CRM ANALITICO 4

Prévia do material em texto

AULA 4 
CRM ANALÍTICO 
Profª Leticia Pimentel 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
O volume de informações disponíveis atualmente abre caminhos para uma 
mudança de perspectiva. Antes, o marketing era centrado apenas no 
desenvolvimento de produto, mas agora está focado na satisfação, lealdade e 
experiência do consumidor. Isto é, trata-se de extrair, das diversas fontes de 
dados, as informações necessárias para o desenvolvimento de estratégias que 
continuamente engajem consumidores por meio de experiências satisfatórias 
(Guo, 2021). 
Nesse contexto, a habilidade de gerenciar e utilizar dados para a tomada 
de decisão em marketing é de fundamental importância, uma vez que garante que 
os esforços estratégicos estarão alinhados com as necessidades atuais do 
consumidor. Portanto, estarão direcionadas para a melhoria contínua das 
experiências na jornada de compra. Essa cultura de fundamentar os 
direcionamentos estratégicos em informações advindas da análise de dados é 
chamada de data driven, ou seja, decisões “puxadas” por dados (Tripathi et al., 
2021). 
Com base no pressuposto de que o relacionamento com o consumidor 
depende dessa nova capacidade de gerar experiências satisfatórias, é importante 
entender como o CRM pode contribuir com o processo. Assim, nesta aula, vamos 
discutir conceitos como growth hacking, aquisição e lealdade do consumidor, 
costumer experience, omnichannel e uso do funil de vendas na geração de ações 
focadas em experiência. 
Vamos começar! 
TEMA 1 – GROWTH HACKING E AUTOMAÇÃO DE RELACIONAMENTO 
Growth hacking é um termo amplamente conhecido no mercado, bastante 
popular no contexto das startups. Diz respeito à geração de táticas e ações, 
normalmente bastante arrojadas, com foco em crescimento acelerado. É uma 
metodologia baseada em tentativas e erros, que busca descobrir oportunidades 
de desenvolvimento. Isto é, em linhas gerais, o growth hacking pode ser definido 
como um processo de experimentação que visa identificar meios de melhorar a 
performance da empresa de forma rápida e duradoura (Ellis; Brown, 2017; 
Orzheshkovskaya, 2019; Troisi et al., 2020). 
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
 
 
3 
Uma vez que o growth hacking tem como foco o crescimento acelerado a 
partir da aquisição, retenção e rentabilização do cliente, há um grupo de 
estudiosos que aponta a existência de uma sobreposição com algumas funções 
de marketing. Porém, em uma análise detalhada, podemos entender que o growth 
hacking é, na verdade, um ponto de encontro entre o marketing e a tecnologia. 
Isso porque um serve de input para o outro (Bohnsack; Liesner, 2019; Conway; 
Hemphill, 2019). 
Veja, o primeiro passo para o growth hacking é justamente entender a 
jornada do consumidor, os pontos de contato entre o consumidor e a empresa (ou 
seja, relacionamento consumidor-marca), além de promover uma análise dos 4P 
do marketing (produto, preço, praça e promoção). Em segundo lugar, será 
necessário coletar e analisar dados, provenientes de diversas fontes, o que só é 
possível por meio da tecnologia. Finalmente, podemos realizar codificações e 
automações para a elaboração de estratégias que gerem vantagem competitiva 
sustentável (Bohnsack; Liesner, 2019). 
Um dos fundamentos do growth hacking é o uso de pesquisas (como 
experimentos) para testar hipóteses e descobrir os caminhos mais assertivos para 
esse crescimento acelerado. De maneira resumida, experimentos são pesquisas 
científicas de natureza quantitativa, que se propõem a atestar uma relação de 
causa e efeito por meio da manipulação de cenários, em ambientes controlados 
para tal. Isto é, há situações diferentes para os grupos pesquisados, cuja 
finalidade é compreender se existe um efeito de uma variável em outra (Da Costa 
Hernandez; Basso; Brandão, 2014). 
No mundo corporativo (sobretudo no marketing digital), são utilizados 
alguns princípios de pesquisa experimental para a comparação de cenários. A 
ideia é que se possa escolher quais estratégias geram os melhores resultados no 
quesito performance. Popularmente, essa utilização é conhecida como Teste AB. 
Por exemplo, ao criar um anúncio no Facebook para comunicar um novo produto 
de uma marca, é melhor utilizar uma linguagem mais emocional ou mais 
informativa? Para responder essa pergunta, uma marca pode criar os dois tipos 
de anúncio e programar que sejam postados aleatoriamente para diferentes 
grupos de amostras de seu público-alvo. Assim, ela pode analisar qual das duas 
postagens gerou mais engajamento (curtidas, comentários e compartilhamentos), 
mais cliques para o link de compra, e assim por diante. 
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
 
