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Prof. Roberto Maximilian Staudacher
Gestão e Mapeamento
de Processos
Aula 6
Conversa Inicial
Quais são os “gatilhos” e quando devemos 
iniciar uma revisão de processos?
Primeiro, o que é um gatilho?
Ungnoi Lookjeab / Shutterstock
KittyVector / Shutterstock
Viktor Lutsenko / Shutterstock
Ações do Plano 
Estratégico
KPIs abaixo 
do esperado
Planejado no 
RoadMap
Gargalos de 
Processos
pedrosek / Shutterstock
Anna_leni /shutterstock
Aplicação e Análises Técnicas
Análise de Valor
Dicas de como avaliar e 
iniciar suas atividades 
de mapeamento e 
melhoria de processos 
Miceking / Shutterstock
2
1. Pensamento Lean
2. Assegurar a qualidade 
no começo
3. Padronização dos 
processos
4. Automatização 
5. Melhorar a 
produtividade nos 
“gargalos” 
6. Minimizar os handoffs
bleakstar / Shutterstock
7. Minimizar o envolvimento de 
pessoas (nas áreas devidas 
e processos devidos) 
8. Designação de 
Atividades 
9. Foco nas interações 
com os clientes 
10. Ponto único de contato 
11. Processos Separados 
12. Terceirização
Estratégia
Gestão do 
portfólio de 
processos
Mapeamento 
estratégico e 
operacional
Melhoria de 
processos
Alinha
mento
Capaci
tação
Pessoas
Automação 
de 
processos 
(BPMS)
Gestão do 
desempenh
o
Sistemas
Governança de 
processos 
(BPMOffice)
Integr
ação
Aplicação e Análises Técnicas
Proposta de Melhoria
Como medir ou analisar se um processo está 
alcançando seu resultado esperado?
“A análise é um trabalho de descoberta que 
envolve encontrar respostas a uma série de 
questões sobre o processo e gerar dados 
para assegurar que quaisquer conclusões 
estejam baseadas em extrapolações de 
dados e não em rumores e generalizações” 
CBOK 2.0 (ABPMP, 2009)
Passo 2 – Iniciar processo de 
identificação e correção das 
anomalias 
Passo 1 – identificar anomalia em 
um KPI
(resultado abaixo do esperado) 
Agir
Implementar
Planejar
Melhorias
Executar
Testes
Checar
Resultados
Gráfico de vendas
Região 3 Região 4 Região 5 Média
Produto B KPI
Seleção de 
Produto Produto B
Região 1
Região 2
Região 3
Região 4
Região 5
Média
KPI
87 79
Jaiz Anuar/Shutterstock
PDCA – Entendimento e Aplicação 
Action (Agir)
Padronização 8
Ação 7
Verificação 6
Check (Verificar)
Execução 5
Do (Executar)
Plano de ação 4
Análise do Processo 3
Análise do Fenômeno 2
Identificação do Problema 1
Plan (Planejar)
A P
DC
Jaiz Anuar/Shutterstock
3
SDCA – Entendimento e Aplicação
Action (Agir)
Check (Verificar)
Ação Corretiva, 
Remoção do Sintomas 
Ação na Causa 
Tratamento de 
anomalias 5
Do (Executar)
Verificar e 
confirmar se a 
execução do POP 
foi efetiva 4
Execução do POP 3
Cumprimento do POP2
Meta Padrão 1
Standard 
(Padrão)
A S
DC
Jaiz Anuar/Shutterstock
PDCA e SDCA 
Victor Moussa / Shutterstock
NirdalArt / Shutterstock
Melhoria 
contínua 
(Kaizen)
2º giro
PDCA
Nível do 
resultado
SDCA como sustentação dos ciclos de melhoria 
(Kaizen – Planos de ação bem sucedidos)
Manutenção 
do resultado
Melhoria 
contínua 
(Kaizen)
1º giro
PDCA
Tempo
Jaiz Anuar/Shutterstock
Priorização dos processos
a serem resolvidos 
Mas se eu tenho muito trabalho a fazer, por 
onde posso começar? 
Thinglass / Shutterstock
ALTO 
IMPACTO/
DIFÍCIL DE 
IMPLEMEN
TAR
ALTO 
IMPACTO/
FÁCIL DE 
IMPLEMEN
TAR
BAIXO 
IMPACTO/
DIFÍCIL DE 
IMPLEMEN
TAR
BAIXO 
IMPACTO/
FÁCIL DE 
IMPLEMEN
TAR
Métodos de priorização
Matriz GUT
Matriz de Impacto e 
Severidade
Diagrama de Pareto
Não coloque o carro na frente dos bois.
