IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

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DESCRIÇÃO
Processo de implementação da estratégia organizacional. Tipos de estratégia organizacional e as
estratégias genéricas de Michael Porter. Processo de aprendizagem organizacional para a
perenidade das organizações.
PROPÓSITO
Compreender os principais conceitos relacionados à implementação da estratégia com vistas a
sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos
organizacionais contemporâneos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever as características da implementação da estratégia organizacional
MÓDULO 2
Empregar os conceitos de estratégia de liderança em custo de Porter
MÓDULO 3
Empregar os conceitos de estratégia de diferenciação e enfoque em Porter
INTRODUÇÃO
Investigamos nosso mercado-alvo, desenhamos a nossa estratégia, e depois? Bem, depois vem a
famosa etapa de implementação da estratégia. Nesta etapa, colocamos em prática aquilo que
formulamos na etapa anterior. É neste momento que muitas empresas têm a oportunidade de
seguir, ou não, com aquilo que foi deliberado por seus gestores. As empresas, ainda que por
vezes timidamente, começam a perceber se optaram por estratégias vencedoras ou se cometeram
erros cruciais que podem afetar sua competitividade.
Trataremos, além do processo de implementação da estratégia, dos tipos de estratégia e da
importância da aprendizagem organizacional. Com esses conceitos bem apreendidos, você terá
maior domínio sobre os fundamentos e a prática do campo da estratégia nas organizações.
Agora, mãos à obra!
MÓDULO 1
 Descrever as características da implementação da estratégia empresarial
ETAPAS PRÉVIAS À IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
“TODOS PODEM VER AS TÁTICAS QUE UTILIZO PARA
CONQUISTAR, MAS O QUE NINGUÉM CONSEGUE VER É
A ESTRATÉGIA POR TRÁS DAS VITÓRIAS.”
Sun Tzu, A arte da guerra.
Da mesma forma que ocorre em qualquer campo do conhecimento, alguns temas têm grande
destaque na linha de pesquisa denominada Estratégia Empresarial. Dentre os temas que vêm
sendo amplamente trabalhados nas últimas décadas, não somente em artigos acadêmicos, mas
também nas discussões em congressos e cursos de mestrado e doutorado, está o das vantagens
competitivas que uma empresa pode ter em relação aos seus concorrentes no mercado em que
atua.
No passado, o foco estava na geração de vantagem competitiva temporária, que poderia ser
obtida, por exemplo, por meio de inovação tecnológica, ciência da gestão, liderança exemplar e
remodelação das estruturas organizacionais.
Michael Porter, considerado pelos autores como o ponto de partida e o referencial em termos de
estratégia, foi o grande responsável pela mudança na forma de se enxergar a noção de vantagem
competitiva, a partir da definição do conceito de estratégia competitiva e das discussões sobre
como obter vantagem competitiva sustentável em longo prazo. Dessa forma, ele desenvolveu
parte de suas ideias por meio do modelo conhecido como Cinco Forças de Porter.
Outro modelo que trata de vantagem competitiva, com grande destaque no campo da estratégia, é
o VRIO, proposto por Barney (2011) e derivado da denominada Visão Baseada em Recursos
(RBV ou VBR). O autor defende que os recursos da empresa, conhecidos na economia como
fatores de produção, são os grandes responsáveis pela capacidade de gerar desvantagens
competitivas, igualdades competitivas, vantagens competitivas não aproveitadas e de curto e
longo prazo, conforme estes sejam ou não valiosos, raros, de difícil imitação e bem organizados
pela empresa (VRIO).
 
