INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO - UNI 4

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Introdução à
Administração
Autoria
Leonardo Sousa Vilela
INTRODUÇÃO À
ADMINISTRAÇÃO
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do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
ReitoR:
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PRó-ReitoR administRativa financeiRo:
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Prof. Cláudio raBelo Bastos
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cooRdenação nead:
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ExpEdiEntE
ficha técnica
autoRia: 
leonardo sousa vilela
suPeRvisão de PRodução nead:
franCisCo Cleuson do nasCimento alves
design instRucional: 
João Paulo s. Correia
caPa:
franCisCo erBínio alves rodrigues
autoRia de leituRa comPlementaR: 
João emmanuel evangelista
Revisão textual: 
maria estela aPareCida giro
Ficha catalográFica
catalogação na publicação
bibliotEca cEntro univErsitário atEnEu
VILELA, Leonardo Sousa. Introdução à administração. / Leonardo Sousa Vilela. – 
Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2020.
 
136 p. 
ISBN: 978-85-64026-26-1
1. Tendências e Perspectivas. 2. Áreas funcionais. 3. Organização. 4. Tendências. I. 
Centro Universitário Ateneu. II. Título.
Seja bem-vindo!
Caro estudante, é com grande satisfação que apresento o material di-
dático da nossa disciplina de “Introdução à Administração”. Ao ler e estudar 
por este material, você terá condições de responder as atividades no Ambiente 
Virtual de Aprendizagem.
 
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo com a ementa da 
disciplina. Estudaremos as seguintes etapas: o que é Administração e seu desen-
volvimento histórico; o funcionamento organizacional; o importante processo do pla-
nejamento; a organização e suas especificidades; a liderança; o controle; e por fim, 
o que nos reserva o futuro da Administração com suas tendências. 
 
Não é nosso objetivo esgotar todo o assunto, ao contrário, você deverá pro-
curar outras fontes além deste livro para aprofundar seu conhecimento e estar sem-
pre atualizado sobre os temas estudados aqui.
 
A partir da leitura, você estará apto a corresponder às exigências solici-
tadas na disciplina e terá o embasamento teórico para continuar seus estudos 
de graduação.
Bons estudos!
Sumário
UNIDADE 01
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO .................................................................................. 7
1. ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................................... 8
1.1. O papel da administração, tendências e perspectivas ................................................. 8
1.2. Primórdios e surgimento ............................................................................................ 14
1.3. Evolução da Administração ........................................................................................ 20
Referências ....................................................................................................................... 29
UNIDADE 02
ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES E PLANEJAMENTO ............................... 31
1. ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES ............................................................. 32
1.1. Recursos humanos ..................................................................................................... 32
1.2. Financeira ................................................................................................................... 35
1.3. Produção .................................................................................................................... 37
1.4. Materiais ..................................................................................................................... 38
1.5. Mercadológica ............................................................................................................ 41
1.6. Processo administrativo ............................................................................................. 43
2. PLANEJAMENTO .......................................................................................................... 47
2.1. Componentes de um plano ........................................................................................ 47
2.2. Tipos de planos .......................................................................................................... 50
2.3. Níveis de planejamento .............................................................................................. 53
2.4. Tomada de decisão .................................................................................................... 62
Referências ....................................................................................................................... 68
UNIDADE 03
ORGANIZAÇÃO E LIDERANÇA ....................................................................................... 69
1. ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................ 70
1.1. Tipos de organizações ............................................................................................... 70
1.2. Estrutura organizacional ............................................................................................. 75
1.3. Poder, autoridade e responsabilidade ........................................................................ 79
1.4. Centralização e descentralização nas organizações ................................................. 83
2. LIDERANÇA .................................................................................................................. 87
2.1. Tipos de liderança ...................................................................................................... 87
2.2. Estilos de liderança .................................................................................................... 90
2.3. Grupos e motivação nas organizações ..................................................................... 94
Referências ....................................................................................................................... 98
UNIDADE 04
CONTROLE E TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................... 99
1. CONTROLE ................................................................................................................. 100
1.1. Tipos de controle ...................................................................................................... 100
1.2. O papel do controle nas organizações ..................................................................... 105
1.3. Controle nas áreas da organização .......................................................................... 108
2. TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................ 112
Referências ..................................................................................................................... 116
Material complementar: Globalização e Indústria Cultural: Considerações 
Críticas sobre a Atualidade de tais Conceitos. ................................................................ 117
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 99
Uni
CONTROLE E TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Apresentação
Nesta unidade, você entenderá que o controle não é apenas um método 
mecanicista dentro da administração estratégica, mas um processo espontâneo 
que atua em tempo real, auxiliando no desenvolvimento do processo estratégico.
Aprenderá que a função controle está relacionada com as demais funções 
do processo administrativo: planejamento, organização e direção, que repercu-
tem nas atividades de controleda ação empresarial. Observará, portanto, que 
em sua dimensão de tempo é um processo de longo prazo, com conteúdo gené-
rico e sintético.
Perceberá que o autocontrole acontece ininterruptamente através do acom-
panhamento e avaliação dos resultados do planejamento estratégico. Notará en-
tão, que esse acompanhamento do desenvolvimento da empresa acontece por 
intermédio da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, princi-
palmente quanto aos objetivos e metas, da avaliação das estratégias e políticas 
adotadas pela empresa. 
100 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
• Definir controle e discutir sua importância para a administração;
• Distinguir os diferentes tipos de controle;
• Elucidar sobre o papel do controle nas organizações; 
• Explicar sobre o controle nas áreas da organização;
• Esclarecer a respeito das tendências da administração.
Objetivos de aprendizagem
1. CONTROLE
Neste tópico, você aprofundará seus conhecimentos a respeito dos diferen-
tes tipos de controle, perceberá a importância e o papel do controle nas organiza-
ções, assim como conhecerá como o controle acontece nas áreas da organização.
1.1. Tipos de controle
O processo administrativo, como comentado nas unidades anteriores, é um 
sistema aberto e cíclico de planejamento, organização e controle. De acordo com 
Chiavenato (2000), todas estas funções administrativas estão intimamente ligadas 
entre si: elas são interdependentes e interagentes. Para o referido autor, muitas 
vezes, torna-se necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção, 
para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.
De acordo com Maximiano (2004), no processo de administração, controle 
não tem o significado popular de fiscalização. Para o referido autor, controle é o 
processo de produzir e usar informações para tomar decisões sobre a execução de 
atividades e sobre os objetivos. As informações e decisões de controle permitem 
manter uma organização ou sistema orientado para seu objetivo (ou seus objetivos).
Segundo Oliveira (2007), controle é uma função do processo administrativo 
que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura 
medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de reali-
mentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse 
desempenho ou interferir em função do processo administrativo, para assegurar 
que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
O controle é uma função administrativa que consiste em medir e corrigir o 
desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da em-
presa sejam atingidos e os planos formulados para alcançá-los sejam realizados 
(LACOMBE; HEILBORN, 2008). Segundo os referidos autores, controlar abrange:
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 101
a) Acompanhar ou medir alguma coisa, comparar resultados obtidos com previstos 
e tomar as medidas corretivas cabíveis; ou, de outra forma,
b) Compreende a medida do desempenho em comparação com os objetivos e 
metas predeterminados; inclui a coleta e a análise de fatos e dados relevantes, a 
análise das causas de eventuais desvios, as medidas corretivas e, se necessário, 
o ajuste dos planos.
Duas conclusões são retiradas dessas definições, por Lacombe e Heil-
born (2008):
a) O controle é uma das funções do administrador e, em consequência, envolve 
ação, isto é, medidas corretivas para fazer acontecer o que estava previsto ou, 
se indispensável, mudança das previsões e
b) O controle abrange a aferição do desempenho em relação a padrões determi-
nados no planejamento.
Por esses motivos, Lacombe e Heilborn (2008) afirmam que planejamento e controle são 
conhecidos como funções gêmeas da administração. Para os autores, não adianta planejar se 
não houver controle e não se pode controlar se não houver planejamento. A relação entre as duas 
funções é tão íntima que alguns autores incluem o controle como uma etapa do planejamento.
Fique atento
O processo de controle, na visão de Maximiano (2004), fornece informa-
ções e possibilita tomar decisões sobre:
• Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ou sistema;
• O desempenho da organização ou sistema em comparação com os objetivos;
• Riscos e oportunidades no trajeto desde o início das atividades até o objetivo;
• O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos;
• A eventual necessidade de mudar o objetivo.
