CRM ANALITICO 3

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CRM ANALÍTICO 
Profª Leticia Pimentel 
AULA 3
 
 
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INTRODUÇÃO 
Estamos em um mundo cada vez mais conectado, no qual o físico e o 
digital estão convergindo e o processo de tomada de decisão de um consumidor 
vem se transformando em algo desafiador para as empresas, que precisam 
suprir os desejos do cliente a qualquer hora e lugar. Com isso, mapear a 
chamada Jornada do Consumidor se torna imprescindível. 
A Jornada do Consumidor é o caminho que o cliente percorre desde o 
primeiro interesse em um produto ou serviço, passando pela experiência de uso 
até o pós-venda. Estratégias e ferramentas de CRM (Customer Relationship 
Management) podem ajudar, segmentando clientes e personalizando cada etapa 
da jornada. 
Na etapa de pós-vendas da jornada, caso a experiência de uso do cliente 
tenha sido bem sucedida, pode ocorrer um gatilho que leva à fidelidade do cliente 
(por meio da recompra e engajamento adicional). Nesta etapa, ações por parte 
da empresa para incentivar a recompra são importantes, como é o caso da 
criação de programas de fidelidade ou a implantação de técnicas de cross e up 
selling, que envolvem um looping de relacionamento, garantindo que o cliente 
esteja sempre em contato com a empresa e recebendo ofertas de acordo com 
seu perfil de compra. 
Assim, nesta aula, vamos aprender sobre: 
1. jornada do consumidor; 
2. ciclo da lealdade do consumidor; 
3. programas de fidelidade; 
4. segmentação de clientes; e 
5. técnicas de cross e up selling. 
Vamos juntos! 
TEMA 1 – JORNADA DO CONSUMIDOR 
Na última década, o termo jornada do cliente tem sido amplamente 
utilizado, mas suas origens ainda não estão bem definidas, visto que os estudos 
ganham volume em diferentes campos, como design, gestão de serviços e, 
finalmente, no marketing. Nessas áreas, este termo é normalmente utilizado em 
referência a um processo, caminho ou sequência que a pessoa percorre até 
 
 
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acessar ou usar um serviço. Levando em consideração não apenas o que 
acontece com eles, mas também as respostas a suas experiências (Crosier; 
Handford, 2012). 
Por exemplo, Kankainen et at. (2012) descrevem a jornada do consumidor 
como o processo de experimentar o serviço por meio de diferentes pontos de 
contato. Patrício et at. (2011) define como uma série de pontos de contato, 
envolvendo todas as atividades e eventos relacionados com a prestação do 
serviço. 
Essa perspectiva da jornada é vista como relevante não apenas como um 
meio para entender a experiência do cliente, mas também para projetar essas 
experiências. Pesquisas de gerenciamento de serviço utilizam o mapeamento da 
jornada para identificar a visão do consumidor com cada encontro. Na visita a 
um hotel, por exemplo, os clientes definem quais elementos do design (ex.: o 
balcão de check-in, as cadeiras do bar do hotel, garrafa de água no quarto) são 
notáveis e fazem a diferença na experiência geral do serviço e quais eles 
ignoram. Crosier e Handford (2012) consideram o mapeamento da jornada do 
consumidor como uma abordagem para analisar respostas emocionais a 
produtos, bens e serviços. E mapearam o percurso de pessoas cegas até o 
shopping center, com o objetivo de compreender as experiências dos cidadãos 
e melhorar a qualidade dos serviços públicos. 
Na visão dentro da disciplina de marketing, o cerne da aplicação da 
jornada, prática ou acadêmica, é nos processos de decisão de compra dos 
consumidores. Nessa abordagem, o comportamento e as experiências dos 
clientes geralmente são analisados de acordo com um processo de integração 
pré-definido, estruturado em etapas como compra e lealdade, ou pré-compra, 
compra e pós-compra (Lemon; Verhoef, 2016). O objetivo é projetar e gerenciar 
todo o processo pelo qual o cliente passa. 
