Artigo Estrategias de Negociacao

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Estratégias de Negociação 
 
 
Gustavo Magalhães de Oliveira 
 
 
 
Artigo científico 
 
 
 
 
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO: DA ORIGEM À APLICAÇÃO 
 
 
Gustavo Magalhães de Oliveira* 
 
RESUMO 
 
O presente artigo visa discutir o tema de Estratégias de Negociação, de modo 
que foi feita uma divisão em três diferentes capítulos para alcançar esse 
objetivo. O primeiro capítulo apresenta uma visão geral do tema, com a 
definição do conceito de negociação, suas características básicas e a influência 
do fator emocional e psicológico. O segundo capítulo amplia essa perspectiva e 
descreve diferentes estratégias e táticas de negociação, com variação do 
contexto, com enfoque no ambiente empresarial e comercial, além de detalhar 
o método de Negociação de Harvard. O terceiro capítulo traz os fatores que 
podem levar ao sucesso em uma negociação e a dualidade do competir versus 
cooperar, além de posicionar a negociação como uma ferramenta de 
administração de conflitos. 
 
 
Palavras-chave: Estratégias de negociação. Fator psicológico e emocional. 
Método de negociação de Harvard. Competir e cooperar. Administração de 
conflitos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
A análise de Estratégias de Negociação inicia-se a partir dos conceitos 
de negociação e as características básicas. O desenvolvimento posterior foca 
nos aspectos psicológicos e emocionais, na relevância da comunicação, na 
construção de confiança e credibilidade, na importância da resiliência e na 
capacidade de adaptação frente a cenários incertos. 
Busca-se apresentar diferentes técnicas e táticas de estratégias de 
negociação. Para isso, o artigo detalha e dá maior atenção a um modelo 
reconhecido nas relações de conflito e negociação contemporâneas: o modelo 
 
*Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA) 
da Universidade de São Paulo (USP). 
de negociação Integrativa, também conhecido como Método de Negociação de 
Harvard. 
Por fim, com o olhar na administração de conflitos, são expostas as 
condições nas quais as estratégias de competição ou cooperação surgem, ou 
seja, quando competir e quando cooperar. 
 
1. NEGOCIAÇÃO: CONCEITO, ASPECTOS BÁSICOS E INFLUÊNCIA 
PSICOLÓGICA E EMOCIONAL 
 
Você já deve ter percebido que as negociações fazem parte do nosso 
cotidiano, pois constantemente precisamos tomar decisões para os mais 
variados assuntos. A negociação é um tema tradado em diversos momentos a 
partir da interação de indivíduos, de modo que vem ganhando notoriedade em 
diferentes campos do conhecimento. Sendo assim, é necessária uma definição 
precisa e uma exposição das características comumente utilizadas nessas 
perspectivas1. 
Dito isso, as subseções seguintes visam elucidar um conceito claro de 
negociação e seus aspectos básicos. Na sequência, há uma descrição de 
como a negociação é influenciada por diferentes fatores psicológicos e 
emocionais. 
 
1.1 Definição de negociação 
 
Negociação pode ser vista como um processo de tomada de decisão no 
qual as partes envolvidas discutem os termos em questão e chegam a um 
consenso vantajoso para todos, destacando os interesses comuns e as 
diferenças entre elas naquele contexto2. Ou seja, negociação é um processo 
de conciliação entre interesses divergentes e convergentes entre duas ou mais 
partes. 
Para Lewicki, Saunders e Barry (2014), um importante passo para 
entender o conceito de negociação é separar esse termo do seu usual 
sinônimo, a barganha. Enquanto que a negociação assume o conceito exposto 
anteriormente, a barganha é vista como um episódio no qual uma das partes 
alcança mais benefícios, isto é, sai “vitoriosa”. 
 
1.2 Aspectos básicos de negociação 
 
Visando identificar o perfil do negociador e esboçar um cenário eficiente 
para negociação, há alguns aspectos básicos a serem considerados, tais 
como: verificar as divergências pessoais entre as partes envolvidas e adequá-
las para aquele cenário de negociação; comunicar-se claramente e com 
argumentos objetivos; realizar reflexões analíticas com capacidade de 
adequação de acordo com cenários de alto risco; desenhar soluções 
alternativas para cenários de alta complexidade; levantar questionamentos 
visualizando possíveis problemas futuros, conseguir interpretar o papel da 
outra parte, ou seja, ter empatia para entender os valores e ideias envolvidos 
nas decisões do outro; administrar momentos de ansiedade e os obstáculos 
 
1W. M. Negociação. Rio de Janeiro; São Paulo: Editora Record, 2004. 
2L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 3. 
emocionais que emergem; ser criativo; demonstrar capacidade de 
convencimento sem uso do poder coercitivo; e, por fim, porém tão relevante 
quanto, deter habilidades de raciocínio com foco no longo prazo3. 
Lewicki, Saunders e Barry (2014) apresentam seis características 
básicas de uma negociação: 
1) Negociações envolvem duas ou mais partes, sendo um processo de 
interações entre pessoas, individualmente ou coletivamente. 
2) Negociações ocorrem em torno do conflito de necessidades e desejos 
distintos entre as partes envolvidas, isto é, os objetivos são diferentes, 
logo, a negociação deve buscar o encontro de uma solução ótima e que 
satisfaça as condições impostos a partir desse conflito. 
3) Negociações são realizadas de maneira deliberada, porém voluntária. 
Em outras palavras, os envolvidos consideram poder obter melhores 
resultados ao negociar ao invés de apenas aceitar os termos e 
condições da outra parte. 
4) Negociações envolvem um processo de “dar e receber”, pelo qual 
ocorrem alterações das exigências e demandas inicialmente expostas. 
5) Negociações ocorrem visto que há uma preferência em debater 
possíveis acordos a criar conflitos inflexíveis. Uma negociação surge 
quando os envolvidos objetivam se comunicar e dialogar sobre regras e 
benefícios que cada um deles possui ou prefere. Negociações não são 
usualmente inflexíveis e autoritárias, ou seja, sem abertura para diálogo. 
6) Negociações envolvem a gestão de tangíveis e intangíveis. Tangíveis 
são os fatores concretos da negociação, tais como os itens negociados, 
o preço, condições de entrega, pagamento, etc. Os intangíveis são os 
aspectos psicológicos e emocionais. Alguns exemplos são os cenários 
em que as pessoas possuem um sentimento de “vencer”, causar uma 
“boa impressão”, expor valores de “justiça” e “honra”, considerar 
aspectos sociais do relacionamento como “confiança”. 
 
Agentes negociadores devem se atentar não somente para o processo 
em si, mas também para as interações ou até mesmo o contexto que antecede 
a negociação4. Para melhor visualizar os aspectos básicos da negociação, 
pode-se considerar que uma negociação é dividida em três fases: 
 A primeira fase é a pré-negociação, quando há uma compreensão 
prévia do objetivo dos diálogos que virão a ocorrer. Alguns pontos dessa fase 
são a análise do objeto a ser negociado, os interesses, possíveis obstáculos, 
alternativas de solução e as estratégias. Em poucas palavras, a primeira fase é 
o planejamento que cada uma das partes realiza a partir de sua perspectiva. 
A segunda fase é a condução da negociação, envolvendo comunicação, 
troca de ofertas e contraofertas e o fechamento do acordo. 
A terceira fase é o pós-negociação, que envolve uma análise crítica do 
que foi inicialmente planejado e o real alcançado pela negociação, além da 
avaliação dos compromissos firmados e constante manutenção dos termos que 
envolvem interações ao longo do tempo (por exemplo: garantias futuras, 
devoluções de produtos ou dinheiro, extensões de prazo, dentre outros.)5. 
 
3H. R. H. Estilos de negociação: As Oito Competências Vencedoras. São Paulo: Saraiva, 
2007. 
4L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 3. 
5K. G. E.; N., S. J. WWW-based negotiation support: design, implementation and use. Decision 
Support Systems, v. 25, n. 2, p. 135-154, 1999.Outro aspecto básico da negociação é que a razão da sua existência é a 
clareza dos negociadores quanto ao potencial de vantagens futuras, ou seja, os 
envolvidos precisam ter a certeza de que a negociação poderá trazer 
benefícios, mesmo que incertos em determinada extensão (sem o alcance de 
todos os desejos)6. 
Os autores ressaltam que os indivíduos de uma negociação devem ter 
consciência dos resultados possíveis desta, ou até mesmo de outras 
negociações, a fim de que o processo de tomada de decisão e as escolhas 
feitas sejam as melhores possíveis. Mesmo que seja um processo que carrega 
informações que não são suficientes para extinguir toda e qualquer incerteza 
possível, a construção prévia, a condução e o monitoramento de uma 
negociação devem ser conscientemente deliberados a partir da avaliação de 
riscos e retornos. 
Especificamente, Fisher, Ury e Patton (2018) advogam que “para que 
você, como negociador, chegue a um acordo que atenda aos seus interesses 
próprios, é preciso desenvolver uma solução que também seja atraente para os 
interesses próprios do outro lado”7. Essa avaliação deve ser contínua, 
considerando que um negociador eficiente é aquele que melhor entende os 
ajustes e reajustes com base nas adaptações e reações das partes8. 
Com origem ainda na primeira edição do livro Gettingto Yes: Negotiating 
Agreement without Giving In”, em 1981, Fisher, Ury e Patton apresentam o 
conceito de BATNA para avaliação de benefícios em negociações. 
BATNA é um acrônimo para best alternative to a negotiated agreement 
(traduzido literalmente como MAPAN – Melhor Alternativa para um Acordo 
Negociado). O entendimento claro do BATNA faz com que as partes possam 
desenhar um cenário de modo mais eficiente, alcançando um leque maior de 
possíveis situações inesperadas e os problemas advindos delas. 
Para Kersten e Noronha, o conhecimento sobre o BATNA faz com que 
os negociadores tenham uma melhor percepção de como reagir caso não 
cheguem a um acordo. 
É relevante conhecer não apenas o seu BATNA, mas também das 
outras partes envolvidas, visto que as ofertas e contraofertas vão depender 
disso9. Watkins (2004) ressalta que caso seja muito oneroso entender o 
BATNA dos envolvidos na negociação, é necessário, ao menos, buscar 
informações e detalhes suficientes para formar um retrato, mesmo que limitado, 
do que se refere a BATNA das outras partes. Em suma, os indivíduos de 
qualquer negociação devem saber minimamente o que está sendo valorizado 
pelo outro, tornando, assim, mais fácil o alinhamento dos interesses que 
divergem a um ponto considerando ótimo para todos. 
Considerado um pilar na negociação, o conceito do BATNA também é 
destacado por Lewicki, Saunders e Barry “o valor da BATNA de uma pessoa 
sempre se relaciona aos acordos possíveis na negociação atual. Uma BATNA 
pode promover a independência, a dependência ou a interdependência entre 
as partes”10. 
 
