TEMA 03 - Implementação Estratégica

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DESCRIÇÃO 
Processo de implementação da estratégia organizacional. Tipos de estratégia 
organizacional e as estratégias genéricas de Michael Porter. Processo de 
aprendizagem organizacional para a perenidade das organizações. 
PROPÓSITO 
Compreender os principais conceitos relacionados à implementação da 
estratégia com vistas a sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador 
ou público externo, em diferentes contextos organizacionais contemporâneos. 
OBJETIVOS 
MÓDULO 1 
Descrever as características da implementação da estratégia organizacional 
MÓDULO 2 
Empregar os conceitos de estratégia de liderança em custo de Porter 
MÓDULO 3 
Empregar os conceitos de estratégia de diferenciação e enfoque em Porter 
INTRODUÇÃO 
Investigamos nosso mercado-alvo, desenhamos a nossa estratégia, e depois? 
Bem, depois vem a famosa etapa de implementação da estratégia. Nesta 
etapa, colocamos em prática aquilo que formulamos na etapa anterior. É neste 
momento que muitas empresas têm a oportunidade de seguir, ou não, com 
aquilo que foi deliberado por seus gestores. As empresas, ainda que por vezes 
timidamente, começam a perceber se optaram por estratégias vencedoras ou 
se cometeram erros cruciais que podem afetar sua competitividade. 
Trataremos, além do processo de implementação da estratégia, dos tipos de 
estratégia e da importância da aprendizagem organizacional. Com esses 
conceitos bem apreendidos, você terá maior domínio sobre os fundamentos e a 
prática do campo da estratégia nas organizações. 
Agora, mãos à obra! 
MÓDULO 1 
 
 Descrever as características da implementação da estratégia empresarial 
ETAPAS PRÉVIAS À 
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
“TODOS PODEM VER AS TÁTICAS QUE 
UTILIZO PARA CONQUISTAR, MAS O QUE 
NINGUÉM CONSEGUE VER É A ESTRATÉGIA 
POR TRÁS DAS VITÓRIAS.” 
Sun Tzu, A arte da guerra. 
Da mesma forma que ocorre em qualquer campo do conhecimento, alguns 
temas têm grande destaque na linha de pesquisa denominada Estratégia 
Empresarial. Dentre os temas que vêm sendo amplamente trabalhados nas 
últimas décadas, não somente em artigos acadêmicos, mas também nas 
discussões em congressos e cursos de mestrado e doutorado, está o 
das vantagens competitivas que uma empresa pode ter em relação aos seus 
concorrentes no mercado em que atua. 
No passado, o foco estava na geração de vantagem competitiva temporária, 
que poderia ser obtida, por exemplo, por meio de inovação tecnológica, ciência 
da gestão, liderança exemplar e remodelação das estruturas organizacionais. 
Michael Porter, considerado pelos autores como o ponto de partida e o 
referencial em termos de estratégia, foi o grande responsável pela mudança na 
forma de se enxergar a noção de vantagem competitiva, a partir da definição 
do conceito de estratégia competitiva e das discussões sobre como obter 
vantagem competitiva sustentável em longo prazo. Dessa forma, ele 
desenvolveu parte de suas ideias por meio do modelo conhecido como Cinco 
Forças de Porter. 
Outro modelo que trata de vantagem competitiva, com grande destaque no 
campo da estratégia, é o VRIO, proposto por Barney (2011) e derivado da 
denominada Visão Baseada em Recursos (RBV ou VBR). O autor defende que 
os recursos da empresa, conhecidos na economia como fatores de produção, 
são os grandes responsáveis pela capacidade de gerar desvantagens 
competitivas, igualdades competitivas, vantagens competitivas não 
aproveitadas e de curto e longo prazo, conforme estes sejam ou não valiosos, 
raros, de difícil imitação e bem organizados pela empresa (VRIO). 
 
Fonte: bsd/Shutterstock 
Porter (1980) destaca quatro estratégias genéricas que contribuem para a 
implementação da estratégia das empresas. 
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 
A primeira é a diferenciação, associada à entrega de maior valor agregado para 
o cliente, distinguindo-se, desse modo, da concorrência. 
A segunda é a de liderança em custos, ou seja, ser a empresa com os menores 
custos no mercado em que atua e, consequentemente, com os preços mais 
competitivos. 
As duas últimas estão associadas a mercados específicos, denominados 
nichos, em que a empresa pode atuar por diferenciação ou por custos, mas em 
mercados mais restritos. 
Porter é enfático ao afirmar que uma empresa dificilmente conseguirá obter 
vantagem competitiva atuando, simultaneamente, com base em diferenciação e 
custos, pois a lógica de uma estratégia acaba por prejudicar a de outra. 
EXEMPLO 
A empresa com o maior valor agregado em determinado mercado dificilmente 
terá os menores custos unitários de produção e, como consequência, 
improvavelmente será a ofertante de produtos com os menores preços. 
A vantagem competitiva, além de dar-se por meio da ação da empresa sobre 
as cinco forças a partir de sua estratégia genérica, também ocorre pelo modo 
como ela organiza suas atividades. A empresa deve avaliar o tipo de indústria 
em que atua, por meio das cinco forças; como consequência, deve escolher 
qual estratégia genérica irá adotar — em mercados amplos, de nicho, por 
diferenciação ou por liderança em custos — e, por fim, deve possuir o que 
Porter chamou de cadeia de valor compatível com sua estratégia. De acordo 
com parte da literatura, as cinco forças, as estratégias genéricas e a noção de 
cadeia de valor são o triunvirato estratégico de Porter. 
Destaca-se que a definição de estratégia, baseada em Porter (1980), está 
intrinsicamente relacionada à busca por vantagem competitiva. Para o autor, só 
há vantagem competitiva a partir da estratégia, e realizar atividades de forma 
diferenciada em relação aos concorrentes é o meio pelo qual as empresas 
podem sustentar essa vantagem competitiva. 
 
Fonte: Gajus/Wikipedia 
A visão baseada em recursos, à diferença do que ocorre com a visão de 
Porter, aponta que as estratégias genéricas não podem ser a base da 
discussão sobre vantagens competitivas, e que esta é mais associada às 
competências essenciais das organizações e seus recursos. 
 Independentemente de adotarmos a visão de Porter ou a VBR, antes de 
adentrarmos na implementação da estratégia em si, é importante termos uma 
boa base sobre as etapas que a antecedem no contexto do planejamento 
estratégico. 
 É fundamental termos em mente que atividades estratégicas são aquelas que: 
 Em regra, são capitaneadas pela alta gestão da empresa, especialmente na 
figura de seus conselheiros, presidentes e diretores; 
 Têm impacto de longo prazo para a organização; afetam-na globalmente, isto 
é, geram efeitos para empresa como um todo, e não somente para um 
departamento ou um indivíduo. 
 Podemos, assim, perceber que nem toda atividade da empresa é de caráter 
estratégico, não é mesmo? 
Neste sentido, há aquelas atividades que entram em uma esfera tática e/ou 
operacional dentro da empresa. Pense, por exemplo, em uma recepcionista de 
hotel que está a atender um cliente específico. Até que informações extras 
sejam trazidas, essa recepcionista está realizando atividades operacionais, 
justamente porque um atendimento isolado que realiza não gera impacto de 
longo prazo para a empresa. 
 