De acordo com Sobral e Peci (2008), o controle do desempenho de uma 
atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em diferentes momentos: 
antes que a atividade comece, enquanto a atividade decorre ou depois que a ati-
vidades estiver terminada. Para os autores, os três tipos respectivos de controle 
baseados no sincronismo temporal são: o controle preventivo, o controle simultâ-
neo e o controle posterior.
102 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Controle preventivo: a ideia central consiste na antecipação dos proble-
mas que poderão ocorrer, em vez de resolvê-los depois de acontecerem. Dessa 
forma, seu foco está em garantir que todos os recursos e condições necessários 
à execução das atividades cumpram um conjunto de requisitos de forma a evitar 
problemas durante o desempenho dessas atividades.
Modalidade de controle proativa, o controle preventivo é projetado para 
detectar desvios em algum padrão de desempenho nos insumos a fim de garantir 
a imediata reparação antes que determinada sequência de ações seja iniciada. 
Para Megginson et al. (1998), esse tipo de controle tenta prever problemas ou 
desvios do padrão antes de ocorrerem. É assim uma abordagem ativa e agres-
siva de controle, permitindo que a ação corretiva seja iniciada antes que o pro-
blema real surja.
Os exemplos típicos desse tipo de controle para Sobral e Peci (2008) 
são os testes de seleção de recursos humanos, a inspeção de matérias-pri-
mas ou os programas de manutenção preventiva utilizados por companhias de 
aviação. Políticas, procedimentos e regras são outros exemplos de controles 
preventivos, visto que estabelecem diretrizes que limitam o comportamento dos 
membros organizacionais.
O controle preventivo é orientado para o futuro. Em vez de esperar os resul-
tados de uma atividade, seu objetivo é evitar problemas futuros. No entanto, Sobral 
e Peci (2008) afirmam que apesar de ser considerado o mais desejável, é o tipo 
de controle mais difícil de implementar, porque precisa de informações que nem 
sempre estão disponíveis.
Controle simultâneo: consiste no monitoramento contínuo das atividades, 
de forma a garantir que estejam sendo executadas de acordo com os padrões de 
desempenho definidos. Para Sobral e Peci (2008), esse tipo de controle enfatiza 
o processo, corrigindo os problemas à medida que vão ocorrendo. Diferentemente 
do controle preventivo, o controle simultâneo é considerado um mecanismo de 
controle reativo, pois aguarda a ocorrência de um problema para, então, corrigi-lo, 
antes que se torne muito custoso para a organização.
Para Megginson et al. (1998), esse tipo de controle é chamado de concor-
rente, de direção ou de escolha, pois ocorre enquanto uma atividade está sendo 
realizada. Segundo o autor, são exemplos desse controle: o navegador de um 
avião que ajusta seus movimentos ao desempenhar o controle concorrente; e 
quando você anda de bicicleta precisa mover a direção constantemente, depen-
dendo das voltas da estrada, obstáculos e diferenças no terreno, para equilibrar a 
bicicleta e se dirigir ao seu objetivo.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 103
Outros exemplos típicos desse tipo de controle são citados por Sobral e 
Peci (2008) como: a supervisão direta e os controles estatísticos do processo pro-
dutivo; e no caso da supervisão, o administrador observa diretamente o desempe-
nho de um subordinado para garantir que ele esteja executando suas tarefas de 
forma eficaz, corrigindo-o sempre que cometer um erro.
Controle posterior: também conhecido como controle por feedback, tem 
como objetivo avaliar o desempenhode uma atividade ou processo após sua rea-
lização. Seu foco está na comparação dos resultados obtidos com os parâmetros 
de desempenho previamente estabelecidos.
Segundo Sobral e Peci (2008), o controle posterior não tem como objetivo 
corrigir o desempenho, mas sim identificar as causas dos desvios. Isso permite 
a correção de problemas futuros na execução da mesma atividade. Contudo, a 
atividade na qual se identificou o desvio não será corrigida e a perda dificilmente 
será recuperada.
Para Megginson et al. (1998), o controle de feedback, também chamado 
de controle pós-ação, é histórico, pois a atividade medida já correu e é impossível 
voltar atrás e corrigir o desempenho para voltar ao padrão. São exemplos citados 
pelo autor: as situações disciplinares, entrevistas de avaliação de desempenho, 
resultados financeiros e orçamentários, e inspeções finais.
Outro exemplo típico desse tipo de controle é mencionado por Sobral e 
Peci (2008) como: o controle da qualidade dos bens produzidos, já que avalia os 
resultados dos processos organizacionais depois de terem sido concluídos.
Perceba que a importância desse tipo de controle reside na aprendizagem 
e na motivação que pode propiciar para os membros organizacionais e a sua 
principal desvantagem é a identificação de problemas depois que os danos já 
foram causados. 
É importante considerar que esses tipos de controle não são mutualmen-
te excludentes. Segundo Sobral e Peci (2008), para a garantia de maior eficácia 
organizacional, é aconselhável que sejam utilizados em conjunto. Dessa forma, a 
organização se previne quanto à ocorrência de variados tipos de falha e pode ter 
resultados mais satisfatórios, além de poder constituir um histórico de desvios e 
correções que impeçam a ocorrência futura de erros já conhecidos.
104 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Desta forma, a eficácia organizacional, da perspectiva do controle, deve 
ser considerada um processo evolutivo, na medida em que, a partir dos erros oca-
sionados, é gerado um aprendizado que é transformado em conhecimento para 
melhorar o desempenho organizacional.
Controle Preventivo Controle Simultâneo Controle Posterior
• Antecipa os problemas.
• Foco nos insumos.
• Ex.: Inspeção de 
 matérias-primas.
• Corrige problemas à 
 medida que ocorrem.
• Foco nos processos.
• Ex.: Supervisão direta 
 dos trabalhadores
• Corrige problemas depois 
 que ocorrem.
• Foco nos resultados.
• Ex.: Inspeção da qualidade 
 dos bens.
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
Quadro 01: Tipos de controle
Segundo Megginson et al. (1998), todas essas três formas de controle são 
úteis. Para o autor, os controles de informação antecipada e concorrente são sufi-
cientemente oportunos para permitir uma ação corretiva e ainda conseguir atingir 
seus objetivos.
Completando seu pensamento, Megginson et al. (1998) afirma que há vá-
rios outros fatores envolvidos, apesar da atração dessas duas formas de controle. 
Em primeiro lugar, eles são caros. Em segundo lugar, muitas atividades não se 
prestam a controles frequentes ou contínuos. Em terceiro lugar, em determinado 
ponto, o controle excessivo torna-se contraprodutivo, como no caso dos represen-
tantes de vendas que passam o tempo preenchendo relatórios de controle para 
enviar à matriz em vez de visitar fregueses. A administração deve, portanto, usar o 
sistema de controle mais apropriado em determinada situação.
Para Maximiano (2004), o processo de controle, assim como os outros pro-
cessos administrativos, é feito de outros processos. O processo de buscar informa-
ções sobre o desempenho é também chamado de monitoramento ou acompanha-
mento. O processo de comparar e tirar conclusões sobre o desempenho é também 
chamado de avaliação.
Segundo Chiavenato (2000), o controle propicia a mensuração e a avalia-
ção dos resultados da ação empresarial obtida a partir do planejamento, da orga-
nização e da direção. Para o autor, nenhum plano está completo e acabado até 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 105
que se tenham elaborado os meios para avaliar seus resultados e consequências, 
como comparação, Chiavenato (2000, p. 346) cita que “um plano sem o controle 
correspondente é como tentar empinar um papagaio sem barbante”.
Compreenda que controlar, em essência, é um processo de tomar decisões 
que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em 
informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. 
De acordo com Maximiano (2004, p. 360), “o objetivo torna-se o critério ou padrão 
de controle e avaliação do desempenho do sistema, assim como o mapa mostra 
ao piloto do veículo para onde ele deve ir”.
1. Comente a seguinte afirmação: “Controlar não é fiscalizar”.
2. Como funciona o processo de controle?
3. Explique sobre controle preventivo, simultâneo e posterior.
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
1.2. O papel do controle nas organizações
O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as for-
mas de ação empresarial. De acordo com Chiavenato (2000), os administradores 
passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho 
de pessoas, de métodos e processos, máquinas e equipamentos, matérias-primas, 
produtos e serviços, em todos os três níveis organizacionais da empresa.
106 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Para Chiavenato (2000), os controles podem ser classificados de acordo 
com sua atuação nesses três níveis organizacionais, isto é, de acordo com sua 
esfera de aplicação – em três amplas categorias: controles no nível institucional, 
controles no nível intermediário e controles no nível operacional.
NÍVEL DA 
EMPRESA
TIPO DE 
CONTROLE CONTEÚDO TEMPO AMPLITUDE
Institucional Estratégico Genérico e sintético
Direcionado 
para longo 
prazo
• Macroorientado. 