6Idem. 
7F. R.; U. W.; P. B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2018. p. 59. 
8L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 14. 
9W. M. Negociação. Rio de Janeiro; São Paulo: Editora Record, 2004. 
10L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 13. 
 
1.3 Negociação: fatores psicológicos e emocionais 
 
A partir da evolução das relações sociais, as negociações passaram a 
ser vistas a partir do prisma psicológico e emocional. Sendo assim, estão 
sendo cada vez mais pautadas em estratégias psicológicas, pelas quais as 
partes utilizam mecanismos que exploram vantagens de emoções positivas e 
negativas11. No entanto, a eficiência de uma negociação com estratégia 
psicológica depende de alguns fatores que a antecede. 
 
1.3.1 A outra parte: necessidades e pontos de vista alheio e empatia 
 
Primeiro, as partes devem descobrir a necessidade do outro. Entender a 
outra parte depende de uma preparação antes da negociação. Lewicki, 
Saunders e Barry argumentam que: 
 
A boa preparação implica o conhecimento profundo das próprias metas 
e interesses e a capacidade de expressá-los à outra parte com 
habilidade. Ela também exige que o negociador esteja pronto para 
compreender as comunicações da outra parte, o que facilita o caminho 
para um acordo que atenda às necessidades de ambas. Poucas 
negociações têm chance de terminar em sucesso quando as partes 
não conseguem alcançar ao menos um de seus objetivos. Nesse 
sentido, um esforço inicial concentrado em identificar suas próprias 
necessidades e entender as da outra parte é uma etapa essencial para 
aumentar as chances de êxito da negociação.12 
 
Resumidamente, esses autores advogam que “a chave da boa 
preparação exige que o negociador conheça, o melhor possível, seus pontos 
fortes e fracos, seus interesses e necessidades, a situação e a outra parte”13. O 
objetivo de entender a necessidade da outra parte está baseado no 
pressuposto que as negociações ocorrem em uma situação de soma não zero, 
ou seja, para que uma parte receba mais benefícios não é necessário que a 
outra perca, levando à existência de situações de ganha-ganha.14 
De acordo com Ury: 
 
compreender como criar valor para os outros pode nos ajudar a 
atender às nossas necessidades. Dar não significa necessariamente 
sacrificar nossos interesses. Não exige que nos tornemos madre 
Teresa nem Mahatma Gandhi. Também não significa ceder às 
exigências da outra parte. A generosidade nas negociações significa 
buscar ganhos mútuos, ajudando os outros ao mesmo tempo que 
ajudamos a nós mesmos. Essa é a essência da negociação ganha-
ganha. Os negociadores mais bem-sucedidos que eu conheço tendem 
a ser pessoas que se concentram em cuidar dos interesses e 
necessidades da outra parte, ao mesmo tempo que procuram atender 
às próprias necessidades. Agindo assim, encontram maneiras de criar 
valor e de aumentar o bolo para os dois lados, e acabam conseguindo, 
 
11S. L. M. de M. A Mediação de Conflitos–lidando positivamente com as emoções para gerir 
conflitos. Pensar-Revista de Ciências Jurídicas, v. 21, n. 3, p. 965-986, 2017. 
12L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 270. 
13Idem. 
14U. W. Como chegar ao sim com você mesmo. Rio de Janeiro: Sextante, 2015. p. 84. 
em geral, acordos melhores do que os alcançados por quem tenta 
conquistar o máximo possível para si próprio às custas dos outros.15 
 
 
Descobrir a necessidade do outro depende também da compreensão do 
ponto de vista alheio e empatia. É necessário utilizar perguntas para conhecer 
a outra parte e se colocar em seu lugar. Sales dá destaque ao ponto de vista 
alheio e argumenta que: 
 
É preciso ouvir o outro para compreender se de fato conseguiu 
entender o ponto de vista da outra pessoa. Ao ouvir a outra parte é 
importante perceber para além das palavras que são ditas. Deve-se 
perceber, por exemplo, o tom com que são faladas. Com essas 
observações, as pessoas conseguem perceber mensagens tácitas, 
como o que não foi dito, mas que deve ser considerado. As palavras 
que se repetem ou o tom mais forte em determinada palavra mostra o 
que a mensagem quer dizer realmente.16 
 
De modo adicional, a empatia é ressaltada por Freitas: 
 
Perceber a situação do outro e se colocar em seu lugar é uma 
habilidade importantíssima. A visão da outra parte e o entendimento da 
sua situação (empatia) ajudam na busca de alternativas de solução 
que sejam possíveis de serem operacionalizadas conjuntamente. Os 
ganhos podem ser mútuos e fortalecerão o relacionamento e a 
confiança entre as partes. Fazer concessões não é sinal de fraqueza, 
mas de abertura, de confiança, de comprometimento com a busca de 
solução. Quando uma parte faz uma concessão, espera, e até exige, 
uma reciprocidade.17 
 
1.3.2 Capacidade investigativa: mentiras e verdades 
 
O segundo fator que antecede a criação de uma negociação com 
estratégia psicológica é a capacidade investigativa e persistência.Ainda 
interligada com o primeiro fator (descobrir a necessidade do outro), a 
capacidade investigativa faz com que o negociador seja capaz de identificar 
possíveis mentiras ou verdades sobre o que é, de fato, a necessidade do outro. 
Tal avaliação usualmente ocorre por meio de técnicas verbais que estudam se 
as partes envolvidas estão utilizando “truques sujos”.18 
Conforme apresentado por Lewicki, Saunders e Barry19, as formas mais 
usuais para tomar conhecimento dos truques sujos por meio de persistência e 
capacidade investigativa são: 
1) Fazer perguntas. Não há necessariamente um número mínimo a ser 
feito, porém, aqui vale a regra do “mais é mais”. A intenção de fazer um 
número considerável de perguntas é que a outra parte vai ter que lidar 
 
15Idem. 
16S. L. M. de M. A Mediação de Conflitos – lidando positivamente com as emoções para gerir 
conflitos. Pensar-Revista de Ciências Jurídicas, v. 21, n. 3, p. 965-986, 2017. p. 973. 
17F. M. E. de. Organização: um espaço de negociação. Revista de Administração de 
Empresas, v. 34, n. 5, p. 13-20, 1994. p. 16. 
18F. R.; U., W.; P., B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. 
Rio de Janeiro: Sextante, 2018. p. 106. 
19L. R. J.; S. D. M.; B., B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 201-
204. 
com uma complexidade cada vez maior, caso as respostas sejam 
mentiras. As informações fornecidas deverão seguir um raciocínio, 
facilitando a percepção em casos de manipulação das necessidades ou 
até omissão de dados relevantes. 
2) Faça perguntas de diferentes formas. O modo de realizar uma pergunta 
pode trazer à tona uma determinada resposta, direcionando-a e 
destacando certo viés. A complexidade em torno de uma mentira 
aumenta quando um negociador realiza a “mesma” pergunta em modos 
diferentes, resultando em uma possível aparição de informações 
verdadeiras. 
3) Force a outra parte a parar de mentir ou desistir. A depender do 
contexto, as partes envolvidas em uma negociação não se sentem mais 
confortáveis em ocultar ou mentir quando coagidas. Há um “efeito da 
consciência”, quando uma parte analisa seu comportamento, arrepende-
se, e decide recuar caso esteja agindo de má fé ou até mesmo de um 
modo ético, mas que prejudique fortemente os outros envolvidos. 
Perguntas que indiretamente colocam em xeque um comportamento 
duvidoso, podem fazer com que um indivíduo pare de mentir e desista 
da posição assumida anteriormente. 
4) Teste a outra parte, reflita se há certa dúvida quanto à omissão de 
informações ou mentiras. Em caso positivo, o negociador pode realizar 
perguntas para as quais já possui a resposta, visando confirmar se a 
outra parte irá responder conforme o esperado. 
5) Denuncie a tática da mentira ou omissão. Seja objetivo e firme, e 
demonstre que você tomou conhecimento do fato e que o desaprova. 
Porém, tenha certeza que a situação realmente é correta, pois tal 
acusação pode vir a destruir interações futuras quando mal 
fundamentada. 
6) Se possível, ignore a tática da mentira ou omissão. Caso haja ciência, 
ignore que a outra parte esteja mentindo, caso isso não tenha um 
impacto relevante na negociação. Além disso, utilize a ciência desse fato 
a seu favor, caso seja possível. As mentiras ou blefes em uma 
negociação podem ser conscientes ou não, sendo que os seus efeitos 
são usualmente negativos na negociação (caso descobertos), isto é, 
quando vier à tona é necessário considerá-las e até explorá-las. 
 
