Teroria da Administracao

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A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO COMO MODELO 
DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
 
Fabiana Letícia Pereira Alves 
Universidade Federal de Santa Maria - PPGEP 
Campus Universitário – Fone: (55) 220 8442 - Santa Maria/RS – CEP: 97105-900 
 
Rudimar Antunes da Rocha, Prof. Dr. PPGEP/UFSM. 
 
 
ABSTRACT 
The instability and the competitiveness had made with that the organizations if adapted to 
this new ambient context. Some companies are used, still today, of the classic model for the 
development of its activities and choice of its strategies. The study used as base for this 
article was developed in the restaurant of the McDonald's Company of the Santa Maria 
city – RS., and it had as main merit the valuation of the Classic Theory of the Management 
as efficient model of management of the classified organizations as mechanist. 
 
Key words: Classic Theory - Strategy - Mechanist Organizations 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
A grande competitividade entre as organizações fez com que se 
desenvolvessem mudanças estratégicas com vistas à adaptação ao novo cenário 
empresarial. O tema de pesquisa surgiu como forma de sanar a curiosidade sobre uma 
empresa que se mantém sólida no mercado, oferecendo um produto padrão em todo o 
mundo utilizando o estilo clássico de administração, tão criticado e analisado atualmente. 
O tema escolhido foi a Teoria Clássica da Administração como modelo de estratégia 
empresarial: o caso da Companhia McDonald’s 
Este trabalho tem como objetivo geral apresentar a Teoria Clássica da 
Administração como modelo para o processo de determinação das estratégias empresariais, 
utilizando-se de exemplo a Companhia McDonald’s. Em termos específicos pretende-se, 
também, apresentar a histórica do pensamento administrativo na Teoria Clássica da 
Administração, identificando na mesma um modelo de estratégia empresarial para 
organizações que possuem padrões pré-estabelecidos e alta especialização das rotinas e 
verificar pontos positivos e negativos oriundos da aplicação do modelo mecanicista através 
da análise de dados históricos da empresa e de observações feitas no local. 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO –EMPÍRICA 
 
2.1 O atual cenário das organizações 
As organizações passam por constantes evoluções, processos de mudanças e 
desenvolvimento. Diz-se que o campo da administração tornou-se global e que isto exige 
uma forma mais dinâmica e acelerada de conduzir os processos de gestão. As mudanças 
sofridas pelas organizações são reflexo da mutabilidade vivida pela sociedade em geral, 
salientadas por Cohen (2000) nos seguintes dados: (a) nos estados Unidos cerca de 26 
milhões de pessoas mudam de emprego a cada ano e 42 milhões de pessoas mudam de 
casa, um terço delas saindo da cidade; (b) na Inglaterra e nos Estados Unidos, um em cada 
dois casamentos termina em divórcio, no Brasil, um em cada quatro; (c) filhos fora do 
casamento representam 25% de todos os nascimentos na Suécia e cerca de 50% entre 
negros americanos; (d) a lista dos 400 americanos mais ricos listados na Revista Forbes, 
costuma ter 10% de novos integrantes anualmente. 
O impacto das transformações não pode ser deixado de lado pelas organizações 
que buscam a competitividade. Robbins (2000) considera a globalização e o avanço 
tecnológico como as principais causas deste acelerado processo. O surgimento de 
companhias de atuação internacional, tais como Coca-Cola, Fiat, Ford, IBM, impôs uma 
nova noção de mercado, onde as barreiras que delineavam os estados acabaram sendo 
jogadas por terra, dando condições ao surgimento de um novo ambiente corporativo. 
As maiores transformações de caráter macroambiental apresentadas por Cohen 
(2000) são: que o ambiente passou de aconchegante para competitivo e de local para 
global, que as empresas não competem mais com similares, mas com empresas totalmente 
diferentes, que as fronteiras industriais, antes claras, são agora incertas, que no lugar da 
estabilidade, entrou a volatitilidade, e que a integração vertical cede lugar aos especialistas. 
Neste ambiente de tanta incerteza, as organizações estão apostando mais em seus 
profissionais, exigindo pessoas com perfil determinado, flexíveis, com visão de negócio e 
com capacidade de reagir rapidamente às mudanças. 
 
