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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 1 SUMÁRIO 01. GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................................ p.02 1.1 – CONCEITO 1.2 – APLICAÇÃO 1.3 – OBJETIVOS 1.4 - PROCESSO COMUNICACIONAL 1.5 - RUÍDOS DECORRENTES DO EMISSOR 1.6 - RUÍDOS DECORRENTES DO RECEPTOR 1.7 - COMUNICAÇÃO ASSERTIVA 1.8 - COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 02. GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO.................................................................................................................. p.07 2.1 - DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 2.2 – GESTÃO DA INFORMAÇÃO E SUAS CARACTERÍSTICAS 03. GERENCIAMENTO DE EQUIPE ............................................................................................................................ p.09 3.1 – CONCEITO DE GRUPO 3.2 - CLASSIFICAÇÃO DOS GRUPOS 3.3 - DIFERENÇA ENTRE GRUPOS E EQUIPES 04. INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DAS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS E DE PRODUÇÃO ........................ p.10 4.1 – ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS 4.2 – CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS E SUAS IMPLICAÇÕES 4.3 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 05. TIPOS DE GESTORES .......................................................................................................................................... p.13 5.1 – ESTUDOS SOBRE OS GERENTES 5.2 – PAPEL GERENCIAL SEGUNDO HENRY MINTZBERG 5.3 – ATIVIDADES DOS GERENTES SEGUNDO FRED LUTHANS 5.4 – NATUREZA GENÉRICA DOS CARGOS GERENCIAS SEGUNDO ROSEMARY STEWART 5.5 – NIVEIS GERENCIAIS 5.6 – COMPETENCIAS GERENCIAIS 06. PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÃO ...................................................................................................... p.18 6.1 – PLANEJAMENTO NO BRASIL 6.2 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO 6.3 – DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS 6.4 – DEFINIÇÃO DOS MEIOS DE EXECUÇÃO 6.5 – DEFINIÇÃO DOS MEIOS DE CONTROLE 6.6 – TOMADA DE DECISÃO 07. CONTROLE ............................................................................................................................................................ p.21 7.1 – CONCEITO 7.2 – ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE 08. NOÇÕES BASICAS DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ..................................................................................... p.22 8.1 - PRECURSORES DA ESTRATÉGIA 8.2 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 09. AMBIENTES E CULTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................... p.24 9.1 – MACROAMBIENTE ORGANIZACIONAL 9.2 – MICROAMBIENTE ORGANIZACIONAL 9.3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 9.4 – CULTURA, CLIMA E MORAL NAS ORGANIZAÇÕES 10. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL ............................................................................................................. p.26 10.1 - O VALOR DA ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES 10.2 – PROGRAMA DE COMPLIANCE 11. INOVAÇÃO E MUDANÇA ..................................................................................................................................... p.29 11.1 – CONCEITO DE INOVAÇÃO 11.2 - INOVAÇÃO EVOLUCIONÁRIA 11.3 - INOVAÇÃO REVOLUCIONÁRIA 11.4 - INOVAÇÃO DISRUPTIVA (STARTUP) 12. ADMINISTRAÇÃO GLOBAL ................................................................................................................................. p.30 12.1 - DEMANDAS DA ATUALIDADE 12.2 - COMÉRCIO ELETRÔNICO 12.3 – APLICATIVOS 12.4 - INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E AUTOMAÇÃO 12.5 – INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO (B.I.) 12.6 – BIG DATA 13. CRIAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES ADAPTÁVEIS .................................................................................................. p.37 13.1 – RECORTE DE GERAÇÕES 13.2 – MUDANÇA E ADAPTABILIDADE 13.3 – MUDANÇA REATIVA 13.4 – MUDANÇA VOLUNTÁRIA BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................... p.39 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 2 1.0 - GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 1.1 – CONCEITO A palavra comunicação vem do latim “comunicare”, que significa participar, fazer, saber, tornar comum. Quando comunicamos alguma coisa a alguém essa coisa se torna comum a ambos. Comunicação, comunhão, comunidade são palavras que têm a mesma raiz e estão relacionadas à mesma ideia de algo compartilhado. Através da comunicação, os seres humanos partilham diferentes informações entre si, tornando o ato de comunicar uma atividade essencial para a vida em sociedade. Depois da alimentação, a comunicação é a mais básica e vital de todas as necessidades do ser humano. Ocorre que muitas pessoas, por saberem expressar-se com certo desembaraço, julgam-se bons comunicadores. Cabe, entretanto, lembrar que existe uma grande diferença entre informar e comunicar. Informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa que tem uma informação a dar. Já comunicar implica tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reações no interlocutor (GIL, 2009, p.71). A causa principal nas falhas de comunicação reside em não se saber escutar. Saber ouvir, falar objetivamente são aspectos fundamentais para uma comunicação efetiva (MARTINELLI, 2002). Preocupa-se com o que se quer dizer, e não com ouvir o que lhe é dito. A boa comunicação exige escuta ativa: focar-se no que está dizendo o interlocutor e não ficar pensando no que responder. Como saber comunicar significa fazer-se entender, o comunicador precisa estar capacitado não apenas para falar, mas também para ouvir (GIL, 2009, p.71). EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 3 1.2 – APLICAÇÃO Nos comunicamos para: • Sobreviver; • Interagir; • Cooperar; • Satisfazer necessidades físicas e psicológicas; • Nos sentir aceitos; • Nos relacionar com outras pessoas; • Desenvolver atividades econômicas; • Participar dos acontecimentos com ideias e opiniões; • Etc.; 1.3 – OBJETIVOS Dos principais objetivos da comunicação: • Passar informações a alguém (interlocutor) de forma clara e objetiva; • Partilhar informações; • Expressar pensamentos, sentimentos e ideias; • Se fazer compreender; • Construir ou descontruir uma imagem de si e/ou de algo; • Negociar nas mais diversas situações; • Etc.; 1.4 - PROCESSO COMUNICACIONAL O processo comunicativo deve permitir a qualquer dos participantes da interação ou negociação poder e direitos iguais de questionar o outro sem recorrer à coerção, sendo necessário que suas argumentações sejam embasadas em racionalidade adequada ao contexto do evento. Essa igualdade de “poder e direitos” não significa simetria de desejos, conhecimentos, propósitos iguais ou posicionamentos, mas possibilidades e abertura na negociação para que possíveis diferenças e conflitos sejam expostos devidamente acompanhados das razões que os sustentam (Vizeu, 2003). EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 4 Considere-se agora uma exemplificação do processo de comunicação envolvendo todos esses elementos. Uma pessoa (emissor) tem uma ideia (significado) que pretende comunicar. Para tanto, vale-se de seu mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal), é interpretada pela pessoa a quem se comunica (receptor), após sua decifração por seu mecanismo auditivo (decodificador). O receptor, após constatar que entendeu a mensagem (compreensão), esclarece a fonte acerca de seu entendimento (realimentação) (GIL, 2009, p.73). Entende-se por ruído qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação da fidelidade na comunicação de uma mensagem, seja ela sonora, seja visual, seja escrita etc. (GIL, 2009, p.74). A origem do ruído pode ser devia ao emissor ou a seu codificador, à transmissão, ao receptor ou ao seu decodificador (GIL, 2009, p.74). 