1.3.3 Comunicação: gerando confiança e credibilidade 
 
O terceiro fator é a comunicação para gerar credibilidade e confiança. 
Assim como o conhecer a necessidade do outro e a capacidade investigativa, a 
comunicação, confiança e credibilidade são de suma importância na 
comunicação de uma estratégia psicológica, já que para alcançar emoções, 
sejam positivas ou sejam negativas, é necessária uma clara transmissão de 
mensagens. 
De acordo com Lewicki, Saunders e Barry (2014), o resultado de uma 
estratégia de negociação depende fortemente de um processo adequado de 
comunicação, que pode levar a nível subótimo de resultado quando utilizado de 
modo inadequado. Para Fisher, Ury e Patton (2018), “sem comunicação, não 
há negociação. Negociação é um processo de comunicação de duas mãos, 
cujo propósito é atingir um acordo conjunto. Comunicação jamais é uma tarefa 
fácil”20. 
Lewicki, Saunders e Barry (2014) ressaltam que a comunicação é um 
processo dinâmico que: pode apresentar diferentes ofertas e contraofertas ao 
longo do tempo; pode alterar o BATNA de cada uma das partes, modificando a 
percepção de valor e benefícios dos negociadores; pode aliviar situações-
problema que trazem notícias ou resultados ruins a partir do modo como é 
conduzida; pode trazer um forte impacto a partir da imagem gerada desde o 
início de uma negociação (“primeira impressão”); pode facilitar ou dificultar a 
transparência a partir do fornecimento de informações, tendo que equilibrar a 
quantidade de detalhes fornecidos; pode ser traduzida em diferentes formas – 
contato visual, posição do corpo, movimento do corpo, pode ser realizada em 
diferentes canais de comunicação – e-mail, pessoalmente, telefone etc. 
Esses autores apresentam três técnicas auxiliadoras na comunicação 
em uma negociação: perguntas, prática de escutar e a inversão de papéis. 
Particularmente: 
 
As diversas maneiras pelas quais a comunicação pode ser 
interrompida e distorcida apontam para o esforço que os negociadores 
precisam fazer para conseguirem compreender uns aos outros. Falhas 
e distorções na percepção, cognição e comunicação são as principais 
causas de problemas nas negociações. As pesquisas demonstram que 
mesmo as negociações envolvendo partes cujas metas são 
compatíveis ou integrativas podem não terminar em acordo, ainda que 
subótimo, devido às percepções equivocadas da outra parte, ou por 
conta de falhas no processo de comunicação.21 
 
 
O paradigma da comunicação em negociações interliga-se 
principalmente aos dilemas levantados por Harold Kelley22. O autor apresenta a 
existência de dois dilemas: sinceridade e confiança. O primeiro é relacionado 
ao quanto de elevações e informações verdadeiras devem ser expostas para a 
outra parte, ou seja, um controle estratégico de informações omissas. 
Enquanto que ser mais transparente pode vir a gerar oportunidades para a 
outra parte lhe lesar, um uso reduzido de transparência pode acarretar em 
confusão dos reais interesses e desejos na negociação. 
Já o dilema da confiança se refere à credibilidade constantemente em 
choque, isto é, até em que extensão uma parte deve confiar na outra e nas 
informações transmitidas. Porém, mesmo com tal desconfiança, há certa 
credibilidade em questão que facilitará a confiança na negociação, tais como a 
reputação/boa imagem do negociador, interações passadas que foram 
transparentes, mesmo que com resultados negativos. 
 
20F. R.; U. W.; P. B.. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2018. p. 41. 
21L. R. J.; S. D. M.; B. B.. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 155-
156. 
22K. H. H. A classroom study of the dilemmas in interpersonal negotiation. In. K. A. (Ed.). 
Strategic interaction and conflict: Original papers and discussion. Berkeley, CA: Institute of 
International Studies, 1966. p. 49-73. 
Ainda nesse viés, Martinelli destaca que “relações duradouras nas 
negociações podem levar a novas negociações no futuro, além de manter e 
aperfeiçoar o contato já existente entre as partes envolvidas no processo”23. 
 
1.3.4 Estratégias psicológicas da negociação: o papel das emoções 
 
Finalmente, após a exposição dos fatores mencionados, é possível 
avaliar as estratégias psicológicas de uma negociação. Assim como o próprio 
conceito ressalta, esse tipo de estratégia é relacionado ao psicológico e 
emoções dos envolvidos, os quais se originam do entendimento do outro, a 
capacidade investigativa e persistência e a comunicaçãoe o seu potencial de 
destacar transparência e confiança. 
Lewicki, Saunders e Barry (2014) chamam a atenção para a dualidade 
das emoções em negociações: as emoções positivas e as emoções negativas. 
Os autores descrevem a felicidade como uma emoção positiva, levantando a 
possibilidade de criação de afeto entre as partes, benefícios e 
compartilhamento de interesses comuns de modo mais amigável devido à 
empatia. Já as emoções negativas são associadas à possibilidade de ações 
agressivas ou até desistência. Exemplos de emoções negativas são frustação, 
insatisfação, ameaça, dentre outras24. 
De modo adicional, Sales também detalha a importância das emoções e 
como elas podem afetar uma negociação: 
 
A negociação e a tomada de decisão envolvem tanto a razão como a 
emoção. Em geral, as pessoas buscam justificativas palpáveis, 
concretas, para justificar uma decisão. Normalmente, são frutos de 
relatórios, documentos, provas. Números, planilhas, questões objetivas 
e fatos oferecem argumentos racionais e são importantes para a 
negociação, possibilitando uma decisão “mais segura”. Na lida com 
pessoas, na resolução de conflitos ou na tomada de decisão, percebe-
se, no entanto, que as perspectivas emocionais estão sempre 
presentes e devem ser reconhecidas e geridas para facilitar o alcance 
de decisões consensuais. Em todos os momentos das negociações, os 
seres humanos estão sujeitos aos sentimentos positivos ou negativos 
resultantes de uma fala, de um comportamento, de uma ação ou 
reação. As emoções positivas trazem sentimentos bons e confortáveis 
de alegria e tranquilidade, por exemplo. As emoções negativas, por 
outro lado, estimulam sentimentos de angústia, medo e rancor. As 
primeiras trarão repercussões de aproximação, de facilitação de uma 
tomada de decisão para o consenso. As segundas dificultarão a 
cooperação ou qualquer diálogo pacífico entre as partes.25 
 
As emoções estarão presentes e, muitas vezes, definirão suas ações e 
reações. Elas poderão afetar seu corpo – transpiração, 
enrubescimento, sorriso e choro. Elas poderão afetar seu raciocínio, 
muitas vezes fazendo com que você perca o foco da negociação ou 
com que você otimize sua habilidade de negociar (dependendo se são 
 
23M. D. P. Negociação, administração e sistemas: três níveis a serem inter-
relacionados. RAUSP Management Journal, v. 41, n. 4, p. 353-368, 2006. p. 354. 
24L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 155-
156. 
25S. L. M. de M. A Mediação de Conflitos – lidando positivamente com as emoções para gerir 
conflitos. Pensar – Revista de Ciências Jurídicas, v. 21, n. 3, p. 965-986, 2017. p. 970-971. 
negativas ou positivas) e consequentemente afetam suas ações e 
comportamento.26 
 
Devido ao fato de que seres humanos são seres racionais e emocionais, 
Lewicki, Saunders e Barry chamam a atenção para a necessidade de gestão 
de intangíveis em uma negociação, conforme mencionado anteriormente. A 
base da estratégia psicológica se dá em dois pontos: primeiro, a percepção 
psicológica dos negociadores, que pode dificultar ou facilitar a compreensão e 
clareza sobre o contexto em questão; segundo, o processo de cognição em 
negociações, visto como a forma que os negociadores utilizam determinadas 
informações para fazer escolhas. 
De acordo com esses autores, é possível realizar a separação desses 
pontos em duas vertentes. A primeira é denominada como enquadramento, 
visto como a criação de uma questão ou cenário de negociação que pode 
causar favorecimento a partir de decisões estratégicas e com forte impacto. O 
segundo são os vieses cognitivos, que são as percepções a partir do 
processamento de informações, bem como a percepções formadas a partir da 
análise de dados. 
O uso adequado de uma perspectiva psicológica na construção de uma 
estratégia de negociação pode, portanto, não somente maximizar benefícios, 
como também minimizar efeitos negativos. Freitas indaga que as condições 
psicológicas não podem ser negligenciadas, sugerindo que negociadores 
devem estar atentos a alguns fatores psicológicos específicos que poderiam 
afetar qualquer negociação, tais como credibilidade e simpatia, antecedentes 
dos relacionamentos passados, confiança, stress pessoal e profissional, 
pressões externas de influência e de tempo, dentre outros27. 
Os aspectos psicológicos podem servir de base para um bom 
desempenho em negociações. Lewicki, Saunders e Barry (2014) exemplificam 
que “negociando com uma pessoa que esteja competindo com um colega de 
trabalho por uma promoção, ela pode impor grandes dificuldades se a 
negociação for feita na presença do chefe dela, para gerar uma imagem de 
pessoa”. Dessa forma, o caráter psicológico pode ter uma forte interferência em 
diferentes negociações e contextos, sendo que uma negociação com estratégia 
psicológica é aquela que consegue explorar as vantagens e minimizar as 
desvantagens das emoções – positivas e negativas. 
Em suma, este primeiro capítulo apresentou a definição de negociação, 
os aspectos básicos e, por fim, detalhou os fatores psicológicos. A explicação 
dos fatores psicológicos foi inicialmente debatida a partir do olhar de descobrir 
a necessidade do outro, considerar o ponto de vista alheio e ter empatia. Nos 
argumentos seguintes foram apresentadas características de capacidade 
investigativa e a comunicação como um processo relevante na construção de 
confiança. Por fim, foram expostos argumentos sobre as emoções e como elas 
devem ser avaliadas em um ambiente de negociação. 
 
 
 
 
 
 
26Idem. 
27F. M. E. de. Organização: um espaço de negociação. Revista de Administração de 
Empresas, v. 34, n. 5, p. 13-20, 1994. p. 19. 
 