1.1 Jornada de decisão de compra do consumidor: a clássica versus a nova 
abordagem 
As teorias do processo de decisão de compra e experiência do 
consumidor dentro do marketing iniciaram a partir da década de 1960. Vários 
modelos foram propostos para entender o comportamento de compra do 
consumidor e assim traçar a melhor estratégia. Por exemplo, a estrutura de 
 
 
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Howard e Sheth’s (1969), que se destinou a explicar o percurso desde o 
reconhecimento da necessidade pelo cliente até o resultado da compra do 
produto de uma marca ou a escolha de uma alternativa concorrente. 
Ainda integrando as duas abordagens, o modelo de hierarquia dos efeitos 
das propagandas de Lavidge e Steiner (1961) mostra a decisão composta por 
seis estágios: consciência, conhecimento, gosto, preferência, convicção e 
compra. Esses autores defendem que os consumidores não se transformam 
instantaneamente de pessoas desinteressadas em compradores ansiosos, e sim 
que esse processo ocorre por meio das etapas citadas. Com o mesmo objetivo 
de visualizar os efeitos da publicidade, existe o modelo Aida, que possui em suas 
etapas a Atenção, Interesse, Desejo e Ação. Para negócios B2B, Webster e 
Wind (1972) discutem o processo de compra para produtos e serviços complexos 
e, por isso, trouxeram a importância da equipe de vendas na transação. 
Assim, entende-se que os modelos das teorias iniciais do processo de 
decisão de compra fornecem a base para pensar holisticamente na experiência 
do cliente, como um processo pelo qual os consumidores passam (Lemon; 
Verhoef, 2016), o que hoje chamamos de jornada de compra do consumidor ou 
simplesmente jornada do consumidor. 
Katherine Lemon e Peter C Verhoef (2016) levantaram três elementos-
chaves para compreensão da jornada do consumidor no Marketing: (i) 
Metodologia blueprint de serviços. Embasa que a jornada deve ser entendida e 
mapeada a partir da perspectiva do consumidor. (ii) Gestão multicanal. Leva em 
consideração que, devido à propagação de tecnologias, surgem novos canais, 
que diferem em benefícios e custos, tornando um canal mais útil para um estágio 
no processo de compra do que outros. (iii) Mobile. Os canais de dispositivos 
móveis oferecem novos recursos baseados em localização que resultam em 
oportunidades para as empresas criarem pontos de contato. E afirmam que a 
interface de toque direto dos dispositivos móveis influencia a jornada. 
Assim, percebe-se que o ambiente digital trouxe um consumidor com 
poder de conhecimento, que consegue pesquisar as informações que deseja por 
diferentes canais, podendo ser esses administrados pela marca, por parceiros 
ou fontes externas (mídia social). Tal comportamento, potencialmente, desafia o 
modelo top-down de comunicação, uma vez que ignora o poder de influência dos 
canais tradicionais e valoriza as informações que ajudam os consumidores a 
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melhorar decisões, em oposição à informação que influencia as decisões do 
consumidor em favor de marcas específicas (Roberts; Adams, 2015). 
Esse aglomerado de possibilidades resulta para as empresas jornadas 
mais complexas e, consequentemente, empresas com menos controle das 
etapas em que o cliente está no processo de compra, gerando perdas para as 
empresas. Desta forma, conhecer os caminhos do consumidor e pontos de 
contato até a compra, permite que as organizações possam ser proativas, se 
antecipando e indicando qual é a melhor experiência de compra, por onde o 
consumidor deve seguir para que a conversão em venda seja realizada, ao invés 
de apenas reagir a jornadas que os próprios consumidores montam com a ajuda 
das tecnologias. 
1.2 Mapa da jornada e pontos de contato 
O mapa da jornada do consumidor é uma representação visual da 
sequência de eventos por meio dos quais os clientes podem interagir com uma 
organização durante todo o processo de compra. 