Fonte: bsd/Shutterstock
Porter (1980) destaca quatro estratégias genéricas que contribuem para a implementação da
estratégia das empresas.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
A primeira é a diferenciação, associada à entrega de maior valor agregado para o cliente,
distinguindo-se, desse modo, da concorrência.
A segunda é a de liderança em custos, ou seja, ser a empresa com os menores custos no
mercado em que atua e, consequentemente, com os preços mais competitivos.
As duas últimas estão associadas a mercados específicos, denominados nichos, em que a
empresa pode atuar por diferenciação ou por custos, mas em mercados mais restritos.
Porter é enfático ao afirmar que uma empresa dificilmente conseguirá obter vantagem competitiva
atuando, simultaneamente, com base em diferenciação e custos, pois a lógica de uma estratégia
acaba por prejudicar a de outra.
 EXEMPLO
A empresa com o maior valor agregado em determinado mercado dificilmente terá os menores
custos unitários de produção e, como consequência, improvavelmente será a ofertante de
produtos com os menores preços.
A vantagem competitiva, além de dar-se por meio da ação da empresa sobre as cinco forças a
partir de sua estratégia genérica, também ocorre pelo modo como ela organiza suas atividades. A
empresa deve avaliar o tipo de indústria em que atua, por meio das cinco forças; como
consequência, deve escolher qual estratégia genérica irá adotar — em mercados amplos, de
nicho, por diferenciação ou por liderança em custos — e, por fim, deve possuir o que Porter
chamou de cadeia de valor compatível com sua estratégia. De acordo com parte da literatura, as
cinco forças, as estratégias genéricas e a noção de cadeia de valor são o triunvirato estratégico de
Porter.
Destaca-se que a definição de estratégia, baseada em Porter (1980), está intrinsicamente
relacionada à busca por vantagem competitiva. Para o autor, só há vantagem competitiva a partir
da estratégia, e realizar atividades de forma diferenciada em relação aos concorrentes é o meio
pelo qual as empresas podem sustentar essa vantagem competitiva.
 
Fonte: Gajus/Wikipedia
A visão baseada em recursos, à diferença do que ocorre com a visão de Porter, aponta que as
estratégias genéricas não podem ser a base da discussão sobre vantagens competitivas, e que
esta é mais associada às competências essenciais das organizações e seus recursos.
 Independentemente de adotarmos a visão de Porter ou a VBR, antes de adentrarmos na
implementação da estratégia em si, é importante termos uma boa base sobre as etapas que a
antecedem no contexto do planejamento estratégico.
 É fundamental termos em mente que atividades estratégicas são aquelas que: 
Em regra, são capitaneadas pela alta gestão da empresa, especialmente na figura de
seus conselheiros, presidentes e diretores;
Têm impacto de longo prazo para a organização; afetam-na globalmente, isto é, geram
efeitos para empresa como um todo, e não somente para um departamento ou um
indivíduo.
 Podemos, assim, perceber que nem toda atividade da empresa é de caráter estratégico, não é
mesmo?
Neste sentido, há aquelas atividades que entram em uma esfera tática e/ou operacional dentro da
empresa. Pense, por exemplo, em uma recepcionista de hotel que está a atender um cliente
específico. Até que informações extras sejam trazidas, essa recepcionista está realizando
atividades operacionais, justamente porque um atendimento isolado que realiza não gera impacto
de longo prazo para a empresa.
 
Fonte: Dmitry Kalinovsky/Shutterstock
A partir desse exemplo, você tem um norte para começar a compreender o que denominamos
como planejamento estratégico. Para que uma empresa tome decisões estratégicas, como a de
comprar uma subsidiária no exterior, ou abrir capital na bolsa de valores, ou ingressar em novos
mercados, ela precisa, antes, fazer sua "lição de casa" em termos de estratégia.
Por exemplo, se ela quiser ampliar seu mercado de atuação, precisa realizar o que chamamos de
diagnóstico ou análise de mercado.

