5. Entendendo o Mundo da MPEs

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Entendendo	
  o	
  mundo	
  da	
  MPEs	
  
Definição	
  
•  Não	
  há	
  um	
  critério	
  único	
  de	
  definição	
  de	
  
micro	
  e	
  pequenas	
  empresas	
  no	
  Brasil	
  ou	
  
qualquer	
  lugar	
  do	
  mundo	
  
•  Sebrae:	
  define	
  pelo	
  número	
  de	
  empregados	
  
•  BNDES	
  e	
  Lei	
  do	
  Simples	
  Nacional:	
  Receita	
  
Operacional	
  Bruta	
  (faturamento)	
  
•  Isto	
  se	
  consItui	
  um	
  entrave	
  para	
  o	
  estudo	
  do	
  
fenômeno	
  
Critérios	
  
Critérios	
   Microempresa	
   Empresa	
  de	
  Pequeno	
  Porte	
  
BNDES	
  
Receita	
  Operacional	
  Bruta	
  
Indústria/Comércio/Serviço	
  	
  
Até	
  R$	
  1,2	
  milhão	
   Até	
  R$	
  10,5	
  milhões	
  
Simples	
  Nacional	
  
Receita	
  Operacional	
  Bruta	
  
Até	
  	
  R$120	
  mil	
   Entre	
  	
  R$	
  120	
  mil	
  e	
  R$	
  1,2	
  milhões	
  
SEBRAE	
  
Número	
  de	
  empregados	
  
Indústria	
  e	
  Construção	
  
Até	
  19	
   De	
  20	
  a	
  99	
  
SEBRAE	
  
Número	
  de	
  empregados	
  
Comércio/Serviço	
  
Até	
  9	
   De	
  10	
  a	
  49	
  
Tendências	
  
•  Necessidade	
  de	
  adotar	
  novas	
  tecnologias,	
  atualizar	
  máquinas	
  e	
  
equipamentos,	
  adquirir	
  novos	
  computadores	
  e	
  so[wares,	
  
modernizar	
  e	
  adequar	
  instalações:	
  transmiIr	
  idéia	
  de	
  competência,	
  
modernidade	
  e	
  confiabilidade.	
  
•  Europa	
  (MPEs	
  até	
  49	
  trabalhadores):	
  98,7%	
  do	
  total	
  de	
  empresas;	
  
50,2%	
  dos	
  postos	
  de	
  trabalho	
  do	
  setor	
  privado	
  
•  Estados	
  Unidos	
  (MPEs	
  até	
  500	
  trabalhadores):	
  99,7%	
  dos	
  
empregadores;	
  mais	
  de	
  45%	
  da	
  folha	
  de	
  pagamento	
  do	
  setor	
  
privado	
  
•  Brasil:	
  é	
  mais	
  forte	
  no	
  setor	
  de	
  comércio	
  e	
  vem	
  crescendo	
  no	
  setor	
  
de	
  serviços	
  e	
  caindo	
  no	
  setor	
  industrial	
  e	
  de	
  construção	
  civil	
  *.	
  É	
  
possível	
  que	
  em	
  2015	
  haja	
  8,8	
  milhões	
  de	
  micro	
  e	
  pequenas	
  
empresas,	
  o	
  que	
  representa	
  76%	
  a	
  mais	
  do	
  que	
  hoje	
  ((dado	
  
presente	
  no	
  documento	
  do	
  Sebrae,	
  cenários	
  para	
  as	
  MPEs	
  no	
  Brasil	
  
2009	
  –	
  2015.	
  Os	
  úlImos	
  dados	
  apontam	
  5,2	
  milhões	
  de	
  MPEs	
  no	
  
Brasil)	
  (as	
  taxas	
  de	
  crescimento	
  da	
  construção	
  civil	
  estavam	
  em	
  
queda	
  em	
  2009,	
  mas	
  mostraram	
  recuperação	
  em	
  2010	
  e	
  há	
  
previsão	
  de	
  aumento	
  de	
  6%	
  para	
  2011)	
  
	
  	