Essa estrutura pode ser incorporada à visão (i) do processo de jornada do 
cliente, (ii) canais de varejo e (iii) elementos relevantes em cada ponto de 
contato. Importante ressaltar que, enquanto sugestões, estímulos e encontros 
deserviços refletem algo que uma empresa orquestra para o cliente, os pontos 
de contato representam o que realmente acontece na perspectiva do cliente 
(Zomerdijk; Voss, 2010). 
Existem estudos que mostram a importância de cada organização 
estruturar seu próprio mapa da jornada, desenhar os caminhos que os 
consumidores experimentam e pontuar quais canais são mais ou menos 
importantes (Rosenbaum et at., 2017). Porém, existem modelos de jornada em 
que todos podem se embasar, que funcionam como guia para examinar 
empiricamente as experiências dos clientes no processo. Para ilustrar o mapa, 
utilizaremos o modelo Lemon e Verhoef (2016), que separa a jornada em três 
estágios (pré-compra, compra e pós-compra), tornando-a um pouco mais 
gerenciável. Este modelo também identifica quatro categorias de pontos de 
contato que o cliente pode interagir: propriedade da marca, parceiros, 
propriedade do cliente, e social/ externo. Conheceremos cada etapa segundo os 
autores. 
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1. Pré-compra: engloba todos os aspectos da interação do cliente com a 
marca, categoria e ambiente antes de uma transação de compra. Na 
literatura tradicional de marketing, caracterizou-se a pré-compra como o 
comportamento de necessidade de reconhecimento, pesquisa e 
consideração. 
2. Compra: cobre todas as interações do cliente com a marca e seu ambiente 
durante o evento de compra em si. É caracterizado por comportamentos 
como escolha, pedido e pagamento. 
3. Pós-compra: engloba interações do cliente com a marca e seu ambiente 
após a compra real. Este estágio inclui comportamentos como uso e 
consumo, engajamento pós-compra e solicitações de serviço. Semelhante 
ao estágio de pré-compra, teoricamente, esta fase pode prolongar-se 
temporalmente a partir da compra até o final da vida do cliente. Pesquisas 
gerenciais recentes estenderam essa etapa do processo para incluir o 
“ciclo de fidelidade” como parte da jornada de decisão do cliente, 
sugerindo que durante o estágio pós-compra pode ocorrer um gatilho que 
leva à fidelidade do cliente (através da recompra e engajamento adicional) 
ou início de um novo processo, com o cliente entrando mais uma vez na 
fase de pré-compra e considerando alternativas. 
Figura 1 – Jornada do consumidor 
 
Fonte: elaboradO com base em Lemon e Verhoef, 2016, p. 77. 
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Pontos de contato próprio: são interações com os clientes que são 
concebidas e controladas pela organização, a exemplo da mídia própria 
(publicidade, site e intranet). 
Parceiros: considera as interações que são geridas ou controladas pela 
firma e um ou mais parceiro. Por exemplo, agências de marketing e parceiros 
para programa de fidelidade. 
Propriedade do cliente: ações individuais do cliente, mas que afetam a 
experiência em geral, porém as firmas ou parceiros não conseguem influenciar 
ou controlar. 
Pontos externos: considera o papel de outros atores ou ambientes que 
influenciam na experiência, por exemplo, outros clientes, ambiente social e 
informação de terceiros aplicados em sites de avaliação. 
Schmitt (2003) baseia a abordagem do processo observando que “o 
objetivo principal do monitoramento da experiência em pontos de contato do 
cliente é desenvolver uma compreensão de como uma experiência pode ser 
enriquecida”. Porém, nos dias atuais, empresas buscam não somente enriquecer 
a experiência, mas trabalham para que o consumidor conclua todas as etapas 
em canais disponibilizados pela organização. 
TEMA 2 – CICLO DA LEALDADE DO CONSUMIDOR 
Dentro da jornada de compra do consumidor, a estratégia de CRM 
começa na etapa de compra e se expande no pós-compra. É a partir dessas 
etapas que o cliente pode manifestar uma intenção comportamental de manter 
um relacionamento duradouro com uma marca (Sirdeshmukh; Singh; Sabol, 
2002). Especificamente no estágio pós-compra, o objetivo é garantir a fidelidade 
do cliente, fazendo com que ele recompre com a empresa, encurtando a jornada. 