1.5 - RUÍDOS DECORRENTES DO EMISSOR 1. Falta de clareza nas ideias; 2. Comunicação múltipla(gestual incongruente com a fala); 3. Problemas de codificação (tonalidade, altura, timbre e velocidade da voz); 4. Bloqueio emocional (vergonha, receio de falar ou a fala fica “carregada” com muita emoção); 5. Hábitos de locução (uso de palavras incomuns); 6. Suposição acerca do receptor (suposição de que o receptor já saiba na integra a mensagem). 1.6 - RUÍDOS DECORRENTES DO RECEPTOR 1. Audição seletiva (seleciona parte da mensagem como sendo importante); 2. Desinteresse; 3. Avaliação prematura (acha que o início da mensagem contempla o meio e a conclusão final); 4. Crenças e atitudes (compreendem aquilo que valorizam); 5. Reação ao emissor (problema de ordem pessoal); EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 5 6. Preconceitos e estereótipos; 7. Experiências anteriores (fica marcada a primeira mensagem); 8. Atribuição de intenções (inferências pessoais); 9. Comportamento defensivo (encara a mensagem como acusação ou critica pessoal). É necessário que a pessoa que pretende comunicar uma mensagem, logo no início do processo, procure deixar claro que a comunicação se dará em duas vias. Para tanto, convém que o interlocutor seja colocado à vontade e encorajado a falar, sobretudo para pedir mais esclarecimentos (GIL, 2009, p.81). “o que de fato aconteceu?” | “você disse que é isso mesmo?” | “como você se sentiu em relação ao que aconteceu?” | “poderia falar um pouco mais sobre isso?” (GIL, 2009, p.81). “fui claro?” | “alguma dúvida sobre o que acabei de falar?” | “você poderia fazer um resumo do que acabei de dizer?” | “o que considera importante naquilo que disse?” | “como vai agir em relação ao que acabei de falar?” | etc. 1.7 - COMUNICAÇÃO ASSERTIVA Uma das conquistas de um profissional, nos diversos níveis do relacionamento interpessoal, é a capacidade de ser assertivo. Segundo PASSADORI (2009), ser assertivo, diferente de ser agressivo, é comunicar-se de maneira franca e aberta, feita de maneira adequada, sem provocar constrangimento aos direitos de outras pessoas. A falta de assertividade é comum por ser causadora de muitos conflitos e mal- entendidos, além de outros prejuízos decorrentes dessas dificuldades de comunicação: Quantas vezes foram pronunciados um “sim” com a vontade de dizer “não”? Quantas vezes, em uma discussão ou em um debate faltou coragem de posicionar-se do jeito que gostaria? Quantas vezes ocorreu o desconforto para pedir ajuda a alguém? Fazer uma crítica? Expressar uma opinião diferente do seu interlocutor? Dizer a alguém sobre com um comentário ou uma brincadeira? EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 6 Estas são situações comuns, que fazem parte do cotidiano, mas que mostram de quantas maneiras diferentes perde-se a oportunidade de ser assertivo para defender os próprios espaços vitais. Ser assertivo proporciona segurança e respeito para si próprio e para com os outros, mas o que é ser assertivo? Muitos acreditam que assertividade significa “estar certo”. O termo assertividade tem origem no latim assere e significa afirmar. Assertividade é consequência direta do autoconhecimento e do amor- próprio, pois estimula o reconhecimento dos valores e limites individuais. Ela representa a ação afirmativa dessas conquistas (PASSADORI, 2009). 1.8 - COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL A informação e a comunicação têm, cada vez mais, assumido um papel importante na prática de gestão empresarial no mundo globalizado. O chamado campo de estudo da comunicação empresarial tem sido, nas últimas décadas, a área de fundamentação teórico-conceitual e de desenvolvimento de práticas comunicacionais que permite às empresas desenvolverem suas estratégias de negócios. Nas abordagens que tradicionalmente dominam no âmbito da comunicação empresarial, o objetivo primordial da empresa é buscar a melhor mensagem e o melhor meio para estabelecer contatos com os públicos-alvo, visando mudar modos de pensar, influenciar decisões, modificar os subordinados para o alcance dos objetivos organizacionais, anunciar eventos, vender alguma coisa e eliminar conflitos. Entretanto, essa visão — que já não se sustentava no passado — não se sustenta de maneira eficiente nos dias atuais pelo seu reducionismo e simplismo diante da complexidade do mundo das organizações (Casali, 2004; Fossá, 1997; Putnam et al., 2004; Tompkins e Wanca-Thibault, 2001). Portanto, a empresa precisa, da melhor forma possível, comunicar-se com a comunidade, com o cliente, com os agentes governamentais, com os fornecedores, enfim, com outras organizações e/ou agentes que também atuam nesse universo ou rede. A comunicação assume, assim, um papel fundamental EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 7 na absorção e divulgação dos novos paradigmas empresariais, podendo agir como poderosa ferramenta estratégica de gestão. Lévy (2000) defende que estamos assistindo, na entrada do novo milênio, ao nascimento da cibercultura, uma transformação radical nas culturas humanas, ocasionada por uma rede digital que conecta tudo a todos: o ciberespaço. Nesse contexto, as culturas nacionais fundem-se em uma cultura cibernética e globalizada, mantendo-se, todavia, a velha dicotomia entre países pobres e ricos. 02. GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO 2.1 - DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Os dados consistem em fatos brutos, como o número de funcionários, horas totais trabalhadas em uma semana, número de peças no estoque ou pedido de vendas (STAIR, 2015, p. 05). Dado é o elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de um fato ou situação (OLIVEIRA, 2014, p.06). Informação é uma coleção de fatos organizados e processados de modo que tenham valor adicional, que se estende além do valor dos fatos individuais (STAIR, 2015, p. 05). Tratamento do processo é a transformação do insumo – dado – em resultado administrável, representado pela informação (OLIVEIRA, 2014, p.06). Transformar os dados em informação é um processo, ou um conjunto de tarefas logicamente relacionadas realizadas para alcançar um resultado definido (STAIR, 2015, p. 06). Em alguns casos, as pessoas organizam ou processam os dados mental ou manualmente. Em outros, utilizam um computador (STAIR, 2015, p. 07). EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 8 Fonte: Figura extraída do livro Princípios de Sistemas de Informação, STAIR (2015). Conhecimento é a consciência e compreensão de um conjunto de informações e maneiras como essas informações podem ser uteis para apoiar uma tarefa específica ou para chegar a uma decisão (STAIR, 2015, p. 07). 2.2 – GESTÃO DA INFORMAÇÃO E SUAS CARACTERÍSTICAS Essas características tornam a informação mais valiosa para uma organização, são elas: • Acessível: A informação deve ser facilmente acessada pelos usuários autorizados, de forma que possam obtê-la no formato correto e no tempo correto para atender suas necessidades; • Precisa: Uma informação precisa é livre de erros; • Completa: A informação completa contém todos os fatos importantes. Por exemplo, um relatório de investimento que não inclua todos os custos relevantes não é completo; • Econômica: A informação deve ser relativamente econômica para produzir. Os tomadores de decisão devem sempre balancear o valor da informação com o custo para produzi-la; • Flexível: A informação flexível pode ser usada para variadas finalidades. Por exemplo, a informação sobre quando o estoque está disponível para uma peça em especial pode ser usada por um representante de vendas para fechar um negócio, por um gerente de produção para determinar se é necessário repor o estoque, e pelo executivo financeiro para determinar o valor total que a companhia investiu no estoque; • Relevante: A informação relevante é importante para o tomador de decisões. Uma informação que mostra que os preços da madeira devem cair pode não ser relevantepara um fabricante de chips; EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 9 • Confiável: A informação confiável depende exclusivamente da fonte da informação, do método de coleta de dados; • Segura: A informação deve estar segura para não ser acessada por usuários não autorizados; • Simples: O excesso de informação pode causar uma sobrecarga de informações, situação no qual o tomador de decisões tem demasiadas informações e se vê incapaz de determinar quais são realmente importantes; • Atualizada: A informação atualizada é fornecida quando necessária. Conhecer as condições climáticas da semana anterior não irá ajudá-lo a escolher o casaco que usará hoje; • Verificável: A informação deve ser verificável. Isso significa que se deve checar para certificar-se de que ela é correta. (STAIR, 2015, p. 07). 