  
Panorama	
  
•  Os	
  esforços	
  governamentais	
  no	
  Brasil	
  ainda	
  
são	
  insuficientes,	
  mas	
  é	
  crescente	
  a	
  
preocupação	
  com	
  a	
  MPEs	
  
•  Lei	
  Complementar	
  número	
  128/2008	
  ajustou	
  
a	
  Lei	
  número	
  23/2006	
  conhecida	
  com	
  Lei	
  
Geral	
  das	
  Micro	
  e	
  Pequenas	
  Empresas:	
  entrou	
  
em	
  vigor	
  em	
  1	
  de	
  julho	
  de	
  2009,	
  visa	
  reduzir	
  
carga	
  tributária	
  e	
  criou	
  a	
  figura	
  do	
  
microempreendedor	
  individual	
  (Vídeo)	
  
Panorama	
  
•  Um	
  dos	
  grandes	
  problemas	
  é	
  a	
  restrição	
  de	
  
crédito	
  que	
  limita	
  a	
  capacidade	
  de	
  inovação	
  
das	
  MPEs	
  
•  Há	
  poucas	
  APLs	
  e	
  uma	
  tendência	
  para	
  ação	
  
isolada	
  
•  Falta	
  de	
  capacitação	
  profissional:	
  	
  elevada	
  
taxa	
  de	
  empreendedorismo	
  por	
  necessidade	
  e	
  
de	
  empresas	
  familiares	
  sem	
  gestão	
  
profissional	
  	
  
Empresas	
  familiares	
  
•  São	
  predominantes	
  em	
  todo	
  o	
  mundo	
  
•  EUA:	
  12	
  milhões	
  sendo	
  90%	
  geridas	
  por	
  famílias	
  
•  Brasil:	
  cerca	
  de	
  90%	
  das	
  empresas	
  formais	
  (que	
  
somam	
  5	
  milhões)	
  	
  
•  Excessiva	
  centralização	
  de	
  decisões	
  e	
  tarefas	
  na	
  
figura	
  do	
  fundador:	
  roIna	
  diária	
  atrapalha	
  
planejamento	
  e	
  controle	
  de	
  resultados	
  
•  Problema	
  da	
  sucessão	
  (empresas	
  não	
  familiares	
  
tem	
  expectaIva	
  de	
  vida	
  maior)	
  	
  
	
  
CaracterísIcas	
  das	
  Empresas	
  
Familiares	
  
•  Influência	
  decisiva	
  da	
  família	
  no	
  que	
  se	
  refere	
  à	
  
empresa,	
  gestão,	
  propriedade	
  e	
  sucessão.	
  	
  
•  Isto	
  muitas	
  vezes	
  a	
  torna	
  um	
  sistema	
  fechado	
  em	
  
relação	
  às	
  práIcas	
  profissionalizadas	
  e	
  inovações	
  
•  Sobreposição	
  do	
  papel	
  de	
  proprietário,	
  
administrador	
  e	
  gerente	
  (problema	
  do	
  único	
  
juízo)	
  
•  Tendência	
  a	
  colocar	
  membros	
  da	
  família	
  na	
  
direção	
  estejam	
  eles	
  preparados	
  ou	
  não	
  	
  
Prós	
  e	
  Contras	
  
Pontos	
  Posi5vos	
   Pontos	
  nega5vos	
  
União	
  de	
  esforços	
  (sacrircios	
  pessoais)	
  
para	
  alcançar	
  o	
  sucesso	
  (renda	
  familiar	
  
depende	
  da	
  empresa)	
  
UIlização	
  indiscriminada	
  dos	
  recursos	
  da	
  
empresa	
  (confusão	
  patrimonial)	
  
Lealdade	
  e	
  fidelidade	
  entre	
  o	
  fundador/
empreendedor	
  e	
  os	
  demais	
  familiares	
  
As	
  desavenças	
  podem	
  ser	
  mais	
  sérias	
  do	
  
que	
  com	
  outros	
  empregados	
  não	
  
membros	
  da	
  família	
  (sem	
  demissão)	
  