 
4 
Note que a base do growth hacking está na implementação de ações 
focadas em crescimento acelerado, a partir de observações de mercado. Assim, 
o growth hacker cria e testa hipóteses com pesquisas que têm fundamentos 
científicos. Essas observações de mercado podem ser originadas da análise e 
interpretação de grandes bases de dados, coletados a partir dos rastros dos 
consumidores on-line com esse fim específico. Considera-se também dados de 
transações entre consumidor e marca, já existentes e armazenados em bases de 
CRM. Independentemente da fonte de dados e das análises que serão definidas, 
utilizar-se da interpretação de dados para a tomada de decisões estratégicas da 
empresa, de maneira dinâmica e em “tempo real”, é uma perspectiva que pode 
ser caracterizada como data driven (Troisi et al., 2020). 
1.1 Marketing data driven 
Já sabemos (o tema foi abordado em aulas anteriores) que a capacidade 
de uma empresa de gerenciar conhecimento é um fator determinante para a sua 
manutenção e crescimento. Mais recentemente, tem-se discutido a criação de 
vantagem competitiva com base na orientação estratégica baseada na inteligência 
de dados, ou seja, à medida que os gestores de marketing têm à disposição dados 
de consumo provenientes de diversos pontos de contato, o ambiente tecnológico 
forja nas empresas a necessidade de basear decisões estratégicas em 
informações de qualidade (Akter et al., 2021). 
Na era tecnológica em que vivemos atualmente, profissionais de diversas 
áreas buscam analisar, ativamente, a quantidade massiva de informações que os 
consumidores deixam como rastro nos diversos pontos de contato entre eles e as 
suas marcas favoritas (Li; Dai; Sun, 2020). Conforme já mencionamos, o 
marketing data driven usa dados “para executar as decisões de marketing, desde 
a ativos criativos até campanhas. Ele coloca os dados do consumidor na frente e 
no centro para garantir que todos os esforços de marketing são relevantes para 
os interesses e comportamentos do consumidor” (Tripathi et al., 2021). 
O marketing data driven não somente estuda as tendências de mercado, 
como também pode servir de base para decisões acerca de melhorias de 
produtos, a partir do feedback do consumidor, por exemplo. De maneira resumida, 
o marketing data driven contribui para a mensuração do engajamento e do 
comportamento do consumidor nas campanhas realizadas, melhorando o 
targeting, bem como os modelos de previsão de compra. Observe que o marketing 
rtave
Realce
rtave
Realce
 
 
5 
data driven abre portas para uma infinidade de desdobramentos estratégicos 
antes inexistentes. Por exemplo, a implementação de estratégias focadas em 
experiência omnichannel (gestão unificada de canais, como veremos mais à frente 
nesta aula) só é possível a partir do marketing data driven. Isso porque as 
estratégias omnichannel dependem de um entendimento mais profundo dos 
resultados dos canais de relacionamento e do comportamento do consumidor 
(Akter et al., 2021; Tripathi et al., 2021). 
É exatamente nesse sentido que podemos dizer que o marketing data 
driven contribui significativamente para a geração de vantagem competitiva 
sustentável. Veja que autilização de big data ou de dados de CRM em busca de 
novas oportunidades de mercado faz com que a empresa capte e gerencie valor 
de forma mais assertiva, diminuindo riscos e evitando erros. Portanto, é uma 
solução que melhora a performance da empresa de maneira embasada e contínua 
(Akter et al., 2021). 
TEMA 2 – OS BENEFÍCIOS DE CAPTAR E MANTER O CLIENTE 
Um questionamento sempre presente para gestores de marketing é o 
quanto investir em captação e retenção de clientes. Ambas as funções dispendem 
esforços de marketing e alocação de recursos. Portanto, é tarefa constante para 
os gestores buscar estratégias que otimizem o equilíbrio saudável entre aquisição 
e retenção para melhores resultados e performance financeira. A busca dessa 
equação perfeita, do que mais se adequa para cada empresa, levou ao 
desenvolvimento de uma série de estudos (tanto acadêmicos como de mercado) 
e modelos estatísticos, que objetivam prever a maximização da performance 
financeira (Verhoef, 2003; Reinartz; Thomas; Kumar, 2005). 
Assim, com base em dados coletados do mercado, bem como de dados 
advindos das bases de CRM, é possível desenvolver estudos internos, utilizando 
de modelos preditivos pré-existentes para determinar a proporção de 
investimentos que devem ser realizados em aquisição e retenção de clientes. 
Fatores como gastos de aquisição e/ou retenção, tipo de indústria, tamanho da 
empresa, frequência de compra, duração do relacionamento, satisfação do 
consumidor e expectativa de compras futuras são algumas das variáveis que 
devem ser consideradas na construção desses modelos (Reinartz; Thomas; 
Kumar, 2005; Harman; Porter, 2021). 
 
 
6 
É indiscutível que um dos benefícios mais tangíveis dos processos de 
aquisição e retenção está na melhora da performance financeira. No entanto, 
também podemos observar outros resultados importantes no marketing de 
relacionamento, como avaliação positiva da marca e brand equity. Assim, para 
entender melhor esses benefícios, vamos discutir aspectos da aquisição e 
retenção de clientes. 
2.1 Aquisição de clientes 
Qual empresa não quer aumentar sua base de clientes? Algumas das 
nossas discussões nesta aula perpassam temas relacionados com aquisição de 
clientes. Por exemplo, observar estratégias específicas para as etapas do funil de 
vendas é uma forma de captação. Ou, ainda, ter uma cultura organizacional 
focada em data driven para melhorar a capacidade de oferta de novos produtos e 
serviços, alinhados com o mercado, bem como direcionar esforços de 
comunicação para tal. Essencialmente, adquirir novos clientes é sempre um 
objetivo dos departamentos de marketing e vendas. Claro, sempre observando os 
pontos de equilíbrio entre custos de aquisição e rentabilidade da base de clientes 
pensados como alvo/potenciais. 
Nesse processo de aquisição, um aspecto ainda pouco evidenciado é o 
engajamento do consumidor com a marca. O engajamento do consumidor tende 
a ser mais explorado em outras fases do relacionamento, quando o indivíduo já 
faz parte da base de clientes. No entanto, observar o desenvolvimento do 
engajamento em consumidores potenciais também traz em efeitos positivos, tanto 
na aquisição quanto na retenção do cliente. Isso porque incentivar o engajamento 
no processo de aquisição tem o potencial de aumentar o Customer Lifetime Value 
(CLV, ou valor de tempo de vida do cliente). O CLV é uma medida que avalia a 
rentabilidade do cliente, tanto no momento presente quanto em momentos futuros 
(Harman; Porter, 2021). 
 Outro ponto de destaque no gerenciamento da aquisição de clientes é a 
variedade de pontos de contato entre o consumidor e a marca. Com a quantidade 
de informações disponíveis no mundo on-line, o consumidor tem mais autonomia 
no relacionamento com a marca, além de maior capacidade para fazer 
comparações e inferências acerca de produtos e serviços (preço, qualidade, 
confiabilidade da marca, características do produto etc.). Isso porque é possível 
que ele tenha mais pontos de referência quanto aos produtos e/ou serviços, por 
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
 