Fonte: Dmitry Kalinovsky/Shutterstock 
A partir desse exemplo, você tem um norte para começar a compreender o que 
denominamos como planejamento estratégico. Para que uma empresa tome 
decisões estratégicas, como a de comprar uma subsidiária no exterior, ou abrir 
capital na bolsa de valores, ou ingressar em novos mercados, ela precisa, 
antes, fazer sua "lição de casa" em termos de estratégia. 
Por exemplo, se ela quiser ampliar seu mercado de atuação, precisa realizar o 
que chamamos de diagnóstico ou análise de mercado. 
Nessa etapa de diagnóstico, ela estudará os cenários atual e futuro do 
mercado. Depois, passará à chamada fase de formulação estratégica, na qual 
irá desenhar sua estratégia enquanto empresa. 
Você deve estar se perguntando o seguinte: 
O QUE ENVOLVE O TAL DESENHO DA 
ESTRATÉGIA? 
 Clique no botãoa seguir. 
RESPOSTA 
Bem, em termos gerais, esse desenho envolve definir sua missão, sua visão, 
seus valores e seus grandes objetivos e metas que auxiliarão nas etapas 
futuras. Não é o intuito deste tema definir minuciosamente o que está por trás 
dos elementos da fase de formulação da estratégia, mas é importante ter em 
mente que os objetivos traçados pela empresa devem estar alinhados ao 
diagnóstico realizado anteriormente. 
Agora que conhecemos internamente o mercado e a empresa, e desenhamos 
a estratégia, é chegada a hora de implementá-la. É neste momento que uma 
série de oportunidades e dificuldades se impõem para a empresa. Você já deve 
ter vivido situações em que tinha uma boa ideia, ao mesmo tempo em que não 
sabia como implementá-la, isto é, não sabia como colocá-la em prática. Com 
as empresas, às vezes acontece de modo similar, com agravantes e 
atenuantes. 
Como agravantes, temos que as empresas são mais complexas do que 
indivíduos e, por vezes, possuem funcionários com seus próprios interesses, 
ao contrário de uma pessoa quando está atuando isoladamente. Isto pode ser 
uma barreira para as empresas, posto que “cada um pode puxar a brasa para 
seu lado” quando o assunto é estratégia. Como atenuante, temos que as 
empresas possuem, em geral, mais recursos financeiros do que os indivíduos 
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isoladamente, o que pode facilitar o processo de colocar certas estratégias em 
prática. 
Neste cenário de dificuldades e de oportunidades, uma coisa é certa: toda 
empresa deve implementar suas estratégias em algum momento. Ora, se esta 
é uma prática obrigatória para as organizações, cabe nos aprofundarmos no 
assunto. É o que faremos a seguir. 
IMPLEMENTANDO AS ESTRATÉGIAS 
DEFINIDAS 
A implementação da estratégia das empresas envolve, entre outras, uma série 
de atividades de aspecto administrativo. Dessa forma, devemos ter em mente 
os cuidados que devem ser tomados para que os planos de ação das 
empresas sejam bem executados. Tais planos ocorrem na passagem das 
estratégias gerais do negócio para as estratégias funcionais. Vamos ver como 
podem ser compostas as tarefas envolvidas na implementação de estratégia: 
 
Fonte: Wikipedia 
Bueno (2014) traz uma boa explicação sobre essas tarefas: 
“PERCEBE-SE QUE A ANÁLISE DAS 
MUDANÇAS PROVOCADAS PELAS 
ESTRATÉGIAS OCORRE NA PRIMEIRA ETAPA 
DESSA FASE. ELA É IMPORTANTE PARA 
INFORMAR O NÍVEL DE MUDANÇA AO QUAL 
A EMPRESA ESTARÁ SUJEITA. A 
ALTERAÇÃO DESSE NÍVEL DETERMINA SE A 
DEMANDA SOBRE AS MUDANÇAS PODERÁ 
SER MAIOR OU MENOR. AS DEMAIS 
ANÁLISES SÃO REALIZADAS DE FORMA 
DINÂMICA; NÃO HÁ UMA SEQUÊNCIA EXATA 
OU UM PASSO A PASSO QUE POSSAM DAR 
CONTA DESSA TAREFA. ASSIM QUE ESSA 
ANÁLISE TENHA SIDO REALIZADA, CABERÁ 
AOS GESTORES AVALIAR E DETERMINAR 
QUAIS RECURSOS DA EMPRESA PODEM SER 
MOBILIZADOS. UMA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL APROPRIADA DEVE SER 
DISPONIBILIZADA PARA QUE O 
DESEMPENHO EFICIENTE DAS TAREFAS 
EXIGIDAS SEJA CONCRETIZADO. PERCEBE-
SE QUE, CASO HAJA NECESSIDADE DE UMA 
REVISÃO DA ESTRUTURA PARA SUPORTAR 
O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO, ELA 
DEVE SER FEITA.” 
Bueno (2014). 
Não é nosso intuito descrever os componentes que fazem parte do controle da 
estratégia, mas é importante que você tenha em mente que toda a estratégia 
da empresa deve estar sujeita a controle e monitoramento, para eventuais 
correções de desvios de rotas ou aprimoramentos de execução. 
 Também é necessário entendermos os principais motivos que podem levar a 
uma situação de dificuldade para a implementação da estratégia pretendida 
pela empresa, tais como: 
 Resistência à mudança; 
 Ausência de comprometimento por parte dos superiores e dos subordinados; 
 Canais de comunicação obstruídos; 
 Dificuldade de trabalho sob pressão; 
 Dificuldades financeiras da empresa para arcar com os custos de novos 
processos; 
 Alta capacidade de improvisar sem medir as consequências para todo o 
projeto. 
 
Essas dificuldades podem estar presentes em toda e qualquer implementação 
estratégica pretendida pela empresa, devendo ser mapeadas e tratadas. 
TIPOS DE POSSIBILIDADES DE 
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA 
Michael Porter é um dos principais autores do campo da estratégia. Professor 
da Universidade de Harvard, ele foi responsável por propor o Modelo de 
Estratégias Genéricas de Porter. 
Ele defende uma matriz formada por duas grandes dimensões, em que, na 
parte horizontal, temos a vantagem competitiva e, na parte vertical, temos o 
escopo competitivo. 
Porter defende que uma empresa deve primeiro definir o seu alvo, isto é, se 
será um público-alvo amplo ou estreito, sendo este último também conhecido 
como atuação em nicho de mercado. Após definir o seu alvo, a empresa deve 
saber que tipo de vantagem competitiva deseja ter no mercado, podendo ser 
obtida por meio de custo mais baixo que seus concorrentes ou de diferenciação 
para seus clientes. 
A matriz abaixo traz uma síntese da visão de Porter: 
ESCOPO 
COMPETITIVO 
 