 
 
2. ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO: DIFERENTES TÁTICAS E O MÉTODO 
DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD 
 
As negociações podem ocorrer em diferentes cenários e de diferentes 
formas. Os tipos mais comuns de negociações são aqueles com teor comercial 
ou empresarial. O primeiro é visto como uma transação entre cliente e 
comerciante. O segundo pode ser visto como negociações entre empresas ou 
até mesmo dentro de uma empresa (por exemplo, um empregado negociando 
com o seu chefe). 
Além dos tipos de negociações, é possível observar uma variedade de 
táticas e métodos. Um dos métodos mais reconhecidos atualmente é o método 
de negociação de Harvard, que deu origem ao Harvard Negotiation Project 
(HPN), com o objetivo de alinhar a prática e os preceitos teóricos na resolução 
de conflitos e negociação, pautada em contextos e situações usuais do mundo 
real. 
Visando explorar os pontos supracitados, este capítulo é dividido em três 
partes. A primeira parte apresenta uma discussão acerca de negociações em 
um ambiente comercial ou empresarial. Além disso, serão também expostos os 
diferentes níveis de uma negociação, com uma abordagem sistêmica, dando 
destaque aos diferentes níveis de uma empresa. 
A segunda parte apresenta diferentes táticas de negociação, e 
apresenta detalhadamente o método de negociação de Harvard. 
 
2.1 Negociações: empresarial e comercial e os diferentes níveis de 
tomada de decisão 
 
Uma negociação pode ter diferentes características a depender do seu 
objetivo, bem como do contexto em que ocorre. A classificação de negociação 
como sendo simples ou complexa vai depender se: envolve uma ou várias 
questões, há duas ou várias partes envolvidas (multipartes), é autônoma ou 
inter-relacionada com outras negociações28. Essa lógica pode ser aplicada ao 
contexto empresarial ou comercial. 
Em um cenário comercial, as relações usualmente são vistas em uma 
transação de um cliente com um vendedor com base em preços de reserva. O 
preço de reserva é o limite mínimo de um valor em uma determinada 
negociação. 
Para um cliente, o preço de reserva é o máximo que a pessoa estaria 
disposta a pagar em uma determinada compra. Para o vendedor, o preço de 
reserva é o mínimo que a pessoa aceita na venda de um determinado bem. A 
faixa de valor abaixo do preço de reservado cliente e acima do preço de 
reserva do vendedor é onde ocorre a negociação. 
A habilidade de negociação e uma boa gestão dessa “reserva” é que vai 
apontar se o preço final vai ser mais vantajoso para o cliente ou para o 
vendedor. Por exemplo, uma boa “reserva” do cliente também poderia ser uma 
 
28W. M. Shaping the game: The new leader's guide to effective negotiating. Harvard Business 
Press, 2006. 
oferta em um preço mais baixo do concorrente. Especificamente, Wheeler 
(FALTOU O ANO) argumenta que: 
 
A questão é analisar as ofertas que estão na mesa para decidir de 
maneira realista o melhor que você pode fazer se não houver acordo. 
Ter uma boa reserva, naturalmente reforça sua mão de troca. Se você 
tem cartas ruins na mão, então você pode ter de aceitar termos pelos 
quais você não está tão interessado.29 
 
De modo enfático, Wheeler endossa a necessidade de opções 
comparativas e diferentes alternativas em negociações comerciais: “Quando 
você está negociando com um vendedor, a reserva que você tem é muitas 
vezes uma prospecção incerta do quão bem você poderia negociar com 
outro”30. 
Por outro lado, a negociação com viés empresarial possui outras 
características. Kladis e Freitas31 chamam atenção ao fato de que esse tipo de 
negociação é usualmente considerado como um processo de tomada de 
decisão dentro ou entre empresas. E, dentro do ambiente empresarial, a 
tomada de decisão ocorre em diferentes níveis, a saber: estratégico, tático e 
operacional32. As negociações e decisões empresariais em cada um desses 
níveis são consideravelmente distintas. Kladis e Freitas (FALTOU ANO) 
afirmam que essa reflexão deve estar apoiada nos seguintes aspectos em cada 
um dos níveis: 
 
Nível operacional – significando o uso eficaz e eficiente das 
instalações existentes e de todos os recursos para executar as 
operações. A decisão no nível operacional é um processo pelo qual se 
assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O 
controle operacional utiliza procedimentos e regras de decisões pré-
estabelecidas. Uma grande parte destas decisões é programada e os 
procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis. As 
decisões operacionais e suas ações geralmente resultam em uma 
resposta imediata; 
Nível tático – englobando a aquisição genérica de recursos e as 
táticas para a aquisição, localização de projetos e novos produtos. As 
decisões no nível tático são normalmente relacionadas com o controle 
administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de 
controle, formular novas regras de decisão que irão ser aplicadas por 
parte do pessoal de operação e designação de recursos. Neste nível 
são necessárias informações sobre o funcionamento planejado 
(normas, expectativas, pressupostos), variações a partir de um 
funcionamento planejado, a explicação destas variações e a análise 
das possibilidades de decisão no curso das ações; 
Nível estratégico – englobando a definição de objetivos, políticas e 
critérios gerais para planejar o curso da organização. O propósito das 
decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias para que a 
organização seja capaz de atingir seus macros objetivos. As atividades 
deste nível não possuem um período com ciclo uniforme. Estas 
 
29W. M. A arte da negociação: como improvisar acordos em um mundo caótico. Portugal: 
Leya, 2014. 
30Idem. 
31K. C. M. ; F. H. M. de. O processo decisório: modelos e dificuldades. Revista Decidir, v. 2, n. 
8, p. 30-34, 1995. 
 
atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos 
se façam dentro de planejamentos anuais ou em períodos pré-
estabelecidos.33 
 
Por outro lado, é possível analisar os níveis de negociações 
empresariais de outra forma, com uma abordagem sistêmica. Martinelli indaga 
que “na verdade, podem-se considerar negociação, administração e visão 
sistêmica como três níveis hierárquicos básicos a serem interconectados”34. O 
autor coloca a presença de seis níveis a serem considerados em uma 
negociação mais empresarial, partindo do nível mais micro analítico ao mais 
geral: 
Nível 1: negociador. Aspectos inerentes às partes envolvidas na 
negociação. Características de comportamento, personalidade etc. 
Nível 2: atividades do negociador/administrador. Características também 
do indivíduo, porém voltadas a habilidades interpessoais no espectro 
profissional. 
Nível 3: atividades da empresa. Verificar em quais funções-chave de 
uma empresa a negociação está conectada. Por exemplo, se a negociação é 
sobre um aspecto no planejamento, controle etc. 
Nível 4: ramo de atividade da empresa. Analisar o setor em que a 
negociação empresarial está acontecendo. Negociações voltadas a empresas 
do setor de tecnologia podem ser totalmente diferentes das negociações para a 
manufatura, por exemplo. 
Nível 5: os ramos inter-relacionados ao ramo de atividade da empresa. 
Isto é, os setores que se relacionam ao contexto da negociação empresarial 
em questão. 
Nível 6: ambiente social. Características referentes à cultura, religião, 
política ou outros aspectos sociais que podem afetar o comportamento das 
partes daquela negociação. 
Adicionalmente, Caldana et al. (2012) complementam essa visão da 
negociação no ambiente empresarial. Os autores advogam que o processo de 
negociação deve considerar uma perspectiva sistêmica, na qual há 
considerações em diferentes níveis de análise, tais como: estratégia da 
empresa, competências do negociador, variáveis/termos da negociação, 
ferramentas de negociação, integração das áreas/departamentos da empresa, 
parceiros e concorrentes35. 
Martinelli (2006) ainda destaca que a visão da negociação empresarial 
focaliza no papel de negociador do administrador. Com base no tradicional 
modelo de Mintzberg36, Martinelli ressalta dois possíveis caminhos nesse tipo 
negociação. O primeiro “relaciona-se com negociações externas, com outras 
unidades ou organizações. Mas é também igualmente importante o segundo 
 
33K. C. M.; F. H. M. de. O processo decisório: modelos e dificuldades. Revista Decidir, v. 2, n. 
8, p. 30-34, 1995. p. 4. 
34M. D. P.. Negociação, administração e sistemas: três níveis a serem inter-
relacionados. RAUSP Management Journal, v. 41, n. 4, p. 353-368, 2006. p. 354. 
 
35C. A. C. F. et al. Negociação estratégica: uma abordagem sistêmica das competências e dos 
relacionamentos envolvidos no processo. Revista de Administração, Contabilidade e 
Economia da Fundace, v. 3, n. 1, 2012. p. 10. 
36M. H. The nature of managerial work. New York: Harper & Row, 1973. 
aspecto, o das negociações internas à sua unidade, com seus próprios 
subordinados”37. 
Essa complexidade em entender negociações se dá pelo fato de que 
grande parte delas pode envolver não somente aspectos comerciais, mas 
também questões governamentais, jurídicas, sociais/comunitárias. Conforme 
Lewicki, Saunders e Barry apontam: 
 
A maior parte da teoria e das pesquisas sobre negociações é baseada 
no que aprendemos em cenários experimentais com duas partes que 
não se conhecem, não esperam negociar outra vez no futuro e 
efetuam uma transação comercial envolvendo preço e volume. 
Contudo, uma parcela expressiva das negociações ocorre em cenários 
de negócios que envolvem questões jurídicas, governamentais, 
comunitárias ou internacionais, nas quais as partes têm um 
relacionamento passado (e futuro), e onde esse relacionamento tem 
forte impacto no processo de negociação.38 
 
Diante do cenário ilustrado, é notável a diferença de uma análise de 
negociações empresariais e comerciais, bem como os diferentes níveis na 
tomada de decisão. 
 