 
7 
meio de reviews e avaliações de seus pares, antes mesmo de consumi-los. A 
característica da conectividade tem uma influência significativa no processo de 
decisão de compra. Ou seja, é um fator determinante para a aquisição de novos 
clientes (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2016; Guo, 2021). 
2.2 Retenção de clientes 
A lealdade do consumidor é um tema particularmente importante na gestão 
de relacionamentos. Relembrando o que vimos em aulas anteriores, a lealdade é 
um termo utilizado para caracterizar o comprometimento do consumidor com 
determinada marca, no sentido de realizar novas compras consistentemente e 
também de manter avaliações positivas. Ou seja, a lealdade do consumidor 
compreende aspectos relativos à atitude (como avaliação positiva, afeto e amor à 
marca) e também ao comportamento efetivo – recompra e boca a boca positivo, 
tanto on-line como off-line (Kunkel; Lock; Doyle, 2021). 
Para que o consumidor seja leal à marca, ele precisa primeiro ter um alto 
nível de satisfação com o produto ou serviço. Também são fatores determinantes 
para a lealdade do consumidor: nível de identificação que o consumidor tem com 
a marca; engajamento; confiança; experiência ao longo da jornada de compra; 
qualidade de integração dos canais de relacionamento; e qualidade percebida do 
relacionamento entre consumidor e marca. Inclusive, a lealdade pode ser 
entendida como o nível mais elevado de relacionamento entre o consumidor e a 
marca. Isto é, a lealdade é, ao mesmo tempo, uma etapa e um resultado do 
processo de relacionamento (Yim; Tse; Chan, 2008; Gao et al., 2021b). 
Dentro dessa lógica, há uma infinidade de estratégias que podem ser 
desenvolvidas para conquistar a lealdade do consumidor, como programas de 
fidelidade, ainda muito utilizados pelas marcas. De forma complementar, surgiram 
novos direcionamentos para garantir a lealdade do consumidor. As empresas 
estão apostando no uso da tecnologia para criar experiências cada vez mais 
integradas e customizadas. 
Por meio de táticas que utilizam gamificação, realidade virtual, internet das 
coisas e demais recursos tecnológicos, as marcas têm transformado a jornada de 
compra e as formas de se relacionar com os consumidores. Consequentemente, 
abrem novos caminhos para buscar o engajamento e a lealdade (Klink; Zhang; 
Athaide, 2020; Kunkel; Lock; Doyle, 2021). 
 
 
8 
TEMA 3 – RELACIONAMENTO COM FOCO EM CUSTOMER EXPERIENCE 
Não temos como falar de gestão do relacionamento com o consumidor sem 
considerar um detalhe importante: o número de pontos de contato que o 
consumidor tem com uma marca ou empresa, ou seja, é preciso levar em conta a 
bilateralidade no processo de relacionamento com uma marca. Há pouco tempo, 
a comunicação entre consumidor marca era unilateral. A marca se comunicava 
por meio de propagandas, e o consumidor apenas recebia essas informações, 
sem ter muita ação sobre a empresa, no sentido de conseguir se comunicar com 
ela. Hoje, existe a possibilidade de o consumidor conversar com a marca de “igual 
para igual”, o que torna as relações entre consumidor e marca muito mais 
horizontais. Isso acontece pela amplitude dos pontos de contato entre o 
consumidor e a marca (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2016; Confos; Davis, 2016). 
Podemos considerar que, em um mundo digitalizado, não existem mais 
barreiras geográficas. Nesse contexto, as possibilidades de se relacionar com um 
consumidor tornam-se infinitas, ao passo que a competitividade também aumenta. 
Veja, uma vez que as relações são mais horizontais, também há maior facilidade 
para que as empresas concorram de igual para igual, independentemente de onde 
estejam e do tamanho que têm (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2016). Considerando 
que o consumidor tem o mundo napalma das mãos, o que determina a escolha 
de uma marca em detrimento da outra? Será que pontos como a rapidez de 
resposta do site da loja, a facilidade de finalizar a compra, ou de entrar em contato 
com a empresa, são determinantes na escolha de uma marca? 
É claro que essa reflexão não é simples, pois envolve diversas áreas, 
desde a criação de produto, passando pela afinidade com a marca, o preço, a 
qualidade, entre muitos outros fatores. Porém, mesmo com uma discussão tão 
complexa como esta, podemos destacar um ponto chave nessas questões: a 
experiência do consumidor (em inglês, customer experience, ou simplesmente 
CX). Ao longo desta disciplina, nos propomos a estudar mais detalhadamente a 
gestão de relacionamento com o consumidor, certo? O relacionamento com o 
consumidor é um tema que pode ser endereçado com diversas estratégias. Nesse 
sentido, consideramos a “experiência do consumidor” como uma estratégia de 
relacionamento. 
A experiência do consumidor e o CRM não estão em direções opostas. 
Muito pelo contrário: ambos dizem respeito ao relacionamento com o consumidor, 
rtave
Realce
 