Ilustrador: Thyago Macson
Matriz GUT
Importância = G x U x T
G Gravidade É o fator impacto financeiro ou 
qualquer outro, 
dependendo dos 
objetivos da 
instituição
U Urgência É o fator tempo
T Tendência É o fator tendência (padrão de 
desenvolvimento)
Problema Gravidad
e
Urgência Tendênci
a
GxUxT Classific
ação
Atraso na entrega de 
mercadorias
5 5 5 125 1°
Atraso na entrega do 
fornecedor
5 4 4 80 4°
Baixo índice de recompra 
entre clientes
3 3 4 36 4°
Baixa taxa de conversão 
de landing pages
3 4 2 24 5°
Falta de controle de 
estoque
4 5 5 100 2°
Falta de planejamento de 
marketing digital
5 4 3 60 3°
4
Matriz de impacto e severidade
Im
p
ac
to
B
ai
xo
A
lt
o
Severidade
Baixo Alto
Não consegue 
contornar 2 2 1
Existem 
alternativas 3 3 2
Consegue 
realizar 
tarefas
4 3 3
Raramente Às vezes Sempre
Severidade
P
ri
or
id
ad
e Análise da Variação dos 
Indicadores de Processos
Análise Histórica
Análise de Tendências 
Como determinar uma meta?
Kheng Guan
Toh/Shutterstock
Previsão
Prevendo o futuro
Planejamento
Preparando-se para o Futuro
Gestão da Demanda
Modificando o Futuro
45.178
29.077
47.187
96.328
111.269
120.944
127.734
85.035
126.692
55.383
41.638
121.578
42.881
73.316
39.584
62.691
57.545
74.317
57.870
45.085
80.625
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Focos ativos – Últimos 20 anos – Série histórica do país: Brasil (01/01 a 25/08)
FHC Lula Dilma Temer Bolsonaro
Total focos Média Máxima % DIF ANO ANT.
Fonte: INPE (Comparativo de 01/01 a 25/08 – 199 a 2019)
-36%
62%
102%
17%
9%
6%
-33%
49%
-56%
-25%
192%
-65%
71%
-46%
58%
-8%
29%
-22%
-22%
79%
Como avaliar se as metas e os processos 
estão controlados? 
ProcessosMetas
Limite superior de controle
Limite central
Limite inferior de controle 
Cuidado com a utilização de “médias”?
Médias iguais
12
10
8
6
4
2
0
Lead Time (minutos) Meta para Lead Time: 7 min.
Média de Lead Time: 7 min. Lead Time (minutos) Meta para Lead Time: 7 min.
Média de Lead Time: 7 min.
9
8
7
6
4
2
0
5
3
1
LSC e LIC – Processo com variabilidade fora 
do controle
Limite central –
LC
Limite superior 
de controle –
LSC
Limite inferior de 
controle – LIC
Limite central –
LC
Limite superior 
de controle –
LSC
Limite inferior de 
controle – LIC
5
Quando devemos modificar 
os processos?
Quando o resultado estiver 
fora dos limites de controle 
Quando se deseja diminuir 
a variabilidade do processo
Análise de Gaps
(Melhorias Pontuais)
Identificação de gaps
Processamento 
desnecessário
Movimentação
Estoque Superprodução Espera
Defeitos
Transporte
Início
Receber 
pedido
Cliente 
cadast
rado?
Processar 
pedido
Crédito 
aprova
do
Retirar 
produto do 
estoque
Inspecion
ar produto
Produt
o ok?
Embalar 
produto
Enviar para 
transportad
ora
Entregar 
ao cliente
Fim
Cadastras 
cliente
Informar 
cliente
Informar 
setor de 
estoque
Início
Receber 
pedido
Cliente 
cadast
rado?
Processar 
pedido
Crédito 
aprova
do
Retirar 
produto do 
estoque
Embalar 
produto
Enviar para 
transportad
ora
Entregar 
ao cliente
Fim
Cadastras 
cliente
Informar 
cliente
Não
Não
Não
Não
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Identificação de gaps
“Sempre que há um 
produto para um 
cliente, há um fluxo 
de valor. O desafio é 
enxergá-lo”
(Mike Rother e John Shook) Elnur / Shutterstock
Na Prática
1. Difundida nos anos 1950 por Willian 
Edwards Deming e muito utilizada na 
administração geral, possui como 
característica o controle e a melhoria de 
processos de uma forma contínua e está 
vinculado à filosofia kaizen (cultura 
japonesa referente à melhoria contínua e um 
dos pilares da administração da qualidade) 
(...)
6
(...) Essa definição se refere 
I – às sete ferramentas da qualidade. Entre 
elas: gráfico de controle, diagrama de causa e 
efeito, e histograma
II – ao PDCA, que significa: planejar, definir, 
construir e agir
III – à melhoria contínua e ao processo de 
padronização como forma de melhoria de 
eficiência dos processos 
IV – ao PDCA, que significa: planejar, executar, 
verificar e agir
Assinale a alternativa correta 
a) As alternativas I e II estão corretas 
b) Somente a alternativa I está correta 
c) Somente a alternativa II está correta 
d) As alternativas III e IV estão corretas 
e) Somente a alternativa IV está corretaFinalizando
Gatilhos para iniciar melhorias de processos 
Estratégico
Planejamento estratégico empresarial (SWOT) 
Desdobramento de metas anual 
Acompanhamento de RoadMap
Tático
Projetos de melhorias 
Integrações 
Expansão de negócios
Gatilhos para iniciar 
melhorias de processos 
Operação
Estabilização de 
rotinas 
Melhoria de KPIs 
específicos 
Implantação de 
programas
Drop of Light / Shutterstock