• Aborda a empresa como uma 
totalidade, com um sistema.
Intermediário Tático
Menos 
genérico e 
mais 
detalhado
Direcionado 
para médio 
prazo
• Aborda cada unidade da
empresa (departamento) ou 
cada conjunto de recursos
isoladamente.
Operacional Operacional Detalhado e analítico
Direcionado 
para curto 
prazo
• Microorientado.
• Aborda cada tarefa ou
operação isoladamente.
Quadro 02 – O controle nos três níveis da empresa
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).
O resultado do controle é assegurar que os resultados das estratégias, po-
líticas e diretrizes (elaboradas no nível institucional) dos planos táticos (elaborados 
no nível intermediário) e dos planos operacionais (elaborados no nível operacional) 
se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Os três 
níveis de controle se interligam e se entrelaçam intimamente.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 107
O controle no nível estratégico, para Chiavenato (2000, p. 349), tam-
bém denominado de controle organizacional, “é tratado no nível institucional da 
empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma 
totalidade”. Para o autor, sua dimensão de tempo é o longo prazo e seu conteúdo 
é genérico e sintético, sendo essas suas características básicas de identificação.
Para Maximiano (2000), o controle no nível estratégico tem duas finalida-
des: (1) acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de 
suas missões e (2) acompanhar os fatores externos que influenciam a organiza-
ção. Para o autor, é o controle estratégico que produz as informações da análise 
interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades).
O controle no nível intermediário das empresas é o controle tático, tam-
bém denominado por Chiavenato (2000) de controle departamental ou controle 
gerencial. De um modo geral, esse controle se refere aos aspectos menos globais 
da empresa, sua dimensão de tempo é o médio prazo e seu conteúdo não é tão 
genérico nem tão abrangente como o anterior. Aborda cada unidade da empresa, 
como um departamento ou cada conjunto de recursos tomado isoladamente.
Para Maximiano (2000), os controles administrativos, numa organização, 
focalizam as áreas funcionais: produção, marketing, finanças, recursos humanos 
e assim por diante. São controles que produzem informações especializadas e 
possibilitam a tomada de decisão em cada uma dessas áreas.
O controle no nível operacional ou, para Chiavenato (2000, p.381), simples-
mente “controle operacional, é o subsistema de controle realizado no nível da execu-
ção das operações”. Para o autor, trata-se de uma forma de controle realizada sobre 
a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não-administrativo 
da empresa, referindo-se aos aspectos mais específicos, como as tarefas e opera-
ções. Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objetivo é imediatista: avaliar 
e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento, sendo desta 
forma, o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa.
Para Maximiano (2000), o controle operacional focaliza as atividades e o 
consumo de recursos em qualquer área funcional. Cronogramas, diagramas de 
precedência e orçamentos são as principais ferramentas de planejamento e, simul-
taneamente, de controle operacional.
108 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
4. O que assegura um controle eficaz de uma organização?
5. É necessário planejar para se ter controle? Explique.
6. Qual a finalidade do controle no nível estratégico?
7. Qual o papel do controle no nível intermediário?
8. Qual o objetivo do controle no nível operacional?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
1.3. Controle nas áreas da organização
Segundo Chiavenato (2000), a palavra controle tem muitas conotações e 
seu significado depende da função ou área em que é aplicada. A palavra controle 
pode ser entendida:
1. Como a função administrativa que compõe ou faz parte do processo adminis-
trativo, como o planejamento, organização e a direção, e que a antecede.
2. Como os meios de regulação utilizados por um indivíduo ou empresa, como 
certas tarefas reguladoras que um controle aplica em uma empresa para acom-
panhar e balizar o seu desempenho e orientar as decisões. Há casos ainda em 
que a palavra controle serve para designar um sistema automático que mantém 
um grau constante de fl uxo ou de funcionamento do sistema total. Para ilustrar, 
Chiavenato (2000) cita o exemplo das refi narias de petróleo ou de indústrias 
químicas de processamento contínuo e automático: o mecanismo de controle 
detecta qualquer desvio dos padrões normais, possibilitando a devida regulação.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 109
3. Como a função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos 
padrões desejados e evitar qualquer desvio. É o caso do controle de frequência e 
expediente do pessoal para evitar possíveis abusos. Há uma imagem popular de 
que a palavra controle está associada a algum aspecto negativo, principalmente 
quando nas organizações e na sociedade é interpretada no sentido de restrição, 
coerção, delimitação, direção, reforço, manipulação e inibição.
Segundo Chiavenato (2000), existem ainda várias conotações para a palavra 
controle, a saber:
• Conferir ou verifi car;
• Regular;
• Comparar com um padrão;
• Exercer autoridade sobre alguém (dirigir ou comandar);
• Frear ou cercear.
No fundo, todas estas conotações constituem meias-verdades a respeito do 
controle. A essência do controle, segundo Chiavenato (2000), reside na verificação 
de se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. 
Para o autor, quando se fala em resultados desejados, parte-se do princípio de 
que estes resultados foram previstos e precisam ser controlados. Assim, o controle 
pressupõe a existência de objetivos e de planos, pois não se pode controlar sem 
planos que definam o que o que deve ser feito.
Portanto, o controle verifica se a execução está de acordo com o que foi pla-
nejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos e maior 
o período para o qual foram feitos, mais complexo será o controle.
Segundo Montana (2010), o processo de controle é praticado por todas 
as áreas e níveis da administração de uma organização, embora haja muita varia-
ção na aplicação do controle em diferentes áreas organizacionais. No entanto, o 
processo básico permanece o mesmo: (1) definir padrões de desempenho, (2) 
calibrar o desempenho, (3) avaliar o desempenho e (4) fazer uso eficaz do 
feedback e tomar medidas corretivas quando necessário, quando houver um 
fracasso em cumprir os padrões de desempenho.
110 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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Dentre os diversos controles nas áreas da organização, Sobral e Peci 
(2008), citam:
• Controle fi nanceiro: é a mais tradicional forma de controle do desempenho 
organizacional, porque, além de os recursos fi nanceiros serem um parâmetro 
de fácil mensuração e controle, o objetivo fi nal da maioria das organizações é 
a geração de lucros. Para Sobral e Peci (2008), os demonstrativos fi nanceiros 
são os instrumentos de controle mais utilizados, por serem usados para registrar 
o valor monetário da movimentação de bens e serviços na organização.
• Controle através de sistemas de informação e comunicação gerencial:
toda organização tem uma expressiva quantidade de dados que podem ser 
potencialmente úteisao gestor no processo de tomada de decisão. De acordo 
com Sobral e Peci (2008), cada vez mais as empresas dependem de sistemas 
de informação gerencial para controlar seu desempenho e apoiar a tomada de 
decisão dos administradores.
• Controle por auditoria: além de ser uma ferramenta de investigação de fraudes 
contábeis nos demonstrativos e balanços fi nanceiros das empresas, a auditoria 
pode ser utilizada para controlar e avaliar qualquer atividade ou processo orga-
nizacional, fornecendo uma base crítica para a tomada de decisões estratégicas 
e operacionais. Segundo Sobral e Peci (2008), as auditorias podem avaliar e 
controlar diversas atividades em todas as áreas funcionais, por exemplo, a 
efi ciência dos processos produtivos, a qualidade dos produtos ou serviços, 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 111
o desenvolvimento dos recursos humanos, a confiabilidade das informações 
financeiras, a eficácia do esforço promocional, o desempenho socioambiental, 
entre outros processos com impacto no desempenho organizacional.
• Controle pelo Balanced Scorecard (BSC): o BSC é uma ferramenta de con-
trole do desempenho organizacional abrangente que procura integrar várias 
dimensões de controle, equilibrando as tradicionais medidas de desempenho 
financeiro com parâmetros focados nos fatores críticos de sucesso de uma 
organização, como os clientes, os processos internos e a capacidade de inova-
ção e de aprendizagem. Segundo Sobral e Peci (2008), o BSC funciona como 
uma metodologia de encadeamento lógico da estratégia organizacional, a qual 
é desdobrada nos diversos níveis hierárquicos, de modo a facilitar o controle 
das atividades fundamentais para o bom desempenho da empresa.
• Controle pelo Benchmarking: consiste em um processo contínuo e sistemá-
tico que busca comparar práticas e métodos de trabalho de uma organização 
com os de outras empresas, de forma a identificar fatores que conduzam a um 
desempenho superior. Segundo Sobral e Peci (2008, p. 246), o “benchmarking 
é um sistema de controle via comparação com as melhores práticas” e tem 
como propósito promover o aperfeiçoamento de processos organizacionais por 
meio de comparações de desempenho com outras organizações consideradas 
excelentes na execução de suas atividades.