Day (2002) complementa que a lealdade se manifesta quando os clientes 
gastam a maior parte ou a totalidade de seus orçamentos com os produtos e 
serviços de uma marca específica. Em outras palavras, os relacionamentos leais 
se caracterizam pelo comprometimento. 
A lealdade entre cliente e empresa não surge de uma hora para outra. 
Para este fim, o consumidor passa por três fases, que faz a sinergia com a 
jornada de compra: (1) cognitiva: na qual os atributos da marca/produto devem 
ser melhores que os da concorrência. É a primeira compra, e a lealdade é 
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baseada somente na crença da marca; (2) afetiva: coincide na preferência pela 
marca (atitude). Nesta fase, a satisfação é levada em consideração. (3) Conativa: 
o consumidor que tem intenções mais fortes (conativo) para comprar de uma 
mesma marca após comparar com as outras alternativas, aqui são 
desenvolvidas as intenções de recompra (Marques, 2008 citado por Oliver, 
1999). A figura 1 ilustra as três fases: 
Figura 2 – Etapas da lealdade do consumidor 
 
Fonte: elaborado com base em Oliver, 1999. 
Ao observar a figura, podemos destacar um item importante: é a 
satisfação com as compras anteriores que explica a maior parte da propensão 
contínua de uma pessoa a comprar um produto ou serviço de uma marca 
específica. 
Após passar pelas três fases, pode acontecer de o consumidor ter uma 
boa intenção de recompra, mas não realizar a ação. Por isso, as ações de 
relacionamento são importantes para converter as intenções em ações 
(Marques, 2008, citado por Oliver, 1999), como é o caso dos programas de 
fidelidade, que tentam recompensar o consumidor não apenas pelas transações 
financeiras, mas também a interação e o envolvimento do cliente. 
TEMA 3 – PROGRAMAS DE FIDELIDADE 
Seguir com uma estratégia de negócios com orientação apenas ao 
produto é muito arriscado, pois esses podem ser facilmente copiados pela 
concorrência, em um curto espaço de tempo (Bose; Rao, 2011). Desta forma, as 
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empresas se apoiam no paradigma do marketing de relacionamento, mantendo 
seus clientes próximos. E uma das ações do marketing de relacionamento são 
os “programas de fidelidade”, criados pelas empresas com o objetivo de alcançar 
vantagem competitiva por meio do relacionamento (Mendes; Pedron, 2014). 
Várias empresas já aderiram aos programas de fidelidade, que partem da 
premissa de que é necessário premiar os clientes pelo seu comportamento de 
compra repetido, bem como reter e fidelizar os clientes atuais (Dorotic et at., 
2012). 
Contudo, estudos recentes mostram que o sucesso do programa de 
fidelidade depende do olhar para dois itens: (1) os tipos de recompensa e (2) a 
pontuação deve ser realizada por qualquer interação do cliente, não apenas por 
transações financeiras (Rehnen, 2017). 
É importante reconhecer os tipos de recompensas que são mais desejados 
pelos clientes e, normalmente, eles podem ser divididos em econômicos, ou seja, 
descontos especiais, cupons e milhas de passagens (que funcionam como novas 
moedas para troca), também podendo ser social, recompensa de natureza não 
econômica. Aqui, o cliente procura um reconhecimento como um cliente valioso 
para a empresa, e pode servir como um laço emocional entre cliente e marca 
(Gable; Fiorito; Topol, 2008). 
Adicionalmente, o novo cenário com big data e redes sociais pede novos 
campos de aplicação para os programas de fidelidade e demais ferramentas 
tradicionais de relacionamento. Assim, o reconhecimento por interação, por meio 
do engajamento na mídia social (curtidas, comentários, compartilhamento, entre 
outros), torna-se uma maneira interessante de beneficiar os clientes, que, além 
de ganhar incentivos, pode compartilharas recompensas (Rehnen et at., 2017). 