VANTAGEM COMPETITIVA 
Custo mais Baixo Diferenciação 
Alvo Amplo LIDERANÇA EM CUSTO DIFERENCIAÇÃO 
Alvo Estreito ENFOQUE EM CUSTO ENFOQUE EM DIFERENCIAÇÃO 
Ele defende que o modelo de estratégia de meio-termo, isto é, que busca, 
simultaneamente, ambas as vantagens competitivas, não é um tipo estratégico 
puro, mas residual, resultando, por vezes, em fracasso para muitas 
organizações. 
ATENÇÃO 
Porter defende que ficar no meio-termo pode gerar um resultado malsucedido 
na implementação de uma das estratégias genéricas, que recebem tal nome 
pelo fato de que podem ser adotadas por toda e qualquer empresa, 
independentemente de seu tamanho de mercado, nacionalidade, porte ou setor 
de atuação. 
Um exemplo malsucedido de estratégia de meio-termo foi o do Mercedes-Benz 
Classe A, modelo da montadora alemã que tentou permitir a popularização da 
marca Mercedes, por meio de um carro mais acessível. O modelo não deu 
certo e a empresa desistiu de prosseguir com sua fabricação, pois, entre outros 
fatores, os consumidores premium não gostaram da ideia de perder o elemento 
de exclusividade que faz parte da marca. 
Independentemente do tipo de estratégia escolhido pela empresa, Mintzberg 
(1987) defenderá que a estratégia pretendida pela empresa nem sempre é a 
que é realizada, conforme vemos na figura a seguir: 
 
Fonte: Autor 
A estratégia a ser escolhida vai depender tanto da história de sucessos e 
insucessos da organização e da sua segurança quanto da esperança de 
sucesso de alguma alternativa. A prática indica que soluções conhecidas e que 
resultaram em sucesso no passado tendem a ser repetidas. Assim, as 
estratégias empresariais são, em essência, padrões de comportamento que se 
formam a partir de decisões ou ações já realizadas pela organização. 
Ao analisarmos o processo de busca de adaptação estratégica das 
organizações, que consiste em um esforço de ajustamento recíproco entre a 
organização e o ambiente em que ela opera, verifica-se que são consideradas 
duas possibilidades: 
VISÃO DETERMINISTA 
A primeira delas é a visão determinista, que considera o ambiente como o 
maior causador das mudanças que ocorrem na organização e, portanto, o 
determinante para sua sobrevivência. Nesse caso, temos que o ambiente 
causaria as mudanças na organização, e não o contrário. Segundo tal visão, a 
capacidade da organização para escolher suas estratégias fica restrita. 
VISÃO VOLUNTARISTA 
A outra visão é a voluntarista, que considera que a organização, em especial 
os líderes, independente do cenário e do ambiente, é a responsável pelo 
sucesso ou fracasso. Conforme a figura anterior, a estratégia pode ter diversas 
formas. A estratégia pretendida é aquela inicialmente pensada pela empresa. 
EXEMPLO 
Pode ser, por exemplo, uma estratégia de diferenciação desenhada por uma 
pastelaria do bairro. Na deliberação entre os sócios, alguns aspectos podem 
ser cancelados, e a estratégia termina não sendorealizada. As estratégias que, 
após a deliberação, se mantêm, são as realizadas. Ocorre que, em 
determinados casos, pode haver a estratégia emergente, que leva esse nome 
justamente porque floresce em curto espaço de tempo, devido a ocorrências 
externas ou oportunidades enxergadas pela empresa, e não pode ser 
deliberada entre os sócios da pastelaria. É como se ela fosse direto para o 
estágio de estratégia realizada. Perceba, então, que entre a estratégia 
pretendida e a que é, de fato, realizada, há uma série de possibilidades. 
Para o exemplo trazido, pode ser que a pastelaria mantenha a ideia de 
diferenciação, mas perceba, entre os sócios, que não vale a pena ofertar os 40 
sabores de pastéis que inicialmente haviam pensado inicialmente. Parte desta 
estratégia passa a ser, portanto, não realizada. Vamos supor que a empresa 
opte por seguir adiante com sua ideia de oferecer um ambiente amplo para os 
clientes, deliberando sobre a questão e realizando a ideia. 
Nesse caso, teremos um processo sem grandes mudanças, não é mesmo? 
Agora pense em uma situação em que, no meio da deliberação das 
estratégias, a empresa descobre que um concorrente abrirá uma pastelaria ao 
lado da sua. Assim, pode haver a necessidade de criar a chamada estratégia 
emergente, que poderá ser pautada, por exemplo, pela ideia de alugar um 
espaço ainda maior e melhor localizado do que aquele que havia sido 
deliberado inicialmente pelos sócios. Este é o mundo real das estratégias nas 
empresas, e é justamente por isso que devemos ter clareza sobre as 
diferenças entre os cinco tipos de estratégias apresentados. 
A FUNDAMENTAL IMPORTÂNCIA DA 
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1- SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, JULGUE 
A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES: 
 
I. DIFICULDADES DE COMUNICAÇÃO, FALTA DE EMPENHO 
ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROCESSO E DIFICULDADES 
FINANCEIRAS ESTÃO ENTRE AS PRINCIPAIS BARREIRAS 
PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, 
SENDO QUE TAIS DIFICULDADES SÃO EXCLUSIVAS DA 
FASE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
ORGANIZACIONAL. 
 
II. NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, AS ESTRATÉGIAS 
EMERGENTES SÃO AQUELAS QUE, NECESSARIAMENTE, 
SÃO DELIBERADAS PELOS SÓCIOS DA EMPRESA, SENDO 
CARACTERIZADAS PELO DESENHO COM BASTANTE 
ANTECEDÊNCIA TEMPORAL. 
 
III. AS ESTRATÉGIAS DE BAIXO CUSTO PROPOSTAS POR 
PORTER PODEM SER DE DEPOIS TIPOS: DE ALVO AMPLO 
OU ESTREITO, A DEPENDER DA ABRANGÊNCIA DO 
PÚBLICO-ALVO PRETENDIDO PELA EMPRESA IV. AS 
ESTRATÉGIAS DELIBERADAS, MAS QUE NÃO SÃO 
LEVADAS ADIANTE PELA EMPRESA, RECEBEM O NOME DE 
ESTRATÉGIAS NÃO REALIZADAS, E SÃO RELATIVAMENTE 
COMUNS NAS ORGANIZAÇÕES. 
 
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM: 
I e II. 
I e IV. 
II e IV. 
III e IV. 
II e III. 
2 - SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, 
JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES: 
 
I. IMPLEMENTAR AS ESTRATÉGIAS DEFINIDAS SIGNIFICA 
COLOCÁ-LAS EM PRÁTICA, E ISTO DEVE OCORRER O MAIS 
RÁPIDO POSSÍVEL, PREFERENCIALMENTE ANTES DA 
ETAPA DE DIAGNÓSTICO NO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO. 
 
II. TODA E QUALQUER EMPRESA PASSA, EM ALGUMA 
MEDIDA, POR UM PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO 
ESTRATÉGICA, O QUE REFLETE A IMPORTÂNCIA DE 
CONHECERMOS OS CONCEITOS ENVOLVIDOS NESTE 
TÓPICO ORIGINÁRIO DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. 
 
III. A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ENVOLVE 
DIFERENTES ATIVIDADES, SENDO UMA DAS MAIS 
CLÁSSICAS AQUELA DENOMINADA COMO PLANO DE 
AÇÃO. 
 
IV. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEVE SER PENSADA 
NA FASE DE DIAGNÓSTICO DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E EXERCE MUITA INFLUÊNCIA SOBRE O 
SUCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
PRETENDIDA PELA EMPRESA. 
 