03. GERENCIAMENTO DE EQUIPE 3.1 – CONCEITO DE GRUPO Definimos um grupo como dois ou mais indivíduos, interagindo e interdependentes, que se uniram para alcançar objetivos específicos. Os grupos podem ser tanto formais (aquele definido pela estrutura formal, com tarefas estabelecidas por atribuições de trabalho) quanto informais (são naturalmente formados no ambiente de trabalho). (ROBBINS, 2014, p. 186) 3.2 - CLASSIFICAÇÃO DOS GRUPOS 1. Grupo de Comando: é determinado pelo organograma da organização. Ele é composto de indivíduos que se reportam diretamente a um determinado gestor 2. Grupo de tarefas: também determinado pelo organograma, representa indivíduos que trabalham juntos para completar uma tarefa de trabalho. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 10 3. Grupo de interesse ou de amizade: ocorre quando os funcionários que se unem para ter seus horários de férias alterados, para apoiar um colega que tenha sido demitido ou que busquem melhores condições de trabalho. (ROBBINS, 2014, p. 186-187). 3.3 - DIFERENÇA ENTRE GRUPOS E EQUIPES Equipes podem fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamento e tomar decisões (ROBBINS, 2014, p. 211). As equipes, exigem dos membros (das pessoas): • Sentimento de confiança; • Sentimento de pertencimento; • Competência (conhecimento, habilidade e atitude); • Comprometimento, envolvimento e responsabilidade; • Coordenação e gestão, pois são responsáveis pela resolução de problemas com a implantação e a responsabilidade dos resultados a um nível global. 04. INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DAS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS E DE PRODUÇÃO 4.1 – ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS De acordo com Guilherme de Farias Shiraishi (2012), serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível. Os serviços, geralmente, não são oferecidos sozinhos: eles fazem parte da oferta total da empresa. Com isso, podemos identificar cinco categorias de tangibilidade entre bens e serviços: 1. Bem tangível puro: a oferta é somente um bem tangível, como sabão; não há serviços. 2. Bem tangível acompanhado por serviços: a General Motos, por exemplo, oferece consertos, garantia e outros serviços, juntamente com carros e caminhões. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 11 3. Híbrida: a oferta é feita tanto de bens quanto de serviços. Acontece, por exemplo, quando você vai ao restaurante tanto pela comida quanto pelo atendimento. 4. Serviço principal acompanhado por bens ou serviços secundários: por exemplo, passageiros de uma companhia aérea compram o serviço de transporte e recebem também refeições. 5. Serviço puro: uma consulta médica é um exemplo desta categoria. 4.2 – CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS E SUAS IMPLICAÇÕES De acordo com Guilherme de Farias Shiraishi (2012), abaixo, de maneira sumária, as quatro características básicas: 1. Intangibilidade: imagine que você vai começar a fazer sessões de terapia com um psicólogo. Há como saber, de antemão, qual o resultado dessa compra? Obviamente, não. Isso porque os serviços puros não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes da compra. 2. Inseparabilidade: este termo nos remete a algo que não é possível separar, certo? É isso mesmo. Ou seja, os serviços puros são produzidos e consumidos simultaneamente. 3. Variabilidade: o que faz os serviços serem tão variáveis é a sua dependência de quem fornece, como fornece e onde é fornecido. 4. Perecibilidade: imagine que você está em um avião comercial que acaba de decolar e há alguns assentos vazios. É possível preenchê-los neste momento? Claro que não. Ou seja, os serviços são perecíveis, e não podem ser estocados. A maioria dos serviços é fornecida por pessoas. Ato contínuo, a importância de selecionar, treinar e motivar os funcionários. Para fornecer seus serviços, as empresas devem, também, cuidar de seus processos e de seu ambiente físico. As prestadoras de serviços bem administradas compartilham seis características: EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 12 1. Concepção estratégica: as principais empresas de serviços são obcecadas pelo cliente. Sabem muito bem quem são os seus clientes alvo e quais as suas necessidades. 2. Comprometimento da alta administração: no McDonald´s, por exemplo, os administradores verificam não apenas o desempenho financeiro, mas também o dos serviços. 3. Padrões rigorosos: os padrões para a qualidade de serviços devem ser apropriadamente altos. Nos EUA, o Citibank, por exemplo, tem como objetivo atender as ligações telefônicas em até dez segundos. 4. Sistemas de monitoramento: as prestadoras de serviços mais eficientes avaliam regularmente o seu próprio desempenho e o das concorrentes. 5. Atendimento das reclamações dos clientes: resolver o problema do cliente de maneira satisfatória é essencial. Em média, um cliente satisfeito conta para três pessoas (propaganda boca a boca) a experiência positiva com o produto. Já um cliente insatisfeito compartilha sua experiencia negativa, em média, com onze pessoas. 6. Satisfação tanto dos funcionários quanto dos clientes: atitudes positivas dos funcionários aumentam a fidelidade dos clientes. Além disso, as empresas administradas com excelência contratam os melhores profissionais, oferecem uma carreira (e não um simples emprego), dão treinamento e oferecem recompensas por bom desempenho. 4.3 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES De acordo com Eliacy Cavalcanti Lélis (2014), a administração da produção e operações tem como preocupação tomar decisões, e isso vale tanto para atividades industriais quanto para a prestação de serviços. Assim, a preocupação é decidir sobre o uso correto dos recursos produtivos, ou seja, das máquinas e da mão de obra, tendo como objetivo principal obter os melhores resultados. Em relação à classificação da produção por tipo de atendimento ao consumidor, de forma resumida, Moreira (2008) indica dois tipos em uma empresa fabril: EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 13 1. JIC (Just-In-Case): conhecida como produção do tipo empurrada (push system), resultando em alto risco de ter estoques elevados, pois o volume total produzido na fábrica não depende, necessariamente, de um pedido de vendas. Os produtos já se encontram prontos para serem comercializados. 2. JIT (Just-In-Time): conhecida como produção do tipo puxada (pull system), resultando em baixíssimo ou risco nulo de ter estoques elevados, pois a operação está voltada para a produção sob encomenda, quando da ocorrência e confirmação do pedido do cliente. 05. TIPOS DE GESTORES 5.1 – ESTUDOS SOBRE OS GERENTES Observar um gerente em ação leva invariavelmente a uma constatação de que o trabalho gerencial é variado, não é padronizado e não segue a ordem implícita na sequência planejar-organizar-dirigir-controlar (MAXIMIANO, 2000, p. 32). Os estudos sobre gerentes, que serão analisados a seguir, foram realizados por três autores: Henry Mintzberg, Fred Luthans e Rosemary Stewart (MAXIMIANO,2000, p. 32). 