2.2 Estratégias e táticas de negociação 
 
As negociações, de acordo com suas singularidades, podem trazer 
diferentes estratégias ou táticas para serem conduzidas. Especificamente, uma 
estratégia em uma negociação é um fator-chave para o sucesso e fechamento 
de um acordo. As estratégias consideram aspectos externos e internos à 
organização, ou seja, as pressões que podem virdo ambiente (ex.: cobranças 
de um chefe no aumento de vendas, crise econômica, etc.) ou características 
do relacionamento entre as partes negociadoras (ex.: confiança, experiências 
passadas, etc.)39. 
De acordo com Boff40 (apud Lewicki; Hiam; Olander)41, há cinco 
estratégias de negociação que variam de acordo com o nível de importância 
dos resultados e nível de importância do relacionamento: 
1) Estratégia de evitar. Esse tipo de negociação tende a levar a um 
resultado de perde-perde, isto é, quando os dois lados perdem. Essa 
estratégia usualmente ocorre quando há pouca importância em ambos, 
no relacionamento e nos resultados. Um retrato para essa situação é 
quando o negociador evita a negociação, seja por questões de custo ou 
psicológica, tal como acreditar que aquele cenário não irá se alterar e 
que a negociação seria uma perda de tempo. 
2) Estratégia de acomodação. Esse tipo de negociação considera uma 
maior importância no relacionamento do que no resultado. É um 
contexto de perde-ganha, ou seja, os envolvidos descartam o aspecto 
 
37M. D. P. Negociação, administração e sistemas: três níveis a serem inter-
relacionados. RAUSP Management Journal, v. 41, n. 4, p. 353-368, 2006. p. 359. 
38 L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 224. 
39B. R. J. Negociação: técnicas para a obtenção de resultados. Interlink, v. 2, n. 2, 2015. 
40Idem. 
41L. R. J.; H. A.; O. K. W. Think before you speak: a complete guide to strategic negotiation. 
New York: John Wiley, 1996. 
dos resultados visando preservar o relacionamento. Nesse caso há um 
olhar voltado para oportunidades futuras a partir dessa preservação. 
3) Estratégia competitiva. Essa negociação ocorre quando o negociador 
objetiva alcançar o ganho a qualquer custo, o que resulta em uma 
categoria de ganha-perde. Em outras palavras, o envolvido visa alcançar 
resultado, mesmo que isso venha a prejudicar o relacionamento. Os 
cenários mais comuns em que tal negociação aparece são quando há 
uma preocupação exacerbada com a competitividade de empresas. 
4) Estratégia colaborativa. Essa estratégia é uma negociação ganha-
ganha, na qual há anseio pela manutenção do relacionamento, bem 
como o alcance de resultados. A negociação com esse viés busca 
atender e satisfazer a necessidade de todos os envolvidos. 
5) Estratégia do compromisso. Esse tipo de estratégia possui um nível 
intermediário de relevância para preservação do relacionamento e 
resultados. Esse cenário ocorre quando há uma dificuldade em chegar a 
um consenso, porém com objetivo de atingir resultados e preservar o 
relacionamento. Pressões externas quanto a tempo podem ser um 
indicativo comum. Usualmente, partes que utilizam esse tipo de 
estratégia buscam ceder (ambos) um pouco de seus desejos e 
necessidades, a fim de encontrar um ponto comum do acordo final. É a 
estratégia que “deixa as diferenças de lado”. 
 
Com uma perspectiva um pouco mais detalhada, Lewicki, Saunders e 
Barry (2014) apresentam uma variedade considerável de táticas nas 
negociações. Nas palavras dos autores, escolher a melhor tática para cada 
situação é uma “questão tanto de habilidade quanto de arte”42. Algumas das 
táticas ressaltadas para fechar um acordo são oferecer alternativas, assumir o 
fechamento, dividir a diferença, fazer uma oferta apertada e apresentar 
suavizantes43. A descrição dos autores sobre cada uma das táticas é realizada 
conforme apresentado a seguir44. 
Oferecer alternativas: os negociadores podem ofertar uma variedade de 
opções, ao invés de uma única e exclusiva. Esse leque facilita a avaliação da 
outra parte e também fornece um sentimento de maior liberdade, oposto ao 
tradicional “estar contra a parede”, ou seja, deixar a outra parte sem outra 
opção45. 
Assumir o fechamento: essa situação é exemplificada pela situação em 
que os vendedores assumem um aceite do acordo pela parte compradora, sem 
que haja uma análise calma e detalhada, como se a decisão já tivesse sido 
feita46. 
Dividir a diferença: considerada uma das táticas mais populares, essa 
tática apresenta uma visão geral da negociação, apontando os termos aceitos 
e pontos que ainda podem ser explorados de modo conjunto, isto é, dividir a 
diferença do que foi proposto inicialmente e o acordo fechado47. 
 
42L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 55. 
43Idem. 
44Idem. 
45Idem. 
46Idem. 
47Idem. 
Fazer uma oferta apertada: uma tática para conseguir fechar um acordo 
é a oferta de termos com prazos curtos para decisão. O exemplo clássico que 
Lewicki, Saunders e Barry (2014) ilustram é quando uma pessoa recebe uma 
oferta de emprego e uma contraproposta do emprego atual, com um prazo de 
validade de 24 horas para decisão. O pilar dessa tática é fazer com que a outra 
parte não analise e investigue diferentes alternativas e ofertas de outras 
negociações48. 
Apresente suavizantes: oferecer benefícios que estavam fora da 
negociação, como um meio de fechar o acordo. Por exemplo, incluir um 
acessório adicional em um carro caso a venda se concretize. 
Além dessas táticas, Lewicki, Saunders e Barry (2014) também 
descrevem o que eles chamam de táticas duras, aquelas que “são concebidas 
para pressionar os negociadores a fazer o que não fariam em outras 
situações”49, ou seja, são táticas que não assumem uma natureza cooperativa, 
pelo contrário. Os autores detalham oito diferentes táticas duras que podem ser 
utilizadas em negociações. 
1) Mocinho/bandido: essa tática é ilustrada pela situação de policial mau e 
policial bom. O policial mau oferece uma proposta com pontos hostis, 
ameaças e um tom de inflexibilidade. O policial bom entra na sequência 
após essa primeira exposição, levando uma proposta oposta, com uma 
abordagem mais sútil e com maior flexibilidade na negociação dos 
termos. 
2) Jogo alto/jogo baixo: é quando a negociação se inicia com uma oferta 
exacerbada, seja alta, seja baixa. Essa oferta extrema pode facilitar a 
um acordo mais benéfico para uma das partes. Entretanto, é possível 
também que uma das partes considere a proposta como absurda e já 
cancele toda a negociação. Formas de responder a esse tipo de tática 
dura são: insistir em uma adequação para um cenário razoável antes 
mesmo de começar a negociar, fazer um comparativo com base em um 
valor de referência, ameaçar abandonar a negociação, ou até responder 
com uma contraoferta tão extrema quanto a oferta do outro lado. 
3) A importância de algo sem importância: quando uma das partes tenta 
utilizar a psicologia reversa, isto é, fingem dar um nível de relevância 
baixo para um ponto que, na verdade, é muito importante. Além disso, 
outra forma de implementação dessa tática é quando a outra parte 
identifica um termo que pode ter pouca importância para si, mas muita 
para o outro lado, o que resulta em uma boa posição para negociação50. 
4) A mordida: é uma tática na qual os negociadores solicitam uma 
concessão relativamente pequena em um termo que ainda não foi 
discutido. Por exemplo, quando um acordo está praticamente fechado e 
um lado solicita a inclusão deoutro termo que o beneficia, mas traz 
poucos custos para a outra parte. Um defeito dessa tática é que ela 
pode afetar relações futuras, visto que não há um impacto muito forte 
em termos de resultado, mas no relacionamento. A outra parte que está 
cedendo pode se irritar e até mesmo concluir que o outro agiu de má-fé 
e, portanto, excluir a possibilidade de negociações futuras. Uma forma 
eficiente para responder é utilizar a mesma tática, isto é, quando um 
 
48Idem. 
49Idem. 
50L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 60. 
lado exigir um ponto, o outro levanta seus desejos e dá uma “mordida” 
também51. 
5) A galinha: o pilar dessa tática é o medo. Ao adotar a tática da galinha, os 
negociadores realizam um blefe considerável sobre algum ponto e ao 
mesmo tempo impõe uma ameaça que coloca a outra parte “contra a 
parede”.O ponto fraco dessa tática é que ela é envolta de mentiras, 
logo, a percepção do que é real ou falso se torna cada vez mais 
complexa. Uma forma de lidar com essa tática é a adoção de agentes 
externos que podem confirmar as informações, bem como o 
investimento elevado na fase de pré-negociação para entender 
detalhadamente a outra parte52. 
6) A intimidação: é uma categoria de tática genérica, que pode ser 
enquadrada em muitas outras, porém, tendo o uso da emoção como um 
aspecto comum a todas. Os sentimentos mais usuais utilizados são a 
raiva e culpa. Uma forma de lidar com essa perspectiva via autoridade é 
recorrer a uma equipe para negociar, ao invés de realizar a negociação 
individualmente. Solicitar detalhes e discutir amplamente também é 
considerada uma boa alternativa, visto que a outra parte pode mudar o 
comportamento ao notar que o negociador não está demonstrando que 
está sendo intimidado53. 
7) O comportamento agressivo: envolve demonstrar uma posição de 
ataque. Por exemplo, repetir e forçar demandas incansavelmente até 
que a outra parte as conceda. Essa tática sinaliza que o negociador 
possui uma postura rígida. Uma forma de gerir esse tipo de tática e lidar 
com ela é interromper a negociação e discutir os detalhes sobre o 
processo, como ele está ocorrendo. 
8) O trabalho na neve: quando uma das partes tenta criar uma “bola de 
neve”, com o fornecimento exacerbado de informações, em que o outro 
lado não consegue avaliar a tempo, o que é de real interesse ou o que 
está apenas figurando naquele contexto. É uma tática que usa o oposto 
de objetividade e clareza. O negociador que adota essa tática objetiva 
omitir detalhes que podem impactar fortemente na negociação. A melhor 
solução para lidar com tal tática é dispor tempo e paciência para realizar 
um número considerável de perguntas até obter a transparência 
desejada, bem como buscar consistência nas informações transmitidas54 
 
De modo adicional, Fisher, Ury e Patton (2018) classificam táticas de 
negociação em três categorias: trapaça deliberada, guerra psicológica e táticas 
de pressão posicional. O bloco da trapaça deliberada se baseia na transmissão 
de fatos falsos, autoridade ambígua, intenções dúbias e omissão de dados 
relevantes. Quanto à guerra psicológica, há o uso de situações de estresse, 
ataques pessoais e ameaças. Já na pressão posicional, é quando uma das 
partes recusa negociar, realiza demandas extremas, realiza demandas 
 
51Idem. 
52Idem. 
53Idem. 
54L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 64. 
continuamente sem parar, utiliza a tática de entrincheiramento (“colocar contra 
a parede”), além de outras55. 
Diante da exposição dos argumentos apresentados, um indivíduo que 
está prestes a negociar pode utilizar diferentes táticas e estratégias, sendo que 
cada uma poderá trazer vantagens ou desvantagens. Além disso, essa seção 
apresentou soluções e alternativas no caso de enfrentamento dessas táticas. 
 