2.2 A Teoria Clássica da Administração 
O cenário da época inspirou a criação de uma Ciência da Administração, que 
tornasse as organizações mais eficientes e definisse “a melhor maneira” para um trabalho 
ser realizado. A principal idéia dos autores desta teoria é a de que a administração é um 
processo de planejamento, direção e controle. 
Frederick Winslow Taylor, considerado o Pai da Administração Científica, 
começou seus estudos partindo do pressuposto de que os trabalhadores da época produziam 
apenas um terço de suas possibilidades. Por isso, dispôs-se a corrigir esta situação 
aplicando o método científico a trabalhos no “chão de fábrica”. Procurou criar uma 
revolução mental entre os trabalhadores e a administração da organização, definindo 
diretrizes claras para melhorar a eficiência da produção. São palavras de Taylor (1970, p. 
30): 
“A Administração Científica tem, por seus fundamentos, a certeza de que 
os verdadeiros interesses de ambos, empregador e empregado, são um, 
único e mesmo: de que a prosperidade do empregador não pode existir, 
por muitos anos, se não for acompanhada da prosperidade do empregado, 
e vice-versa, e de que é preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja – 
altos salários – e ao empregador também o que ele realmente almeja – 
baixo custo de produção.” 
Os estudos de Taylor podem ser divididos em dois períodos distintos. O 
primeiro período corresponde à época de publicação do seu livro Shop Management 
(Administração de Oficinas), onde ele aponta técnicas de racionalização do trabalho do 
operário através do estudo de tempos e movimentos, procurando eliminar desperdícios e 
melhorar a qualidade dos produtos, através da diminuição de métodos empíricos utilizados 
nos sistemas de produção da época. 
De acordo com Taylor (1970) era preciso encontrar trabalhadores hábeis em 
fazer o mesmo trabalho que seria analisado, estudar o ciclo das operações e os movimentos 
que cada um empregava, eliminar os movimentos falhos, lentos ou inúteis e depois afastar 
os movimentos desnecessários para realizá-los mais rapidamente e com os melhores 
instrumentos. Este estudo trouxe numerosas vantagens de racionalização de métodos de 
trabalho e fixação de tempos padrões, entre elas, eliminou movimentos inúteis e substituiu 
por outros mais eficazes, tornou mais eficiente a seleção e o treinamento de pessoal, 
melhorou o rendimento da produção, distribuiu uniformemente o trabalho e calculou com 
maior precisão o custo unitário de cada produto. 
O segundo período de Taylor ocorre com a publicação do livro The Principles 
of Scientific Management (Princípios da Administração Científica). A obra trata da 
enumeração de princípios para gerenciamento, distribuídos em planejamento, preparo, 
controle e execução. Taylor evidencia a necessidade do estudo científico da administração 
para o alcance da eficiência na produtividade. 
A Administração Científica de Taylor no ambiente de trabalho aumentou a 
produtividade, enquanto acelerou a substituição de habilidades especializadas por 
trabalhadores não qualificados. Mas nem todas as idéias de Taylor são absolutamente 
praticáveis, resultando em várias críticas sobre sua visão estreita do indivíduo, 
despersonalização do homem no trabalho, ansiedade criada pela expectativa de não 
cumprir os padrões estabelecidos e a alta especialização da tarefa, que provoca a 
desumanização do sistema de produção, destrói iniciativas individuais e inibe a 
criatividade. Taylor dizia aos trabalhadores: “Não se espera que vocês pensem. Há outras 
pessoas por perto pagas para pensar”. 
Na acepção de Mariotti (1996),o objetivo da gerência científica ou taylorismo 
era a racionalização do trabalho, de tal modo que um máximo de procedimentos poderia 
ser executado num mínimo de tempo e com a maior economia possível de movimentos. 
Entretanto, sua prática ignorava algumas dimensões do ser humano, ou seja, o corpo 
transformado em máquina, justificaria a definição do homem como “uma coisa que faz”. O 
taylorismo reduz o corpo a gestos, tirando do trabalho a criatividade e o sentido. 
 Após os estudos de Taylor surgiu um novo enfoque dentro da Escola Clássica, 
que sugere uma forma ideal de estrutura organizacional e também classifica as atividades 
administrativas. Seu precursor foi Henri Fayol que desenvolveu seu trabalho em todos os 
níveis organizacionais e não apenas no “chão de fábrica”. Ele provou a aplicabilidade de 
seus princípios usando-os nas áreas governamentais e em outras áreas da organização. Ele 
também acreditava que uma boa administração dependia de um melhor treinamento de 
seus administradores. 
Foram desenvolvidas por Fayol (1960) as cinco funções básicas do ato de 
administrar, que são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
No sentido de estruturar melhor os conhecimentos da administração e fazer 
com que sua teoria fosse mais bem entendida e aplicada, Fayol elaborou suas próprias leis 
universais que constituem a Bíblia a ser seguida por todos da empresa. Esses princípios 
guardam algumas semelhanças por aqueles definidos por Taylor, o que dá entender que 
Fayol absorveu algumas de suas idéias. (Kwasnicka, 1989). De acordo com Fayol (1960), 
os princípios da Teoria Clássica da Administração que ele propôs são os seguintes: divisão 
do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de 
direção, subordinação do interesse particular ao interesse geral, remuneração do pessoal, 
centralização, hierarquia, ordem, eqüidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e união do 
pessoal. O uso destes princípios originou um tipo de organização com cargos precisamente 
definidos e organizados de maneira hierárquica através de linhas de comando ou de 
comunicação altamente detalhadas. 
Tanto Fayol quanto Taylor criaram sistemas de administração e publicaram em 
suas obras as autoridades máximas sobre o assunto nelas tratados. Segundo Silva (1987), o 
que Fayol e Taylor criaram representa uma dilatação das fronteiras da capacidade humana 
para descobrir, mobilizar, combinar e coordenar recursos físicos e intelectuais, modo de 
ver, processos de trabalho, em benefício da solução dos problemas de que depende o 
aumento do bem-estar de cada homem, em cada comunidade. 
 