Nessa etapa de diagnóstico, ela estudará os cenários atual e futuro do mercado. Depois, passará
à chamada fase de formulação estratégica, na qual irá desenhar sua estratégia enquanto
empresa.
Você deve estar se perguntando o seguinte:
O QUE ENVOLVE O TAL DESENHO DA
ESTRATÉGIA?
 Clique no botão a seguir.
RESPOSTA
Bem, em termos gerais, esse desenho envolve definir sua missão, sua visão, seus valores e
seus grandes objetivos e metasque auxiliarão nas etapas futuras. Não é o intuito deste tema
definir minuciosamente o que está por trás dos elementos da fase de formulação da
estratégia, mas é importante ter em mente que os objetivos traçados pela empresa devem
estar alinhados ao diagnóstico realizado anteriormente.
Agora que conhecemos internamente o mercado e a empresa, e desenhamos a estratégia, é
chegada a hora de implementá-la. É neste momento que uma série de oportunidades e
dificuldades se impõem para a empresa. Você já deve ter vivido situações em que tinha uma boa
ideia, ao mesmo tempo em que não sabia como implementá-la, isto é, não sabia como colocá-la
em prática. Com as empresas, às vezes acontece de modo similar, com agravantes e atenuantes.
Como agravantes, temos que as empresas são mais complexas do que indivíduos e, por vezes,
possuem funcionários com seus próprios interesses, ao contrário de uma pessoa quando está
atuando isoladamente. Isto pode ser uma barreira para as empresas, posto que “cada um pode
puxar a brasa para seu lado” quando o assunto é estratégia. Como atenuante, temos que as
empresas possuem, em geral, mais recursos financeiros do que os indivíduos isoladamente, o que
pode facilitar o processo de colocar certas estratégias em prática.
Neste cenário de dificuldades e de oportunidades, uma coisa é certa: toda empresa deve
implementar suas estratégias em algum momento. Ora, se esta é uma prática obrigatória para as
organizações, cabe nos aprofundarmos no assunto. É o que faremos a seguir.
IMPLEMENTANDO AS ESTRATÉGIAS
DEFINIDAS
A implementação da estratégia das empresas envolve, entre outras, uma série de atividades de
aspecto administrativo. Dessa forma, devemos ter em mente os cuidados que devem ser tomados
para que os planos de ação das empresas sejam bem executados. Tais planos ocorrem na
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passagem das estratégias gerais do negócio para as estratégias funcionais. Vamos ver como
podem ser compostas as tarefas envolvidas na implementação de estratégia:
 
Fonte: Wikipedia
Bueno (2014) traz uma boa explicação sobre essas tarefas:
“PERCEBE-SE QUE A ANÁLISE DAS MUDANÇAS
PROVOCADAS PELAS ESTRATÉGIAS OCORRE NA
PRIMEIRA ETAPA DESSA FASE. ELA É IMPORTANTE
PARA INFORMAR O NÍVEL DE MUDANÇA AO QUAL A
EMPRESA ESTARÁ SUJEITA. A ALTERAÇÃO DESSE
NÍVEL DETERMINA SE A DEMANDA SOBRE AS
MUDANÇAS PODERÁ SER MAIOR OU MENOR. AS
DEMAIS ANÁLISES SÃO REALIZADAS DE FORMA
DINÂMICA; NÃO HÁ UMA SEQUÊNCIA EXATA OU UM
PASSO A PASSO QUE POSSAM DAR CONTA DESSA
TAREFA. ASSIM QUE ESSA ANÁLISE TENHA SIDO
REALIZADA, CABERÁ AOS GESTORES AVALIAR E
DETERMINAR QUAIS RECURSOS DA EMPRESA PODEM
SER MOBILIZADOS. UMA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL APROPRIADA DEVE SER
DISPONIBILIZADA PARA QUE O DESEMPENHO
EFICIENTE DAS TAREFAS EXIGIDAS SEJA
CONCRETIZADO. PERCEBE-SE QUE, CASO HAJA
NECESSIDADE DE UMA REVISÃO DA ESTRUTURA PARA
SUPORTAR O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO, ELA
DEVE SER FEITA.”
Bueno (2014).
Não é nosso intuito descrever os componentes que fazem parte do controle da estratégia, mas é
importante que você tenha em mente que toda a estratégia da empresa deve estar sujeita a
controle e monitoramento, para eventuais correções de desvios de rotas ou aprimoramentos de
execução.
 Também é necessário entendermos os principais motivos que podem levar a uma situação de
dificuldade para a implementação da estratégia pretendida pela empresa, tais como:
Resistência à mudança;
Ausência de comprometimento por parte dos superiores e dos subordinados;
Canais de comunicação obstruídos;
Dificuldade de trabalho sob pressão;
Dificuldades financeiras da empresa para arcar com os custos de novos processos;
Alta capacidade de improvisar sem medir as consequências para todo o projeto.
 