Segundo Sobral e Peci (2008), de nada adianta uma organização possuir 
um processo instrumental e mecânico organizado, se ele depende da aceitabi-
lidade por parte das pessoas que estão sendo avaliadas. Para os autores, nem 
mesmo o mais sofisticado sistema garante o controle eficaz do desempenho orga-
nizacional, pois é o fator humano que garantirá, em última instância, a eficácia ou 
ineficácia de um sistema de controle.
Portanto, são as pessoas que decidirão se vão ou não respeitar os pro-
cedimentos de controle a fim de garantir um bom desempenho organizacional. 
Sobral e Peci (2008) citam que, de maneira geral, as pesquisas mostram que, 
quando uma atividade é foco de um sistema de controle, os membros organiza-
cionais apresentam uma melhoria em seu desempenho individual, pois esclarece 
a importância destes para o alcance dos objetivos da empresa, fornecendo dire-
ção e feedback a seus membros.
112 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
9. Em sua opinião, qual o papel da tecnologia da informação para o controle organizacional?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2. TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
No início dessa apostila, falamos da evolução da administração (ver tópico 
1.3), aonde vimos que Taylor partia do princípio de que era indispensável atribuir 
tarefas simples aos operários por serem eles pouco qualificados. Isso era usual 
naquela época em que os trabalhadores, em grande parte, eram oriundos da área 
rural, não tinham as qualificações requeridas para a produção industrial.
Além disso, as empresas eram mais simples e menores, não requerendo 
por isso muita coordenação. De acordo com Lacombe (2009), o crescimento e a 
complexidade das organizações fizeram a necessidade de coordenação aumentar 
exponencialmente e a maior qualificação do pessoal diminuiu a necessidade de 
se dividir o trabalho em tarefas tão elementares e simples, que geram processos 
complexos e maiores necessidades de coordenação.
O tempo passa e as coisas mudam. Isto pode parecer óbvio, mas não o é 
para os administradores que ficam à toa enquanto suas empresas falham em se 
adaptar a estes tempos de rápidas mudanças (BATEMEN; SNELL, 1998). Para os 
autores, os concorrentes de outras nações parecem vir de nenhum lugar e aboca-
nham participação de mercado. A mudança cria continuamente novas oportunida-
des e novas demandas por redução de custos e por alcançar maiores inovações, 
qualidade e velocidade.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 113
Compreenda que essas mudanças organizacionais aconteceram ao longo 
da própria história da administração. Segundo Robbins (2002), as organizações 
inovadoras estimulam a experimentação, estimulando tanto o sucesso como o fra-
casso, além de promoverem ativamente o treinamento e o desenvolvimento de 
seus membros para que se mantenham atualizados.
A informação e o conhecimento assumem grande importância e, segundo 
Lacombe e Heilborn (2008), podem chegar a ser mais importantes que os recursos 
financeiros. Para os autores, a capacidade para aprender é a habilidade de uma 
organização para gerar e generalizar ideias com impacto. É ela quem hoje diferen-
cia as organizações e determina quem sobreviverá e prosperará.
As organizações atuais estão administrando o conhecimento adquirido 
por meio de suas operações, desenvolvimento de produtos e serviços, pesquisas, 
atendimento ao cliente e marketing. De acordo com Lacombe e Heilborn (2008), a 
coleta das informações, sua organização e sua facilidade de uso, isto é, a adminis-
tração do conhecimento, torna-se cada vez mais prioritária.
Memorize
Segundo Megginson et al. (1998), o principal desafio da administração no futuro será a 
administração da mão-de-obra que, em geral, terá maior nível escolar, incluirá mais pessoal técnico 
e profissional, terá maior mobilidade e estará mais inclinada a desafiar as estruturas de autoridades 
existentes. Segundo os autores, os empregados continuarão a exigir trabalho mais significativo e 
maior participação na tomada de decisão.
Outras tendências da administração são abordadas por Lacombe e Heil-
born (2008), como a tendência para a descentralização e tamanho adequado, ou 
seja, unidades menores e mais controláveis. Assim como medidas amplas de de-
sempenho dos administradores, além da produtividade, vendas e lucro, também 
deverão ser avaliados por medidas éticas, ambientais e informacionais. 
De acordo com Lacombe e Heilborn (2008), as futuras tendências da 
administração irão mudar o desempenho de algumas funções da administra-
ção, tais como:
114 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Planejamento: irá lucrar com técnicas melhores para se adaptar a um am-
biente mais tecnológico, ao uso de modelos decisórios mais sofisticados, maior 
dependência aos computadores, a necessidade de premissas de planejamento 
mais exatas e planejamento contingencial. As crises podem ocorrer com mais fre-
quência à medida que a perspectiva do planejamento se torne mais ampla, abran-
gendo áreas internacionais.
Organização: será afetada pela maior dependência aos grupos de trabalho 
e administração de projetos, novos usos de pessoal de assessoria e serviço, maior 
uso de descentralização, número reduzido de níveis de hierarquia, e maior amplitu-
de decontrole à medida que os sistemas de controle são aperfeiçoados.
Liderar: irá exigir um maior uso de táticas motivacionais destinadas a con-
seguir mais criatividade, realização, prestígio e autoexpressão; maior ênfase em 
criatividade, realização, prestígio e autoexpressão; maior ênfase em dignidade 
pessoal, segurança, reconhecimento e participação; melhor comunicação, espe-
cialmente ascendente.
Compreenda que a preparação para o futuro incerto exige uma abordagem 
proativa. Poderosas abordagens proativas incluem o exercício da antevisão, a fle-
xibilidade, o aprendizado contínuo, a busca do crescimento, a implementação de 
projetos de desenvolvimento, a criação de vantagens e a criação do futuro. Esse 
processo nunca acaba.
10. Qual a tendência da administração para os próximos anos?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 115
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Ao final desta unidade, você compreendeu que a função de controle se refere às 
decisões tomadas para detectar possíveis erros no caminho da organização rumo ao alcance 
de seus objetivos e de corrigi-los em tempo hábil.
Relembre
Aprendeu que o pensamento e as práticas administrativas continuam a evoluir e que 
os eventos e tendências atuais estão moldando o futuro dos negócios e do trabalho admi-
nistrativo. Deste modo, a administração eficaz da mudança exige um diagnóstico do estado 
atual, um quadro do estado futuro e a implementação da mudança.
Desta forma, percebeu que em um sentido mais amplo, o controle é o cerne de qual-
quer organização, uma vez que este se faz presente, de forma deliberada ou não, em todos 
os sistemas materiais e humanos aglomerados no espaço organizacional. Notou, portanto, 
que como qualquer outra função administrativa, o controle pode ser visto como um processo, 
composto por fases inter-relacionadas.
Assim sendo, compreendeu que a implementação da mudança inclui a formulação de 
uma imagem clara do estado futuro desejado e a administração da resistência das pessoas 
à mudança. Para tanto, é preciso criar vantagens. O desafio não é manter uma posição na 
arena competitiva atual, mas criar novas arenas competitivas, transformar o setor e imaginar 
um futuro que os outros não enxergam.
116 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem 
competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto Luiz J. Administração: princí-
pios e tendências. 2. ed. rev. e atualizada. São Paulo: Saraiva, 2008.
LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São Paulo: 
Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Introdução à administração. 5. ed. rev. e ampl. 
São Paulo: Atlas, 2000.
MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Introdução à administração. 6. ed. rev. e ampl. 
São Paulo: Atlas, 2004.
MEGGINSON, Lean C.; DONALD, C. Mosley; JR, Paul H. Pietri. Administração 
Conceitos e Aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração estratégica: a compe-
titividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração: uma 
abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: 
Prentice Hall, 2002
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasi-
leiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 117
GLOBALIZAÇÃO E INDÚSTRIA CULTURAL: CONSIDERAÇÕES 
CRÍTICAS SOBRE A ATUALIDADE DE TAIS CONCEITOS
Jasson Matias Pedrosa1
“Enquanto empregados, eles serão lembrados da organização 
racional e exortados a se inserir nela com bom-senso. Enquanto 
clientes verão o cinema e a imprensa demonstrar-lhes, com base 
em acontecimentos da vida privada das pessoas, a liberdade de es-
colha, que é o encanto incompreendido. Objetos é que continuarão 
a ser em ambos os casos”.
