROI – Return on Investment)
O que foi implantado ou modificado pelas ações do projeto pagaram ou pagarão o investimento? O resultado do uso da fórmula deve ser maior que zero para mostrar que valeu a pena.
Vamos a um exemplo?
Investimento até agora = R$10.000,00
Retorno calculado até o momento = R$5.000,00
ROI = R$15.000,00 / R$10.000,00 = 1,5
ou seja para cada R$1 investido houve R$ 0,50 de retorno.
Índice de desempenho no prazo (IDP)
Índice de desempenho no prazo (IDP)
Vamos a um exemplo?
Imagine que você precisa entregar um projeto com data planejada de término em 30/04 e sua duração é de 60 dias. Atualmente, você está com uma previsão de término em 10/05. Com essas informações, podemos calcular se estamos adiantados ouatrasados. Vamos ao cálculo:
Com base nesse cálculo, podemos afirmar que o projeto está com 16% de atraso. Isso significa que precisamos de replanejamento urgentemente!
Índice de desempenho de custo (IDC)
Há 2 formas de calcular:
Para projetos concluídos:
Para projetos em andamento:
O modo de interpretar esses resultados é o seguinte:
· Se o número for negativo,significa que o projeto ficou abaixo do orçamento estimado.
· Se o número for positivo, significa que o projeto estourou o orçamento estimado.
· Se o número for igual a 0, significa que o projeto está dentro do orçamento estimado.
Vamos a um exemplo de custo planejado de um projeto em andamento?
Imagine que no seu planejamento você tenha previsto R$4 mil durante o primeiro mês do projeto, mas agora está vendo que gastará R$5 mil no mês. 
Aplicando a fórmula temos:
Isso significa que o projeto está, até o momento do cálculo, 20% mais caro.
Índice de produtividade:
O índice de produtividade mostra o resultado que os recursos utilizados devem causar, em média, após determinada quantidade de esforço aplicado em horas. Para calcular o índice de produtividade de cada recurso podemos aplicar a seguinte fórmula:
Então, se temos uma meta de gastar 20 horas em uma etapa e gastamos 22 horas, podemos chegar à produtividade da seguinte maneira:
Indicadores de Efetividade
Esse indicador mede as metas específicas do projeto em médio prazo e podem variar de projeto a projeto. Por exemplo, se o objetivo era reduzir o índice de acidentes em 10% em 3 meses, o índice de afastamentos pode ser um indicador de efetividade.
Indicadores de Impacto
Os indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos, medem o impacto em longo prazo e mostram se a iniciativa atingiu seu objetivo.
Exemplo
Se o objetivo é reduzir o custo anual com afastamento de pessoal, você não conseguiria ver isso imediatamente e precisaria esperar o fechamento do ano para obtê-lo.
Existem diversos indicadores de acompanhamento de um projeto. Para que a escolha seja bem-feita, é preciso analisar qual o objetivo pretendido, ter todas as informações documentadas e interpretar os resultados, informando a todos os envolvidos no projeto o andamento de cada um deles e, quando necessário, replanejar para que os resultados pretendidos sejam alcançados.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
Parte superior do formulário
1. Entre as etapas do processo de implantação da consultoria interna não é verdadeiro:
a) Criar um cronograma com as datas das etapas em branco.
b) Identificar os recursos necessários ao projeto.
c) Identificar as ações em andamento que podem concorrer com o projeto.
d) Conhecer as necessidades dos gestores quanto ao papel do RH.
e) Identificar em que estágio ou momento a empresa está em relação à evolução do papel do RH.
Parte inferior do formulário
Parabéns! A alternativa "A" está correta.
Em um cronograma, a falta de datas que estabeleçam os marcos do projeto com a finalização das etapas leva ao descrédito de que a mudança realmente ocorrerá, além da falta de compromisso dos envolvidos nas tarefas.
Parte superior do formulário
2. Quanto à Matriz RACI é correto afirmar:
a) Permite que haja mais autoridade e comando.
b) Todos que se envolvem com o projeto são aprovadores.
c) Não especifica nível hierárquico.
d) Deixa claro o papel de cada envolvido no projeto.
e) É uma matriz de atribuições de responsabilidades que identifica a participação de cada função no projeto.
Parte inferior do formulário
Parabéns! A alternativa "E" está correta.
A matriz RACI define o papel de cada função ou cargo envolvido no projeto e qual sua responsabilidade na aprovação e acompanhamento das tarefas.