2.3 Negociação Integrativa: Método de Negociação de Harvard 
 
Embora haja uma larga cesta de opções de táticas e estratégias de 
negociação, há uma que se destaca: a negociação Integrativa, também 
chamada de Método de Negociação de Harvard. Fisher, Ury e Patton (Faltou o 
ano) 
 
 
 afirmam que: 
 
No Projeto de Negociação de Harvard, desenvolvemos uma alternativa 
à barganha posicional: um método de negociação explicitamente 
concebido para produzir resultados sensatos, de forma eficiente e 
amigável. Esse método, denominado negociação baseada em 
princípios ou negociação baseada em méritos, pode ser resumido a 
quatro pontos básicos. Esses quatro pontos definem um método 
objetivo de negociação que pode ser usado em quase qualquer 
circunstância. Cada ponto se relaciona a um elemento básico da 
negociação e sugere o que você deve fazer a respeito. 
- Pessoas: Separe as pessoas do problema. 
- Interesses: Concentre-se em interesses, não em posições. 
- Opções: Invente múltiplas opções, em busca de ganhos mútuos, 
antes de decidir o que fazer. 
- Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão 
objetivo.56 
 
Explorando o método de Harvard, Boff destaca que a separação das 
Pessoas e do problema é de extrema relevância, pois “é muito comum, ou por 
incompreensão, ou por contrariedade, ou mesmo por falta de atenção ou 
respeito da outra parte, o trâmite ser levado para o lado pessoal o que, [...] 
prejudicará [...] a estratégia do processo de negociação”57. 
Fisher, Ury e Patton detalham que: 
 
Um fato básico a respeito de uma negociação, facilmente esquecido 
em transações corporativas e internacionais, é que você está lidando 
não com representantes abstratos “do outro lado”, mas com seres 
humanos. Eles têm emoções, valores profundamente arraigados, 
experiências distintas e diferentes pontos de vista; além de serem 
imprevisíveis. Estão sujeitos a desvios cognitivos, percepções 
partidárias, pontos-cegos e delírios ilógicos. Assim como nós. Esse 
 
55F. R.; U. W.; P. B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2018. p. 108. 
56F. R.; U. W.; P. B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2018. p. 26. 
57B. R. J. Negociação: técnicas para a obtenção de resultados. Interlink, v. 2, n. 2, 2015. p. 
124. 
aspecto humano da negociação tanto pode ser útil quanto 
desastroso.58 
 
Quanto ao foco nos Interesses e não nas posições, o intuito é otimizar o 
processo de negociação. Boff argumenta que a diferenciação ocorre pelas 
distintas definições: “interesse é o resultado que se quer obter com a 
negociação. Posição é a decisão adotada em conformidade com os interesses. 
Para cada interesse têm-se várias posições”59. De modo complementar, 
Lewicki, Saunders e Barry ressaltam que “a identificação de interesses é uma 
etapa essencial no processo de negociação integrativa. Os interesses são as 
preocupações, necessidades, [...] que motivam um negociador a assumir 
determinada posição”60. 
Fisher, Ury e Patton apresentam um exemplo clássico e claro adotado 
em diversos livros: 
 
Considere a história contada por Mary Parker Follett sobre dois 
homens discutindo em uma biblioteca. Um deles quer a janela aberta e 
o outro a quer fechada. Discutem interminavelmente sobre o quanto a 
janela pode ficar aberta: uma fresta, um terço, metade. Nenhuma 
solução agrada a ambos. Chega a bibliotecária. Pergunta a um por que 
deseja que a janela fique aberta. “Para entrar um pouco de ar fresco”. 
Pergunta ao outro por que deseja que fique fechada. “Para evitar a 
corrente de ar”. Depois de pensar por um instante, ela abre a janela da 
sala adjacente, deixando entrar ar fresco, sem corrente de ar. [...] 
Essa história é típica de muitas negociações. Como os problemas das 
partes emergem na forma de conflito de posições e como o objetivo é 
chegar a um acordo, é natural que o modo de pensar e de falar seja 
focado em posições – e que, durante o processo, se chegue a um 
impasse. A bibliotecária não poderia ter inventado a solução acima se 
tivesse se concentrado apenas na posição declarada dos dois 
indivíduos, de manter a janela fechada ou aberta. Em vez disso, ela se 
fixou nos interesses subjacentes de ar fresco e ausência de corrente 
de ar. Essa diferença entre posições e interesses é crucial.61 
 
No que tange às Opções, Fisher, Ury e Patton (2018) ressaltam a 
existência corriqueira de negociações nas quais as partes não se preocupam 
com alternativas distintas, mas sim focam em uma única e exclusiva opção 
com alguns mecanismos de adaptação. Os autores destacam que “apesar da 
importância de ter muitas opções, as pessoas envolvidas em negociações 
raramente sentem necessidade delas. Em uma disputa, as pessoas geralmente 
acreditam saber a resposta certa — sua opinião deve prevalecer”62. 
Boff apresenta alguns obstáculos na busca de múltiplas opções nas 
negociações: 
 
O que prejudica essa busca de opções com ganho mútuopode ser a 
busca de resposta única, ou algum julgamento prematuro, ou analisar 
 
58F. R.; U. W.; P. B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2018.. p. 31. 
59B. R. J. Negociação: técnicas para a obtenção de resultados. Interlink, v. 2, n. 2, 2015. 
p. 124. 
60L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 64. 
61F. R.; U. W.; P. B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2018. p. 46. 
62F. R.; U. W.; P. B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2018. p. 57. 
só os interesses de uma das partes ou, ainda, acreditar na existência 
de jogo com soma zero, que se alguma parte ganha, a outra tem que 
perder. Na resposta única, a negociação tende ao impasse, pela falta 
de opções, pela falta de espírito de criar novas alternativas. No 
julgamento prematuro, são eliminadas alternativas sem sua correta 
avaliação. Observar só os próprios interesses causará, com grande 
probabilidade, dificuldades no processo de negociação. No chamado 
jogo de soma zero, o foco deve ser nos benefícios mútuos e não em 
perdas e ganhos.63 
 
Por fim, temos os Critérios. O uso de parâmetros objetivos em uma 
negociação reduz a chance de problemas futuros. A negociação pautada nessa 
abordagem possui maior fluidez, bem como acordos mais justos e sensatos, 
mesmo que de forma não amigável. O fechamento de um acordo com critérios 
objetivos também reduz a realização de compromissos na pós-negociação, tal 
como ter que fazer compromissos não firmados, ou até o ato de desfazer 
aqueles já negociados64. 
Boff advoga que o método de Harvard só pode ser realizado respeitando 
esses quatro princípios – pessoas, interesses, opções e critérios. 
Particularmente, o autor descreve que a objetividade é parte importante do 
método, pois evita imparcialidade, senso de injustiça por uma das partes, bem 
como reduz a possibilidade de concluir que as decisões foram parciais, frutos 
de pressão, e não de princípios e equidade na negociação65. 
Baseado em Lewicki, Saunders e Barry (2014), pode-se dizer que o 
método de negociação integrativo de Harvard possui características de 
cooperação, ganhos mútuos e solução de problemas conjuntos. O enfoque é 
no alcance de resultados que sejam ganha-ganha, ou seja, não mutuamente 
excludentes. Alguns fatores que afetam o sucesso no uso desse tipo de 
negociação são: ter um objetivo em comum, confiança, legitimidade, motivação 
para cooperar e comunicação transparente66. 
Resumindo, o segundo capítulo trouxe uma descrição de negociações 
no ambiente empresarial e comercial, e os diferentes níveis no processo de 
tomada de decisão. Em sequência, foi exposta uma gama de diferentes 
estratégias e táticas de negociação. Por fim, foi apresentado o famoso modelo 
de negociação integrativa de Harvard. 
 
3. NEGOCIAÇÃO: COMO SER EFICIENTE E COMO ADMINISTRAR 
CONFLITOS 
 
Conforme apontado nos capítulos anteriores, há uma variedade 
considerável de diferentes estratégias e táticas de negociação. Essa 
diversidade de opções pode levar a situações em que não haja fechamento de 
acordo. Analisar as similaridades é um caminho para entender os fatores que 
levam ao sucesso de uma negociação. Essa é a primeira parte do presente 
capítulo. 
 
63B. R. J. Negociação: técnicas para a obtenção de resultados. Interlink, v. 2, n. 2, 2015. 
 p. 125. 
64F. R.; U. W.; P. B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2018. p. 75. 
65B. R. J. Negociação: técnicas para a obtenção de resultados. Interlink, v. 2, n. 2, 2015. 
 p. 125. 
66L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014.p. 88. 
Nos argumentos posteriores, são expostas as situações que podem 
levar a conflitos, bem como uma explicação de casos em que deve haver maior 
cooperação ou competição. Por fim, o capítulo se encerra descrevendo como 
os conflitos gerados a partir da negociação podem ser administrados. 
 