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM: 
I e II. 
I e IV. 
II e IV. 
III e IV. 
II e III. 
GABARITO 
1- Sobre a implementação das estratégias, julgue a veracidade das 
seguintes afirmações: 
 
I. Dificuldades de comunicação, falta de empenho entre os envolvidos no 
processo e dificuldades financeiras estão entre as principais barreiras 
para a implementação da estratégia empresarial, sendo que tais 
dificuldades são exclusivas da fase do planejamento estratégico 
organizacional. 
 
II. No planejamento estratégico, as estratégias emergentes são aquelas 
que, necessariamente, são deliberadas pelos sócios da empresa, sendo 
caracterizadas pelo desenho com bastante antecedência temporal. 
 
III. As estratégias de baixo custo propostas por Porter podem ser de 
depois tipos: de alvo amplo ou estreito, a depender da abrangência do 
público-alvo pretendido pela empresa IV. As estratégias deliberadas, mas 
que não são levadas adiante pela empresa, recebem o nome de 
estratégias não realizadas, e são relativamente comuns nas organizações. 
 
Está correto o que se afirma em: 
A alternativa "D " está correta. 
 
 
As dificuldades mencionadas na alternativa I, podem, de fato, atrapalhar a 
implementação das estratégias organizacionais, mas não são exclusivas de tal 
fase do planejamento. Por exemplo, podemos ter falta de comprometimento da 
equipe ainda na fase de diagnóstico de mercado ou de formulação estratégica, 
o que invalida esta alternativa. A alternativa II está incorreta porque as 
estratégias emergentes são, na verdade, decididas em menor espaço de 
tempo, e nem sempre podem ser deliberadas de modo formal pelos envolvidos 
na empresa. As demais questões ilustram corretamente os conceitos de 
implementação estratégica. 
2 - Sobre a implementação das estratégias, julgue a veracidade das 
seguintes afirmações: 
 
I. Implementar as estratégias definidas significa colocá-las em prática, e 
isto deve ocorrer o mais rápido possível, preferencialmente antes da 
etapa de diagnóstico no planejamento estratégico. 
 
II. Toda e qualquer empresa passa, em alguma medida, por um processo 
de implementação estratégica, o que reflete a importância de 
conhecermos os conceitos envolvidos neste tópico originário da 
Administração de Empresas. 
 
III. A implementação da estratégia envolve diferentes atividades, sendo 
uma das mais clássicas aquela denominada como plano de ação. 
 
IV. A estrutura organizacional deve ser pensada na fase de diagnóstico do 
planejamento estratégico e exerce muita influência sobre o sucesso de 
implementação da estratégia pretendida pela empresa. 
 
Está correto o que se afirma em: 
A alternativa "E " está correta. 
 
 
Nem sempre devemos implementar nossas estratégias o mais rápido possível, 
como afirma a assertiva I. Além disso, antes de implementar a estratégia, 
devemos analisar nosso mercado e nossa própria empresa, isto é, devemos 
realizar diagnóstico, o que invalida a assertiva I. A assertiva IV está incorreta, 
pois a estrutura da empresa começa a ser efetivamente desenhada 
posteriormente ao diagnóstico, posto que há muitos riscos em determinar tal 
estrutura antes de conhecer suas próprias fragilidades enquanto empresa e as 
exigências do mercado de atuação. As demais alternativas refletem 
corretamente os conceitos de implementação da estratégia. 
MÓDULO 2 
 