Módulo 3
Identificar de que forma a alta administração atua como facilitador do processo de mudança e mitigação de resistências em colaboração com o HR Business Partner
PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
Ao longo de um projeto, existe a necessidade do envolvimento da Alta Administração para mantê-la informada sobre o andamento do esforço aplicado e dos resultados quantitativos e qualitativos, e para ter o apoio quando necessário.
Como é utilizada a alta administração?
Em projetos de longa duração, com mais de seis meses, é comum existir uma exaustão dos envolvidos; é nesse momento que a Alta Administração deverá ser utilizada como fortalecedor das iniciativas em andamento, seus resultados e a importância para o atingimento dos objetivos da organização, mantendo sempre viva a motivação para que todos contribuam para o sucesso da iniciativa.
Para isso, as organizações utilizam diversos canais de comunicação como, por exemplo, Palavra do Presidente, ou informativos internos e outros meios disponíveis para chancelar que a Alta Administração sabe do andamento do projeto e dos resultados que estão sendo alcançados.
A Alta Administração tem um papel estratégico na organização e por isso não deve ser envolvida em detalhes operacionais, a não ser que solicitado por ela, visto que sua responsabilidade e compromissos não permitirão esse tipo de envolvimento.
É importante que o consultor interno saiba discernir as questões que devem ser levadas até ela e quais podem ser resolvidas sem seu envolvimento, evitando o desgaste e o enfraquecimento das iniciativas.
COMUNICAÇÃO FORMAL SOBRE O PROCESSO
Erros no processo de comunicação durante a implantação de uma consultoria interna são uma das principais causas de desistências por parte das organizações do uso desse modelo.
A consultoria interna deve, continuamente, manter um canal aberto para que todos conheçam o que ela está fazendo, de forma transparente e objetiva. Receber e dar feedback são ações que permitem que a consultoria interna ganhe força e apoio no seu trabalho.
Os meios mais adequados para a comunicação formal do processo é a divulgação em reuniões formais de gestores, apresentações de painéis, workshops sobre o que está sendo alterado, sempre em conjunto com os gestores responsáveis das áreas envolvidas, de modo a demonstrar o papel da consultoria interna como apoio à gestão.
Resistências para a implantação e a atuação do hr business partner
As resistências para a implantação e atuação do hr business partner
Neste vídeo, o especialista abordará os tipos de resistência e como trabalhar com elas.
Apesar do cuidado na relação do consultor interno com a organização, a resistência das pessoas a mudanças é fator presente. É uma reação emocional pelo fato de estar recebendo ajuda externa ou de ter que encarar problemas organizacionais.
Atenção:
Mesmo sendo consultores internos, a consultoria interna é vista como uma área que, apesar de fazer parte da área de Recursos Humanos, está sempre em busca de alternativas, novas ideias, mudanças e olhando atentamente para oportunidades de melhorias, que, em geral, significam mexer em algo que já está em andamento, que já está acomodado.
Mesmo que uma nova forma de fazer alguma coisa, ou seja, uma mudança de processo, tenha como objetivo o sucesso da organização, o simples fato de propor uma mudança causa uma sensação de desconforto, pois os atores que estão propondo fazer a mudança e serão agentes dela não pertencem à área que sofrerá a mudança.
As principais resistências ou desafios identificados em um processo de implantação de uma área de consultoria interna e a forma de atuar são as seguintes:
Falta de envolvimento dos gestores
Apesar de ser uma diretiva da empresa sobre um grupo que os apoiará na identificação de oportunidades e no caminho até a mudança, muitos gestores não buscam essa alternativa interna para melhorar ou atingir seus objetivos.
Um dos principais motivos para isso é não acreditarem que um agente interno de fora da área poderá encontrar soluções, na percepção deles, anteriormente tentadas sem resultados.
Resumindo
O modo de eliminar essa resistência é conhecer como os processos acontecem na prática, na própria área de trabalho, acompanhando as atividades, e poder falar a mesma “linguagem” do interessado, aprendendo com ele. Por isso, há a necessidade de mapear quais gestores são mais resistentese designar consultores mais preparados para a equipe envolvida com eles.
Medo da mudança
É o caso clássico em que o indivíduo não acredita que a mudança trará resultados para ele, para a área dele ou para o negócio. Existe o receio de que essa mudança possa expor a incapacidade de execução de uma nova maneira, visto que não possui os conhecimentos ou habilidades necessárias.