5.2 – PAPEL GERENCIAL SEGUNDO HENRY MINTZBERG Papel gerencial, segundo Henry Mintzberg, é um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou posição (MAXIMIANO, 2000, p. 32). PAPEIS INTERPESSOAIS PAPEIS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO PAPEIS DE DECISÃO ▪ Figura de Proa: age como um símbolo e representante (relações públicas) de sua organização: falar em público, comparecer a solenidades, ▪ Monitor: envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informação, que vão desde a literatura técnica até a “rádio peão”. ▪ Entrepreneur: atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanças controladas em sua organização. Incluem melhoramentos na organização e a EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 14 relacionar-se com autoridades. ▪ Líder: trata-se da condução da equipe de trabalho. ▪ Ligação: refere-se a teia de relações humanas que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. ▪ Disseminador: o papel de monitor tem o complemento da disseminação da informação externa para dentro da organização, e da informação interna de um subordinado para outro. Como disseminador, o gerente é responsável pela circulação interna de informações. ▪ Porta-voz: no papel de porta-voz, o gerente fala oficialmente em nome da organização para os públicos externos. identificação e o aproveitamento de oportunidades de novos negócios, entre outras iniciativas. ▪ Controlador de distúrbios: ao contrário das mudanças controladas, são as situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, tais como eventos imprevistos, as crises ou conflitos. ▪ Administrador de recursos: compreende três elementos essenciais – administrar o próprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros. ▪ Negociador: responsável pela negociação com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais. Fonte: Quadro adaptado e resumido - Papeis gerenciais segundo Mintzberg (MAXIMIANO, 2000, p. 32-35). 5.3 – ATIVIDADES DOS GERENTES SEGUNDO FRED LUTHANS Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias (MAXIMIANO, 2000, p. 35): a) Funções gerencias: tomar decisões, planejar e controlar. b) Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 15 c) Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar. d) Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir com pessoas de fora da organização. 5.4 – NATUREZA GENÉRICA DOS CARGOS GERENCIAS SEGUNDO ROSEMARY STEWART Segundo a professora inglesa Rosemary Stewart, os cargos de gerentes têm três aspectos mais importantes (MAXIMIANO, 2000, p. 36-37): a) Exigências: são as tarefas que qualquer ocupante de determinado cargo deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrínseca de sua natureza ou contam de sua descrição. b) Restrições: são fatores internos ou externos à organização, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restrições impostas ao desempenho de um cargo podem originar-se da legislação, da limitação de recursos, das instalações, do ritmo de trabalho de outras unidades da organização, e de muitas outras fontes. c) Escolhas: referem-se a tarefas que o gerente decide ignorar ou delegar a subordinados. Nem sempre o que fazem é o que deveriam fazer, devido a escolhas incorretas 5.5 – NIVEIS GERENCIAIS Na maioria das organizações, os gerentes agrupam-se em três níveis principais, que formam uma hierarquia. No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou primeiro escalão, encontram-se os executivos. No segundo nível, abaixo dos executivos, encontram-se os gerentes intermediários. No último nível, o mais baixo encontra- se os supervisores. Abaixo dos supervisores, encontram-se as pessoas que não são gerentes, os funcionários operacionais (MAXIMIANO, 2000, p. 38). EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 16 Fonte: Figura adaptada – Níveis Hierárquicos (MAXIMIANO, 2000, p. 38). Fonte: Figura adaptada – Níveis Hierárquicos (MAXIMIANO, 2000, p. 38). 5.6 – COMPETENCIAS GERENCIAIS São as qualificações que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenhá-la eficazmente (MAXIMIANO, 2000, p. 41). EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 17 De forma geral, as competências são classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes (MAXIMIANO, 2000, p. 41). ✓ Conhecimentos Incluem todas as técnicas e informações que os gerentes dominam e que são necessárias para o desempenho de seu cargo (MAXIMIANO, 2000, p. 41). Os conhecimentos funcionam como pontos de referência para a compreensão da realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades (MAXIMIANO, 2000, p. 41). ✓ Habilidades Num trabalho que alcançou grande repercussão, Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias, habilidade técnica, habilidade humana e habilidade conceitual (MAXIMIANO, 2000, p. 41-42). Fonte: Maximiano (2000) Habilidades gerenciais e níveis hierárquicos ✓ Atitudes A atitudes são competências que permeiam às pessoas interpretar e julgar a realidade e a si próprios. (MAXIMIANO, 2000, p. 44). É a concretização de uma intenção ou propósito. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 18 06. PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÃO 6.1 – PLANEJAMENTO NO BRASIL No caso brasileiro, várias pesquisas realizadas pelo Sebrae-SP anualmente revelam que os fatores de mortalidade das empresas nacionais não são muito diferentes. A falta de planejamento aparece nos primeiros lugares, como a principal causa para o insucesso, seguida da deficiência de gestão (gerenciamento do fluxo de caixa, vendas/comercialização, desenvolvimento de produto etc.), políticas de apoio insuficientes, conjuntura econômica e fatores pessoais (problemas de saúde, criminalidade e sucessão) (DORNELAS, 2017, p. 91). No entanto, é notória a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que, por outro lado, é sempre admirado por sua criatividade e persistência (DORNELAS, 2017, p. 92). 6.2 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO O processo de planejamento consiste em definir planos. Em essência, um plano contém objetivos e as formas de realizá-los (MAXIMIANO, 2000, p. 190). O processo de planejar compreende três etapas principais: definição de objetivos, definição dos meios de execução e definição dos meios de controle (MAXIMIANO, 2000, p. 190). 6.3 – DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Toda organização precisa de alguma finalidade, de alguma noção sobre os porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Ela precisa definir suas metas, seus objetivos e a espécie de ambiente interno que quer criar para os participantes, dos quais depende para a consecução de seus fins (CHIAVENATO, 2009, p.56). Um objetivo de uma organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar (CHIAVENATO, 2009, p.56). Abaixo, síntese de algumas reflexões de AMITAI ETZIONE: EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 19 a) Os objetivos indicam uma orientação que a organização procura seguir e estabelecem linhas-mestras para a atividade dos participantes. b) Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. c) Os objetivos servem como padrões por meio dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização, ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. d) Os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos ou ainda de seus participantes. Os objetivos oficialmente aceitos pelas organizações sãogeralmente apresentados ou comunicados por documentos oficiais da organização como os estatutos, atas de assembleias, relatórios anuais etc., ou por pronunciamentos públicos de dirigentes, que ajudam a compreender o comportamento e as decisões tomadas pelos membros da organização (CHIAVENATO, 2009, p.57). 6.4 – DEFINIÇÃO DOS MEIOS DE EXECUÇÃO Após definir os objetivos, definem-se os meios de execução. A definição dos meios de execução desdobra o objetivo inicial em objetivos de segundo e terceiro nível (e, às vezes, outros níveis inferiores). Quatro meios principais devem ser considerados no processo de definição de meios: políticas, procedimentos, atividades e recursos (MAXIMIANO, 2000, p. 190). ✓ Políticas As políticas ou diretrizes têm por finalidade orientar o comportamento dos indivíduos e grupos a longo prazo (MAXIMIANO, 2000, p. 191). ✓ Procedimentos Os procedimentos ou rotinas estabelecem precisamente o que deve ser feito em determinadas situações. Um procedimento descreve as regras ou etapas a serem observadas na solução de um problema. Os procedimentos são conjuntos de atividades padronizadas (MAXIMIANO, 2000, p. 191). EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 20 ✓ Atividades As atividades envolvem o dispêndio de energia e recursos (MAXIMIANO, 2000, p. 192). ✓ Recursos Atividades, políticas e procedimentos precisam de recursos para sua realização ou execução. Tempo, espaço e instalações, pessoas, equipamentos e informações. No processo de planejamento, a definição dos meios de execução estabelece os diferentes tipos de recursos que serão necessários, bem como seu custo (MAXIMIANO, 2000, p. 192). 