Adorno e Horkheimer
Resumo
Este artigo possui por finalidade, analisar os conceitos de Globalização e 
Indústria Cultural, mostrar as relações existentes entre ambos conceitos e sua 
atualidade no debate pós-moderno. O conceito de Globalização, já amplamente 
desenvolvido e estudado, quando relacionado com um conceito mais antigo e, por 
muitos, visto como ultrapassado, extremista, exagerado, antigo, como o de Indús-
tria Cultura, revela não apenas relações intrínsecas destes conceitos à condição 
pós-moderna do sistema capitalista de produção de mercadorias como também 
mostra a relevância e a contemporaneidade dos dois conceitos. 
Palavras-chaves: Indústria Cultural. Globalização. Sociedade.
Material complementar
1Mestre em Ciências Sociais pelo Programa de Pós-Graduação e Pesquisa em Ciências Sociais / PPGCS, da 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN.
118 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
1. INTRODUÇÃO
Alguns conceitos epistemológicos derivados de estudos sobre a moderni-
dade e sobre a sociedade são fortemente combatidos como sendo ultrapassados, 
arcaicos e incapazes de responder a algumas das principais questões pertinentes 
sobre o “real” e a determinados problemas relacionados à sociedade atual. Entre 
estes, estaria presente o conceito de Indústria Cultural. Segundo alguns autores e 
pensadores, esse conceito expressaria uma espécie de pensamento negativista, 
pessimista, limitado, ultrapassado não mais adequado ao estudo e à compreensão 
da realidade sócio-histórica. O interessante é que parece que tais pensadores que 
realizam essas críticas ao conceito de Indústria Cultural nunca leram uma obra de 
Adorno e Horkheimer ou nunca se interessaram pelo assunto, uma vez que tecem 
críticas com base em postulados divergentes ou, simplesmente, na ignorância, 
atacando sem se dar ao trabalho de conhecer outras opiniões.
O que acontece é que o conceito de Indústria Cultural ainda representa, 
para os estudos sobre a sociedade capitalista como um todo, um potencial impor-
tante de conhecimentos. Este conceito apresenta uma impressionante atualidade 
que não pode de forma alguma ser ignorada. 
Serão levantadas questões referentes às contribuições oferecidas pelos 
pensadores da Indústria Cultural, em se destacando aqueles advindos da famosa 
Escola de Frankfurt, com destaque direcionado para Theodor L. W. Adorno e para 
Max Horkheimer. Estes foram escolhidos não somente por terem sido os criadores 
de tal expressão ou conceito de Indústria Cultural, mas pela teoria desenvolvida 
por ambos, que se prestaram semprea combater a onda de irracionalidade cres-
cente no mundo pós-guerra e pelas diversas expressividades de desespero frente 
a uma realidade que sofre com o fim da solidariedade e com a indiferença frente 
ao sofrimento humano. Em conjunto, serão desenvolvidos parágrafos destinados 
à problematização do fenômeno da Globalização e sua interdependência com o 
sistema capitalista de produção de mercadorias. Boaventura de Santos Souza e 
outros autores auxiliarão com seus postulados sobre o assunto, oferecendo grande 
contribuição teórica e crítica aos questionamentos levantados. Serão acrescidos 
comentários de pessoas entrevistadas em Fortaleza – CE, a partir de um trabalho 
desenvolvido sobre “consumo e mídia”, que se adequam à problematização, forne-
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 119
cendo uma pequena amostra do saber social difundido sobre ambos os conceitos. 
Tais comentários são entrevistas que foram realizadas no centro da cidade como 
parte do trabalho monográfico exigido para colação de grau, no processo de gra-
duação. Tais considerações sobre duas das principais e importantes teorias rela-
cionadas à modernidade certamente poderão proporcionar um debate teórico, no 
sentido de buscarmos compreender sobre o “sistema” que comanda verticalmente 
nossas escolhas e decisões: o sistema capitalista. Provavelmente existam ligações 
importantes entre a Indústria Cultural e entre o processo de Globalização e o deba-
te desses dois conceitos para o entendimento de determinados fenômenos que se 
apresentam na modernidade é o objetivo deste texto.
O que é Globalização? Uma das respostas mais usadas pelos teóricos que 
se prestam a estudar sobre este fenômeno se refere à união dos mercados inter-
nacionais ou mundiais. As barreiras seriam agora apenas questões burocráticas e 
políticas incapazes de impedir o funcionamento constante e crescente do comércio 
entre os diversos países. Outras teorias defendem ser o conceito mais relacionado 
a uma união entre os povos e as culturas, entre as suas formas de economias; 
entre a construção de espaços de interatividade para a troca de ideias, troca de 
tecnologias e o funcionamento de mercados transnacionais. Surgiria daí o desen-
volvimento de um mundo dentro das características do que se conhece hoje. 
Na visão de Boaventura de Souza Santos (1997, p. 107), o conceito de Glo-
balização representaria ainda um conceito “difícil de definir”. Mas, de acordo com 
uma visão contemporânea, bem difundida e aceita, constrói um conceito dentro de 
parâmetros próximos dos descritos acima: 
“[...] a Globalização é o processo pelo qual determinada condição 
ou entidade local consegue estender a sua influência a todo o glo-
bo e, ao fazê-lo, desenvolve a capacidade de designar como local 
outra condição social ou entidade rival” (ibid, p.108). 
Há uma extensão das relações econômicas de produção entre os diversos 
países e os antigos competidores que se unem em acordos financeiros de amplia-
ção de seus mercados e de sua economia, internalizando produtos materiais e 
culturais no seio de sua própria cultura. 
120 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
“[...] É a Globalização que fez com que a gente passasse a usar 
essas coisas em casa. No tempo dos meus pais a gente não preci-
sava disso, mas agora os nossos filhos não podem viver sem essas 
catrevagens [...]” (Silvano Luiz de Souza. Fortaleza, 25 de outubro 
de 2005).
O comentário de um pedreiro entrevistado mostra como o conceito de Glo-
balização está presente em nosso cotidiano, difundido pelas mais diversas clas-
ses da sociedade, servindo como explicação para um estranhamento no seio da 
própria cultura agora diversificada e modificada. As “catrevagens” se referem aos 
aparelhos de celular que seus filhos sempre sonharam em possuir.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Boaventura ainda nos oferece uma outra visão sobre o conceito de Globali-
zação: “aquilo que habitualmente designamos por Globalização são, de fato, con-
juntos diferenciados de relações sociais; diferentes conjuntos de relações sociais 
dão origens a diferentes fenômenos de Globalização” (ibid, p. 107). Dentro dessa 
concepção, presenciamos a um complexo de globalizações existindo juntas con-
comitantemente em um processo contínuo e inovador altamente diversificado. Um 
desenvolvimento globalizado, na realidade, representaria um determinado globa-
lismo bem-sucedido em determinada localização. Não existiria uma fonte geradora 
ou matriz fixa em um dado ponto, mas constantes movimentos sociais responsá-
veis por diversificadas espécies de Globalização.
Para Octavio Ianni (1926, p. 24), o processo de Globalização estaria em 
formação constante e ininterrupta, “a Globalização não é um fato acabado, mas um 
processo em marcha. Enfrenta obstáculos, sofre interrupções, mas generaliza-se e 
aprofunda-se como tendência”. Um todo econômico, social, cultural em constante 
construção e reconstrução, capaz de vencer as barreiras de tempo e espaço e 
adentrar nos lares e nas culturas de forma aparentemente natural. Não existem 
obstáculos quando as tendências são aceitas como corretas e difundidas pelo sis-
tema hegemônico da economia como sendo importantes e necessárias. O autor 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 121
também concorda com relação à nova espécie de relações estabelecidas entre os 
países estar relacionada diretamente ao fator econômico: “em verdade, as econo-
mias das nações industrializadas têm-se tornado crescentemente interligadas, por 
meio do comércio global e dos produtos locais” (ibid, p. 24).
“Antes o meu sonho era possuir um aparelho de som para minha 
casa. Hoje fica muito mais fácil ouvir música deitado na cama. As 
caixas de som ficam coladas no ouvido da gente [...]” (Luiz Mara-
nhão Freitas. Fortaleza, 17 de agosto de 2005).
Já antecipando o debate crítico sobre a Globalização e a indústria cultu-
ral, que será posteriormente desenvolvido neste texto, o autor nos traz uma visão 
atualizada do processo de Globalização na modernidade: “o mesmo processo de 
Globalização, que debilita o Estado-nação ou redefine as condições de sua sobe-
rania, provoca o desenvolvimento de diversidades, desigualdades e contradições 
em escala nacional e mundial” (ibid, p. 50). A apresentação de novas tecnologias, 
desenvolvendo novos objetivos de vida e novas necessidades fundamentais, al-
cançadas somente por uma parcela mínima de todo um continente; as potenciais 
agressões dessas mesmas “maravilhas” tecnológicas ao homem e ao meio am-
biente são constantemente inseridas no cotidiano, de maneira massificada. Não 
existe um direcionamento, mas a difusão exacerbada e irresponsável, covarde e 
indiferente de novidades que são inseridas em uma cultura e espaço social sem as 
mínimas condições de humanidade ou de sobrevivência. 