Também é comum que funcionários mais antigos se apeguem à tradição, desconfiando do novo como uma ameaça ao seu emprego.
Um exemplo é o ambiente em que a automação é uma ameaça aos colaboradores: Medo do desconhecido, do que não sabem usar, do que está muito distante da realidade, já que nunca utilizaram esse meio para o trabalho. A maneira de quebrar essa resistência é com um intenso trabalho de convencimento, apoio e treinamento, muitas vezes, personalizado. Para o convencimento, é importante buscar clientes internos satisfeitos e casos de sucesso interno que possam demostrar a efetividade da mudança e os benefícios advindos dela.
Sabotagem
Algumas propostas de mudanças são aceitas e colocadas em prática porque são uma diretiva da Alta Administração para que aconteçam, não significando que estão internalizadas nos colaboradores.
A tentativa de mostrar que a melhoria não traz resultados é feita por meio do não uso ou da não execução da melhoria proposta e, muitas vezes, aprovada pelos envolvidos, retornando à forma antiga do processo.
Nesse caso, há a necessidade de sustentar essas mudanças por meio de indicadores operacionais que estabeleçam qual o novo patamar alcançado com a mudança e monitorá-los. Algumas empresas, para inibirem eventuais retrocessos, incluem esses indicadores na avaliação de desempenho da área a serem transmitidos à Alta Administração ou os incluem como parte da remuneração variável.
PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES
Como vimos, apenas propor uma melhoria ou implantar um novo processo não é garantia de sucesso. A partir do momento da identificação de uma oportunidade de melhoria, há a necessidade de estruturá-la, angariar apoiadores, ter a aprovação da Alta Administração e fazer um intenso acompanhamento para que ela se torne definitiva.
Isso pode ser feito de vários modos, com métodos que garantam que nada ficará para trás e sem a devida atenção e, melhor, à vista de todos.
Uma das maneiras mais usuais é fazer um mapa das ações que permita a visualização das partes para chegar no todo, permitindo que todos saibam onde se pretende chegar e quais ações devem ser desenvolvidas. Como se fosse a construção de uma pirâmide. O detalhamento das ações e a quebra delas em atividades menores garante que a qualquer momento o andamento das atividades possa ser interrompido e replanejado, caso necessário.
Atenção:
Após a conclusão de cada etapa, pode ser necessária a realização de testes práticos, não mais teóricos, para comprovar a eficácia.
Existem diversas metodologias para controle e acompanhamento das ações de um projeto, exigindo cada uma delas maior ou menor grau de conhecimento técnico para sua utilização, apesar de sua simplicidade de execução. Vamos compreender duas dessas metodologias de acompanhamento detalhado das atividades mais utilizadas em projetos de consultoria.
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
A primeira delas é bastante prática e de fácil execução. Chamamos essa metodologia de EAP ou WBS (como é conhecido em inglês, e que significa Work Breakdown Structure).
De acordo com o PMBOK, livro de referência para gestão de projetos do Project Management Institute (PMI), o EAP torna o processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Com ele, fica mais fácil negociar as atividades que precisam ser feitas para completar a etapa.
Para completar determinada tarefa e, em conjunto, as tarefas concluídas se transformarem em um produto, como no caso de uma mudança de processo, são necessárias algumas etapas a serem realizadas. Por exemplo, se estamos mudando o processo de ponto que era em papel e passando para eletrônico, apenas comprar o equipamento não significa que essa tarefa está finalizada. Existem etapas a serem cumpridas, que precisam estar claras para todos os envolvidos.
A figura a seguir mostra como construir um EAP para um show de rock em que existem atividades a serem executadas antes, durante e depois do evento.
Sempre que necessário é possível desdobrar cada atividade em mais partes, para que o entendimento se torne mais simples. O importante é que ao concluir as atividades individuais se chega ao objetivo final proposto.
SCRUM
É outra ferramenta muito utilizada, que surgiu a partir de um estudo usando como exemplo a formação scrum do jogo de bola rúgbi britânico: Após uma jogada, os jogadores dos dois times adversários se juntam com a cabeça abaixada e se empurram com o objetivo de ganhar a posse de bola. A palavra inglesa deriva de scrimmage, que significa escaramuça.
Muito utilizado na área de Tecnologia da Informação, facilita o desdobramento das tarefas a serem realizadas entre o que tem que ser feito, o que está sendo feito e o que está concluído.