6.5 – DEFINIÇÃO DOS MEIOS DE CONTROLE No final do processo de planejamento, está a definição dos meios para verificar se os objetivos estão sendo realizados (MAXIMIANO, 2000, p. 192). 6.6 – TOMADA DE DECISÃO O processo de resolução de problemas, que vai desde o problema ou oportunidade até a decisão, tem quatro fases principais: identificação do problema ou oportunidade, diagnóstico, geração de alternativas e escolha de uma alternativa (MAXIMIANO, 2000, p. 147). Fonte: Maximiano (2000) – fases do processo decisório EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 21 07. CONTROLE 7.1 – CONCEITO Controlar, em essência, consiste em manter um sistema dentro de um padrão de comportamento, com base em informações contínuas sobre o próprio sistema e o padrão de comportamento. O padrão representa o critério de avaliação do desempenho do sistema (MAXIMIANO, 2000, p. 456). O processo de controle mantém o sistema orientado para o objetivo (MAXIMIANO, 2000, p. 456). Todo sistema tem pelo menos um objetivo. O sistema deve informar-se continuamente sobre a situação do objetivo e sobre sua própria situação, para poder atingir o objetivo. O sistema deve ser montado e administrado de forma que seus elementos providenciem a informação necessária sobre sua situação e o objetivo (MAXIMIANO, 2000, p. 455). O processo de controle produz e usa informações para tomar decisões. As informações e decisões permitem manter o sistema orientado para o objetivo (MAXIMIANO, 2000, p. 455). 7.2 – ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE De acordo com Maximiano (2000), de forma sintética: 1. Definição de padrões de controle: definição clara dos objetivos ou padrões de comportamento (normas de conduta), que podem ser quantitativos (“não gastar mais de 10% das receitas com despesas administrativas”. “Atender o cliente em menos de um minuto”. “Fabricar 500 peças”.) e/ou qualitativos (“aprimorar o atendimento da empresa”.). 2. Aquisição de informações: adquirir informações sobre o comportamento do sistema. Para isso, é preciso definir qual informação deve ser produzida, como deve ser produzida, e em que momento deve ser obtida. As informações são obtidas por meio de relatórios, devidamente formatados e apropriados para cada caso. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 22 3. Comparação e ação corretiva: a informação obtida é comparada com os objetivos e/ou padrões de comportamento. Com base na comparação, pode-se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. 4. Recomeço do ciclo de planejamento: a informação produzida pelo processo de controle permite tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle. Assim, o controle complementa o planejamento (realimentação). 08. NOÇÕES BÁSICAS DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 8.1 - PRECURSORES DA ESTRATÉGIA Sun Tzu (544-496 a.C.) foi um general, estrategista de guerra e filósofo chinês, a quem é atribuída a obra “A Arte da Guerra”, um tratado filosófico-militar no qual reuniu estratégias e táticas militares para vencer o inimigo (...). Em 517 a.C. teria rumado para o Sul e se fixado no Estado de Wu, onde teria exercido suas funções como general e estrategista do rei Hu Lu. Como general, Sun Tzu teria subjugado seus inimigos com os ensinamentos que transmitia a seus soldados. Falava com propriedade sobre o posicionamento das tropas e a movimentação dos soldados, as técnicas de emboscada e até mudanças inesperadas de clima. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 23 O livro “A Arte da Guerra” é um dos mais antigos tratados de guerra, atravessou séculos e se transformou um dos clássicos mais influentes do pensamento oriental. A obra é considerada a Bíblia da estratégia, do planejamento e liderança, sendo utilizado amplamente no mundo dos negócios. Até hoje, seus ensinamentos inspiram uma legião de líderes. Fonte: https://www.ebiografia.com/sun_tzu/ 8.2 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA O conceito de estratégia começou a ser usado em administração na década de 50 com o intuito de incutir nas empresas uma nova perspectiva de futuro, através do conhecimento de onde e como expandir sua atuação e melhorar seu desempenho (MOTTA, 2004, p.84). Foi na década de 60 que o conceito de estratégia se popularizou no meio empresarial, desta feita já associado ao planejamento. O planejamento estratégico surgiu no momento em que as grandes organizações sentiram a necessidade de aperfeiçoar seus processos de planejamento e gerência, e manter-se alerta para possíveis modificações futuras (MOTTA, 2004, p.85). O planejamento estratégico viria, assim, preencher a necessidade de se utilizar métodos mais racionais e analíticos na criação de futuros alternativos (MOTTA, 2004, p.85). O planejamento empresarial vem evoluindo ao longo das últimas décadas. Inicialmente consistia no orçamento anual a ser cumprido, posteriormente passou a incluir projeções de tendências, resultando no planejamento de longo prazo. Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estratégico como um método estruturado para determinar o futuro (FERREIRA, 2002, p.115). A partir da década de 80 o enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitude, profundidade e complexidade, dando origem à administração estratégica (FERREIRA, 2002, p.115). EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 24 09. AMBIENTES E CULTURAS ORGANIZACIONAIS 9.1 – MACROAMBIENTE ORGANIZACIONAL De acordo com Guilherme de Farias Shiraishi (2012), “é o espaço em que atuam as empresas e seus fornecedores, intermediários, clientes e concorrentes”. Também conhecido como ambiente externo, consiste em variáveis e forças não controláveis pela empresa, mas que influenciam na gestão, operação e resultados. São elas: 1. Ambiente demográfico: tamanho e a taxa de crescimento da população das diferentes cidades, regiões e países. Distribuição das faixas etárias, a composição étnica, os níveis de instrução, o padrão familiar e as características e os movimentos geográficos. 2. Ambiente sociocultural: crenças, valores, regras, hábitos, costumes, formas como a sociedade interage. 3. Ambiente econômico: é preciso pessoas e poder de compra por parte delas,renda, dos preços, da poupança, do endividamento, e da disponibilidade de crédito. 4. Ambiente político-legal: composto por leis, agencias do governo e grupos de pressão que influenciam e limitam as organizações e os indivíduos. 5. Ambiente natural: questões ambientais, poluição do ar e da água, pois é motivo de grande preocupação, pois a indústria e o governo são pressionados por causa disso. 6. Ambiente tecnológico: acompanhar a aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas; oportunidades ilimitadas para a inovação. “Será que as empresas controlam essas forças? Não. Apesar disso, é necessário monitorá-las e reagir a elas”. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 25 9.2 – MICROAMBIENTE ORGANIZACIONAL Também conhecido como ambiente interno (tarefa ou operacional), refere-se aos recursos que compõem uma empresa, no caso: 1. Recursos humanos: são as pessoas que trabalham para a empresa (contratados e terceirizados), desempenhando cargos e funções na estrutura; 2. Recursos financeiros: refere-se a todo o capital financeiro disponível em caixas, bancos e aplicações financeiras; 3. Recursos materiais: são os terrenos, edificações, frota de veículos, máquinas, equipamentos, mobiliários, utilitários, entre outros bens patrimoniais; 4. Recursos tecnológicos: são os sistemas de informação e tecnologias diversas utilizadas pela empresa. 