Essas dificuldades podem estar presentes em toda e qualquer implementação estratégica
pretendida pela empresa, devendo ser mapeadas e tratadas.
TIPOS DE POSSIBILIDADES DE
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Michael Porter é um dos principais autores do campo da estratégia. Professor da Universidade de
Harvard, ele foi responsável por propor o Modelo de Estratégias Genéricas de Porter.
Ele defende uma matriz formada por duas grandes dimensões, em que, na parte horizontal, temos
a vantagem competitiva e, na parte vertical, temos o escopo competitivo.
Porter defende que uma empresa deve primeiro definir o seu alvo, isto é, se será um público-alvo
amplo ou estreito, sendo este último também conhecido como atuação em nicho de mercado.
Após definir o seu alvo, a empresa deve saber que tipo de vantagem competitiva deseja ter no
mercado, podendo ser obtida por meio de custo mais baixo que seus concorrentes ou de
diferenciação para seus clientes.
A matriz abaixo traz uma síntese da visão de Porter:
ESCOPO
COMPETITIVO 
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo mais Baixo Diferenciação
Alvo
Amplo
LIDERANÇA EM
CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
Alvo
Estreito
ENFOQUE EM
CUSTO
ENFOQUE EM
DIFERENCIAÇÃO
Ele defende que o modelo de estratégia de meio-termo, isto é, que busca, simultaneamente,
ambas as vantagens competitivas, não é um tipo estratégico puro, mas residual, resultando, por
vezes, em fracasso para muitas organizações.
 ATENÇÃO
Porter defende que ficar no meio-termo pode gerar um resultado malsucedido na implementação
de uma das estratégias genéricas, que recebem tal nome pelo fato de que podem ser adotadas
por toda e qualquer empresa, independentemente de seu tamanho de mercado, nacionalidade,
porte ou setor de atuação.
Um exemplo malsucedido de estratégia de meio-termo foi o do Mercedes-Benz Classe A, modelo
da montadora alemã que tentou permitir a popularização da marca Mercedes, por meio de um
carro mais acessível. O modelo não deu certo e a empresa desistiu de prosseguir com sua
fabricação, pois, entre outros fatores, os consumidores premium não gostaram da ideia de perder
o elemento de exclusividade que faz parte da marca.
Independentemente do tipo de estratégia escolhido pela empresa, Mintzberg (1987) defenderá
que a estratégia pretendida pela empresa nem sempre é a que é realizada, conforme vemos na
figura a seguir:
 
Fonte: Autor
A estratégia a ser escolhida vai depender tanto da história de sucessos e insucessos da
organização e da sua segurança quanto da esperança de sucesso de alguma alternativa. A prática
indica que soluções conhecidas e que resultaram em sucesso no passado tendem a ser repetidas.
Assim, as estratégias empresariais são, em essência, padrões de comportamento que se formam
a partir de decisões ou ações já realizadas pela organização.
Ao analisarmos o processo de busca de adaptação estratégica das organizações, que consiste em
um esforço de ajustamento recíproco entre a organização e o ambiente em que ela opera, verifica-
se que são consideradas duas possibilidades:
VISÃO DETERMINISTA
A primeira delas é a visão determinista, que considera o ambiente como o maior causador das
mudanças que ocorrem na organização e, portanto, o determinante para sua sobrevivência. Nesse
caso, temos que o ambiente causaria as mudanças na organização, e não o contrário. Segundo
tal visão, a capacidade da organização para escolher suas estratégias fica restrita.
VISÃO VOLUNTARISTA
A outra visão é a voluntarista, que considera que a organização, em especial os líderes,
independente do cenário e do ambiente, é a responsável pelo sucesso ou fracasso. Conforme a
figura anterior, a estratégia pode ter diversas formas. A estratégia pretendida é aquela inicialmente
pensada pela empresa.
 EXEMPLO
Pode ser, por exemplo, uma estratégia de diferenciação desenhada por uma pastelaria do bairro.
Na deliberação entre os sócios, alguns aspectos podem ser cancelados, e a estratégia termina
não sendo realizada. As estratégias que, após a deliberação, se mantêm, são as realizadas.
Ocorre que, em determinados casos, pode haver a estratégia emergente, que leva esse nome
justamente porque floresce em curto espaço de tempo, devido a ocorrências externas ou
oportunidades enxergadas pela empresa, e não podeser deliberada entre os sócios da pastelaria.
É como se ela fosse direto para o estágio de estratégia realizada. Perceba, então, que entre a
estratégia pretendida e a que é, de fato, realizada, há uma série de possibilidades.
Para o exemplo trazido, pode ser que a pastelaria mantenha a ideia de diferenciação, mas
perceba, entre os sócios, que não vale a pena ofertar os 40 sabores de pastéis que inicialmente
haviam pensado inicialmente. Parte desta estratégia passa a ser, portanto, não realizada. Vamos
supor que a empresa opte por seguir adiante com sua ideia de oferecer um ambiente amplo para
os clientes, deliberando sobre a questão e realizando a ideia.
Nesse caso, teremos um processo sem grandes mudanças, não é mesmo? Agora pense em uma
situação em que, no meio da deliberação das estratégias, a empresa descobre que um
concorrente abrirá uma pastelaria ao lado da sua. Assim, pode haver a necessidade de criar a
chamada estratégia emergente, que poderá ser pautada, por exemplo, pela ideia de alugar um
espaço ainda maior e melhor localizado do que aquele que havia sido deliberado inicialmente
pelos sócios. Este é o mundo real das estratégias nas empresas, e é justamente por isso que
devemos ter clareza sobre as diferenças entre os cinco tipos de estratégias apresentados.
A FUNDAMENTAL IMPORTÂNCIA DA
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1- SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, JULGUE A
VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES: 
 