Empregar os conceitos de estratégia de liderança em custo de Porter 
ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM 
CUSTO 
Pensando em termos práticos, quando uma empresa opta por uma estratégia 
de liderança em custo, ela quer ter custos mais baixos do que os da média do 
mercado, sendo a sua grande estratégia para ter vantagens sobre os 
concorrentes. 
Se for a escolha da empresa, é importante que ela tenha em mente os 
principais fatores que determinarão os seus custos. Veja abaixo alguns dos 
fatores: 
FATORES DETERMINANTE DE CUSTOS 
 Economias e deseconomias de escala; 
 Aprendizagem acumulada; 
 Padrão de utilização da capacidade; 
 Elos nas cadeias de valor; 
 Inter-relações (compartilhamento de custos com outras unidades da empresa); 
 Grau de integração vertical (capacidade de produzir “por si mesma”); 
 Oportunidade histórica (vantagens do pioneiro versus do imitador: marca, acesso a 
insumos e tecnologia); Localização (armazenagem e distribuição); 
 Fatores institucionais (regulamentação, subsídios, políticas públicas de preços); 
 Tecnologia (de produto, de processo); 
 Cultura organizacional; 
 Eficiência na execução dos processos produtivos e administrativos; 
 Mecanismos de acompanhamento e de controle de custos; 
 Nível de overhead (redução dos custos indiretos da empresa). 
Há, ainda, outras formas de uma empresa seguir com sua estratégia de 
liderança em custos, como, por exemplo, por meio da simplificação da oferta, 
que possui as seguintes características: 
SIMPLIFICAÇÃO 
DA OFERTA 
 Produto / serviço “sem frescuras”; 
 Projeto de baixo custo (padronizado, simplificado); 
 Mix e variedade de produtos; 
 Nível de serviço oferecido; 
 Tipo e variedade de compradores atendidos e de canais de distribuição; 
 Marketing e promoções. 
Também existe a possibilidade de as empresas buscarem essa estratégia por 
meio da forma como lidam com seus fatores de produção, adotando o seguinte: 
LIDANDO COM FATORES DE PRODUÇÃO 
 Insumos substitutos mais baratos (inclusive sucata e reciclados); 
 Equipamentos mais baratos (inclusive usados); 
 Mão-de-obra mais barata (salário, encargos, treinamento); 
 Fontes mais baratas de capital. 
 SAIBA MAIS 
Uma vez entendidos os atuais determinantes dos custos em um setor, o que 
uma empresa pode fazer de forma a diminuir seus custos sem prejudicar suas 
receitas ou aumentar a diferença entre receitas e custos (vezes volume)? Ora, 
o caminho para a liderança em custos pode vir do controle dos determinantes 
dos custos ou da reconfiguração da cadeia de valor (aquilo que efetivamente é 
entregue ao cliente). 
As empresas que optam por esse tipo de estratégia devem, obrigatoriamente, 
ter em mente que as circunstâncias que permitem seu custo mais baixo podem, 
em determinadas situações, ser imitadas ou substituídas por seus 
concorrentes. 
APLICABILIDADE DA ESTRATÉGIA 
DE LIDERANÇA EM CUSTO 
Segue um exemplo para pensar sobre a reconfiguração da cadeia de valor no 
contexto das estratégias genéricas. Vamos comparar a empresa Tok&Stok com 
vendedores tradicionais de móveis (tenha em mente que os valores 
comparativos de preços da Tok&Stok tomam como referência as empresas 
tradicionais de móveis, e é nesse sentido que consideraremos seus preços 
mais atrativos): 
TOK&STOK VENDEDORES TRADICIONAIS DE MÓVEIS 
 Conjuntos modulares, prontos para montar, de preço mais baixo — sem personalização; 
 Grande variedade de estilos expostos em grandes lojas e armazéns; 
 Autoatendimento com grande estoque local; 
 Amplas informações para o cliente sob a forma de catálogos, etiquetas explicativas e instruções 
de montagem; 
 Produtos mais caros, já montados — alguma personalização de cores, tecidos, 
acabamentos; 
 Showrooms de tamanho médio ou pequeno; 
 Estoques reduzidos; uso de catálogos para apresentar variedade; pedidos têm 
 Serviço de baby sitter; 
 Horário de atendimento estendido; 
 Transporte e montagem pelo próprio cliente. 
prazo de entrega; 
 Amplas informações fornecidas pelo pessoal da loja; 
 Nenhum serviço especial para as crianças; 
 Horário normal de atendimento; 
 A loja entrega e monta. 
Abaixo temos mais alguns exemplos de empresas que reconfiguraram a cadeia 
de valor: 
 Restaurante Spoleto: personalização em massa, rapidez e alimentos frescos; 
 Starbucks: proporciona “experiência” e ambientação para seus clientes; 
 Dell computadores: personalização, rapidez, menores custos de estoque; 
 Chilli Beans: ênfase em estilo e renovação frequente do estoque; vendedores 
são jovens e não necessariamente especializados em serviços óticos; 
produção na China reduz os custos; qualidade aceitável e preços 
relativamente baixos aumentam a demanda e reduzem os custos em função 
de ganhos de escala; 
 Smart Fit (academia de ginástica): ênfase na quantidade de equipamentos (de 
boa qualidade), mas redução dos serviços. 
Tente refletir: quais são as principais mudanças que essas empresas 
implementaram em sua cadeia de valor e nas suas relações com o sistema de 
atividades em geral? Qual é o impacto de tais mudanças? Reduzir seus 
custos? Aumentar a satisfação do cliente e sua disposição para pagar mais ou 
comprar mais? Melhorar a relação entre margem e volume por meio de 
modificação (em relação aos concorrentes) nos benefícios oferecidos e nos 
custos para produzi-los/entregá-los? 
Todas as respostas são válidas, a depender da empresa que você está 
analisando. 
Temos mais exemplos de empresas que têm obtido êxito em sua estratégia de 
liderança em custo, conforme segue: 
Empresas Grandes estratégias 
Canetas Bic Escala; reputação de marca (pioneirismo). 
Habib’s (fast food de comida árabe) Simplificação do produto; padronização; preços baixos para obter alta escala; integração vertical. 
Gol (linhas aéreas) Eficiência operacional; tecnologia moderna. 
Carrefour Escala; experiência; elos com fornecedores. 
Curves (acad. ginástica) Simplificação do programa de exercícios 
Cabe destacarmos que as empresas que optam pela liderança em custos 
sofrem alguns riscos em suas estratégias, dentre os quais listamos os 
seguintes: 
RISCOS NAS ESTRATÉGIAS 
 Mudança tecnológica que anule o investimento ou a aprendizagem anterior; 
 Entrada de imitadores com processos de baixo custo de aprendizado; 
 Foco para dentro da empresa e dificuldade em perceber mudanças no mercado e 
inovações da concorrência; 
 Mudança nas preferências dos compradores, que podem se tornar dispostos a abrir 
mão de preço mais baixo em troca de melhoria em outros atributos; 
 Inflação nos custos, caracterizada por um aumento generalizado de preços; 
 Desenvolvimento de nichos de mercado em que “enfocadores” no custo consigam 
atender com custo ainda mais baixo. 
A ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM 
CUSTO PROPOSTA POR PORTER 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1 - EM RELAÇÃO ÀS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE 
PORTER, É CORRETO AFIRMAR: 
Uma empresa que adota a estratégia de liderança em custo total não possui 
indicadores de qualidade, uma vez que enfoca apenas nos baixos custos. 
A estratégia de custos visa atender aos clientes de uma forma mais 
personalizada. 
Centralizar as forças em um determinado grupo de clientes, ou em determinada 
área geográfica, é característica da estratégia de custos. 
Segundo Porter (2005), a busca de uma posição de liderança em custos é 
compreendida pelo mercado, como indefinição da empresa com relação ao seu 
posicionamento estratégico. 
A liderança no custo total pode permitir que a empresa obtenha retornos acima 
da média, protegendo-a dos concorrentes. 
2 - (ADAPTADA DE: 2018 BANCA: FUNDEP (GESTÃO DE 
CONCURSOS) ÓRGÃO: INB PROVA: FUNDEP (GESTÃO DE 
CONCURSOS) ‒ 2018 ‒ INB ‒ ADMINISTRADOR) 
 
NOS ÚLTIMOS ANOS, OBSERVA-SE NO BRASIL UM 
AUMENTO DE EMPRESAS QUE OPTAM PELA 
INTERNACIONALIZAÇÃO. RESSALTAMOS QUE NÃO 
SOMENTE EMPRESAS QUE TÊM SEUS PRODUTOS COMO 
COMMODITIES OPTAM POR ISSO, MAS TAMBÉM AS COM 
PRODUTOS DE VALOR AGREGADO E DE PRESTAÇÃO DE 
SERVIÇOS. ESSE MOVIMENTO SERVE COMO ESTÍMULO, 
MAS PODE-SE VERIFICAR A MELHOR PREPARAÇÃO DAS 
EMPRESAS NACIONAIS NA OFERTA DE SEUS PRODUTOS, 
SERVIÇOS E MODELO DE GESTÃO. PARA PROGRAMAR A 
INTERNACIONALIZAÇÃO, AS EMPRESAS PODEM UTILIZAR 
VÁRIAS ESTRATÉGIAS DE MERCADO. 
 
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE INDICA CORRETAMENTE 
UMA ESTRATÉGIA POSSÍVEL: 
Liderança no custo, que visa personalizar os serviços para os clientes. 
Diferenciação, que visa ofertar o menor preço de mercado possível. 
Enfoque, que busca atrair públicos amplos e generalizados quanto as suas 
características. 
Liderança no custo, que visa ganho de competitividade por meio da redução de 
gastos organizacionais. 
Diferenciação, que busca, necessariamente, atender a um nicho de mercado. 
GABARITO 
1 - Em relação às estratégias genéricas de Porter, é correto afirmar: 
A alternativa "E " está correta.Toda empresa deve possuir indicadores de qualidade, independentemente da 
estratégia central que adota, invalidando a alternativa A. A estratégia de custos 
visa liderança em custos, e não necessariamente personalização para o 
cliente, o que invalida a alternativa B. A estratégia em custo pode, por vezes, 
visar a massificação da produção, anulando a alternativa C. A alternativa D 
também está incorreta, pois a liderança em custo é, sim, uma definição de 
posicionamento estratégico. A alternativa E está correta, uma vez que liderar 
em custos pode trazer menos gastos para a empresa e levar a um tipo de 
vantagem competitiva. 
2 - (Adaptada de: 2018 Banca: FUNDEP (Gestão de Concursos) Órgão: 
INB Prova: FUNDEP (Gestão de Concursos) ‒ 2018 ‒ INB ‒ Administrador) 
 
Nos últimos anos, observa-se no Brasil um aumento de empresas que 
optam pela internacionalização. Ressaltamos que não somente empresas 
que têm seus produtos como commodities optam por isso, mas também 
as com produtos de valor agregado e de prestação de serviços. Esse 
movimento serve como estímulo, mas pode-se verificar a melhor 
preparação das empresas nacionais na oferta de seus produtos, serviços 
e modelo de gestão. Para programar a internacionalização, as empresas 
podem utilizar várias estratégias de mercado. 
 