Scrum do jogo de bola rúgbi britânico
Funciona assim: O gestor desdobra as tarefas principais em tarefas menores ou subtarefas chamadas de sprints (arrancada em português) que devem estar finalizadas durante o expediente de trabalho e as revisa ao final do dia, realocando de posição de acordo com o que foi concluído ou está em andamento. Com isso, o gestor tem conhecimento antecipado dos problemas e atrasos, agindo sobre eles evitando atrasos na data final prometida ao cliente.
A figura a seguir ilustra como é o procedimento de revisão e realocação das atividades (sprints) utilizando SCRUM.
Procedimento de revisão e realocação das atividades (sprints) utilizando SCRUM.
Da área de tecnologia, essa ferramenta migrou para as outras áreas de negócio que tinham o mesmo tipo de problema, em que situações inesperadas só eram descobertas ao final do prazo estabelecido para a tarefa completa, causando atrasos nos cronogramas ou exigindo mais horas de trabalho e recursos, aumentando o total previsto.
A figura a seguir ilustra como funciona essa metodologia de trabalho:
Metodologia de trabalho.
Claro que apenas usar apenas metodologias não garante o sucesso do trabalho. Também é necessário que o consultor interno tenha a capacidade de gerir equipes e crises, sejam elas operacionais ou pessoais.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
Parte superior do formulário
1. Quanto ao papel da Alta administração é correto afirmar:
a) Traz todas as ideias para as mudanças a serem implementadas.
b) Apoia a mudança, colaborando com os consultores internos.
c) Participa da equipe de trabalho que desenvolve as soluções propostas.
d) Apenas se interessa pelos resultados.
e) Retira a autoridade de quem não colabora.
Parabéns! A alternativa "B" está correta.
A alta Administração deve zelar pelo bom andamento da organização e o atingimento de seus objetivos estratégicos. Seu papel em relação ao trabalho da consultoria interna é o de apoiar a mudança, eliminando obstáculos e patrocinando as ações necessárias.
Parte inferior do formulário
Parte superior do formulário
2. Quando há um trabalho de consultoria, seja ela interna ou externa, é comum haver algumas resistências em relação à necessidade de mudança. Quanto aos motivos de resistências é incorreto afirmar:
a) Os gestores não mostrarem interesse em participar e se envolver aumenta a resistência.
b) Podem surgir sabotagem nas ações implementadas.
c) A resistência pode ser causada pelo medo do desconhecido.
d) Indicadores de desempenho da área ajudam no combate às resistências.
e) Conhecer os processos da área cliente não ajuda a minimizar resistências.
f) Parte inferior do formulário
Parabéns! A alternativa "E" está correta.
Quanto mais conhecidos forem as atividades e os processos da área em que a consultoria irá trabalhar, menor será a resistência, pois o consultor passará a ser visto como parte integrante e participativa.
Módulo 4
Compreendera avaliação do resultado em comparação com os objetivos esperados
AVALIAÇÃO DO RESULTADO EM COMPARAÇÃO COM OS OBJETIVOS ESPERADOS
Definidos os indicadores que serão utilizados para avaliar os resultados calculados (Módulo 2), precisamos estabelecer como será a dinâmica de revisão e a forma de atuação sobre os possíveis desvios observados, tanto positivos como negativos.
Inicialmente, vamos falar de um ponto muito importante na avaliação de resultados que é a margem de tolerância. Essa margem de tolerância pode variar de décimos até números inteiros.
Exemplo
Se estamos avaliando aferição de qualidade de produtos pode ser que um desvio de 1% seja muito e essa tolerância deva ficar entre +/- 0,1% a +/- 0,5%, porque o produto já passou por todas as etapas de produção ocasionando custos, e ainda poderá haver a necessidade de atender normas reguladoras, além de, se não aprovado, ter de ser descartado.
Quando falamos de um trabalho que envolve análises e desenvolvimentos, ele pode ser replanejado e a tolerância pode ser maior porque sempre podem ser adicionados mais recursos (pessoas e horas) para atender os prazos finais. Não há um valor de desvio padrão e cada projeto e área deve estabelecer o seu para que a análise seja coerente. Deve haver sinalizadores que mostrem claramente esses desvios para que a Alta Administração possa ser alertada e envolvida, se necessário, na solução.