I. DIFICULDADES DE COMUNICAÇÃO, FALTA DE EMPENHO ENTRE OS
ENVOLVIDOS NO PROCESSO E DIFICULDADES FINANCEIRAS ESTÃO
ENTRE AS PRINCIPAIS BARREIRAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, SENDO QUE TAIS DIFICULDADES SÃO
EXCLUSIVAS DA FASE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL.
 
II. NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, AS ESTRATÉGIAS EMERGENTES
SÃO AQUELAS QUE, NECESSARIAMENTE, SÃO DELIBERADAS PELOS
SÓCIOS DA EMPRESA, SENDO CARACTERIZADAS PELO DESENHO COM
BASTANTE ANTECEDÊNCIA TEMPORAL. 
 
III. AS ESTRATÉGIAS DE BAIXO CUSTO PROPOSTAS POR PORTER PODEM
SER DE DEPOIS TIPOS: DE ALVO AMPLO OU ESTREITO, A DEPENDER DA
ABRANGÊNCIA DO PÚBLICO-ALVO PRETENDIDO PELA EMPRESA IV. AS
ESTRATÉGIAS DELIBERADAS, MAS QUE NÃO SÃO LEVADAS ADIANTE
PELA EMPRESA, RECEBEM O NOME DE ESTRATÉGIAS NÃO REALIZADAS,
E SÃO RELATIVAMENTE COMUNS NAS ORGANIZAÇÕES. 
 
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:
A) I e II.
B) I e IV.
C) II e IV.
D) III e IV.
E) II e III.
2 - SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, JULGUE A
VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES: 
 
I. IMPLEMENTAR AS ESTRATÉGIAS DEFINIDAS SIGNIFICA COLOCÁ-LAS
EM PRÁTICA, E ISTO DEVE OCORRER O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL,
PREFERENCIALMENTE ANTES DA ETAPA DE DIAGNÓSTICO NO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. 
 
II. TODA E QUALQUER EMPRESA PASSA, EM ALGUMA MEDIDA, POR UM
PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA, O QUE REFLETE A
IMPORTÂNCIA DE CONHECERMOS OS CONCEITOS ENVOLVIDOS NESTE
TÓPICO ORIGINÁRIO DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. 
 
III. A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ENVOLVE DIFERENTES
ATIVIDADES, SENDO UMA DAS MAIS CLÁSSICAS AQUELA DENOMINADA
COMO PLANO DE AÇÃO. 
 
IV. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEVE SER PENSADA NA FASE DE
DIAGNÓSTICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E EXERCE MUITA
INFLUÊNCIA SOBRE O SUCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
PRETENDIDA PELA EMPRESA. 
 
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:
A) I e II.
B) I e IV.
C) II e IV.
D) III e IV.
E) II e III.
GABARITO
1- Sobre a implementação das estratégias, julgue a veracidade das seguintes afirmações: 
 
I. Dificuldades de comunicação, falta de empenho entre os envolvidos no processo e
dificuldades financeiras estão entre as principais barreiras para a implementação da
estratégia empresarial, sendo que tais dificuldades são exclusivas da fase do planejamento
estratégico organizacional. 
 