Existência	
  de	
  laços	
  afeIvos	
   Resistência	
  à	
  adoção	
  de	
  métodos	
  de	
  
planejamento	
  e	
  controle	
  
UIlização	
  da	
  empresa	
  para	
  treinamento	
  
de	
  sucessores	
  
Resistência	
  à	
  contratação	
  de	
  gestor	
  
profissional	
  
Maior	
  flexibilidade	
  e	
  agilidade	
  na	
  tomada	
  
de	
  decisões	
  
Decisão	
  centralizada	
  no	
  fundador,	
  muitas	
  
vezes	
  de	
  forma	
  autoritária	
  
Disputa	
  pela	
  sucessão,	
  que	
  pode	
  levar	
  à	
  
venda	
  da	
  empresa	
  
Modelo	
  de	
  Sucesso	
  
• Composição	
  Societária	
  adequada	
  
• Direitos	
  de	
  herança	
  claros	
  
• Diferenciar	
  Empresa/Patrimônio	
  Familiar	
  
• Acordos	
  Formalizados	
  
Propriedade	
  
• Diferenciar	
  papéis:	
  família/gestão	
  
• Preservar	
  diferenças	
  de	
  espaço	
  
• Aceitar	
  diferenças	
  de	
  poder	
  
• EsImular	
  desenvolvimento	
  
• Dar	
  suporte	
  
Família	
  
• Divisão	
  clara	
  de	
  responsabilidades	
  
• Transparência	
  no	
  processo	
  decisório	
  
• Respeitar	
  execuIvos	
  profissionais	
  
• Desenvolvimento	
  constante	
  
• Empenho	
  na	
  profissionalização	
  
Negócio	
  
John	
  David	
  (Intermanagers)	
  
Modelo	
  de	
  Sucesso	
  
•  Adotar	
  princípios	
  de	
  governança	
  para	
  garanIr	
  
conInuidade	
  (conselho	
  “familiar”)	
  
•  Transferência	
  de	
  propriedade:	
  evitar	
  
tendência	
  de	
  cada	
  um	
  administrar	
  sua	
  parte	
  
como	
  se	
  fosse	
  independente	
  das	
  demais	
  
•  Planejamento	
  da	
  sucessão	
  e	
  da	
  transição	
  
Início	
  de	
  um	
  empreendimento	
  
•  Local,	
  atuação	
  e	
  posicionamento	
  no	
  mercado,	
  
estrutura	
  e	
  licenças	
  governamentais	
  
•  Financiamento	
  de	
  curto	
  prazo	
  (necessidade	
  imediatas	
  
de	
  caixa)	
  e	
  de	
  longo	
  prazo	
  (metas)	
  
•  Produto	
  ou	
  serviço	
  a	
  ser	
  oferecido	
  versus	
  inovação	
  
•  Selecionar	
  nicho	
  de	
  mercado,	
  estudar	
  perfil	
  de	
  
clientes,	
  avaliar	
  a	
  concorrência	
  (fontes)	
  e	
  idenIficar	
  os	
  
fornecedores	
  
•  Não	
  tentar	
  concorrer	
  com	
  grandes	
  empresas:	
  
diferenciação,	
  conhecimento	
  do	
  seu	
  mercado	
  e	
  
agilidade	
  na	
  inovação	
  são	
  os	
  trunfos	
  
Princípios	
  de	
  Estratégia	
  
Concorrentes	
  na	
  
Indústria	
  
	
  
1-­‐	
  Rivalidade	
  entre	
  
as	
  empresas	
  de	
  
existentes	
  
Fornecedores	
  
SubsItutos	
  
Compradores	
  
Entrantes	
  
potenciais	
  
3-­‐	
  Poder	
  de	
  barganha	
  	
  
dos	
  fornecedores	
  
4-­‐	
  Ameaças	
  denovos	
  entrantes/	
  
concorrentes	
  
5-­‐	
  Ameaça	
  de	
  produtos	
  	
  
subs5tutos	
  
2-­‐Poder	
  de	
  barganha	
  
dos	
  compradores	
  
As	
  cinco	
  forças	
  compe55vas	
  de	
  Porter	
  
As	
  cinco	
  forças	
  compeIIvas	
  de	
  Porter	
  
1-­‐	
  Intensidade	
  da	
  rivalidade	
  –	
  Força	
  dos	
  concorrentes	
  
Estratégias:	
  