9.3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO O conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no desempenho de suas atividades (CHIAVENATO, 2014, p.419). Atualmente, o conceito QVT envolve tanto aspectos físicos e ambientais quanto os aspectos psicológicos do local de trabalho (CHIAVENATO, 2014, p.419). Mais do que tudo, a QVT representa um intenso movimento em direção ao profundo respeito pelo bem-estar das pessoas do ponto de vista biológico, psicológico e social. E é isso o que vale (CHIAVENATO, 2014, p.419). A QVT é um construto complexo e multidisciplinar que envolve uma constelação de fatores, como: ▪ Satisfação com o trabalho executado. ▪ Possibilidade de futuro na organização. ▪ Reconhecimento pelos resultados alcançados. ▪ Salário percebido. ▪ Benefícios auferidos. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 26 ▪ Relacionamento humano na equipe e na organização. ▪ Ambiente psicológico e físico de trabalho. ▪ Liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões. ▪ Possibilidade de estar engajado e de participar ativamente. (CHIAVENATO, 2014, p.420). 9.4 – CULTURA, CLIMA E MORAL NAS ORGANIZAÇÕES Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos, ciências, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. (CHIAVENATO, 2000, p. 444). O clima organizacional refere-se diretamente ao grau de satisfação dos contribuintes de uma organização. O clima organizacional tem a ver diretamente com o moral da organização. Moral é a decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não das necessidades individuais das pessoas (CHIAVENATO, 2000, p. 132). 10. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 10.1 - O VALOR DA ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES Nossa sociedade passa por uma grave crise de valores, identificada por alguns como falta de decoro e por outros como falta de respeito. Tal crise afeta o indivíduo pessoa física, consequentemente, a sua relação com a sociedade - que vai se contaminando, a política nacional - como protagonista dos maiores escândalos de corrupção dos últimos anos, e as organizações de um modo geral. Não é de hoje, mas para que uma empresa consiga credibilidade junto ao mercado e ao seu consumidor não basta qualidade a seus produtos ou serviços, faz-se necessária a compreensão e aplicação prática de valores éticos, que neste contexto, constitui o alicerce do tipo de pessoa que se pode ser e do tipo de organização que se pode representar. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 27 O comportamento ético de uma empresa está diretamente ligado a uma cultura corporativa, que possibilite ligar padrões éticos com as práticas empresariais. Uma cultura organizacional ética: ▪ Gera boa ou excelente reputação no mercado (concorrentes, fornecedores, clientes, agências reguladoras e demais stakeholders); ▪ Respeita e interage com a diversidade, de forma igualitária e sem preconceitos; ▪ Proporciona a elevação do clima de confiança e respeito entre os integrantes da empresa. 10.2 – PROGRAMA DE COMPLIANCE Comply, em inglês, significa “agir em sintonia com as regras”, o que já explica um pouquinho do termo. Compliance, em termos didáticos, significa estar absolutamente em linha com normas, controles internos e externos, além de todas as políticas e diretrizes estabelecidas para o seu negócio. É a atividade de assegurar que a empresa está cumprindo à risca todas as imposições dos órgãos de regulamentação, dentro de todos os padrões exigidos de seu segmento. E isso vale para as esferas trabalhista, fiscal, contábil, financeira, ambiental, jurídica, previdenciária, ética, etc. Com o tempo, percebeu-se que era impossível implementar um Programa de Compliance sem que fossem contemplados todos os níveis – desde o “chão da fábrica” à sala do presidente da empresa. Um programa de Compliance tem como características, objetivos e vantagens: 1. Respeitar as regras e leis vigentes (constituição federal, código civil, tributário e do consumidor, legislação trabalhista, leis ambientais, etc.) nacionais e, internacionais, quando contracenam com a mesma; 2. Fomentar a criação da Governança Corporativa, com a definição de regras de conduta interna (código de ética e conduta), diretrizes e políticas EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 28 internas, processos e procedimentos internos que promovam comportamentos éticos; 3. Das políticas e diretrizes internas da empresa para pagamentos, suprimentos e contratação de terceiros, que devem estar condicionadas às alçadas (pessoa ou pequeno grupo de pessoas da mais alta confiança, competência e responsabilidade para a tomada de decisão); 4. Das políticas e diretrizes internas da empresa no tocante à contratação e demissão de pessoal, do monitoramento, da avaliação de desempenho, premiação, recompensa e encarreiramento de pessoas na estrutura; 5. Busca incessante de fraudes, atos ilícitos, apropriação indébita e corrupção, por meio de canais de denúncia; 6. Impulsionar as organizações para a criação de programas preventivos e de monitoramento constante (auditoria internas e externas); 7. Fazer constar no Budget (orçamento) da empresa o programa de Compliance; 8. Fazer cumprir o que rege a lei 12.846/13 - regulamentada pelo decreto 8.420/15 - de combate à corrupção que aplica sanções (ex.: multa sobre o faturamento bruto, perdimento de bens, suspensão temporária de atividades, dissolução compulsória, proibição e recebimento de incentivos, de estar impedido a pleitear empréstimos de instituições financeiras públicas, restrições ao direito de participar em licitações ou celebrar contratos com a Administração Pública, etc.) não só à pessoa física, como também, à empresa que pratica o ato lesivo contra a administração pública nacional e estrangeira. Do dispositivo da lei 12.846/13 que trata da abrangência: Art. 1o Esta Lei dispõe sobre a responsabilização objetiva administrativa e civil de pessoas jurídicas pela prática de atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira. Parágrafo único. Aplica-se o disposto nesta Lei às sociedades empresárias e às sociedades simples, personificadas ou não, independentemente da forma de organização ou modelo societário adotado, bem como a quaisquer fundações, associações de entidades ou pessoas, ou sociedades estrangeiras, que tenham sede, filial ou representação no território brasileiro, constituídas de fato ou de direito, aindaque temporariamente. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 29 11. INOVAÇÃO E MUDANÇA 11.1 – CONCEITO DE INOVAÇÃO Inovação significa a capacidade de apresentar novos produtos e serviços. Produtos e serviços inovadores dão sustentação à empresa nas relações com seus clientes atuais e potenciais (MAXIMIANO, 2000, p.132). 11.2 - INOVAÇÃO EVOLUCIONÁRIA Melhora e aperfeiçoa gradativamente a tecnologia ou produtos de maneira incremental e contínua (CHIAVENATO, 2012, p.11). 11.3 - INOVAÇÃO REVOLUCIONÁRIA Traz rápidas e profundas mudanças nas tecnologias ou produtos atuais, rompe o status quo e torna rapidamente velho aquilo que é novo, abre novas fronteiras, traz novas soluções e novos negócios. É a inovação que rompe paradigmas e cria novas e diferentes expectativas (CHIAVENATO, 2012, p.11). 