3.1 Fatores que levam ao sucesso de uma negociação 
 
Lewicki, Saunders e Barry (2014) indagam que a habilidade de ser um 
bom negociador pode ser desenvolvida, não é necessariamente inerte a um 
talento nato de um indivíduo. Os autores apresentam um guia com 10 práticas 
que levam ao sucesso em qualquer negociação67. 
1) Esteja preparado: a preparação envolve a definição de objetivos 
adequados, o planejamento das ações durante a negociação (por 
exemplo, reações ao comportamento da outra parte), realizar uma 
autorreflexão para entender quais são os pontos fortes e fracos que 
você tem, quais são as reais necessidades e desejos, priorizar de 
acordo com as relevâncias dessas necessidades. Porém, ao mesmo 
tempo, a preparação não pode ser exagerada, pois há um dispêndio 
elevado com essa ação, e o desenrolar da negociação é bem volátil, 
logo, prepare-se de acordo com o que você considera ser o mínimo 
necessário68. 
2) Conheça a estrutura básica da negociação: é necessário um 
entendimento sobre a natureza da negociação em questão. Por 
exemplo, se é um ambiente que visa o ganha-ganha, ganha-perde, 
perde-ganha ou perde-perde. Essas diferentes naturezas vão se traduzir 
em comportamentos distintos, com maior ou menor disponibilização de 
informações, maior ou menor agressividade nas propostas, além de 
trazer um contexto mais cooperativo ou competitivo69. 
3) Identifique e trabalhe a BATNA: conforme exposto antes, a BATNA é a 
melhor alternativa do acordo negociado. Conhecer sua BATNA faz com 
que você seja capaz de obter melhores resultados, abrindo mão de 
pontos não tão relevantes, bem como sendo intransigente quando um 
detalhe é de suma importância. Ao mesmo tempo, é eficiente não 
apenas identificar sua própria BATNA, mas também a BATNA da outra 
parte. Há três ações que são sugeridas nesse processo: monitorar o 
andamento da negociação de acordo com o limítrofe da BATNA, apontar 
os pontos em negociação e seus benefícios quanto à BATNA da outra 
parte, apontar as fragilidades da BATNA do outro negociador e detalhar 
o porquê de ela não ser tão boa quanto ele pensa70. 
4) Esteja disposto a abandonar a negociação: não se esqueça do principal 
objetivo de uma negociação, que é alcançar bons resultados, não 
apenas fechar um acordo, qualquer que seja. É importante ter em mente 
que caso o caminho da negociação esteja indo para um caso 
irreversível, sem benefícios, é inevitável abandoná-la71. 
 
67L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014.p. 269. 
68Idem. 
69Idem. 
70L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014.p. 272. 
71Idem. 
5) Domine os principais paradoxos da negociação: os grandes dilemas de 
qualquer negociação é saber como reivindicar os termos ou criar valor 
por meio deles. O primeiro diz respeito à definição de que lado leva o 
que. O segundo é o uso do trabalho conjunto e as complementariedades 
para um esforço coletivo que leva a resultados melhores. Essa última 
parte destaca também que o “todo não é a soma das partes”, ou seja, o 
esforço coletivo pode levar a resultados melhores do que se somado os 
esforços individuais. Ainda, outras dualidades são: as discussões acerca 
de comportamentos estratégicos (e éticos) vs. comportamentos 
oportunistas (má-fé); a honestidade e transparência e o uso de 
confidencialidade e sigilo; confiança e desconfiança72. 
6) Lembre-se dos intangíveis: em qualquer momento durante uma 
negociação não se esqueça das interferências dos fatores psicológicos e 
emoções. A má gestão dos intangíveis pode levar a impactos e 
resultados negativos, bem como a falta de sua compreensão pode ser 
utilizada como uma vantagem pela qual o outro negociador explora uma 
oportunidade de manipulação. O estado emocional e os sentimentos 
podem ser utilizados como mecanismos de defesa e de ataque. Não se 
esqueça de fazer uma gestão apropriada deles73. 
7) Administre asalianças de modo ativo: muitas negociações dependem de 
referências externas ou até mesmo colaboração e suporte, como no 
caso de obtenção de informações e validação de dados (mentiras ou 
verdades). É necessária a realização de monitoramento de alianças que 
estão contra você, alianças que te dão suporte, alianças que estão em 
cima do muro, mas, podem vir a tomar partido de uma das partes. A 
máxima que o mundo dá voltas e que você pode precisar daquela 
aliança, é verdadeira no mundo das negociações. Dessa forma, 
preservar relacionamentos e alavancar sua base de apoio é de extrema 
necessidade74. 
8) Desfrute e proteja sua reputação: interligado com as alianças, a sua 
reputação também afeta as negociações. A imagem que a outra parte 
tem de você pode definir uma maior ou menor flexibilidade nos acordos. 
Caso você tenha uma reputação ruim, a outra parte inicia a negociação 
na posição de defesa, assumindo que muitas de suas informações são 
inverdades e que você pode ter um comportamento oportunista ou ação 
de má fé em qualquer instante. Sua reputação vai ser traduzida como 
credibilidade e confiança que os outros podem ter em você75. 
9) Lembre-se de que a racionalidade e a justiça são relativas: avalie que o 
seu senso de justiça e o que é racional é diferente do de outros 
negociadores. A sua avaliação pode sofrer adaptações de acordo com o 
cenário da negociação em questão. Não se esquecendo dos seus 
valores e princípios, ambos os sensos de racionalidade e justiça devem 
ser modificados a partir de feedbacks de terceiros. Essa evolução pode 
auxiliar na construção de uma melhor reputação e credibilidade76. 
 
72Idem. 
73Idem. 
74Idem 
75Idem. 
76L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014.p. 277. 
10) Continue aprendendo com sua experiência: em outras palavras, seja 
humilde. Admita que você não sabe tudo. Faça uma reflexão de pontos 
que você ache que precisa melhorar. Solicite críticas construtivas sobre 
seu comportamento. Lembre-se: a negociação é uma mistura de arte e 
ciência. Não pense que você terá um manual de regras que te levará ao 
sucesso. Improvisos e organicidade são requisitos para o alcance do 
sucesso em negociações77. 
 
3.2 Competir ou cooperar? 
 
Na seção anterior, abordamos alguns fatores que podem levar ao 
sucesso de uma negociação. Entretanto, não há um destaque para a principal 
disputa em negociações: quais as características de competir e cooperar? 
Foram apresentados pontos de vantagens e desvantagens de ambas as 
situações em alguns exemplos, mas ainda não é possível afirmar um padrão de 
quando a negociação é competitiva ou cooperativa. 
Por negociação competitiva leia-se negociação distributiva, ou seja, um 
jogo de soma zero, em que alguém precisa perder para que a outra parte 
ganhe. Esse tipo de estratégia é aquele em que há uma busca do resultado, 
sem medo das consequências na manutenção do relacionamento, uma ótica 
lado tipo “os fins justificam os meios”78. 
Por negociação cooperativa leia-se negociação integrativa, o método de 
Harvard, ou seja, um jogo de soma não zero, que alguém pode ganhar sem 
que a outra parte precise perder79. 
Embora explicadas anteriormente, essas categorias gerais não 
ressaltavam quais os determinantes de competição e cooperação, sequer suas 
consequências, o que é o objetivo desta seção. 
Com base nessa perspectiva, Freitas (faltou o ano) apresenta a seguinte 
diferenciação: 
 
O grau de determinação, ou seja, a energia que é investida na disputa 
e na busca de solução, é função do poder relativo (grau de 
sobrevivência, quantidade e qualidade dos incentivos que podem ser 
oferecidos ao outro lado, potencialidade de fazer alianças, 
disponibilidade psicológica) de cada parte, bem como da importância 
que é dada ao objeto do conflito, isto é, os custos e benefícios. O nível 
de cooperação é resultado da qualidade do relacionamento entre as 
partes e do grau de interdependência entre elas (o nível em que atingir 
os resultados de uma parte depende da outra parte).80 
 
Para elucidar claramente os pilares da competição ou cooperação, 
Lewiccki, Saunder e Barry (2014) apresentam diferentes dimensões de uma 
negociação que devem ser analisadas. São elas: sistemas de compensação, 
metas, relacionamentos, motivação, confiança, compreensão das 
necessidades, previsibilidade, agressividade, busca por soluções, medidas de 
 
77Idem. 
78B. R. J. Negociação: técnicas para a obtenção de resultados. Interlink, v. 2, n. 2, 2015. 
 p. 121. 
79Idem. 
80F. R.; U. W.; P. B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2018.p. 18. 
sucesso, situações prejudiciais extremas, postura principal, soluções em casos 
de impasses81. 
Para facilitar a compreensão, é inicialmente exposta a explicação de 
cada uma dessas categorias na face de uma negociação pautada em competir. 
Na sequência, apresenta-se o cenário do cooperar. 
Na ótica de competição: 
1) Sistemas de compensação: usualmente há um valor pré-fixado que irá 
ser dividido entre as partes, o que justifica o cenário ganha-perde82. 
2) Metas: o negociador visa alcançar suas metas mesmo que isso custe 
penalizar o outro lado. O importante é obter os resultados que estava 
esperando para si, sem se preocupar com o outro83. 
3) Relacionamentos: não há preocupação de preservar o relacionamento e 
manter relações futuras. O objetivo é no curto prazo84. 
4) Motivação: maximizar o seu próprio retorno e resultado85. 
5) Confiança: usualmente não há confiança na outra parte. Há certo receio 
na transparência, mesmo que haja uma autoconfiança elevada. A 
postura, de forma geral, é defensiva86. 
6) Compreensão das necessidades: os envolvidos buscam compreender 
seus próprios desejos, mas não deixam isso claro durante a negociação, 
com o receio de isso ser utilizado contra eles87. 
7) Previsibilidade: o negociador tenta criar um ambiente confuso, no qual a 
previsibilidade não é presente. Pelo contrário, as ações visam criar uma 
incerteza do que pode acontecer, tentando explorar oportunidades que 
possam emergir desse fator88. 
8) Agressividade: o comportamento é normalmente agressivo, baseado em 
blefes e ameaças coordenando a negociação89. 
9) Busca por soluções: o objetivo é alcançar o resultado, não uma busca 
por soluções boas para ambos os lados. Pautadas em inverdades e 
manipulação, os envolvidos tentam apresentar certo comprometimento, 
porém falso90. 
10) Medidas de sucesso: avaliam o sucesso de uma negociação a partir da 
imagem negativa da outra parte, bem como se há um ambiente com 
comportamento hostil91. 
11) Situações prejudiciais extremas: quando há uma situação extrema, um 
dos lados assume a postura de jogo de soma zero, isto é, que é 
justificável derrotar o outro a fim de alavancar os seus próprios 
resultados92. 
 