II. No planejamento estratégico, as estratégias emergentes são aquelas que,
necessariamente, são deliberadas pelos sócios da empresa, sendo caracterizadas pelo
desenho com bastante antecedência temporal. 
 
III. As estratégias de baixo custo propostas por Porter podem ser de depois tipos: de alvo
amplo ou estreito, a depender da abrangência do público-alvo pretendido pela empresa IV.
As estratégias deliberadas, mas que não são levadas adiante pela empresa, recebem o
nome de estratégias não realizadas, e são relativamente comuns nas organizações. 
 
Está correto o que se afirma em:
A alternativa "D " está correta.
 
As dificuldades mencionadas na alternativa I, podem, de fato, atrapalhar a implementação das
estratégias organizacionais, mas não são exclusivas de tal fase do planejamento. Por exemplo,
podemos ter falta de comprometimento da equipe ainda na fase de diagnóstico de mercado ou de
formulação estratégica, o que invalida esta alternativa. A alternativa II está incorreta porque as
estratégias emergentes são, na verdade, decididas em menor espaço de tempo, e nem sempre
podem ser deliberadas de modo formal pelos envolvidos na empresa. As demais questões
ilustram corretamente os conceitos de implementação estratégica.
2 - Sobre a implementação das estratégias, julgue a veracidade das seguintes afirmações: 
 
I. Implementar as estratégias definidas significa colocá-las em prática, e isto deve ocorrer o
mais rápido possível, preferencialmente antes da etapa de diagnóstico no planejamento
estratégico. 
 
II. Toda e qualquer empresa passa, em alguma medida, por um processo de implementação
estratégica, o que reflete a importância de conhecermos os conceitos envolvidos neste
tópico originário da Administração de Empresas. 
 
III. A implementação da estratégia envolve diferentes atividades, sendo uma das mais
clássicas aquela denominada como plano de ação. 
 
IV. A estrutura organizacional deve ser pensada na fase de diagnóstico do planejamento
estratégico e exerce muita influência sobre o sucesso de implementação da estratégia
pretendida pela empresa. 
 
Está correto o que se afirma em:
A alternativa "E " está correta.
 