11.4 - INOVAÇÃO DISRUPTIVA (STARTUP) Começa com uma tecnologia ou produto mais barato e com desempenho inferior para preencher um espaço demarcado que as organizações líderes atuais não estão dispostas a ocupar ou que não atendem para então gradativamente melhorar e aperfeiçoar e deslocar aquelas líderes (CHIAVENATO, 2012, p.11). Em um mundo de negócios carregado de mudanças e transformações, não basta a inovação evolucionária e gradativa e nem mesmo a inovação revolucionária. É preciso se antecipar a essas mudanças e transformações e partir para a inovação disruptiva (CHIAVENATO, 2012, p.11). EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 30 12. ADMINISTRAÇÃO GLOBAL 12.1 - DEMANDAS DA ATUALIDADE Quantas vezes, nos dias de hoje, ouvimos expressões como “nova economia”, “sociedade do conhecimento”, “era da informação” ou “era da internet”? Os principais órgãos da imprensa escrita, falada e televisiva têm utilizado em suas manchetes estes enunciados, referindo-se a uma mudança que parece afetar o cotidiano da vida de muitos cidadãos no planeta. Homens e mulheres de negócios, cientistas, artistas, professores, profissionais liberais, funcionários públicos... todos parecem estar sendo envolvidos por essa nova onda (CAVALCANTI, 2001, p.19-20). Para Peter Drucker, as empresas que produzem ou distribuem bens e produtos tangíveis estão desocupando o lugar central entre as organizações que geram maior riqueza. Este lugar será provavelmente ocupado por empresas que produzem e distribuem informação e conhecimento (CAVALCANTI, 2001, p.23- 24). Abaixo, atuais tendências, hábitos, mudanças e comportamentos do consumidor: I - Atenção aos preços: Em primeiro lugar, acertar na execução das estratégias de preço se torna ainda mais crucial em períodos inflacionários. “Na busca por custo mais baixo, observamos que o consumidor vai à loja, e ao encontrar um preço mais alto, logo busca referência em outros itens da gôndola (concorrência) para compreender a nova realidade, comparando os valores. FONTE: Adaptado http://www.nielsen.com/br/pt/press-room/2016/5-coisas-que-precisamos-saber-sobre-o- consumidor.html II - Conveniência por economia: Para não perder os benefícios conquistados nos últimos anos, e tendo o preço no centro do planejamento, os consumidores adaptam suas missões de compra buscando mais abastecimento no Atacarejo (Cash&Carry). Já no Hipermercado, ainda há procura por abastecimento, mas percebe-se também um aumento na dinâmica de compra de reposição; e a procura por conveniência é o principal papel do Supermercado. Lojas de EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 31 Vizinhança assumem um papel de extensão da despesa da dona de casa, que traz o Bar para dentro do domicílio. Por outro lado, lojas menores, como Mercearias e Perfumarias, são menos acessadas por não garantirem preço competitivo. FONTE: Adaptado http://www.nielsen.com/br/pt/press-room/2016/5-coisas-que-precisamos-saber-sobre-o- consumidor.html III - Fenômeno Trade Down: A análise revela que 41% das marcas líderes retraíram volume de vendas em 2015, sendo que 6 das top 10 marcas líderes perderam lealdade. Dessa forma, nota-se uma movimentação de Trade Down (troca por marcas baratas) cada vez mais forte entre os produtos, impactando diretamente na preferência dos lares às suas marcas prediletas. FONTE: Adaptado http://www.nielsen.com/br/pt/press-room/2016/5-coisas-que-precisamos-saber-sobre-o- consumidor.html IV - Canal on-line como opção de compra: Outra força de consumo que já é realidade, e que não deve sair do radar de fabricantes e varejistas, são os Millenials (geração de 21 a 34 anos), também conhecidos como da geração Y. “A população de Millennials no Brasil já ultrapassa o total da população da Espanha, e deve atingir um potencial de consumo de mais de 75 bilhões até 2019”, destaca Bellacosa. 37% dessa geração diz que não pretende economizar, pois gosta de viver o momento e comprar por impulso, não abrindo mão do que gosta, o que inclui produtos supérfluos. Eles também são 10% mais leais às marcas líderes, por se engajarem com elas, e estão cada vez mais conectados, em busca de novas tecnologias e utilizando mídias sociais para tomar suas decisões de compra. FONTE: Adaptado http://www.nielsen.com/br/pt/press-room/2016/5-coisas-que-precisamos-saber-sobre-o- consumidor.html V - Modelo Omnichannel de negócios: Trata-se de ampliar o leque em canais de vendas. Possibilidades diversas em, por exemplo, comprar na loja online e trocar a mercadoria na loja física, comprar na loja física e trocar na loja online, comprar na loja online e retirar na loja física, comprar na loja física e mandar entregar diretamente em sua residência, trocar ou devolver as mercadorias compradas em qualquer canal, independentemente de onde tenha comprado, EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 32 entre outras, com objetivo de ganhar um retorno expressivo nos diversos canais e garantir a satisfação do consumidor. Esse modelo é conhecido como Omnichannel, que busca proporcionar uma experiência de compra única. FONTE: Adaptado http://e-millennium.com.br/como-mudancas-no-comportamento-de-consumo-estao-impactando-o- mercado-da-moda/ VI - Aumento do grau de atividade do consumidor: os buscadores da web são constantemente acessados. O consumo pode começar online ou offline, mas, independentemente disso, ambos devem estar integrados e interligados, o marketing digital influência o marketing tradicional. As empresas que acham que seus consumidores não estão na internet porque não vendem pela internet, correm o risco de se surpreenderem muito, a empresa pode não estar na internet, mas seu consumidor está e muitas vezes seus concorrentes também. FONTE: Adaptado http://www.marketingmoderno.com.br/o-novo-consumidor-brasileiro-sua-historia-seu- comportamento-e-suas-mudancas/ VII – Imagem corporativa: Devido a intensa utilização da internet e das redes sociais, os consumidores levam muito em consideração as opiniões e experiências compartilhadas, podendo gerar crise da marca, produto e/ou serviço. FONTE Adaptado: http://www.marketingmoderno.com.br/o-novo-consumidor-brasileiro-sua-historia-seu- comportamento-e-suas-mudancas/ VIII - Diversidade de gênero: o universo neutro aparece como uma importante mudança, tanto para os consumidores quanto para as marcas e produtos, o que impactará diretamente à indústria da moda e de cosméticos. FONTE: Adaptado http://onegociodovarejo.com.br/estudo-aponta-4-mudancas-no-comportamento-do-consumidor/ IX - Mudança nos hábitos alimentares: as refeições deverão ser cada vez mais saudáveis, livres de gorduras, glúten, lactose, açucares, sal, conservantes, corantes, etc. FONTE: Adaptado http://onegociodovarejo.com.br/estudo-aponta-4-mudancas-no-comportamento-do-consumidor/ X – Consumo consciente: 86% dos entrevistados acreditam que os negócios mais bem-sucedidos no futuro serão os que incorporam as questões da sustentabilidade. Ainda assim, a contribuição para o engajamento com causas http://www.marketingmoderno.com.br/o-novo-consumidor-brasileiro-sua-historia-seu-comportamento-e-suas-mudancas/http://www.marketingmoderno.com.br/o-novo-consumidor-brasileiro-sua-historia-seu-comportamento-e-suas-mudancas/ EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 33 ambientais e sociais por meio da compra de bens e alimentos “já é uma realidade e está sendo levado em conta cada vez mais”. De acordo com o estudo, 86% dos consumidores estão prestando maior atenção ao impacto no meio ambiente ou na área social dos produtos que compram do que ocorria no passado e 80% estão dispostos a pagar um pouco mais para adquirir produtos ambiental ou socialmente responsáveis. A publicação foi feita com base em dados deste ano. FONTE: Adaptado http://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2015-07/brasileiro-esta-mais-consciente-na-hora-de- consumir-superando-media-mundial-ap XI - Customização: a capacidade de gerar valor adicional e atrair mais clientes que a concorrência, fica por conta da capacidade da empresa de gerenciar seus custos, seus processos, sua cadeia logística, sua tecnologia e sua estrutura para fazer acontecer, na prática, a personalização. FONTE: Adaptado http://onegociodovarejo.com.br/estudo-aponta-4-mudancas-no-comportamento-do-consumidor/ 12.2 - COMÉRCIO ELETRÔNICO É a realização de atividades comerciais (distribuição, compra, venda, marketing e manutenção de produtos e serviços, por exemplo) eletronicamente por meio de redes de computadores, como a internet, extranets e redes corporativas (STAIR, 2015, p. 356). ▪ comercio eletrônico negócio a negócio (B2B, business-to-business) é um subconjunto do comercio eletrônico no qual todos os participantes são empresas. O B2B é uma ferramenta útil para conectar parceiros de negócios em uma cadeia virtual de suprimentos para reduzir o tempo de reabastecimento e custos (STAIR, 2015, p. 356). ▪ comercio eletrônico negócios a cliente (B2C, business-to-consumer) é uma forma de comercio eletrônico