 
9 
de modo que caminham juntos. Inclusive, podemos considerar que são 
estratégias complementares (Klink; Zhang; Athaide, 2020). Antes de analisar 
definições mais formais sobre a experiência do consumidor, vamos ver um 
exemplo aplicado. 
A Amaro é uma loja brasileira de lifestyle (roupas, produtos de cuidados 
pessoais, sapatos etc.). Ela atende em alguns pontos presenciais, com Guide 
Shops, mas todas as compras são realizadas por meio do site. É uma das 
primeiras lojas brasileiras a trabalhar o conceito de integração de canais (Amaro, 
2021). A Amaro apresenta alguns canais de atendimento com o consumidor, entre 
os quais o contato via WhatsApp. Veja a imagem a seguir, que apresenta uma 
situação de cancelamento de pedido. Notamos que a linguagem é mais pessoal, 
com utilização de emojis. A proximidade que a Amaro tenta gerar com o cliente 
em um serviço de atendimento pós-venda faz parte de uma estratégia de gestão 
de relacionamento. Tal comunicação que considera aspectos de segmentação de 
mercado e propósito da marca, buscando aumentar a experiência do consumidor 
no relacionamento com a marca em um ponto específico de contato. 
Figura 1 – Funil de vendas 
 
Fonte: Pimentel, 2021. 
Vamos discutir nos temas a seguir o conceito de experiência do consumidor 
e as vantagens do desdobramento dessa estratégia na gestão de relacionamento 
com o consumidor. 
 
rtave
Realce
 
 
10 
3.1 Experiência do consumidor 
A experiência do consumidor é uma questão ampla, que envolve diferentes 
áreas, uma vez que se aplica a todos os pontos de contato com o cliente. Além 
de tocar em uma dimensão emocional, a percepção do consumidor ao longo da 
jornada de compra determina a experiência. Todos esses pontos de contato do 
consumidor com a marca são pontos de experiência. Ou seja, o conceito de 
experiência do consumidor pode ser considerado como holístico e 
multidimensional (Klink; Zhang; Athaide, 2020). 
A experiência do consumidor é um tema estudado há muito tempo pelos 
teóricos de marketing. Desde a década de 50, já existia um corpo teórico que 
direcionava os estudos para os efeitos de experiências satisfatórias na avaliação 
de produtos e marcas, abrindo o caminho da experiência durante o consumo de 
um serviço. Inclusive, é possível afirmar que o consumo de serviços é, 
inerentemente, uma sequência de experiências intangíveis (Lemon; Verhoef, 
2016; Bellos; Kavadias, 2021). 
Formalmente, a experiência do consumidor pode ser definida como 
“respostas do consumidor às interações com uma organização antes, durante 
e/ou depois de uma compra ou consumo, através de múltiplos canais ou tempo” 
(Holmlund et al., 2020, p. 356). Dessa forma, dada a sua natureza, a experiência 
do consumidor diz respeito a aspectos cognitivos, emocionais, sensoriais e sociais 
das interações entre consumidores e marcas. Por exemplo, a qualidade do 
relacionamento pós compra, os elementos e as formas da propaganda, as 
características do produto, a embalagem e a facilidade de uso são exemplos de 
aspectos que compõem a experiência do consumidor (Lemon; Verhoef, 2016). 
Observe que a experiência de consumo não se resume a elemento em 
específico, sendo justamente a soma das partes. Por isso, é considerada uma 
questão holística e multidimensional, que tangencia aspectos pessoais e 
subjetivos do consumidor ao longo de sua jornada de compra, seja antes, durante 
ou após a compra e/ou consumo. Ela gera respostas e percepções que levam à 
avaliação de produtos e serviços e ao relacionamento com as marcas. Isto posto, 
a experiência do consumidor pode ser considerada uma fonte de vantagem 
competitiva; portanto, deve ser observada com base em uma perspectiva 
estratégica dentro da gestão de relacionamento (Klink; Zhang; Athaide, 2020). 
 
 
 
11 
3.2 Experiência do consumidor como estratégia de relacionamento 
Um recente corpo de pesquisa tem demostrado que experiências únicas de 
consumo têm um efeito direto sobre a satisfação e a lealdade do consumidor, ou 
seja, experiências satisfatórias de consumo levam a uma avaliação superior de 
produto, serviço ou marca. Consequentemente, aumentam as chances de 
recompra, boca a boca positivo, além de confiança e afeto positivo com a marca. 
Além disso, boas experiências diminuem consequências negativas, como risco 
percebido pelo consumidor (Lemon; Verhoef, 2016; Gao et al., 2021a). 
Conforme discutimos anteriormente, as experiências acontecem ao longo 
da jornada de compra do consumidor, quando há interação entre ele e a marca, 
antes, durante ou depois da compra. Considerando os infinitos pontos de contato 
que existem na atualidade, é relevante que a empresa como um todo esteja 
alinhada com uma cultura de experiência. Isto é, para começar a implementar 
estratégias de relacionamento com foco em experiência, primeiro é necessário 
coordenar um movimento interno, em que a cultura organizacional esteja centrada 
no consumidor. Veja, portanto, que as estratégias de relacionamento não 
envolvem somente o marketing – é um movimento holístico que envolve a 
empresa toda (Klink; Zhang; Athaide, 2020; Holmlund et al., 2020). 
Assim, a gestão da experiência do consumidor depende das capacidades 
gerenciais internas, de entender profundamente a jornada do consumidor para, 
assim, planejar caminhos que melhorem proativamente a jornada. Destacamos 
que, além do alinhamento da gestão interna, a capacidade de lidar com big data, 
transformando um grande volume de dados em informações relevantes para 
customizar canais e a jornada do consumidor, é um fator determinante na 
implementação e gestão das estratégias de relacionamento (Cachero-Martínez; 
Vázquez-Casielles, 2021; Gao et al., 2021b). 
Outro fator chave na gestão da experiência é a integração de canais por 
meio dos quais ocorre a interação entre o consumidor e a marca. A integração de 
canais pode ser definida como o esforço de uma empresa para garantir um nível 
de coordenação interessante em seus canais de comunicação, vendas e 
relacionamento. Essa estratégia pode ser executada com base em diversas 
dimensões, como promoções cruzadas ou complementares entre canais, 
informações consistentes de preço, além de descrição de produto e acesso 
integrado de serviços ao cliente (Gao et al., 2021a). 
rtave
Realce
rtave
Realce
 