E, indiferentemente do tipo de recompensa, segundo Ho et at. (2009), um 
programa de fidelidade de sucesso deve considerar as seguintes propriedades: 
Quadro 1 – Propriedades dos programas de fidelidade 
PROPRIEDADE DETALHAMENTO 
O programa deve ser acessível 
O programa deve ser de fácil acesso, o que vale para o processo 
de adesão, a mecânica do programa e a entrega das recompensas, 
com o objetivo de facilitar a sua percepção e utilização por parte 
dos clientes. (Ho et at., 2009) 
 
 
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O programa deve conter 
recompensas especiais apenas 
para os clientes verdadeiramente 
leais à empresa 
Caso não ocorra essa segmentação para clientes leais, o programa 
não terá sucesso e a empresa terá que suportar mais custos do 
que aqueles pensados inicialmente. (Wirtz et at., 2007) 
O programa deve conter 
recompensas que sejam atrativas 
As recompensas necessitam ser atrativas, com o objetivo de se 
tornarem inesquecíveis e interessantes para os principais 
segmentos de clientes, com o propósito de maximizar as emoções 
positivas. (Edvardsson, 2005) 
Os itens de recompensa devem 
ser especiais e algo que os 
clientes não planejam comprar 
Ao ter esse tipo de recompensa, aumenta-se a possibilidade de 
potencializar um maior número de compras por parte de clientes 
leais, bem como intensificar a venda cruzada (cross-selling). 
(Nunes; Drèze, 2006) 
As recompensas do programa de 
fidelidade devem estar 
estruturadas por níveis 
Se o sistema de recompensas do programa de fidelidade estiver 
por níveis, vai permitir que os clientes mais valiosos da empresa, 
ou seja, aqueles que mais gastam com a empresa, sintam-se 
especiais, incentivando outros clientes a aumentarem os seus 
gastos com o objetivo de subir os níveis no programa de fidelidade. 
(Ho et at., 2009) 
Os pontos do programa de 
fidelidade devem expirar de 
acordo com um prazo 
predeterminado 
Ao estipular uma data de validade para os pontos acumulados no 
programa, deve causar uma sensação de “escassez” e “urgência” 
em certos clientes, para que acumulem pontos rapidamente e, 
assim, não percam as recompensas. (Dowling; Uncles, 1997) 
O programa tem que 
desenvolver uma ligação 
emocional com a base de clientes 
Ho et at. (2009) explicam a importância de serem oferecidos 
presentes/brindes especiais aos melhores clientes. Deve ser algo 
que seja memorável, ao ponto de permanecer na memória do 
cliente por algum tempo, florescendo uma emoção positiva. 
Fonte: elaborado com base em Ho et at., 2009, p. 63. 
Os programas de fidelidade também funcionam como meios para recolher 
dados e conhecer cada vez mais o cliente, com isso, é possível realizar 
segmentações, identificar grupos de clientes e oferecer novas recompensas que 
os satisfaçam. 
TEMA 4 – SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES 
O conceito de marketing estipula que é necessário compreender e 
satisfazer as necessidades dos clientes, de forma a superar os concorrentes (Day, 
1990). É possível estipular que a segmentação, nesse caso, é a base de toda a 
estratégia de marketing, uma vez que primeiro se segmenta o mercado em grupos 
homogêneos de consumidores e depois identifica-se aqueles grupos que 
oferecem melhores condições para serem atendidos com o tipo de serviço ou 
 
 
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produto em que a organização oferece, de modo a atender às necessidades e 
desejos desses grupos específicos de consumidores. 
Em outras palavras, a segmentação é o processo de divisão do público 
consumidor em grupos internamente homogêneos, com intuito de desenvolver 
estratégias de marketing personalizadas, conforme necessidades similares. 
Dentre os tipos de segmentações mais utilizadas estão os que se seguem. 
 Segmentação geográfica: requer uma divisão do mercado em diferentes 
unidades geográficas, como países, estados, regiões, cidades ou bairros e 
ruas. 