Assinale a alternativa que indica corretamente uma estratégia possível: 
A alternativa "D " está correta. 
 
 
A diferenciação está mais próxima da personalização de serviços que a 
liderança em custos, o que invalida a alternativa A. A diferenciação é pautada 
por entrega de maior valor agregado para o cliente, e não pela oferta de menor 
preço, invalidando a alternativa B. Enfoque é estratégia de nicho de mercado, e 
não de atração de públicos amplos, o que anula a alternativa C. A alternativa E 
está incorreta porque a diferenciação também pode ocorrer para públicos 
amplos, como no caso da Apple. Por fim, a alternativa D está correta, pois é 
pela redução de gastos que se dá a vantagem por custo. 
MÓDULO 3 
 
Empregar os conceitos de estratégia de diferenciação e enfoque em 
Porter 
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO 
Conforme vimos no modelo de Porter, há possibilidade de a empresa optar por 
uma estratégia de diferenciação, que, em geral, caminha na contramão da 
estratégia de baixo custo. A oferta de um produto e/ou serviço diferenciado 
significa: 
 Tornar os compradores menos sensíveis ao preço, ou seja, aumentos 
consideráveis de preços não impactam em sua intenção de compra; 
 Ofertar atributos que sejam valorizados pelos clientes e que sejam distintos 
dos oferecidos pelos concorrentes; 
 A diferenciação resulta em desempenho superior se o preço-prêmio ou o 
volume maior alcançado ultrapassarem os custos adicionais incorridos pela 
oferta do produto/serviço distinto; 
 Estratégias de diferenciação de sucesso têm sua origem nas ações 
coordenadas de diversas áreas de uma empresa, e não apenas de um 
departamento específico qualquer; 
 A diferenciação surge da cadeia de valor da empresa e de sua integração com 
o sistema de valor de fornecedores e compradores. 
 
A estratégia de diferenciação pode trazer benefícios para clientes e para a 
empresa, que são listados abaixo: 
 
Fonte: Autor 
Uma das perguntas fundamentais nessa estratégia é: como aumentar a 
disposição do comprador para pagar mais? A seguir, mostramos alguns 
caminhos: 
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO 
Atributos, funcionalidades, qualidade, desempenho, design, ineditismo, escala, 
imagem, atendimento a necessidades especiais dos clientes. 
VENDA E ENTREGA 
Conveniência, nível de atendimento, serviço de entrega, prazo, modalidades de 
pagamento, serviço pré-venda (inclusive pela Internet), segurança da 
transação, cobertura da distribuição. 
SERVIÇOS PÓS-VENDA 
Instalação, treinamento, assessoria, assistência técnica, peças de reposição, 
garantia, política de devolução, compatibilidade, produtos/serviços 
complementares. 
INDICADORES (SINAIS) 
Marca, propaganda, embalagem, visual do local e do vendedor. 
REDUÇÃO DO CUSTO DE UTILIZAÇÃO 
Operação, consumo de outros insumos, manuseio, defeitos, descarte. 
Para refletir: há sinais exteriores que podem sugerir a qualidade de diferentes 
produtos. Apesar dos sinais não garantirem tal qualidade, podem fazer sentido 
para empresas que optam pela estratégia de diferenciação. 
Produtos Percepções de parte do mercado 
Xampu Mais espuma pode significar, para alguns, que “lava melhor”. 
Carros Se a porta fecha facilmente, então “houve cuidados” na fabricação do veículo; se acabamento é bem feito, o motor deve ser bom. 
Cafeteiras Quanto mais grosso o “vidro”, mais resistente? Alguns consumidores entendem que sim 
Vinho Preço alto pode sugerir qualidade superior. 
Comida para bebê Reputação de marca remete à qualidade. 
Fast food Escala pode remeter a um produto melhor (“mais gente come”). 
Desinfetantes Determinados aromas podem sugerir maior poder de limpeza. 
Supermercado Limpeza pode significar produtos mais frescos. 
Oficina mecânica Bom visual das instalações pode significar maior confiabilidade. 
Banco Boa aparência dos empregados pode significar melhor atendimento. 
Médico Se consultar um livro, pode significar menor capacitação; se o sofá da recepção está rasgado, sugere problemas financeiros. 
Pintor, eletricista Atitude e postura “indicam” responsabilidade e competência. 
Vamos pensar agora em produtos e empresas diferenciados, tais como: 
 
 Xampus L’Oréal: pela percepção de que lavam melhor os cabelos; 
 iPhone: pela conveniência, liberdade e novidades tecnológicas; 
 St. Marche supermercado: pelos produtos premium, gentileza e amenidades; 
 Bolsas Louis Vuitton: pelo status e prestígio; 
 Cerveja Skol: pela imagem de cerveja leve e jovem; 
 Lentes de contato Varilux: pelas lentes progressivas que permitem maior 
nitidez de imagem. 
 
No caso dessas empresas, as perguntas feitas são: 
 
 Quais as características desses produtos/serviços que levam os compradores a 
pagar mais caro por eles ou a preferi-los em relação às ofertas concorrentes? 
 Tal posicionamento é facilmente imitável? 
 
As empresas que adotam uma estratégia de diferenciação devem estar atentas 
a tais questões, posto que há riscos inerentes a este tipo de estratégia, tais 
como: 
 