 
12 
Para ilustrar esse cenário da gestão integrada multicanal, podemos 
considerar o exemplo de grandes lojas de departamento que incentivam, por meio 
de descontos, a compra em um determinado canal (por exemplo: pelo website), 
finalizando-a em outro canal (por exemplo: aplicativo da loja), sem que haja 
mudança na condição de pagamento ou prazo de entrega. Existem, ainda, lojas 
que permitem que a compra seja feita pelo site com retirada em loja física (por 
exemplo: Casas Bahia,Ponto Frio e Lojas Renner). 
Um passo além da gestão multicanal é o omnichannel. Essa perspectiva 
considera que a jornada do consumidor, por meio dos múltiplos canais da 
empresa, deve ser uma jornada “sem costuras”, ou seja, o consumidor não deve 
perceber que está saindo de um canal e indo para o outro. Consequentemente, o 
omnichannel é uma perspectiva que impacta diretamente a experiência e o 
relacionamento com o consumidor (Lee et al., 2019; Gao et al., 2021b). Na 
sequência, discutiremos em detalhes este conceito e a sua aplicação. 
TEMA 4 – OMNICHANNEL 
O omnichannel é uma resposta às diversas mudanças recentes, 
especialmente tecnológicas, no contexto do varejo. É uma estratégia que 
considera o consumidor como centro, colocando o relacionamento em primeiro 
lugar. No conceito de omnichannel, não devem existir separações claras entre 
canais, ou seja, os canais devem ser tão bem coordenados que o consumidor não 
chega a perceber que está migrando de um canal para o outro (Lee et al., 2019). 
Isso porque essa estratégia considera que o cliente é um só. Portanto, 
deve-se trabalhar com dados integrados, de modo que a experiência seja a mais 
agradável possível. Em outras palavras, o omnichannel é inerentemente uma 
estratégia “sem costuras” (em inglês, seameless), o que permite que o consumidor 
perceba a sua jornada de compra como uma sequência, e não em fases 
desconexas (Brynjolfsson; Hu; Rahman, 2013; Gao et al., 2021a; Gao et al., 
2021b). 
 Para facilitar o entendimento do conceito de omnichannel, vamos trabalhar 
com um exemplo. A Amazon é uma empresa norte-americana fundada em 1994. 
É mundialmente conhecida por comercializar produtos em seu website. Na 
plataforma de comércio eletrônico, é possível encontrar livros, produtos 
eletrônicos e artigos de escritório, além de produtos de limpeza e cuidados 
rtave
Realce
rtave
Realce
 
 
13 
pessoais. Mais recentemente (no ano de 2018), a Amazon anunciou a 
inauguração de uma loja física, a Amazon Go. 
Na Amazon Go, a experiência começa ao entrar no supermercado. A 
“liberação” do consumidor para dentro da loja é feita por meio de um QR Code no 
aplicativo de smartphone do consumidor. O consumidor, então, seleciona os 
produtos, coloca-os dentro da sacola e vai embora, sem a necessidade de passar 
por um caixa. A cobrança é feita de forma automática no aplicativo. A Amazon 
deixa claro que o consumidor pode colocar e tirar produtos do carrinho quantas 
vezes ele quiser. Veja que nesse conceito de loja a Amazon utiliza a tecnologia 
para maximizar a coordenação entre os canais de comunicação (físicos e on-line), 
simplificando a jornada de compra e oferecendo uma experiência “sem amarras” 
e “sem costuras” para o consumidor (Amazon, 2021). 
4.1 Omnichannel: primeiros passos para implementação 
Habitualmente, as empresas passam por três fases antes de chegar à 
estratégia de omnichannel. Começam pelo single channel, quando a empresa 
disponibiliza apenas um canal para relacionamento com o consumidor. A segunda 
etapa é o multi channel, quando a empresa combina vários canais de 
relacionamento (como e-commerce, aplicativo e loja física). Cada canal apresenta 
estratégias diferentes para engajar o cliente. Na sequência, há o cross channel, 
em que os canais se complementam – por exemplo, o cliente pode comprar on-
line e buscar o produto em uma loja física. 
Por fim, existe o omnichannel, que é uma estratégia de relacionamento 
centrada na geração de valor ao consumidor, por meio da oferta de serviços 
integrados. Mais especificamente, está pautada no uso de tecnologia para 
melhorar a jornada de compra e a experiência ao longo da jornada. Assim, essa 
estratégia torna-se uma fonte de vantagem competitiva, à medida que a empresa 
tem capacidade de explorar seus recursos humanos e tecnológicos (Hauser; 
Flath; Thiesse, 2021). 
Se o omnichannel diz respeito à junção do mundo off-line e on-line através 
da integração dos diversos canais disponíveis, então um fator determinante no 
desenvolvimento dessa estratégia é justamente a qualidade da integração entre 
os canais. Esse ponto envolve tanto fatores físicos (como operações de produtos, 
logística e serviços de atendimento) como fatores tecnológicos, como interfaces 
virtuais (aplicativos, website, redes sociais) e sistemas de armazenamento e 
rtave
Realce
 