Para Renato Ortiz (1994, p. 16), a Globalização estaria relacionada à eco-
nomia e às relações de produção desenvolvidas e mantidas. Um acordo exercido 
pelos diversos países visando a uma ampliação programada dos seus mercados 
e a uma mais amplificada difusão dos seus produtos no mercado garantiria o fun-
cionamento de um comércio a nível mundial. Ele afirma: “O conceito se aplica, por-
tanto, à produção, distribuição e consumo de bens e serviços, organizados a partir 
de uma estratégia mundial, e voltada para um mercado mundial”. A partir desse 
acordo realizado entre as potências econômicas, o quadro seria de uma maior 
complexidade da história econômica, onde as partes que antes representavam 
características nacionais aparecem no novo quadro econômico unidas dentro de 
uma mesma síntese: o mercado mundial.
122 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
“Todo dia tem uma coisa nova e parece que toda hora temos que 
trocar tudo dentro de casa, porque tudo fica velho bem rapidinho. 
Fico com vergonha às vezes de receber visitas, porque em casa 
ainda temos, por exemplo, uma televisão bem velhinha” (Maria da 
Penha Bezerra da Cruz. Fortaleza, setembro de 2005).
O comentário dessa senhora de 50 anos de idade mostra a preocupação 
com relação ao acompanhamentodas novidades lançadas constantemente no 
mercado. Essas novidades aparecem como sendo necessárias e obrigatórias e 
passam a pertencer como verdades na cultura e no imaginário, defendidas e acei-
tas como tal pelos próprios agentes sociais. A constante difusão do “novo” pode ser 
entendida como sendo uma das bases e reforços fundamentais para a manuten-
ção das relações globalizadas entre as economias que se baseiam na construção 
de um comércio local, porém globalizado, aberto para todos os países e para todos 
os “novos” culturais ou tecnológicos. Mas, esses “novos” inseridos na cotidiani-
dade precisam necessariamente de uma precisa divulgação em grande escala, 
para todas as direções, povos, raças e classes sociais. Tal veículo propulsor deve 
ser tão poderoso quanto à Globalização e deve ser responsável pela garantia da 
pronta aceitação social do novo modelo de comércio mundializado e de suas mer-
cadorias, garantindo a lucratividade da economia capitalista, que é sustentada pela 
produção de produtos em grande escala. Esse veículo propulsor dentre outros 
conceitos e nomes, também pode e deve ser conhecido como a Indústria Cultural.
O conceito de indústria cultural se sobrepõe ao termo “cultura de massa”. 
Ora, como se a massa fosse a responsável pelo surgimento e pela difusão das 
diversas modalidades de produtos culturais que são conhecidas. Como se tudo 
surgisse naturalmente do processo de evolução ou modificação cultural, dentro de 
uma realidade globalizada e diversificada, falando em termos atuais. Mas Adorno e 
Horkheimer trataram de esclarecer claramente sobre a falsidade de tal termo e de 
tal pensamento, que, por incrível que pareça, mesmo nos ambientes acadêmicos, 
ainda se faz presente. 
Não fornecendo uma significação fechada sobre o termo indústria cultural, 
em sua obra Dialética do Esclarecimento, Adorno e Horkheimer (1947, p. 118) 
fornecem diversos traços característicos do que representa tal conceito. Alguns 
deles serão aqui colocados a começar pelo que diz que “a indústria cultural de-
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 123
senvolveu-se com o predomínio que o efeito, a performance tangível e o detalhe 
técnico alcançaram sobre a obra, que era outrora o veículo da ideia e com essa foi 
liquidada”. As tecnologias desenvolvidas sob o domínio dos interesses capitalistas 
desenvolvem produtos e mercadorias que em si mesmas já são dotadas de signi-
ficação. Elas são autoexplicativas, não somente devido ao manual de instruções 
que as segue, mas pelo fato do produto como um todo ser detalhadamente e de 
maneira constante apresentado para o consumo juntamente com todas as suas 
informações. Pesquisar na vizinhança ou em casa de familiares que já possuam 
tal produto é uma prática consideravelmente aceita dentro uma sociabilidade onde 
as regras giram em torno do “ter”. Não existem mais obras a serem sentidas sub-
jetivamente. A subjetividade não interessa e é desnecessária ao “sistema”. Aliás, é 
constantemente destruída e colocada de lado, pelo fato de representar possibilida-
de interessante de resistência. E resistir é a última coisa que o sistema capitalista 
deseja de seus consumidores. Os autores ainda dizem que “o mundo inteiro é 
forçado a passar pelo filtro da indústria cultural” (ibid, p. 118). 
Com o processo de Globalização, a abertura de mercados, o surgimento de 
comércios globais e não mais nacionais; com a negociação mantida entre os que 
antes competiam pela hegemonia sobre o mercado, a indústria cultural se expande 
com velocidade crescente, porque se apresenta como determinante e até em cer-
ta maneira constituinte do processo de Globalização. Junto com as mercadorias, 
seguem as estratégias e os planos difusores de produtos, conhecedores antecipa-
dos e totais dos diversos perfis consumidores do novo mercado. Transformam o 
regional e o nacional em arcaico e implantam o novo, enlatado, garganta a baixo, 
verticalmente, como sendo o correto e o ideal. A aceitação não é milagrosa, mas 
estrategicamente pensada pelos cientistas da indústria cultural, destacando-se o 
marketing e a publicidade. 
Sobre o aspecto exaustivamente repetitivo dos produtos da indústria cultu-
ral, Adorno e Horkheimer afirmam que “o menos acréscimo ao inventário cultural 
comprovado é um risco excessivo” (ibid, p. 126). A repetição exaustiva do mesmo, 
de forma que crie referenciais de consumo de maneira cristalizada no inconsciente 
dos consumidores, é estratégia que ainda funciona, produzindo todos os dias no-
vos consumidores, novas necessidades e novas oportunidades de lucro para pe-
queno número de empresários capitalistas. Inovar pode ser perigoso demais e, se 
necessário, devem ser analisadas as possibilidades de lucratividade e de prejuízo 
124 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
com muita atenção. Uma atitude que desperte o consumidor para a manipulação, 
para as artimanhas, pode significar o caos para o sistema, que vive da idiotia alie-
nante de seus potenciais consumidores. O despertamento e a resistência devem 
ser mantidos fora de cogitação, no sentido de sempre produzir a maximização dos 
lucros e, ao mesmo tempo, a crescente marginalidade e exclusão social por parte 
dos “objetos” consumidores. 
Para Teixeira Coelho (1980, p. 24), a indústria cultural possui a caracte-
rística de fabricar “[...] produtos cuja finalidade é a de serem trocados por moeda; 
promove a deturpação e a degradação do gosto popular; simplifica ao máximo 
seus produtos de modo a obter uma atitude sempre passiva do consumidor; as-
sume uma atitude paternalista, dirigindo o consumidor ao invés de colocar-se à 
sua disposição”. Obviamente que, todos os apelos oferecidos e divulgados pela 
ideologia capitalista presente no discurso da indústria cultural, visam ao lucro por 
parte de seus dirigentes. Usar as fraquezas, as mazelas, as dores, as decepções, 
os sonhos e mesmo criar similares a tudo isso são estratégias comuns adotadas 
pelos engenheiros da comunicação massificada e globalizada. Todos devem que-
rer sonhar desejar, trabalhar, justamente pelo que é oferecido. A liberdade, nesse 
caso, aparece em sua abrangência, qual seja a de escolha dentro de parâmetros 
pré-estabelecidos, ou seja, não há liberdade, apenas ilusão de liberdade. A visão 
do social deve ser direcionada para requerer e necessitar exatamente do que é 
ofertado em largas promoções, mesmo que para isso se retire o sangue dos consu-
midores. Gosto? Quem se importa com isso? O que importa é o lucro e o povo que 
morra de fome, mas continue comprando os produtos que são oferecidos.