 
 
 
2.3 As organizações mecanicistas 
A rotinização faz parte da operação das organizações modernas. Algumas 
organizações operam 24 horas por dia, todos os dias do ano e um turno de trabalho 
consegue substituir o outro de forma metódica e ininterrupta. 
De acordo com Morgan (1996), as organizações planejadas e operadas como se 
fossem máquinas são chamadas de burocracias. A maior contribuição à Teoria da 
Burocracia foi feita pelo sociólogo alemão Max Weber que observou os paralelos entre e 
mecanização da indústria e a proliferação das formas burocráticas de organização, 
concluindo que as formas burocráticas rotinizam os processos de administração exatamente 
como a máquina rotiniza a produção. A essência da mecanização baseia-se em reduzir 
procedimentos complexos a conjuntos de movimentos separados que podem ser 
mecanicamente reproduzidos à vontade. 
A Teoria Clássica da administração também enfatiza aspectos mecanicistas. Os 
teóricos clássicos quando projetaram a organização a pensaram como uma máquina, onde a 
mesma é concebida por partes, com cargos altamente definidos, padrões de autoridade e 
alta resistência, subordinação, onde tudo deve funcionar perfeitamente sendo seguidos tais 
padrões. 
Ainda na concepção de Morgan (1996), algumas organizações têm um sucesso 
espetacular usando o modelo mecanicista, como por exemplo, a cadeia de hambúrgueres 
McDonald’s, conseguiu estabelecer sólida reputação de excelente desempenho na indústria 
de refeições rápidas. A empresa mecanizou todos os seus pontos de franquia em todo o 
mundo, de tal maneira que cada um destes pontos pode produzir um produto uniforme. 
O tipo mecanicista de administrar funciona bem em ambientes estáveis, quando 
se produz sempre o mesmo produto com tarefas contínuas e, principalmente, quando há a 
submissão das pessoas aos processos planejados. 
Os enfoques mecanicistas também possuem algumas limitações como a de 
criar formas organizacionais que têm grande dificuldade de lidar com mudanças, recair 
num tipo de burocracia sem significado e indesejável e levar a um efeito desumanizante 
sobre os empregados, especialmente aqueles posicionados em níveis mais baixos da 
hierarquia organizacional. Também não são planejados para inovação e sim, para atingir 
objetivos predeterminados. Procedimentos padronizados são incapazes de lidar com 
circunstâncias novas, necessitando de exaustivas reuniões para modificações e alterações 
de procedimentos. (Morgan, 1996) 
Existem ainda as conseqüências humanas deste tipo de organização. O enfoque 
mecanicista tende a limitar, em lugar de ativar o desenvolvimento das capacidades 
humanas, modelando os seres humanos para servirem aos requisitos da organização 
mecanicista em lugar de construir a organização em torno dos seus pontos fortes e 
potenciais. Com isso, os empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal e as 
organizações perdem contribuições criativas e inteligentes que a maioria dos empregados é 
capaz de fazer, se fossem dadas as devidas oportunidades. 
 