 
14 
análise de dados (big data, sistemas de business intelligence, CRM, sistemas de 
gestão integrada). A coordenação e a habilidade da empresa de utilizar esses 
recursos determina o grau de integração. O grau mais alto é a “jornada sem 
costuras” (Tueanrat; Papagiannidis; Alamanos, 2021; Gao et al., 2021a; Gao et 
al., 2021b). 
Destacamos, novamente, que existem níveis de integração, sendo mais 
provável que uma empresa comece pela gestão multicanal (em inglês, multi 
channel) e gradualmente alcance uma gestão omnichannel. Um primeiro passo 
para que isso aconteça é tornar-se uma empresa data driven. Tecnologicamente 
falando, é possível mapear todos os passos de um consumidor à medida que ele 
navega na internet. Isso porque tudo o que uma pessoa faz na internet deixa um 
rastro que pode ser utilizado para melhorar a sua própria experiência de consumo 
(Tueanrat; Papagiannidis; Alamanos, 2021). 
Veja que voltamos ao ponto do tópico anterior: obter vantagem competitiva 
a partir de experiências de consumo satisfatórias. Assim, há a formação de um 
ciclo de melhoria contínua: captar e gerenciar dados do consumidor (por meio de 
CRM, por exemplo) para oferecer experiências superiores, e assim gerar maiores 
níveis de satisfação, confiança e lealdade com a marca. Por sua vez, essas 
experiências de consumo também podem ser utilizadas para gerar o input de 
informações gerenciais, com novas segmentações de mercado, melhorias na 
usabilidade dos canais etc. Dessa forma, a gestão da informação é um ponto 
chave na gestão omnichannel. Uma vez que as informações dos consumidores 
estão cada vez mais distribuídas em diferentes canais, acaba sendo necessário o 
desenvolvimento de sistemas de gestão de relacionamento (CRM) cada vez mais 
complexos (Holmlund et al., 2020). 
TEMA 5 – DEFININDO O FUNIL DE VENDAS 
Conforme já definimos, o conceito de jornada do consumidor descreve as 
etapas do processo de compra. Também já discutimos que uma marca deve ser 
capaz de aproveitar os pontos de contato ao longo da jornada, de modo a melhorar 
a experiência do consumidor. Inclusive, nos temas anteriores discorremos sobre 
estratégias, como o omnichannel, capazes de integrar canais e proporcionar uma 
jornada “sem costuras” do começo ao fim. 
Uma outra maneira de enxergar a jornada de compra do consumidor é por 
meio do funil de vendas. Essa técnica pode ser entendida como ferramenta que 
 
 
15 
expressa, de forma ilustrativa, a classificação das etapas de tomada de decisão 
do consumidor. Ainda que o termo funil de vendas pareça novo, os conceitos 
ligados a ele são amplamente conhecidos no marketing. Assim, os profissionais 
da área já o utilizam há algum tempo. No entanto, com a crescente onda do 
marketing digital, o conceito de funil de vendas tomou uma proporção viral, de 
modo que seu uso é bastante difundido pelos profissionais de marketing do mundo 
digital na atualidade (Meyer, 2019). 
Para entender o conceito do funil de vendas, é importante traçar um 
paralelo com o modelo AIDA, já bastante explorado na comunicação integrada de 
marketing. Ambos os modelos têm como base a premissa de que o consumidor 
potencial passa por um caminho com diversos estágios, desde o conhecimento 
da marca até a decisão de compra. Mais especificamente, considera-se que o 
consumidor potencial primeiramente se engaja de forma cognitiva (conhecimento 
da marca e/ou produto), depois de forma afetiva, e finalmente apresenta um 
comportamento efetivo de compra (Song; Ruan; Jeon, 2021). 
Nesse sentido, o ponto de maior destaque douso desse modelo é a 
necessidade de atentar-se às diferentes fases do público-alvo no processo de 
decisão de compra, de modo a direcionar as estratégias de comunicação de 
acordo com as fases. Assim, é possível obter maior conversão de vendas. No 
modelo, há, ainda, quatro estágios: atenção, interesse, desejo e ação. Já no funil 
de vendas, são definidos pelo menos três estágios: topo de funil, que enfatiza o 
conhecimento de marca; meio de funil, com foco no reconhecimento de 
necessidade e desejo; e fundo de funil, focado em decisão de compra (Moreira, 
2018; Fortenberry; Mcgoldrick, 2020). Observe na imagem abaixo, as etapas do 
funil de vendas: 
Figura 2 – Funil de vendas 
 