-­‐  Concorrência	
  de	
  Preços	
  
-­‐  Batalhas	
  Publicitárias	
  
-­‐  Lançamentos	
  de	
  novos	
  produtos	
  
Causas	
  da	
  rivalidade:	
  concorrência	
  numerosa,	
  
pouca	
  diferenciação	
  nos	
  produtos,	
  custos	
  fixos	
  	
  
de	
  armazenagem	
  muito	
  altos	
  (aumento	
  de	
  oferta	
  e	
  	
  
Queda	
  de	
  preços),	
  mercados	
  com	
  pouca	
  perspecIva	
  de	
  
crescimento	
  
As	
  cinco	
  forças	
  compeIIvas	
  de	
  Porter	
  
2-­‐	
  Poder	
  de	
  barganha	
  dos	
  compradores	
  
-­‐  Poder	
  de	
  adquirir	
  grande	
  volumes	
  (outras	
  
empresas	
  como	
  clientes)	
  
-­‐  Produtos	
  padronizados	
  (pouca	
  diferenciação)	
  
-­‐  Custos	
  baixos	
  de	
  mudança:	
  para	
  os	
  
compradores	
  é	
  fácil	
  mudar	
  de	
  produto	
  
As	
  cinco	
  forças	
  compeIIvas	
  de	
  Porter	
  
3	
  –	
  Poder	
  de	
  barganha	
  dos	
  fornecedores	
  
Aumenta	
  quando:	
  
-­‐  São	
  poucos	
  e	
  concentrados	
  
-­‐  Não	
  existem	
  produtos	
  subsItutos	
  
-­‐  Existem	
  clientes	
  mais	
  importantes	
  
-­‐  São	
  altos	
  os	
  custos	
  de	
  mudança	
  
-­‐  Possuem	
  produtos	
  diferenciados	
  
-­‐  A	
  qualidade	
  é	
  importante	
  para	
  quem	
  compra	
  
As	
  cinco	
  forças	
  compeIIvas	
  de	
  Porter	
  
4	
  –	
  As	
  ameaças	
  de	
  novos	
  entrantes/concorrentes	
  
Barreiras	
  de	
  entrada:	
  
Estratégias:	
  
-­‐  Reduzir	
  os	
  preços	
  seus	
  produtos	
  abaixo	
  do	
  custo	
  
-­‐  Dominar	
  o	
  mercado	
  por	
  monopólios	
  e	
  oligopólios	
  
Outros	
  exemplos:	
  
-­‐  Necessidade	
  de	
  entrar	
  em	
  larga	
  escala:	
  problema	
  dos	
  altos	
  invesImentos	
  
iniciais	
  para	
  larga	
  escala	
  ou	
  pequena	
  escala	
  com	
  custo	
  maior	
  sofrendo	
  
acirrada	
  concorrência	
  de	
  preço	
  
-­‐  Necessidade	
  de	
  grande	
  aporte	
  capital	
  para	
  aIvidades	
  iniciais,	
  propaganda	
  e	
  
desenvolvimento	
  de	
  produtos	
  
-­‐  Custos	
  de	
  mudança	
  (fornecedor	
  por	
  exemplo)	
  	
  
-­‐  Grau	
  de	
  diferenciação	
  do	
  produto	
  (fidelização)	
  	
  
-­‐  Dificuldade	
  de	
  acesso	
  a	
  canais	
  de	
  distribuição:	
  concorrência	
  com	
  outras	
  
empresas	
  em	
  termos	
  de	
  volumes,	
  preços	
  e	
  prazos	
  de	
  pagamento	
  
-­‐  PolíIcas	
  governamentais:	
  licenças	
  e	
  formalidade	
  para	
  legalização	
  da	
  
empresa,	
  subsídios	
  legais	
  uIlizados	
  pela	
  concorrência	
  
	
  
As	
  cinco	
  forças	
  compeIIvas	
  de	
  Porter	
  
5	
  –	
  Ameaças	
  de	
  produtos	
  e	
  serviços	
  subs5tutos	
  
Depende:	
  