 Segmentação demográfica: um dos tipos de segmentações mais 
populares, que inclui idade, sexo, domicílio, família, ciclo de vida (jovem, 
adulto, idoso). 
 Segmentação psicográfica: segmenta o mercado pelos perfis do estilo de 
vida, interesses, personalidade, valores e opiniões. 
 Segmentação comportamental: é levado em consideração padrões de 
consumo, como frequência de compra, local de compra, lealdade a 
marcas. 
Conhecer o mercado em que a empresa está inserida, com enfoque 
profundo do consumidor, é relevante e imprescindível para o sucesso do 
negócio. 
4.1 Segmentação de cliente 
A segmentação da base de clientes é uma das tarefas fundamentais para 
o CRM, e uma tarefa do CRM analítico. Além disso, a segmentação dos clientes 
é um fator crítico de sucesso para a implementação de uma estratégia de CRM, 
visto que é um dos caminhos para o conhecimento do cliente. 
De forma complementar, a segmentação de clientes tornou-se mais 
eficiente nos últimos anos devido ao desenvolvimento do banco de dados de 
marketing (ou dados de clientes) e às possíveis aplicações de mineração de 
dados, que permite o processamento de um grande volume de informações. 
Essas estruturas fornecem às empresas as melhores maneiras de segmentar 
seus clientes atuais e desenvolver estratégias sob medida para segmentos e/ou 
clientes individuais. 
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Segundo Kotler (2000), a empresa que utiliza a mineração de dados pode 
se beneficiar de várias formas, como: (I) saber quais clientes podem estar prontos 
para uma oferta de melhoria de produto; (II) saber quais clientes podem comprar 
outros produtos da empresa; (III) saber quais os clientes têm o maior valor ao 
longo do tempo e dar-lhes mais atenção e vantagens; e (IV) saber quais os 
clientes têm maior probabilidade de deixar a empresa e, assim, agir 
preventivamente para evitar este cenário. 
Dentre algumas das principais segmentações para o relacionamento com 
cliente, é usual recorrer à técnica de segmentação RFM, em que R (qualidade 
de ser recente) é dado pela última data da visita à loja, F representa a frequência 
de compras na loja, e M o valor monetário global do cliente. Com isso, o método 
diferencia clientes importantes de grandes dados por esses três atributos (RFM). 
As definições do modelo RFM são descritas a seguir. 
 Tempo para retorno da última compra (R): representa recência, que se
refere ao intervalo entre o momento em que o comportamento de
consumo mais recente ocorreu e o presente. Quanto mais curto for o
intervalo, maior será o R.
 Frequência das compras (F): representa a frequência, que se refere ao
número de transações em um determinado período, por exemplo, duas
vezes em um ano, duas vezes em um trimestre ou duas vezes em um
mês. Quanto maior for a frequência, maior será o F.
 Valor monetário das compras (M): representa o monetário, que se refere
à quantidade de dinheiro de consumo em um determinado
período. Quanto maior for o valor monetário, maior será o M.
O estudo de Cavique (2003), focado em RFM, apresentou quatro
quadrantes que mostram a relação simultânea entre a classificação de clientes 
(recência e valor monetário) e a adoção da melhor estratégia de comunicação, 
conforme está representado na figura 3. 
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Figura 3 – Quadrantes RFM 
Fonte: elaborado com base em Cavique, 2003, p. 74. 
A figura mostra como adotar estratégias diferentes para cada grupo de 
clientes, conforme a segmentação RM. Clientes mais recentes (R+) e com maior 
lucratividade (M+) têm uma importância que deve ser valorizada e, por isso, 
devem ser premiados e fidelizados. Contrariamente, com clientes que não são 
rentáveis (M-) e não são recentes (R-), a empresa deve tomar cuidado com o 
esforço despendido, muitas vezes podem ser clientes até prejudiciais. 