Fonte: Regueira, 2021. 
rtave
Realce
 
 
16 
De maneira geral, o topo de funil representa o público potencial que 
desconhece a marca e/ou o produto. As estratégias de comunicação de topo de 
funil são mais focadas em aprendizado. Isto é, a ideia é educar o consumidor 
sobre o conceito da marca, as funcionalidades, características e usabilidade do 
produto, e assim por diante. O meio de funil representa a parcela do público-alvo 
que já teve algum contato com marca, mas ainda não reconhece a necessidade 
de consumo. Ou seja, são clientes potenciais que tem algum conhecimento do 
conceito da marca e/ou produto, podendo até já ter desenvolvido uma 
avaliação/atitude positiva da marca, mas ainda não há intenção de compra. Nessa 
etapa da jornada, as estratégias de comunicação e relacionamento estão focadas 
na persuasão para despertar o desejo de compra. Finalmente, o fundo de funil 
abarca os clientes potenciais qualificados. Em outras palavras, são aqueles que 
já conhecem a marca e/ou produto, apresentando atitude positiva em relação a 
ela. Assim, reconhecem a necessidade e tem o desejo de compra. Para esse 
público, as estratégias são focadas na efetivação da compra, seja por meio de 
contato direto por parte dos vendedores ou de comunicação/promoções 
direcionadas (Moreira, 2018). 
5.1 Operacionalização do funil 
Para colocar o funil de vendas em prática, não existe segredo. Assim, é 
interessante observar as características da indústria para delinear da melhor 
forma as estratégias específicas para cada caso. Veja, ao longo desta aula, 
discutimos o embasamento por meio da inteligência de dados para a criação de 
estratégias assertivas. Agora, chegou o momento de utilizar os resultados 
provenientes dessa inteligência de dados para delinear ações que maximizem a 
experiência do consumidor em cada etapa do funil de vendas. Assim, 
conseguimos aumentar a taxa de conversão de pessoas do topo do funil para o 
fundo do funil (Akter et al., 2021). 
Conforme mencionamos anteriormente, o público que está no topo do funil 
precisa de ações direcionadas para o aprendizado com relação a uma marca, 
produto ou serviço. É o momento de atrair novos clientes potenciais. Assim, as 
ações de topo de funil são mais massificadas e informativas, ou seja, ainda que 
se considere uma segmentação mínima de público-alvo, são ações que buscam 
abranger um grande número de pessoas. Criação de conteúdo em redes sociais, 
distribuição de e-books gratuitos para coletar mailing, grupos de WhatsApp e 
 
 
17 
Telegram, bem como seminários e webinars são exemplos de ações para o topo 
de funil bastante difundidas no marketing digital. 
As ações de meio de funil deverão engajar aqueles que já apresentam 
conhecimento prévio da marca, mas ainda não apresentam um relacionamento de 
lealdade com ela. É o momento de usar a comunicação persuasiva para despertar 
o interesse e o desejo de compra. Em outras palavras, a promoção deve estar 
pautada nos valores e diferenciais da marca, bem como nas características do 
produto ou serviço que o destaquem de seus concorrentes. Apelos de propaganda 
que misturam aspectos informativos e emocionais configuram-se como uma das 
táticas dessa etapa. Além disso, destaca-se a utilização de mídia mais 
direcionada, como por newsletters específicas para cada tipo de persona, ou 
ainda anúncios com segmentação nas mídias sociais. Inclusive, nessa etapa do 
funil, pode ser produtivo empregar pesquisas experimentais (ou teste AB) para 
medir a efetividade das propagandas, por meio de taxas de conversão e 
engajamento. 
Finalmente, o fundo de funil é a etapa de chamada para a ação (call to 
action, ou CTA). Nessa fase, o objetivo é converter o usuário em consumidor 
efetivo. As promoções utilizadas normalmente apresentam elementos que 
chamam o cliente para finalizar a compra. Ligações de vendedores, e-mails ou 
mensagens direcionadas, promoções de preço e disponibilização de links para 
carrinho de compra são ações frequentemente utilizadas. Destacamos que, para 
essa etapa do funil em contextos omnichannel, o processo de compra deve 
acontecer de forma intercambiável entre os diversos canais de relacionamento. 
Isto é, o consumidor deve ser capaz de encontrar as mesmas informações nos 
diversos canais da marca, ou ainda começar a compra em um canal e terminar 
em outro. 
 
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
AKTER, S. et al. Big data-driven strategic orientation in international marketing. 
International Marketing Review, 2021. 
AMARO. Sobre nós. Disponível em: <https://amaro.com/br/pt/sobre-nos>. 
Acesso em: 30 set. 2021. 
AMAZON. Amazon Go Grocery: never wait in line to check out again. 
<https://www.amazon.com/b/ref=s9_acss_bw_cg_agojwo_1b1_w?node=209313
88011&pf_rd_m=ATVPDKIKX0DER&pf_rd_s=merchandised-search-
2&pf_rd_r=K5ZRS0BWK83Y23XDNX9T&pf_rd_t=101&pf_rd_p=21afee40-195f-
4f61-a605-d0666e13ddb8&pf_rd_i=16008589011>. Acesso em: 30 set. 2021. 
BELLOS, I.; KAVADIAS, S. Service design for a holistic customer experience: A 
process framework. Management Science, v. 67, n. 3, p. 1718-1736, 2021. 
BOHNSACK, R.; LIESNER, M. M. What the hack? A growth hacking taxonomy 
and practical applications for firms. Business Horizons, v. 62, n. 6, p. 799-818, 
2019. 
BRYNJOLFSSON, E.; HU, Y. J.; RAHMAN, M. S. Competing in the age of 
omnichannel retailing. Cambridge, MA: MIT, 2013. 
CACHERO-MARTÍNEZ, S.; VÁZQUEZ-CASIELLES, R. Building consumer loyalty 
through e-shopping experiences: The mediating role of emotions. Journal of 
Retailing and Consumer Services, v. 60, p. 102481, 2021. 
CONFOS, N.; DAVIS, T. Young consumer-brand relationship building potential 
using digital marketing. European Journal of Marketing, v. 50, n. 11, p. 1993-
2017, 2016. 
CONWAY, T.; HEMPHILL, T. Growth hacking as an approach to producing growth 
amongst UK technology start-ups: an evaluation. Journal of Research in 
Marketing and Entrepreneurship, 2019. 
DA COSTA HERNANDEZ, J. M.; BASSO, K.; BRANDÃO, M. M. Pesquisa 
experimental em marketing. Revista brasileira de marketing, v. 13, n. 2, p. 98-
117, 2014. 
ELLIS, S.; BROWN, M. Hacking growth: how today's fastest-growing companies 
drive breakout success. New York: Currency, 2017. 
 