na qual os clientes tratam diretamente com uma empresa para evitar intermediários (STAIR, 2015, p. 357). ▪ comercio eletrônico cliente a cliente (C2C, consumer-to-consumer) é um subconjunto do comercio eletrônico que envolve transações eletrônicas entre clientes por meio de um terceiro que facilita o processo (STAIR, 2015, p. 359). EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 34 12.3 – APLICATIVOS De acordo com a MadeinWeb e Mobile (agência de criação de Apps sediada em Orlando e filiais na cidade de São Paulo e Recife), os aplicativos “são os canais mais utilizados pelos clientes para poderem entrar em contato com as empresas, agilizando e facilitando a comunicação entre eles”. “Esses aplicativos são chamados de softwares, e são desenvolvidos para serem instalados em dispositivos móveis, a fim de que possam facilitar a vida do cliente de uma empresa e também, a vida dos funcionários de uma determinada organização, fazendo com que eles tenham um canal de comunicação ágil, disponível para ser utilizado em qualquer lugar, a qualquer dia e hora, tendo funções específicas para diversas situações de interações”. Os aplicativos hoje estão presentes em empresas que operam com unidades físicas, assim como em empresas do tipo virtuais. Para o último caso, essas empresas são classificadas como empreendimento disruptivos, com soluções simples, convenientes e acessíveis, a despeito da complicação e alto custo quando comparada às empresas tradicionais. 12.4 - INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E AUTOMAÇÃO IA - Inteligência artificial tem seus primeiros estudos no ano de 1950. Trata-se de tornar a computação mais inteligente, fazendo com que o homem e a máquina trabalhem juntas. Capacitar a máquina em tarefas e atividades rotineiras. É uma área da ciência da computação que se propõe a criar sistemas que simulem a capacidade humana de raciocinar, e com as vantagens de armazenar, cruzar e analisar, em tempo recorde, uma quantidade de informações infinitamente maior que os seres humanos. O intuito da IA não é a de substituir o homem, mas ampliar suas capacidades cognitivas para ajudá-los em suas atividades. A IA introduz uma colaboração inestimável e inimaginável ao homem, ajudando a solucionar mais problemas de forma eficiente, rápida e precisa. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 35 É por meio do feedback do ser humano que a IA aprimora sua capacidade cognitiva. Das principais aplicações: 1. Com o atendimento a clientes a qualquer momento, com os chamados bots, assistentes virtuais ou avatares, softwares que respondem a perguntas e dúvidas frequentes (script); 2. Com a robótica, inserção de robôs nos processos produtivos, as chamadas fábricas automatizadas, capazes de desempenhar múltiplas tarefas com facilidade e muito mais precisão que seus “antepassados”. 3. Com o Big Data, no que diz respeito ao processamento de uma enorme e imensurável quantidade de dados que a tecnologia é capaz de captar, propiciando a geração de valor para as organizações. 12.5 – INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO (B.I.) Trata-se da inteligência de negócio - por meio de sistemas - em poder processar dados em informações/relatórios, através de um único repositório (banco de dados), com base em métricas e estruturas previamente estabelecidas (tabelas Lean e Com). O exemplo clássico desse tipo de aplicação são em ERPs convencionais, ou seja, com dados estruturados, onde deve haver previamente o registro em banco de dados próprio. Com o B.I. é possível, por exemplo, comparar informações em vendas no período, de forma quantitativa e qualitativa, a fim de a organização melhor decidir sobre suas ações em marketing, suprimentos e esforços em vendas. 12.6 – BIG DATA É exponencialmente mais amplo e eficaz que o B.I., processando dados em informações/relatórios – por meio de sistemas - através de fontes estruturadas e não estruturadas. Os dados não estruturados estão disponíveis em quaisquer plataformas e idiomas, a exemplo de páginas na web, Google, buscadores, sites de reclamação, redes sociais, blogs, e-mails, áudios e vídeos. Com Big Data é possível, por exemplo, através de curtidas ou acessos a banners virtuais, perceber a intenção de compras “consumidor a consumidor”, gerando EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 36 informações valiosíssimas aos negócios para melhor direcionar suas ações em P&D de produtos e serviços, preferências do consumidor, melhorias na divulgação e nos canais de vendas. Os 5Vs do Big Data são o volume, a velocidade, a variedade, a veracidade e o valor. Abaixo, algumas aplicações do Big Data: ▪ Os varejistas utilizam a análise preditiva para promover clientes ocasionais em compradores frequentes e prever quais produtos eles comprarão se lhes forem oferecidos incentivos apropriados (STAIR, 2015, p. 234); ▪ Também pode ser utilizado para encontrar pessoas e empresas que tentam lavar dinheiro (STAIR, 2015, p. 234); ▪ Instituições de saúde utilizam para ajudar médicos a analisarem os grandes bancos de dados e assim melhorarem os diagnósticos e os tratamentos dos pacientes (STAIR, 2015, p. 233). Detecção e antecipação de infartos, desenvolvimento de vacinas e até mesmo identificação e prevenção de surto de doenças tropicais, por exemplo: dengue, malária, tuberculose e ebola; ▪ O American International Group (AIG) utilizou para analisar os riscos de seguros (STAIR, 2015, p. 233); ▪ Entender e viabilizar soluções para macroproblemas urbanos, como grandes congestionamentos; ▪ A capacidade de cruzar imensos volumes de dados traz poder às organizações, para obter conhecimento sobre regiões mais afetadas por determinadas doenças, monitoração e prevenção de terremotos, utilizando tecnologias que auxiliam a tomada de decisões; ▪ Etc. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 37 13. CRIAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES ADAPTÁVEIS 13.1 – RECORTE DE GERAÇÕES Considera-se aqui a divisão de Veen e Vrakking (2009), segundo a qual Baby Boomerssão aqueles nascidos entre 1946 e 1960, X entre 1961 e 1980, Y entre 1981 e 1989 e, por sua vez, Z, os nascidos de 1990 em diante. Embora esta classificação seja definida no contexto norte-americano, foi adotada por considerar não apenas as datas cronológicas, mas também e, sobretudo, as mudanças sócio históricas que cada geração vivenciou em boa parte do mundo e que podem influenciar nos sentidos que as pessoas criam para a vida à sua volta independente de sua nacionalidade (VEEN; VRAKKING, 2009). Kertzer (1983) corrobora com esta ideia, destacando que as pesquisas sobre gerações permanecerão de grande valia, já que elas são o coração do metabolismo social. 13.2 – MUDANÇA E ADAPTABILIDADE Segundo Darwin, os organismos mais bem adaptados ao meio têm maiores chances de sobrevivência do que os menos adaptados, deixando um número maior de descendentes. As mudanças que levam em conta a relação da organização com o ambiente consistem em uma resposta às mudanças nele ocorridas (mudanças reativas) ou de antecipação baseada em expectativas (mudança voluntária) (WOOD Jr., 2002). 13.3 – MUDANÇA REATIVA Em linhas gerais: • Ocorrem quando alterações no ambiente já afetaram o desempenho da empresa; • A mudança é movida por problemas; • A mudança tende a ser incremental; • Imitam outras mudanças e resolvem o problema tardiamente; EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 38 • Geralmente têm menor alcance com menor impacto; • Claramente indicam que a empresa é seguidora, não líder; • Em sua maioria, são homeostáticas, evitando assim a entropia. 13.4 – MUDANÇA VOLUNTÁRIA Também conhecida como mudança proativa, em linhas gerais: • Faz parte da cultura da empresa monitorar o ambiente; • A mudança é movida por antecipações de eventuais ameaças; • A mudança tende a ser completa; • São únicas e originais, eliminando ou minorando o surgimento de problemas; • Geralmente têm alcance maior e com maior impacto; • Claramente indicam que a empresa é da vanguarda, líder; • Demonstram flexibilidade e inovação. 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