81L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 101. 
82Idem. 
83Idem. 
84Idem. 
85Idem. 
86Idem. 
87Idem. 
88Idem. 
89Idem. 
90Idem. 
91Idem. 
92L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014.p. 101. 
12) Postura principal: o posicionamento usual é que um perde para que o 
outro ganhe93. 
13) Soluções em casos de impasses: é necessário o uso de um agente 
externo à negociação para lidar com o impasse, visto que, em muitas 
das situações, os negociadores não dão o “braço a torcer”. 
 
Na ótica de cooperação: 
1) Sistemas de compensação: há uma quantidade variável de retornos que 
serão divididos, sendo que seu aumento ou diminuição pode ocorrer 
durante a negociação, fazendo que seja necessário um diálogo para 
acordar uma divisão. 
2) Metas: objetivam alcançar metas de modo conjunto, mesmo que 
considerando suas expectativas individuais, há um anseio pelo alcance 
de resultados coletivos que são maiores do que a soma dos resultados 
que poderiam ser alcançados individualmente94. 
3) Relacionamentos: há um enfoque no longo prazo, com perspectiva de 
relações futuras frutíferas95.4) Motivação: maximização dos resultados para todos os envolvidos, não 
apenas o seu próprio96. 
5) Confiança: há um compartilhamento claro de alternativas, com uma 
confiança no outro97. 
6) Compreensão das necessidades: o negociador expõe os seus desejos e 
necessidades reais, visando conhecer o outro lado para que possam 
explorar oportunidades de modo conjunto, e não explorar uma 
oportunidade no sentido de lesar a outra parte98. 
7) Previsibilidade: os envolvidos buscam criar um ambiente mais 
transparente, em que imprevistos são menos recorrentes99. 
8) Agressividade: o comportamento é menos agressivo, pautado em 
respeito mútuo e sinceridade100. 
9) Busca por soluções: há uma busca por soluções que satisfaçam ambos 
os lados, mesmo que para isso um negociador tenha que reduzir os 
seus próprios resultados101. 
10) Medidas de sucesso: quando o negociador não faz uso de imagens ruins 
do outro lado, bem como está aberto para diálogo, com anseios 
pautados em meritocracia102. 
11) Situações prejudiciais extremas: quando uma das partes esquece sua 
individualidade, inserindo todos os seus próprios interesses como se 
fosse coletivo, ou seja, quando não há uma identidade do negociador103. 
12) Postura principal: o posicionamento usual é aquele que visa entender o 
melhor cenário possível que atenda os desejos de todos104. 
 
93Idem. 
94Idem. 
95Idem. 
96Idem. 
97Idem. 
98Idem. 
99Idem. 
100Idem. 
101Idem. 
102Idem. 
103L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 101. 
13) Soluções em casos de impasses: pode haver discussões internas ou 
uma intermediação externa mais suave, como um facilitador105. 
 
Essa segunda parte apresentou as características detalhadas que 
permeiam uma negociação competitiva e uma negociação cooperativa. Porém, 
mesmo com o claro entendimento desses aspectos, o mundo das negociações 
lida diariamente com conflitos. Ao serem baseadas em relações humanas, as 
negociações abrem espaço para situações totalmente inesperadas, sendo que, 
quando mal resolvidas, resultam nesses conflitos e na discórdia. Para entender 
como e por que isso acontece, a próxima seção explora o tema dos conflitos 
em negociações. 
 
3.3 Negociação e Administração de conflitos 
 
O primeiro passo para conseguir administrar conflitos é entender o que 
eles são. Conflito é quando há um desacordo sobre um determinado ponto na 
negociação, podendo emergir de diferentes necessidades ou resultados que 
estão sendo buscados106. Um conflito é inevitável em uma negociação107. 
Lewicki, Saunders e Barry (2014) identificam quatro tipos diferentes de 
conflitos que devem ser geridos: 
Primeiro, há o conflito intrapessoal ou intrapsíquico. Esse tipo de conflito 
é interno ao negociador, quando há uma divergência entre o seu racional, 
emocional e os resultados que busca alcançar. Usualmente é munido de uma 
natureza psicológica. Aqui, o espectro emocional se faz muito relevante, tanto 
no controle dos sentimentos, como no uso adequado de competências em 
algum ponto da personalidade. Por exemplo, habilidade de se manter racional 
mesmo em situações de extrema emoção108. 
Segundo, há o conflito interpessoal. Esse conflito ocorre quando há 
divergência nas relações entre pessoas, em que uma mantém um 
posicionamento em uma direção e o outro se guia para o sentido oposto. Há 
uma vasta gama de exemplos nesse sentido. Imagine as relações entre 
colegas de trabalho, cônjuges, amigos, e diversas outras interações sociais109. 
Terceiro, surge o conflito intragrupo. O conflito intragrupo aparece nas 
negociações que envolvem mais do que um indivíduo, ou seja, envolve um 
grupo. Esse tipo de conflito pode existir ainda que no mesmo lado de uma 
negociação. Pode ser um conflito interno em um grupo de uma das partes que 
não estão conseguindo entrar em acordo entre eles mesmos. Mesmo que 
ainda do mesmo lado, esse tipo de conflito pode trazer consequências 
negativas graves em uma negociação110. 
Por último, aparece o conflito intergrupo. Esse tipo de conflito é similar 
ao interpessoal, porém é sobre um relacionamento entre dois grupos de lados 
 
104Idem. 
105Idem. 
106L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 20. 
107F. R.; U. W.; P. B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2018. p. 10. 
108L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 20. 
109Idem. 
110L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014.p. 20. 
opostos. Assim como no conflito anterior, há uma dificuldade e complexidade 
maior na resolução de problemas conforme aumenta o tamanho do grupo111. 
Boff (falou o ano) ressalta que: 
 
O conflito é a percepção das diferenças entre pessoas. É um processo 
interacional, que se dá entre duas ou mais partes, em que predominam 
as relações antagônicas. [...] 
O conflito pode advir da divergência de uma ideia, opinião, atitude ou 
comportamento. Por conseguinte, essa divergência pode gerar um 
problema ou uma oportunidade a quem quer que seja, e pode gerar a 
semente do processo de negociação.112 
 
Ury (faltou o ano) complementa a visão de resolver diferenças e coloca 
que, “para construir um mundo melhor, mais seguro e mais saudável para nós 
mesmos e para nossos filhos, devemos ser capazes de lidar com as nossas 
diferenças de maneira construtiva e criativa”113. Similarmente, Fisher, Ury e 
Patton (faltou o ano) advogam que “o desafio não é eliminar conflitos, mas 
transformá-los”. É mudar o modo como lidamos com nossas diferenças – em 
vez de conflitos antagônicos e destrutivos, solução de problemas de forma 
conjunta e pragmática”114. 
Lewicki, Saunders e Barry (faltou o ano) afirmam há distintas 
diferenças,apresentando quatro tipos delas: 
 
As diferenças nos interesses. Os negociadores raramente valorizam 
todos os itens em uma negociação por igual. Por exemplo, ao discutir 
um pacote de benefícios, uma empresa pode demonstrar maior 
disposição de oferecer um bônus do que um salário alto, porque o 
primeiro é pago apenas no primeiro ano, ao passo que o segundo é 
uma despesa permanente. [...] 
As diferenças nos julgamentos sobre o futuro. As pessoas diferem em 
suas avaliações sobre o valor presente ou futuro de algo. Por exemplo, 
um terreno pantanoso representa um investimento bom ou ruim para o 
dinheiro que você levou tempo para poupar? [...] 
As diferenças na tolerância ao risco. As pessoas diferem em termos 
dos riscos que estão dispostas a correr. Uma família jovem com três 
filhos e em que apenas uma pessoa trabalha tem uma capacidade 
menor de absorver riscos, comparada a uma família madura, sem 
filhos, e na qual duas pessoas têm renda [...] 
As diferenças nas preferências de tempo. Frequentemente os 
negociadores diferem em relação ao modo como o tempo os afeta. 
Enquanto um negociador prefere realizar lucros de imediato, outro 
talvez prefira adiá-los. Enquanto umprecisa de um acordo rápido, outro 
está satisfeito com a situação atual. As diferenças relativas ao fator 
tempo criam valor em uma negociação.115 
 
Freitas (faltou o ano) indaga que essas diferenças podem gerar conflitos, 
visto que as partes fazem uma “avaliação de cálculo sobre a sua situação e a 
de seu parceiro /adversário. Às vezes ela é intuitiva, principalmente nas 
 
111Idem. 
112 
B. R. J. Negociação: técnicas para a obtenção de resultados. Interlink, v. 2, n. 2, 2015. 
p. 112 
113U. W. Como chegar ao sim com você mesmo. Rio de Janeiro: Sextante, 2015. p. 98. 
114F. R.; U. W.; P. B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2018. p. 10. 
115L. R. J.; S. D. M.; B. B. Fundamentos de Negociação. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 19. 
questões mais subjetivas. Essa avaliação perpassa os pontos acima 
colocados, ou seja, o que ganho ou perco”116. 
Greenhalgh apresenta um modelo de resolução de conflitos que ressalta 
que algumas diferenças podem ser mais fáceis