Luiz Beltrão e Newton de Oliveira Quirino (1986, p. 62) também oferecem 
uma contribuição interessante para que se possa analisar mais detalhadamente 
sobre o conceito de Indústria Cultura. Eles afirmam que no processo estabelecido 
pela Indústria Cultura, ocorre a implantação de “uma nova cultura, ou seja, um 
corpo complexo de normas, símbolos, mitos e imagens que penetram o indivíduo 
em sua intimidade, estruturam os instintos, orientam as emoções... concernentes à 
vida prática e à vida imaginária, um sistema de identificações específicas”. Esses 
novos estilos de vida, difundidos a partir do abrir de portas oferecido pelo processo 
de Globalização, visam somente a duas coisas: o consumo por parte dos “objetos 
sociais”, ou seja, das pessoas como também a maximização da lucratividade e o 
retorno garantido de todos os investimentos realizados. Não existe ética dentro dos 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 125
procedimentos adotados. Vale tudo. Vale nudez, vale pornografia para crianças, 
vale morte espetacular. Tudo é transmitido para as pessoas que, mesmo critica-
mente livres para a escolha, somente escolhem o já pré-determinado: ou você 
compra isso ou compra aquilo. Isso é liberdade? O código genético das crianças, 
destes tempos de total alienação e destruição de todas as possibilidades de resis-
tência humanas, já traz sua numeração em código de barras. Ou você consome ou 
morre. Ou você compra ou morre. Ninguém vai amar você se não comprar. Masse 
você comprar ou não, que você morra do mesmo jeito. O que interessa é o lucro 
em potencial e nada mais.
Apresentados de maneira resumida os conceitos de Globalização e Indústria 
Cultura, algumas ligações desses conceitos com o processo do sistema capitalista 
atual devem ser apresentadas. Os mesmos autores utilizados anteriormente nova-
mente aparecerão, no sentido de fornecer subsídios teóricos para o entendimento 
mais preciso da ligação intrínseca entre os dois conceitos e o sistema capitalista, 
que no fundo não passam de uma coisa somente. A ordem de se começar pelo 
conceito de Globalização e posteriormente o de Indústria Cultura será mantida.
Renato Ortiz (idem, 1994, p. 14) nos apresenta um ponto de vista interes-
sante sobre a intrínseca ligação entre o sistema capitalista de produção e o con-
ceito de Globalização. A economia não mais visa à quantidade, mas ao valor das 
mercadorias produzidas e lançadas para consumo no mercado. Valor de produção 
e consumo, juntamente com o retorno do investimento aplicado em publicidade. 
Os diversificados mercados emergentes da entrada de novas tecnologias e novas 
culturas de consumo mudam automaticamente o perfil de consumo dos consumi-
dores, que devem rapidamente se adaptar às novas exigências estabelecidas ver-
ticalmente pelo mercado. A exclusão é traduzida em diversificação, segmentação 
de mercado, mesmo sendo a disseminação dos produtos de alcance global. Surge 
a diversidade de tipos de consumidores e as linhas coloridas de demarcação de 
espaço de consumo são direcionadas a todos. Todo mundo tem de achar o seu lu-
gar no mercado de consumo de mercadorias. Uma pessoa de um patamar superior 
de consumo não pode tolerar o rebaixamento de “misturar-se” com seres inferiores 
em poder aquisitivo de compra. Os produtos são direcionados para a venda e 
consumo em espaços segmentados e construídos de acordo com a lógica não dos 
consumidores, mas dos produtos que serão consumidos. Os espaços reproduzem 
as necessidades das mercadorias e não dos indivíduos. Espaços globalizados e 
126 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
mundializados que agem de acordo diretamente com as normas capitalistas de 
exclusão, diferenciação e separação, distanciamento entre as pessoas cada vez 
mais como cita Ortiz (idem, 1994, p. 15): 
“A descrição da passagem de uma economia de high volume para 
de high value enfatiza uma mudança atual no campo da economia; 
já não seria mais a produção em massa que orientaria a estratégia 
comercial das grandes empresas, mas a exploração de mercados 
segmentados (customized products)”. 
Octavio Ianni (idem, 1926, p. 20) nos lembra que o processo de reestrutu-
ração do sistema capitalista também deve ser caracterizado pelo processo de ex-
pansão do seu poderio por todo o mundo. A Globalização surge exatamente como 
um dos processos para a atual hegemonia desse sistema econômico. O poder 
alcançado pelo sistema capitalista também pode ser entendido pela sua presença 
em todas as classes sociais. Na realidade, estas conseguem seu surgimento con-
comitantemente com o crescimento e a ascensão das regras capitalistas para to-
dos em todas as direções do globo. O destaque lembrado apresentado por Octavio 
Ianni referindo-se ao mercado armamentista não poderia ser de maior atualidade:
”[...] é inegável que o capitalismo continuou a desenvolver-se e ir-
radiar-se por todos os cantos do mundo, dinamizando-se nas peri-
ferias e centros. Sob vários aspectos, o bloco capitalista se tornou 
progressivamente poderoso, ativo e agressivo. Conseguiu transfor-
mar o militarismo, ou melhor, o complexo industrial militar, em um 
componente estrutural básico e dinâmico da reprodução ampliada 
do capital, em escala mundial. Sem esquecer que a expansão cícli-
ca, mas contínua do capitalismo envolve tanto a produção material 
como a cultural”.
O alcance do capitalismo, que pode ser visto como mundial, que se apre-
senta desde os seus primórdios, apresentou um desenvolvimento particularmente 
aberto no século XX. Com o término da Segunda Grande Guerra Mundial, novas 
características surgem com todo o poder. Há uma organização da produção em 
moldes nacionais, revolução das formas de vida e trabalho locais, regionais ou 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 127
pré-capitalistas. O capitalismo rompe fronteiras em busca de novas conquistas de 
recursos, desenvolvendo novas forças produtivas e visando a lucratividade. Todo 
esse processo ocorre graças à comunicabilidade estabelecida entre os diversos 
países espalhados por todo o globo. Com o processo da Globalização em constan-
te desenvolvimento, a Indústria Cultura aparece como importante força comunica-
tiva, adentrando a todos os espaços antes nacionais e proporcionando ao capita-
lismo as boas vindas por parte dos seus novos consumidores.
O gosto popular manipulado verticalmente pela comunicação desenvolvida 
em escala de massa visando nada além da lucratividade é totalmente direcionado 
para o consumo determinado de novos produtos culturais. Dessa maneira, Adorno 
e Horkheimer (idem, 1947, p. 114) afirmam sobre a “[...] determinação comum dos 
poderosos executivos, de nada produzir ou deixar passar que não corresponda 
a suas tabelas, à ideia que fazem dos consumidores e, sobretudo, que não se 
assemelha a eles próprios”. Assim, a tendência social, que muitas vezes é enten-
dida metafisicamente como algo natural, original, na realidade apenas expressa as 
intenções objetivas dos detentores do capital. Toda a espontaneidade do público 
é manipulada por profissionais. Dessa maneira, a resposta do público, a reação, a 
atitude, longe de ser visto como simples desculpa, na realidade favorece o sistema 
da Indústria Cultura, constituindo-a.
O capitalismo deseja exatamente o desconhecimento do real, uma indife-
rença pela realidade, uma fuga. O indivíduo será bem mais feliz dentro dos parâ-
metros estabelecidos pelo mercado. E o divertimento dessa maneira aparece como 
uma boa opção de fuga. Dentro dessa perspectiva de pensamento o autor Teixeira 
Coelho (idem, 1980, p.22) afirma que “o divertimento, nessa moral empedernida 
defendida muitas vezes por pessoas curiosamente ditas libertárias, apresenta-se 
assim como inimigo mortal do pensamento, cujo caminho seria supostamente o da 
seriedade”. O pensar é perigoso para os planos do capitalismo e a Indústria Cultura 
se apresenta como uma das mais potentes armas, objetivando justamente a manu-
tenção do estágio de idiotice e cretinice crescentes entre os povos globalizados. O 
conformismo social aparece justamente como produto da ausência do pensamento 
e da discussão das normas sociais verticais, que são exaustivamente repetidas, 
defendidas e difundidas pelos canais comunicativos de massa. 
128 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Basta analisar o montante anualmente gasto com comunicação. Os gastos 
milionários somente podem ser justificados por altas taxas de lucratividade garan-
tidas e retornadas da Indústria Cultura e sua potencialidade incrível de convenci-
mento e estabelecimento de diretrizes e normas sociais. Por isso, afirmam Luiz 
Beltrão e Newton de Oliveira Quirino (idem, 1986, p.64), que “[...] os outros organis-
mos do mundo dos negócios jamais se teriam interessado em investir na Indústria 
Cultura se ela não oferecesse lucro, se não fosse um sistema de negócio [...]”. A 
existência de uma indústria pressupõe imediata disponibilidade de matéria-prima e 
uma infraestrutura básica que lhe permita vencer a fase artesanal inicial e alcance 
a produção maciça de seus produtos. A indústria cultual não foge à regra. Ocorre 
a fragmentação do trabalho, no sentido de fácil adaptação a novas exigências, 
normas, informações e ideias, provocando uma crescente especialização.