Já para os clientesR- e M+, no qual a última compra foi distante, mas com 
transações de alto investimento financeiro, devem ser implementadas 
estratégias de retenção, para que o cliente volte a comprar com a marca. O 
mesmo objetivo de migração existe para os clientes M- e R+, mas, neste caso, 
recomenda-se ações de estímulo de compra com o intuito de migrá-los para R+ 
e M+, uma das possíveis ações de estímulo envolve técnicas de vendas para a 
base, como o cross-sell e up-sell. 
TEMA 5. TÉCNICAS DE CROSS E UP SELLING
As técnicas de cross ou up selling já são amplamente conhecidas e 
estabelecidas, e têm como objetivo encantar o cliente e incentivar que continuem 
comprando os produtos na mesma empresa. Vamos ver com mais detalhes como 
aderir a uma estratégia de cross ou up selling? 
5.1 Cross-selling 
Você provavelmente já deve ter saído para comprar um hambúrguer em 
algum restaurante fast food e o atendente ofereceu o adicional de batata frita por 
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apenas R$ 5,00 a mais. Este cenário ilustra uma estratégia de cross-sell, o 
envolvimento de itens adicionais relacionados (ou às vezes não relacionados) a um 
item adquirido anteriormente (Kamakura, 2008). 
Quando a experiência é de compra on-line, o cross-sell também se faz 
evidente quando o item escolhido entra no carrinho de compras do site e uma 
variedade de comunicações levam o cliente a comprar outros itens. Ele pode 
receber a comunicação lembrando de outros produtos que o cliente clicou, mas não 
comprou, ou receber frete grátis se gastar R$ 50,00 a mais, por exemplo. 
5.2 Up-selling 
O up-selling envolve o aumento do volume do pedido por meio da venda de 
mais unidades do mesmo item comprado, ou a atualização para uma versão com o 
valor mais alto do item. Seguindo o exemplo do fast food, o up-selling acontece 
quando o atendente pergunta se você deseja aumentar o tamanho da batata por 
um pequeno acréscimo no valor final. O upgrade, muitas vezes, é vantajoso tanto 
para o cliente, que ganha mais por menos, quanto para empresa, que consegue 
gerar um aumento considerável se grande parte dos clientes aceitam o up-selling. 
5.3 Cross e Up-selling no CRM 
As vendas de cross e up-selling são técnicas antigas, mas tiveram que 
evoluir para fazer uso da tecnologia da informação e integrar as estratégias de 
CRM. Em vez de depender apenas do vendedor ou o atendente incentivar novas 
compras, o cross ou up-selling moderno utiliza ferramentas analíticas para estudar 
o comportamento anterior do cliente, correlacionar essas informações com clientes
semelhantes e, em seguida, identificar o cruzamento potencial. 
Vamos conhecer alguns benefícios dessas técnicas de vendas para uma 
estratégia de CRM: 
1. reter um cliente custa menos que conquistar um novo e, assim, criar ações
para que o cliente compre mais produtos e/ou serviços é imprescindível para
retenção e maior lucratividade;
2. quanto mais um cliente consome produtos e serviços diferentes da empresa
e amplia o escopo do relacionamento, mais dados são gerados para que a
empresa aprenda sobre as necessidades do cliente, sendo mais assertivos
nas suas ações de marketing e comunicação individualizada;
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3. ao apresentar novos produtos que complementam a experiência do cliente, 
ele passa a confiar mais na empresa, aumentando a chance de recompra e 
fidelização; 
4. aumento de share of wallet, que é a parcela de orçamento que o cliente 
investe na empresa (lembra do FRM, que citamos no Tema 4? Aqui 
aumentamos o M de monetização); e 
5. ao ampliar o escopo do relacionamento, aumenta-se custos reais e 
psicológicos da troca, ou seja, o cliente tende a não buscar o concorrente, 
melhorando a retenção. 
Com o CRM analítico, que ajuda a entender o cliente por meio da 
segmentação e oferecer o produto certo no momento certo, as técnicas de cross e 
up selling podem ser aplicadas a qualquer negócio com baixo investimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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