-­‐  Se	
  a	
  qualidade	
  dos	
  produtos	
  subsItutos	
  é	
  
melhor	
  
-­‐  Se	
  o	
  preço	
  dos	
  produtos	
  subsItutos	
  é	
  menor	
  
-­‐  Das	
  vantagens	
  que	
  o	
  novo	
  produto	
  ofereçam	
  
-­‐  Dos	
  esforços	
  de	
  promoção	
  deste	
  produto	
  
As	
  cinco	
  forças	
  compeIIvas	
  de	
  Porter	
  
•  Referem-­‐se	
  à	
  indústria,	
  mas	
  também	
  se	
  
aplicam	
  ao	
  comércio,	
  serviços	
  e	
  agronegócio	
  
•  São	
  úteis	
  para	
  MPEs	
  para	
  orientar	
  a	
  análise	
  de	
  
novo	
  negócio	
  
•  Métodos	
  sugeridos	
  por	
  Porter	
  para	
  
posicionamento:	
  liderança	
  de	
  custos,	
  
diferenciação	
  e	
  nicho	
  ou	
  foco	
  	
  
Analisando	
  oportunidades	
  de	
  negócios	
  
•  Análise	
  das	
  cinco	
  forças	
  compeIIvas	
  
•  Análise	
  através	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Valor,	
  que	
  
consiste	
  em	
  verificar	
  como	
  a	
  empresa	
  ganha	
  
vantagem	
  compeIIva	
  executando	
  as	
  
aIvidades	
  estratégicas	
  de	
  forma	
  mais	
  barata,	
  
ou	
  melhor,	
  que	
  os	
  concorrentes	
  
Analisando	
  oportunidades	
  de	
  negócios	
  
AIvidades	
  
de	
  Apoio	
  
AIvidades	
  
Principais	
   Margem	
  	
  
A5vidades	
  de	
  Apoio:	
  Infraestrutura	
  da	
  empresa,	
  Administração	
  de	
  Recursos	
  Humanos,	
  
Desenvolvimento	
  de	
  tecnologia,	
  Aquisição	
  
	
  
A5vidades	
  Principais:	
  LogísIca	
  de	
  entrada,	
  Operações,	
  LogísIca	
  de	
  Saída,	
  MarkeIng	
  
e	
  Vendas,	
  Serviços	
  Pós-­‐Venda	
  
	
  
Cadeia	
  de	
  Valor	
  
	
  Analisando	
  oportunidades	
  de	
  
negócios	
  
•  Análise	
  SWOT:	
  Forças	
  (Strenghts),	
  Fraquezas	
  
(Weakness),	
  Oportunidades	
  (Opportuni2es)	
  e	
  
Ameaças	
  (Threats)	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  
	
  	
  	
  	
  Análise	
  dos	
  ambientes	
  externo	
  e	
  interno	
  da	
  
empresa	
  para	
  instrumentar	
  o	
  planejamento	
  
estratégico.	
  
	
  
Analisando	
  oportunidades	
  de	
  negócios	
  
Análise	
  SWOT	
  é	
  significaIva	
  porque	
  permite:	
  
-­‐  IdenIficar	
  os	
  pontos	
  fracos	
  e	
  ameaças	
  que	
  
desfavorecem	
  o	
  negócio	
  
-­‐  Compreender	
  as	
  oportunidades	
  descobertas	
  a	
  
parIr	
  de	
  seus	
  pontos	
  fortes	
  
-­‐  Corrigir	
  pontos	
  fracos	
  nas	
  áreas	
  em	
  que	
  há	
  
oportunidades	
  potenciais	
  
-­‐  Monitorar	
  áreas	
  onde	
  há	
  pontos	
  fortes	
  para	
  
preservá-­‐las	
  
Analisando	
  oportunidades	
  de	
  negócios	
  
• Ameaças:	
  
fornecedores	
  
poderosos,	
  
concorrência,	
  pouca	
  
diferenciação	
  
• Fraquezas:	
  falta	
  de	
  
planejamento,	
  
processos	
  
deficientes,	
  
recursos	
  escassos	
  	
  
• Oportunidades:	
  
mercado	
  em	
  
expansão,	
  poucos	
  
concorrentes,	
  
produto	
  novo	
  
• Forças:	
  inovação,	
  
flexibilidade,	
  
recursos	
  disponíveis	
  	
  
Ambiente	
  	
   Ambiente	
  
Externo	
  Interno	
  
Exemplo	
  de	
  análise	
  SWOT