3 METODOLOGIA 
 
A pesquisa caracteriza-se pelo estudo de caso de caráter exploratório 
descritivo. A empresa escolhida para o estudo de caso foi o restaurante McDonald’s da 
cidade de Santa Maria – RS. 
Quanto à coleta dos dados utilizou-se a pesquisa documental. A fonte de coleta 
de dados está restrita a documentos, constituindo o que se denomina de fontes primárias. 
Para viabilizar esta pesquisa foram utilizados relatórios, manuais, livros de treinamento e 
pesquisa de satisfação com os gerentes realizada pela empresa no ano de 2000. 
Os dados apresentados foram retirados da pesquisa realizada em abril de 2000, 
com os gerentes do restaurante de Santa Maria – RS. Esta pesquisa é organizada, 
desenvolvida e tabulada por uma empresa terceirizada, a I. R. I, e depois distribuída pelas 
Regionais as quais os restaurantes pertencem. Devido a sigilo e normas da empresa, não foi 
possível ter acesso ao questionário de pesquisa e nem mesmo anexa-lo no referido 
trabalho. Os dados utilizados são provenientes dos resultados recebidos pelo restaurante de 
Santa Maria – RS, na forma como foram enviados. 
Além da pesquisa documental, foi utilizada a observação direta para a obtenção 
dos resultados. As observações foram feitas no ambiente real, registrando os dados à 
medida que ocorriam, espontaneamente. Já a análise dos dados foi realizada de duas 
formas: descritiva, através da organização dos dados em tabelas e quadros e de forma 
qualitativa, onde se interpretou os dados coletados através da observação direta. 
 
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 
 
Os dados são desenvolvidos de acordo com os itens mais relevantes sobre a 
empresa, de modo a cumprir com os objetivos propostos na introdução do referido 
trabalho. Serão analisadas as estratégias da Companhia McDonald’s, estrutura 
organizacional, filosofia de treinamento e avaliação de desempenho e carreira e 
desenvolvimento profissional. 
 
4.1 Estratégias da Companhia McDonald’s para o ano 2000 
A obstinação do fundador Ray Kroc em oferecer lanches com o mesmo padrão 
de qualidade, atendimento e limpeza o levou a criar a sigla QSL&V (qualidade, serviço, 
limpeza e justo valor), que sintetiza osconceitos perseguidos até hoje pela organização que 
ele construiu. 
A cada começo de ano são traçados objetivos de valorização e consolidação da 
marca. As ações da empresa para o ano 2000 foram centradas em três estratégias básicas: 
experiência única, gente e eficiência. Todas as estratégias são transformadas em táticas, 
que cada restaurante deve seguir e tem objetivos fixos a cumprir. O objetivo maior sempre 
é a excelência nos produtos e serviços e a satisfação total do cliente. 
 
4.2 Estrutura organizacional 
O organograma da empresa é traçado por uma estrutura altamente 
verticalizada, com divisão de responsabilidades e supervisão direta, o que confirma seu 
estilo mecanicista de administração. Esta forma rígida leva a uma racionalidade, na qual as 
pessoas são valorizadas pela sua habilidade de se encaixarem e contribuírem para a 
operação eficiente da estrutura previamente estabelecida. 
As maiores decisões, definições de estratégias e resolução de problemas 
complexos só ocorrem nos níveis hierárquicos mais altos. O maior nível e, 
conseqüentemente, de maior responsabilidade por parte de cada restaurante é o do gerente 
operador, que pode ser um funcionário selecionado pela empresa ou, em casos de franquia, 
na pessoa do próprio franqueado, que centraliza todas as decisões mais importantes. 
O controle das operações dos restaurantes do Brasil é dividido por regiões, 
cada uma contendo escritórios e departamentos onde estão os consultores de áreas, como 
no caso, treinamento, recursos humanos, operações e também os consultores de campo, 
que são os que visitam os restaurantes e realizam avaliações periódicas no desempenho de 
cada um. Algumas ações não podem ser tomadas dentro do restaurante, e sim, por parte 
dos escritórios regionais. 
 