Em geral, a Alta Administração espera que com os desvios venham alternativas de planos de ação para que, em conjunto com a equipe de consultores, possam avaliar qual alternativa é mais viável, tanto em tempo como em investimento, e que ela resolva o problema de forma definitiva.
Espera-se que para cada desvio importante haja pelo menos três alternativas de solução, não sendo uma obrigação quando se tratar de alternativas limitadas. Se, por exemplo, em um trabalho só há a alternativa de substituir um equipamento que não tem mais suporte pelo fornecedor, não há o que discutir.
A maneira de tornar transparente a evolução dos trabalhos é, além de manter o cronograma atualizado, ter um quadro das etapas e atividades que visualmente mostre os pontos mais importantes que podem impactar o resultado; isso mantém a atenção de todos no que é importante.
Um exemplo prático está a seguir:
Exemplo de quadro das etapas e atividades.
As bandeiras do quadro tiveram a seguinte legenda:
Quadro de legendas.
Desse modo, apenas de olhar o quadro já é possível identificar os principais problemas, responsáveis e a situação em que se encontram as atividades.
Além desse quadro mais visual para atividades em andamento, existe a necessidade de controlar os indicadores numéricos que foram escolhidos por meio de alguma ferramenta de fácil acesso, preenchimento e, preferencialmente, cujos dados possam ser extraídos de bancos de dados dos sistemas internos da empresa de forma automatizada ou robotizada, online e real time, se necessário.
· Online
As informações são processadas no mesmo momento em que são registradas em um sistema. Um exemplo é o sistema de ponto eletrônico: quando você passa o crachá na catraca eletrônica, as informações de horário de entrada e saída e até de localização já estão registradas no sistema.
· Real time (em tempo real)
É parecido com o processamento online, porém, as informações que entram no sistema originam outros processamentos de informações. Usando o exemplo da catraca eletrônica, podemos ter um resumo a qualquer momento de quantos funcionários não passaram o crachá e já tomar providências.
Em um projeto, monitorar os indicadores e poder tomar ações corretivas de forma rápida é a diferença que levará ao sucesso e a credibilidade do que está sendo proposto de mudança.
Vamos ver um exemplo de como avaliamos os resultados de um projeto?
Suponha comparar as horas contratadas, as horas planejadas, as horas apontadas e o saldo restante de horas, os percentuais de completude, pendente e de horas consumidas das horas vendidas.
Quadro comparativo de horas
Também devemos avaliar o progresso por meio do cálculo das economias acarretadas pelas melhorias propostas e colocadas em prática.
Exemplo:
Se vamos melhorar um processo de controle de ponto, podemos calcular quantas horas/homem vamos economizar de trabalho se colocarmos uma catraca eletrônica e um software que envie aos gestores todas as horas fora do padrão para que ele as aprove ou as regularize no próprio sistema, evitando a intervenção do pessoal de RH diariamente para acertar esses eventos.
Primeiramente, vamos explicar como é o processo atual e em seguida qual foi a proposta de melhoria aprovada e posta em prática.
Antes:
Processo antes (as is) da proposta de melhoria: O RH é o responsável por verificar se houve extrapolação ou falta de lançamento de horas de acordo com os limites e as tolerâncias estabelecidas pelas políticas vigentes da empresa. 
Custo atual:
· Valor do salário com encargos do funcionário para essa função é de R$3.600/mês para trabalho de 168 horas disponíveis, o que significa R$21,42/hora.
· Valor do salário com encargos do gestor de RH para supervisão é de R$8.000/mês com estimativa de 6 horas por semana ou 24 horas mensais para supervisão do acerto de ponto com 168 horas disponíveis, representando R$47,62/hora disponível.
· Necessidade de 2,38 funcionários para desenvolver a atividade.
· Custo mensal ⇒ 400 horas x R$21,42 = R$8.569,00/mês ou R$102.816/ano.
· Necessidade de supervisão
· Custo mensal ⇒ 24 horas x R$47,62 = R$1.142,88/mês ou R$13.714,56/ano.
· Custo total = R$9.711,88/mês ou R$116.542,56/ano.
Proposta
Processo proposto (to be) da proposta de melhoria: o sistema enviará automaticamente ao gestor do funcionário um e-mail diariamente, informando que há funcionários com divergência de ponto, solicitando providências.
Ao abrir o sistema, o gestor acessará o ícone acerto de ponto, em que aparecem todos os funcionários com variações fora do padrão. O gestor acertará o ponto, aceitando a variação ou confirmando a falta do funcionário.