 Quando o preço-prêmio cobrado pela empresa torna-se muito alto (clientes podem 
sacrificar algumas características do produto e migrar para concorrentes de preço 
mais baixo); 
 Alguns quesitos específicos de diferenciação deixam de ser valorizados pelos 
clientes; 
 Imitação pelos concorrentes reduz a diferenciação; 
 “Enfocadores” em diferenciação conseguem obter diferenciação ainda maior em 
segmentos específicos. 
ESTRATÉGIA DE ENFOQUE (EM 
CUSTO OU DIFERENCIAÇÃO) 
Cabe destacarmos que seja por meio de estratégias de baixo custo ou 
diferenciação, as empresas podem optar por uma estratégia de enfoque. Isso 
significa que elas podem selecionar segmentos-alvo que possuem 
necessidades incomuns, no sentido de não serem tão frequentes. Essas 
empresas moldam suas atividades para servir exclusivamente a tal segmento. 
Um estreitamento do contexto pode conduzir a baixos custos (enfoque baseado 
em custo) ou a diferenciação (enfoque baseado em diferenciação) porque 
atende melhor o alvo estratégico, mesmo que a empresa não conseguisse se 
distinguir no âmbito da indústria como um todo. 
Para empresas que competem por meio desta estratégia, é fundamental terem 
um conhecimento muito detalhado do público-alvo que desejam atingir. Este 
processo de seleção de público-alvo com base em suas características é 
conhecido no marketing como segmentação. Abaixo, seguem alguns exemplos 
de variáveis de segmentação que podem ser observadas pelas empresas: 
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO 
 Benefícios, atributos e desempenho; 
 Preço; 
 Serviços agregados. 
DEMOGRÁFICAS 
 Idade; 
 Gênero; 
 Tamanho dafamília; 
 Estágio de vida da família; 
 Renda familiar; 
 Classe social; 
 Ocupação; 
 Nível de instrução; 
 Religião; 
PSICOGRÁFICAS 
 Estilo de vida, interesses pessoais; 
 Personalidade, valores pessoais. 
GEOGRÁFICAS 
 Região; 
 Tamanho da cidade; 
 Clima. 
COMPORTAMENTAIS 
 Ocasiões de compra; 
 Ocasiões de uso; 
 Condição do usuário (habitual, principiante, não usuário, ex-usuário); 
 Padrão de gastos; 
 Taxa de uso; 
 Grau de lealdade; 
 Atitude para com o produto. 
CARACTERÍSTICAS DE COMPRA 
 Volume do pedido; 
 Forma de acesso; 
 Canal de distribuição. 
Com base nessas características, vamos pensar em empresas que adotam a 
estratégia de enfoque em determinados segmentos: 
• Tênis ortopédico (Mizuno) • Necessidade especial: configuração ortopédica. 
• Creme dental Sensodyne • Público-alvo: pessoas com sensibilidade nos dentes ou necessidade de cuidados especiais. 
• Varejista com linha de produto especializada 
• Loja de produtos exclusivos para diabéticos: expectativa de “qualidade” e variedade; 
• Só Socks, especializada em meias: maior variedade; 
• Londontie (especializada em gravatas): maior variedade, referência de tendências. 
• Beleza Natural • Característica demográfica: cabelos crespos; 
• Tênis da Timberland e roupas da Osklen ou 
Wöllner 
• Clientes com espírito aventureiro, amantes da natureza, praticantes de trekking; ou, simplesmente, imagem 
casual. 
• Academia de ginástica para idosos 
• Tônus muscular e saúde ao invés a imagem de corpo perfeito; 
• Cuidados especiais; 
• Redução da vergonha. 
• Tear Gas – Haute Couture em jeans • Jeans personalizados ao gosto do cliente. 
• Comida kosher 
• Prédios para comunidade judaica 
• Sadia (alimentos para árabes) 
• Característica demográfica: produtos e serviços adaptados à determinada religião. 
• Sabonetes especiais, com ação esfoliante, 
hidratante, para pele oleosa etc. 
• Benefícios estendidos; 
• Características sociodemográficas: tipo de pele; faixa de renda; 
• Características psicográficas: valores. 
• Agência de turismo que oferece pacote 
“radicais” 
• Características demográficas: em geral, jovens; 
• Características psicográficas: personalidade, estilo de vida. 
• Makro supermercado 
• Público-alvo: bares, restaurantes, pequenos varejistas e cooperativas de alimentos, cujas exigências são 
mais baratas de serem atendidas e cujo principal critério de escolha é o preço. 
• Papel reciclado • Característica psicográfica: apelo junto ao público (empresas e pessoas) com preocupações ambientais. 
• Loja de roupas para meninas adolescentes 
“rebeldes” 
• Característica psicográfica: valores, estilo de vida. 
• Restaurantes • Ocasião de compra/consumo: no centro da cidade (dia) versus nos bairros (noite e fim de semana). 
• Bebidas do tipo Ice, energéticos • Ocasião específica de consumo: consumo fora de casa, junto a grupo social. 
Dentro desse tipo de estratégia, é fundamental pensarmos nos riscos. Um dos 
riscos é de que os concorrentes que adotam uma estratégia de liderança em 
custo voltada para todo o mercado conseguem reduzir o custo de tal forma que 
eliminam as vantagens de custo ou de diferenciação alcançadas pela 
especialização em um único segmento. 
Outro risco envolvido está relacionado aos quesitos que sustentavam a 
diferenciação no segmento e que podem deixar de ser valorizados pelos 
clientes. Além disso, as exigências e necessidades dos clientes do alvo 
estratégico podem se aproximar às do mercado como um todo, o que, talvez, 
anule a segmentação. 
Por fim, temos sempre o risco de concorrentes, também “enfocadores”, 
desenvolverem subsegmentos dentro do alvo estratégico. Seria o que chamam 
de “nicho do nicho”, como uma agência de esportes radicais, que já é um nicho 
de mercado, especializada em montanhismo (este seria seu subsegmento). 
A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO 
PROPOSTA POR PORTER 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1 - (ADAPTADA DE: 2017 BANCA: INSTITUTO AOCP ÓRGÃO: 
EBSERH PROVA: INSTITUTO AOCP ‒ 2017 ‒ EBSERH ‒ 
ANALISTA ADMINISTRATIVO ‒ ADMINISTRAÇÃO (HUJB – 
UFCG) 
 
CONSIDERANDO AS DIFERENTES ESTRATÉGIAS 
COMPETITIVAS GENÉRICAS QUE UMA ORGANIZAÇÃO 
PODE ADOTAR, ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA. 
Liderança de custo é estratégia de estreito escopo competitivo. 
Economia de escala é uma das fontes de vantagem da estratégia de 
diferenciação. 
Customização do produto é uma das fontes de vantagem da estratégia de 
liderança de custo. 
Reputação é uma base de diferenciação cara e difícil de imitar. 
Deseconomia de escala é uma fonte de vantagem de custo rara e difícil de 
imitar. 
2 - (ADAPTADA DE: 2015 BANCA: FGV ÓRGÃO: 
PREFEITURA DE CUIABÁ ‒ MT PROVA: FGV ‒ 2015 ‒ 
PREFEITURA DE CUIABÁ ‒ MT ‒ TÉCNICO DE NÍVEL 
SUPERIOR ‒ ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS) 
 
COM RELAÇÃO ÀS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 
GENÉRICAS, LIDERANÇA DE CUSTO, DIFERENCIAÇÃO E 
ENFOQUE, ANALISE AS AFIRMATIVAS A SEGUIR: 
 
I. A LIDERANÇA DE CUSTO GARANTE MAIORES MARGENS 
PARA O PRODUTOR PELA CAPACIDADE DE VENDER MAIS 
BARATO. 
 
II. A DIFERENCIAÇÃO DEMANDA UM “PREÇO-PRÊMIO” QUE 
CONSIGA SUPERAR O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO. 
 
III. A ESTRATÉGIA DE ENFOQUE SE CARACTERIZA PELA 
AMPLITUDE ALARGADA NA ESCOLHA DO PÚBLICO-ALVO. 
 
ASSINALE: 
Se somente a afirmativa I estiver correta. 
Se somente a afirmativa II estiver correta. 
Se somente a afirmativa III estiver correta. 
Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
Se as afirmativas II e III estiverem corretas. 
GABARITO 
1 - (Adaptada de: 2017 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: EBSERH Prova: 
INSTITUTO AOCP ‒ 2017 ‒ EBSERH ‒ Analista Administrativo ‒ 
Administração (HUJB – UFCG) 
 
Considerando as diferentes estratégias competitivas genéricas que uma 
organização pode adotar, assinale a alternativa correta. 
A alternativa "D " está correta. 
 