 
 
4.3 Filosofia de treinamento e avaliação de desempenho 
Todas as pessoas que são selecionadas para o McDonald’s passam por um 
período de treinamento pré-estabelecido e de acordo com o cargo a ocupar. 
O funcionário que entra na empresa para o cargo de atendente recebe 
acompanhamento de um treinador. A fim de obter melhores resultados com o treinamento, 
foi adotado um método de treinamento composto de 4 etapas que são: preparar, apresentar, 
praticar e apresentar.Todas estas etapas demonstram a fidelidade do uso de princípios 
clássicos no treinamento dos funcionários, de modo que assegura a hierarquia, a disciplina, 
a autoridade e responsabilidade e a especialização no cargo. 
Para os demais cargos da empresa, o funcionário recebe um programa para o 
seu treinamento, como se fosse um manual, que será preenchido por ele e acompanhado 
pelo seu superior imediato a fim de que as programações sejam cumpridas diariamente e o 
treinamento seja terminado no prazo estipulado, como mostra o quadro 1, a seguir: 
CARGO NOME DO PROGRAMA DURAÇÃO 
Treinador Programa de Treinamento de Treinador – PTT 9 semanas 
Coordenador de 
Equipe 
Programa de Desenvolvimento de Coordenador de Equipe 
– PDCE 
12 semanas 
 
Assistente de 
Marketing 
Programa de Desenvolvimento de Assistente de Marketing 
– PDAM 
12 semanas 
Gerente 2o 
Assistente 
Programa de Desenvolvimento Gerencial: Volume 1 – 
PDG I 
13 semanas 
QUADRO 1: Programas de Treinamento 
Estes programas de treinamento servem como um guia para o funcionário 
durante o processo e também como uma forma de se avaliar o seu desempenho enquanto 
treinados. É obrigatório o preenchimento dos manuais e o desenvolvimento prático das 
atividades propostas. 
Ainda em termos de treinamento, O Brasil conta com a Universidade do 
Hambúrguer (HU), que está situada ao lado do escritório central da empresa, em 
Alphaville – SP. A HU forma pessoal especializado, através de treinamentos e cursos de 
reciclagem para gerentes e franqueados do Sistema. Além de garantir menores custos com 
para a atividade de treinamento, o centro permite que todo o know how de administração 
do negócio seja perpetuado de acordo com as características próprias da cultura do 
mercado brasileiro. A HU possui laboratórios, onde são testados e desenvolvidos novos 
produtos e também ampla biblioteca. O desafio da HU é respeitar o desejo dos clientes e 
através de inovação e criatividade estar em dia com as novas tendências. 
Durante o treinamento inicial o funcionário passa por avaliações do seu 
desempenho através da lista de verificação (LV) de cada estação em que o mesmo recebeu 
treinamento. O funcionário deverá tirar nota acima de 90% em todas as LV’s para estar 
apto a assumir a área correspondente. Quem tira as LV’s sempre é o superior imediato. 
As LV’s não ocorrem somente no treinamento inicial. Todos os funcionários 
passam por avaliações constantes, inclusive os gerentes, é o que se chama de LV contínua. 
O objetivo sempre é tirar nota acima de 90% e ser discutidos os pontos positivos e a 
melhorar na área em que estava atuando. 
Através de observações constatou-se que a aplicação de LV’s gera ansiedade e 
expectativa em qualquer funcionário, pois o mesmo sabe que não pode fazer nenhum 
procedimento fora do padrão ou mesmo, esquecer de algum, por mais simples que seja. 
Esta é a maneira mais notável de ver que todas as tarefas devem ser mecanizadas e 
seguidas passo a passo como exige o padrão. 
 