 
19 
FORTENBERRY, J. L.; MCGOLDRICK, P. J. Do Billboard Advertisements Drive 
Customer Retention? Expanding the “AIDA” Model to “AIDAR”. Journal of 
Advertising Research, v. 60, n. 2, p. 135-147, 2020. 
GAO, W. et al. Crafting the customer experience in omnichannel contexts: The role 
of channel integration. Journal of Business Research, v. 126, p. 12-22, 2021a. 
_____. How customer experience incongruence affects omnichannel customer 
retention: The moderating role of channel characteristics. Journal of Retailing 
and Consumer Services, v. 60, p. 102487, 2021b. 
GUO, F. Research on Customer Relationship Management in E-commerce 
Environment. In: IOP. Conference Series: Earth and Environmental Science. 
Bristol: IOP Publishing, 2021. 
HARMAN, D. M.; PORTER, M. C. Your receipt is in the bag: service and temporal 
effects as factors of customer engagement formation during acquisition. Journal 
of Retailing and Consumer Services, v. 62, p. 102603, 2021.HAUSER, M.; FLATH, C. M.; THIESSE, F. Catch me if you scan: Data-driven 
prescriptive modeling for smart store environments. European Journal of 
Operational Research, v. 294, n. 3, p. 860-873, 2021. 
HOLMLUND, M. et al. Customer experience management in the age of big data 
analytics: A strategic framework. Journal of Business Research, v. 116, p. 356-
365, 2020. 
KLINK, R. R.; ZHANG, J. Q.; ATHAIDE, G. A. Measuring customer experience 
management and its impact on financial performance. European Journal of 
Marketing, 2020. 
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0: mudança do 
tradicional para o digital. Coimbra: Conjuntura Actual Editora, 2016. 
KUNKEL, T.; LOCK, D.; DOYLE, J. P. Gamification via mobile applications: A 
longitudinal examination of its impact on attitudinal loyalty and behavior toward a 
core service. Psychology & Marketing, v. 38, n. 6, p. 948-964, 2021. 
LEE, Z. W. Y. et al. Customer engagement through omnichannel retailing: The 
effects of channel integration quality. Industrial Marketing Management, v. 77, 
p. 90-101, 2019. 
 
 
20 
LEMON, K. N.; VERHOEF, P. C. Understanding customer experience throughout 
the customer journey. Journal of marketing, v. 80, n. 6, p. 69-96, 2016. 
LI, L.; DAI, Y.; SUN, Y. Impact of data-driven on-line financial consumption on 
supply chain services. Industrial Management & Data Systems, 2020. 
MEYER, D. The marketing funnel versus the flywheel: Generating consistent leads 
through a new model of engagement. Journal of Digital & Social Media 
Marketing, v. 7, n. 2, p. 106-114, 2019. 
MOREIRA, B. O que é e como desenvolver um funil de vendas. Rock Content, 
21 jul. 2018. Disponível em: <https://rockcontent.com/br/blog/funil-de-vendas/>. 
Acesso em: 30 set. 2021. 
ORZHESHKOVSKAYA, D. Growth marketing concept: case study on Finnish 
companies. Thesis (Master’s) – Jyväskylä University, Jyväskylä, 2019. 
REGUEIRA, M. A importância do funil de vendas para elaborar estratégias. 
ESPMJr, 15 fev. 2021. Disponível em: <https://espmjr.com/a-importancia-do-funil-
de-vendas-para-elaborar-estrategias/>. Acesso em: 30 set. 2021. 
REINARTZ, W.; THOMAS, J. S.; KUMAR, V. Balancing acquisition and retention 
resources to maximize customer profitability. Journal of marketing, v. 69, n. 1, p. 
63-79, 2005. 
SONG, H.; RUAN, W. J.; JEON, Y. J. J. An integrated approach to the purchase 
decision making process of food-delivery apps: focusing on the TAM and AIDA 
models. International Journal of Hospitality Management, v. 95, p. 102943, 
2021. 
TRIPATHI, A. et al. Big data-Driven Marketing enabled Business Performance: A 
Conceptual Framework of Information, Strategy and Customer Lifetime Value. In: 
INTERNATIONAL CONFERENCE ON CLOUD COMPUTING, DATA SCIENCE & 
ENGINEERING, 11., 2021. Proceedings… IEEE, 2021. p. 315-320. 
TROISI, O. et al. Growth hacking: Insights on data-driven decision-making from 
three firms. Industrial Marketing Management, v. 90, p. 538-557, 2020. 
TUEANRAT, Y.; PAPAGIANNIDIS, S.; ALAMANOS, E. A conceptual framework 
of the antecedents of customer journey satisfaction in omnichannel retailing. 
Journal of Retailing and Consumer Services, v. 61, p. 102550, 2021. 
 
 
21 
VERHOEF, P. C. Understanding the effect of customer relationship management 
efforts on customer retention and customer share development. Journal of 
marketing, v. 67, n. 4, p. 30-45, 2003. 
YIM, C. K.; TSE, D. K.; CHAN, K. W. Strengthening customer loyalty through 
intimacy and passion: roles of customer–firm affection and customer–staff 
relationships in services. Journal of marketing research, v. 45, n. 6, p. 741-756, 
2008. 
.