 
Liderança em custo pode ter escopo amplo como estratégia, o que invalida a 
alternativa A. Economia de escala é vantagem própria da estratégia de 
liderança em custo, invalidando a alternativa B. Customização é própria da 
estratégia de diferenciação, o que anula a alternativa C. A alternativa E está 
incorreta porque deseconomia de escola não é vantagem para a empresa. Por 
fim, a alternativa D está correta ao afirmar que a reputação é uma base de 
diferenciação cara e difícil de imitar. 
2 - (Adaptada de: 2015 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Cuiabá ‒ MT 
Prova: FGV ‒ 2015 ‒ Prefeitura de Cuiabá ‒ MT ‒ Técnico de Nível 
Superior ‒ Administração de Empresas) 
 
Com relação às estratégias competitivas genéricas, liderança de custo, 
diferenciação e enfoque, analise as afirmativas a seguir: 
 
I. A liderança de custo garante maiores margens para o produtor pela 
capacidade de vender mais barato. 
 
II. A diferenciação demanda um “preço-prêmio” que consiga superar o 
custo da diferenciação. 
 
III. A estratégia de enfoque se caracteriza pela amplitude alargada na 
escolha do público-alvo. 
 
Assinale: 
A alternativa "B " está correta. 
 
 
A liderança em custos é caracterizada por margens menores quando 
comparada à estratégia de diferenciação, o que invalida a alternativa A. A 
alternativa C está incorreta porque o enfoque é o estreitamento na escolha do 
público-alvo, por meio de atuação em nicho de mercado. Por fim, a alternativa 
B está correta, porque, para valer a pena para o consumidor, a diferenciação 
da empresa deve superar seu custo. 
CONCLUSÃO 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
No decorrer deste tema, tratamos, essencialmente, da etapa de implementação 
relacionada aos conceitos sobre planejamento estratégico.Foi destacado que 
essa etapa é posterior àquelas de diagnóstico e de formulação da estratégia, e 
que possui suas próprias peculiaridades, incluindo suas subfases e seus riscos 
de fracasso. Vimos que tanto a estratégia de baixo custo quanto a estratégia de 
diferenciação podem ser adotadas pelas empresas, mesmo possuindo 
vantagens e desvantagens. 
Vimos também que há, ainda, a possibilidade de as empresas adotarem uma 
estratégia de enfoque, conhecida como estratégia de nicho, por meio da qual 
poderão atuar de forma personalizada para um grupo específico de clientes 
com características próprias. 
Uma questão que atualmente se destaca é: será que a vantagem competitiva 
de longo prazo por parte das empresas morreu? Posto de outro modo: ainda é 
possível que uma empresa permaneça à frente de seus concorrentes por 
décadas? Isso ocorre do mesmo modo como acontecia no passado? Bem, não 
há uma única resposta certa para tais questões, mas o fato de pensarmos 
sobre a implementação das estratégias e, mais ainda, de refletirmos sobre os 
possíveis riscos que tomamos enquanto empresa, pode, de algum modo, nos 
aproximar dessa busca por vantagem de longo prazo frente aos nossos 
concorrentes, você não acha? 
 
FALA MESTRE 
A Importância da Priorização 
Sinopse: Duda Falcão, fundadora e CEO do grupo Eleva Educação, fala sobre 
a importância do empreendedor ter uma visão de futuro e saber exatamente 
onde pretende chegar. Também dá dicas de como organizar as etapas para se 
alcançar grandes objetivos. 
Sinopse: Duda Falcão, fundadora e CEO do grupo Eleva Educação, fala sobre 
a importância do empreendedor ter uma visão de futuro e saber exatamente 
onde pretende chegar. Também dá dicas de como organizar as etapas para se 
alcançar grandes objetivos. 
AVALIAÇÃO DO TEMA: 
REFERÊNCIAS 
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Strategic management and competitive 
advantage. 5. ed. Nova Deli: Prentice Hall of India, 2014. 
 
BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 4. ed. Nova 
Jersey: Prentice Hall, 2011. 
 
BUENO, J. M. Planejamento estratégico. Curitiba: Editora Positivo, 2014. 
 
BUENO, W. C. Comunicação empresarial. Barueri: Manole, 2014. 
 
GHEMAWAT, P. Strategy and business landscape. 3. ed. Nova Jersey: 
Prentice Hall, 2009. 
 
GRANT, R. M. Contemporary strategy analysis. 8. ed. Nova Jersey: Wiley & 
Sons, 2012. 
 
MINTZBERG, H. Crafting strategy. Boston: Harvard Business School Press, 
1987. 
 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. The strategy 
process: concepts, context, cases. 4. ed. Nova Jersey: Prentice Hall, 2002. 
 
PORTER, M. Competitive strategy: techniques for analysing industries and 
competitors. Nova York: Free Press, 1980 
 
PORTER, M. Competitive Advantage: creating and sustaining superior 
performance. Nova York: Free Press, 1998. 
 
PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy. In: Harvard 
Business Review, jan. 2008. pp. 25-41. 
 
EXPLORE+ 
Assista ao filme Do que as mulheres gostam? (EUA, 2001), dirigido por Nancy 
Meyers. A película conta a história de um executivo machista, interpretado por 
Mel Gibson, que trabalha em Chicago e, depois de sofrer um acidente, passa a 
ter o dom de ler os pensamentos das mulheres. Inicialmente, ele usa esse novo 
poder para agradar sua chefe, mas, aos poucos, começa a conhecer melhor a 
intimidade das mulheres e começa a mudar seu estilo de vida. Após assistir ao 
filme, reflita sobre como o personagem principal conseguiu utilizar suas 
estratégias para segmentar seu público-alvo, em contexto de estratégia de 
diferenciação por enfoque. 
No filme O senhor das armas (EUA, 2005), dirigido por Andrew Niccol, um 
traficante de armas, interpretado por Nicolas Cage, realiza negócios nos mais 
variados locais do planeta. Estando constantemente em perigosas zonas de 
guerra, tenta sempre se manter um passo à frente de um agente da Interpol, e 
também de seus concorrentes, e até mesmo clientes, entre os quais estão 
alguns dos mais famosos ditadores do mundo. Depois de assistir ao filme, 
explore as estratégias utilizadas pelo personagem para atuar nesse mercado 
de nicho das armas. 
 Em Obrigado por fumar (EUA, 2005), dirigido por Jason Reitman, o principal 
porta-voz das grandes empresas de cigarros é desafiado pelos vigilantes da 
saúde e por um senador oportunista, que deseja colocar rótulos de veneno nos 
maços de cigarros. O personagem passa a manipular informações de forma a 
diminuir os riscos do cigarro em programas de TV e tem a ajuda de um 
poderoso agente de Hollywood para fazer com que o cigarro seja promovido 
nos filmes. Sua fama atrai a atenção dos principais chefes da indústria do 
tabaco e de uma repórter de um jornal, que deseja investigá-lo. Ele, 
repetidamente, diz que trabalha apenas para pagar as contas, mas a atenção 
que seu filho dá ao seu trabalho começa a preocupá-lo. Após assistir ao filme, 
explore como, a partir de uma estratégia de nicho, o personagem principal 
consegue realizar o inimaginável. Tenha atenção especial para os argumentos 
utilizados pelo personagem na construção de sua estratégia. 
 Para ampliar seus conhecimentos sobre estratégia, leia o texto What Is 
Strategy?, de Michael Porter, publicado na Harvard Business Review, em 1996. 
 Leia Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to create uncontested 
market space and make the competition irrelevant, em que Chan Kim e Renée 
Mauborgne abordam a estratégia para investir em mercados inexplorados. 
 
CONTEUDISTA 
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias 
CURRÍCULO LATTES 
 
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