 
4.5 Carreira e desenvolvimento profissional 
A Companhia McDonald’s oferece condições para que todos os seus 
funcionários possam ter uma grande carreira dentro da empresa. Sempre que abre uma 
vaga para um cargo acima de atendente é dada prioridade para o recrutamento interno, pois 
é vantajoso dar chance a quem já conhece todos os padrões da empresa. 
De acordo com o Manual do Funcionário, para a contratação de um atendente e 
sua afinidade com o perfil desejado pela McDonald’s são definidas algumas competências 
necessárias, tais como: foco no cliente, influência, flexibilidade, padrão de trabalho, busca 
de excelência, trabalho em equipe, habilidade interpessoal, desenvolvimento de pessoas e 
autoconfiança. O funcionário que tem desempenho progressivo nestas habilidades é forte 
candidato a ser promovido. A McDonald’s não exige experiência anterior, pois espera 
desenvolver em cada funcionário a especialização nos processos e procedimentos da 
empresa. 
Através de observações constatou-se que em algumas promoções, 
principalmente nos níveis hierárquicos mais baixos, como é o caso dos treinadores e 
coordenadores de equipe, foram levadas em conta apenas as habilidades técnicas, de 
cumprimento de padrões e de bom atendimento ao público. Como alguns são promovidos 
com a idade na média dos 18 anos, às vezes, não se encontram preparados para assumir 
uma equipe em termos de liderança e autonomia, o que gera até mesmo em abuso de 
autoridade e frustração por parte de quem está sendo liderado. 
Já no nível mais alto, como é o caso dos gerentes 2os assistentes, lhes são 
exigidas maiores habilidades para poder lidar diariamente com uma equipe formada de 
adolescentes, que necessitam cumprir todas as suas ordens e todos os padrões pré-
estabelecidos. Também lhes são mais restritas e exigentes as formas de ascensão 
profissional e menores os incentivos. 
Ainda existem outros aspectos que podem ser considerados com referência à 
carreira e desenvolvimento profissional. Utilizando-se como base os resultado gerais da 
pesquisa de satisfação realizada pela empresa com os gerentes sobre estes itens, pode-se 
observar o que mostra a tabela 1, a seguir: 
Satisfação satisfeito (%) insatisfeito (%) 
Com as perspectivas de crescimento profissional que o 
McDonald’s oferece 
75 25 
Com o treinamento que a empresa oferece para que 
você desempenhe bem seu trabalho 
75 25 
Com o desafio profissional que seu trabalho lhe 
proporciona 
87.5 12.5 
Com o retorno que o seu superior imediato lhe 
proporciona sobre seu desempenho 
62.5 37.5 
TABELA 1:Resultados gerais sobre carreira e desenvolvimento profissional 
De acordo com os resultados da tabela acima, pode-se observar que o nível de 
satisfação dos gerentes com a carreira e desenvolvimento é relativamente alto. Mas há 
chance de se buscar a excelência a partir dos 25% que não estão satisfeitos com a 
perspectiva de crescimento profissional e os outros 25% que estão insatisfeitos com o seu 
treinamento. O maior problema encontrado é o feedback, que fica um pouco esquecido em 
meio a tantas exigências quanto a normas e padrões. Estes 37.5% insatisfeitos com o 
retorno, não sabem seus pontos fortes e fracos na função que exercem, dificultando a 
melhoria contínua e o aperfeiçoamento. 
 
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 
 
Chegando-se ao final do referido trabalho, convém relembrar os objetivos 
propostos anteriormente, a fim de se obter as devidas conclusões. 
Quando se apresenta a Teoria Clássica da administração e suas peculiares 
características, enquadramos perfeitamente a Companhia McDonald’s no referido modelo. 
Seu sucesso frente ao público se deve, basicamente, pelos padrões propostos, pelo serviço 
oferecido de maneira igual em todos os cantos do mundo e pela imagem que obteve como 
padrão de referência em refeições rápidas de qualidade através da disseminação de sua 
filosofia de trabalho. O cliente externo compara constantemente o serviço, a qualidade dos 
produtos e a rapidez no atendimento porque sabe que ele pode cobrar e reclamar quando se 
sentir lesado. 
Observa-se, também, que as organizações mecanicistas se adaptam melhor em 
alguns tipos de empresas, principalmente as que desenvolvem tarefas contínuas num 
ambiente estável: é o caso da McDonald’s. Todos os dias, a qualquer hora que um 
restaurante estiver aberto, os produtos devem ser feitos com o mesmo padrão de qualidade, 
higiene e limpeza. 
A rigidez do sistema leva a algumas formas impostas de autoridade, pouca 
autonomia para decisões e controle cerrado aos processos e procedimentos pré-
estabelecidos por parte dos restaurantes. Como se viu anteriormente, as decisões e 
inovações não ocorrem dentro do nível de execução, como é o caso dos restaurantes. 
A pesquisa e desenvolvimento buscam realmente o que o cliente quer. Com a 
nova onda de reeducação alimentar e qualidade de vida, os hambúrgueres e batatas fritas 
são criticados fortemente. O lançamento da campanha do verão 2000/2001 trouxe uma 
novidade para a empresa: implantou saladas naturais no seu cardápio É uma forma de 
mostrar que apesar do padrão é possível mudar e se adequar às novas exigências dos 
consumidores. 
Por fim, pode-se concluir que se a empresa continuar adotando medidas de 
crescimento e inovação, adequando seus produtos às necessidades dos clientes, operando 
com uma equipe que se adapta às normas da empresa e vê na mesma, uma chance de 
crescer é possível que a mesma continue ocupando lugar de destaque no ramo de fast food 
nacional e mundial. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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