Passando de uma ligeira analogia dos conceitos de Globalização e Indústria 
Cultura, que nesse ínterim podem ser entendidos como processos em andamento 
e transformação constantes e correlacionados, algumas críticas sobre tais proces-
sos devem ser apresentadas. Amplos trabalhos foramdestinados para o estudo de 
tais críticas, mas, frente a uma espécie de esquecimento e esfriamento do debate 
sobre esses fenômenos tão presentes em nosso cotidiano, entende-se que uma 
retomada constante do debate em torno dessa temática nunca é demais, ao con-
trário, será sempre entendida como atual e necessária. Basta analisar as imensas 
disparidades que ocorrem como fatores consequentes tanto da Globalização como 
da Indústria Cultura.
Todas as modificações imprimidas no interior da esfera do sistema capita-
lista resultam em vencedores e vencidos, por serem feixes de relações sociais ex-
tremamente conflitivas entre si. Concordando com tal pensamento, Boaventura de 
Souza Santos (idem, 1997, p. 108) afirma que “[...] o discurso sobre Globalização 
é a história dos vencedores contada pelos próprios. Na verdade, a vitória é apa-
rentemente tão absoluta que os derrotados acabam por desaparecer totalmente 
de cena”. Ocorre a introdução maciça de produtos e mercadorias tanto culturais 
quanto matérias constantemente. Uma mudança de paradigmas é sempre produ-
zida e o constante novo sempre é alterado por novos produtos industrializados. 
Na verdade, o novo é sempre uma alteração grotesca do antigo, uma mudança 
pequena de detalhes e cores, atores e personagens diferentes sobre o mesmo 
produto, ou uma pequena inovação tecnológica, como o aumento de memória dos 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 129
computadores, ou um novo tipo de material que não degrada tanto assim a natu-
reza. “[...] à medida que se globaliza o hambúrguer ou a pizza, localiza-se o bolo 
de bacalhau português ou a feijoada brasileira no sentido de que serão cada vez 
mais vistos como particularismos típicos da sociedade portuguesa ou brasileira” 
(SANTOS, 1997, p. 109).
O que era tradicional sofre uma espécie de desterritorialização. A Globaliza-
ção, na realidade, parece representar uma espécie de revolução de cunho burguês 
constante, desigual e contraditória em si mesma, progressiva e regressiva, demo-
crática e autoritária. Tudo é produto e tudo pode ser vendido no mercado, até mes-
mo a cultura. Por isso que Octávio Ianni (idem, 1926, p. 48) afirma que, atualmente, 
“[...] passamos da produção de artigos empacotados, para o empacotamento de 
informações. Antigamente, invadíamos os mercados estrangeiros com mercado-
rias. Hoje, invadimos culturas inteiras com pacotes de informações [...]”. No lugar 
da cultura nacional e popular, sobrepõe-se a cultura “internacional-popular”. Todas 
as mercadorias são bem recebidas por todas as culturas em todos os lugares do 
mundo. Como foi dito anteriormente, o processo de aceitação e divulgação de tais 
produtos necessita de um poderoso armamento, que estimule o novo como sendo 
correto e insira as “novidades” como sendo reais e dignas de aceitação popular. Ai 
entra a Indústria Cultura.
Tudo é divulgado pela Indústria Cultura: os produtos, os preços, as formas 
de pagamento, as tecnologias, as vantagens, os tipos de pessoa que devem con-
sumir tais produtos, os locais de venda, a simulação de liberdade de escolha por 
parte do consumidor. Mesmo o consumidor ciente dos lucros do capitalista, ele 
não deixa de consumir. Mesmo sabendo que as promoções dos supermercados, 
as promoções dos feriados, que programam as pessoas para consumirem em de-
terminados momentos, o consumo continua. E a divulgação sobre os produtos 
também. Mas, obviamente, o que não se divulga são os lucros dos capitalistas. Por 
isso que Adorno e Horkheimer (idem, 1947, p. 114) afirmam que o “[...] que não 
se diz é que o terreno do qual a técnica conquista seu poder sobre a sociedade é 
o poder que os economicamente mais fortes exercem sobre a sociedade. A racio-
nalidade técnica hoje é a racionalidade da própria dominação”. Essa racionalidade 
representa um movimento compulsivo que expressa a alienação da sociedade de 
si mesma. Desaparecem as diferenças básicas e lógicas entre a obra de arte e o 
sistema social. Tudo vira padronização.
130 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Teixeira Coelho (idem, 1980, p. 11) afirma que a cultura produzida indus-
trialmente para um número máximo de pessoas espalhadas pelo mundo “[...] 
passa a ser vista não como instrumento de livre expressão, crítica e conheci-
mento, mas como produto trocável por dinheiro e que deve ser consumido como 
se consome qualquer outra coisa”. Dentro dessas características, perde-se a 
qualidade revolucionária da cultura, dentre outras diversas características. Acei-
ta-se e consome-se uma informação como se consome um pão com ovo e café, 
de maneira instintiva, irreflexiva e banal, de forma utilitária, de forma automática, 
não de forma reflexiva. A reflexão é detalhadamente detida pelo processo de 
produção e divulgação dos produtos culturais e o novo, como foi dito, passa a ser 
analisado por pesquisadores, que, caminhando de acordo com as “novas ten-
dências” do mercado, copiam os mesmos procedimentos de inserção de novas 
categorias de produtos culturais, de maneira que não desperte a reflexividade e 
uma possível resistência por parte da sociedade. 
O questionamento atual dos consumidores é algo permitido e esperado pelo 
sistema capitalista. O fato de reclamar, de “lutar pelos direitos do consumidor”, 
ora, nada mais alegra o processo de comercial de venda de mercadorias. Deve-se 
realmente lutar pelos direitos de consumir, reivindicar novas formas de pagamento, 
devolução de produtos danificados e acionar a justiça quando os direitos não forem 
cumpridos. Nada atesta melhor o bom funcionamento das regras globalizadas e da 
eficácia da Indústria Cultura no âmbito da sociedade atual. Ingenuamente, acha-se 
que tais direitos atestam um progresso das leis de consumo e das mentalidades 
dos consumidores. Estes estariam se tornando mais críticos, mais sábios, lutando 
mais pelos seus direitos frente ao mercado. Mas os direitos são mantidos pelos 
detentores do capital e a justiça adaptada aos parâmetros das leis capitalistas de 
lucratividade. Nada escapa aos interesses e à urgente necessidade de retorno 
financeiro. À medida que cresce a reivindicação dos consumidores ao redor do 
comércio, maior se comprova o poder dos analistas financeiros do capital e dos 
estrategistas comerciais executivos de conseguir sempre alcançar suas metas de 
lucro e de circulação de mercadorias em uma esfera cada vez mais diversificada 
de indivíduos, culturas e sociabilidades. 
As pessoas surgem assim como partes do processo de consumo, distribui-
ção e produção de mercadorias. A Indústria Cultura difundiu as novas normas es-
tabelecidas pelo mercado mundial, proporcionadas pelo processo de Globalização. 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 131
As pessoas se tornam objetos descartáveis, vendáveis, números, quantidades, có-
digos. São desumanizadas. O processo de produção de mercadorias e produtos 
estimula exatamente a percepção indiferenciada de tudo ao seu redor como sendo 
descartável, indiferente e consumível, inclusive as pessoas. Assim, Beltrão e New-
ton de Oliveira Quirino (idem, 1986, p. 63) afirmam que: 
“Na medida em que nesse processo a Indústria Cultura inegavelmente es-
pecula sobre o estado da consciência e inconsciência de milhões de pessoas às 
quais se dirige, as massas não são, então, o fator primeiro, mas um elemento 
secundário, um elemento de cálculo; acessório de maquinaria”. Toda a sociabili-
dade regida pelo diálogo desinteressado passa a ter uma “aura” de interesse, de 
materialidade, de valores que giram eternamente em torno do capital, do poder 
financeiro, do dinheiro. As relações entre as pessoas se transforma em relações de 
produção. A esfera da industrialização e a frieza da informatização se contrapõem 
à sociabilidade da família, que se vê desqualificada e diminuída. A fragmentação 
das relações familiares apenas denota a fragmentação do próprio caráter da condi-
ção humana, que se desumaniza ao passo da crescente produção massificada das 
relações “sociais”. Mas, mesmo dentro dessa esfera realista de pensamento, que 
nada possui de pessimista,