Nem sempre devemos implementar nossas estratégias o mais rápido possível, como afirma a
assertiva I. Além disso, antes de implementar a estratégia, devemos analisar nosso mercado e
nossa própria empresa, isto é, devemos realizar diagnóstico, o que invalida a assertiva I. A
assertiva IV está incorreta, pois a estrutura da empresa começa a ser efetivamente desenhada
posteriormente ao diagnóstico, posto que há muitos riscos em determinar tal estrutura antes de
conhecer suas próprias fragilidades enquanto empresa e as exigências do mercado de atuação.
As demais alternativas refletem corretamente os conceitos de implementação da estratégia.
MÓDULO 2
 Empregar os conceitos de estratégia de liderança em custo de Porter
ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO
Pensando em termos práticos, quando uma empresa opta por uma estratégia de liderança em
custo, ela quer ter custos mais baixos do que os da média do mercado, sendo a sua grande
estratégia para ter vantagens sobre os concorrentes.
Se for a escolha da empresa, é importante que ela tenha em mente os principais fatores que
determinarão os seus custos. Veja abaixo alguns dos fatores:
FATORES DETERMINANTE DE CUSTOS
Economias e deseconomias de escala;
Aprendizagem acumulada;
Padrão de utilização da capacidade;
Elos nas cadeias de valor;
Inter-relações (compartilhamento de custos com outras unidades da empresa);
Grau de integração vertical (capacidade de produzir “por si mesma”);
Oportunidade histórica (vantagens do pioneiro versus do imitador: marca, acesso a insumos
e tecnologia);
Localização (armazenagem e distribuição);
Fatores institucionais (regulamentação, subsídios, políticas públicas de preços);
Tecnologia (de produto, de processo);
Cultura organizacional;
Eficiência na execução dos processos produtivos e administrativos;
Mecanismos de acompanhamento e de controle de custos;
Nível de overhead (redução dos custos indiretos da empresa).
Há, ainda, outras formas de uma empresa seguir com sua estratégia de liderança em custos,
como, por exemplo, por meio da simplificaçãoda oferta, que possui as seguintes características:
SIMPLIFICAÇÃO 
DA OFERTA
Produto / serviço “sem frescuras”;
Projeto de baixo custo (padronizado, simplificado);
Mix e variedade de produtos;
Nível de serviço oferecido;
Tipo e variedade de compradores atendidos e de canais de distribuição;
Marketing e promoções.
Também existe a possibilidade de as empresas buscarem essa estratégia por meio da forma como
lidam com seus fatores de produção, adotando o seguinte:
LIDANDO COM FATORES DE PRODUÇÃO
Insumos substitutos mais baratos (inclusive sucata e reciclados);
Equipamentos mais baratos (inclusive usados);
Mão-de-obra mais barata (salário, encargos, treinamento);
Fontes mais baratas de capital.
 SAIBA MAIS
Uma vez entendidos os atuais determinantes dos custos em um setor, o que uma empresa pode
fazer de forma a diminuir seus custos sem prejudicar suas receitas ou aumentar a diferença entre
receitas e custos (vezes volume)? Ora, o caminho para a liderança em custos pode vir do controle
dos determinantes dos custos ou da reconfiguração da cadeia de valor (aquilo que efetivamente é
entregue ao cliente).
As empresas que optam por esse tipo de estratégia devem, obrigatoriamente, ter em mente que
as circunstâncias que permitem seu custo mais baixo podem, em determinadas situações, ser
imitadas ou substituídas por seus concorrentes.
APLICABILIDADE DA ESTRATÉGIA DE
LIDERANÇA EM CUSTO
Segue um exemplo para pensar sobre a reconfiguração da cadeia de valor no contexto das
estratégias genéricas. Vamos comparar a empresa Tok&Stok com vendedores tradicionais de
móveis (tenha em mente que os valores comparativos de preços da Tok&Stok tomam como
referência as empresas tradicionais de móveis, e é nesse sentido que consideraremos seus
preços mais atrativos):
TOK&STOK
VENDEDORES TRADICIONAIS DE
MÓVEIS
Conjuntos modulares, prontos para
montar, de preço mais baixo — sem
personalização;
Grande variedade de estilos expostos
em grandes lojas e armazéns;
Autoatendimento com grande estoque
local;
Amplas informações para o cliente sob
a forma de catálogos, etiquetas
explicativas e instruções de montagem;
Serviço de baby sitter;
Horário de atendimento estendido;
Transporte e montagem pelo próprio
cliente.
Produtos mais caros, já montados
— alguma personalização de
cores, tecidos, acabamentos;
Showrooms de tamanho médio ou
pequeno;
Estoques reduzidos; uso de
catálogos para apresentar
variedade; pedidos têm prazo de
entrega;
Amplas informações fornecidas
pelo pessoal da loja;
Nenhum serviço especial para as
crianças;
Horário normal de atendimento;
A loja entrega e monta.
Abaixo temos mais alguns exemplos de empresas que reconfiguraram a cadeia de valor:
Restaurante Spoleto: personalização em massa, rapidez e alimentos frescos;
Starbucks: proporciona “experiência” e ambientação para seus clientes;
Dell computadores: personalização, rapidez, menores custos de estoque;
Chilli Beans: ênfase em estilo e renovação frequente do estoque; vendedores são
jovens e não necessariamente especializados em serviços óticos; produção na China
reduz os custos; qualidade aceitável e preços relativamente baixos aumentam a
demanda e reduzem os custos em função de ganhos de escala;
Smart Fit (academia de ginástica): ênfase na quantidade de equipamentos (de boa
qualidade), mas redução dos serviços.
Tente refletir: quais são as principais mudanças que essas empresas implementaram em sua
cadeia de valor e nas suas relações com o sistema de atividades em geral? Qual é o impacto de
tais mudanças? Reduzir seus custos? Aumentar a satisfação do cliente e sua disposição para
pagar mais ou comprar mais? Melhorar a relação entre margem e volume por meio de modificação
(em relação aos concorrentes) nos benefícios oferecidos e nos custos para produzi-los/entregá-
los?
Todas as respostas são válidas, a depender da empresa que você está analisando.
Temos mais exemplos de empresas que têm obtido êxito em sua estratégia de liderança em custo,
conforme segue:
Empresas Grandes estratégias
Canetas Bic Escala; reputação de marca (pioneirismo).
Habib’s (fast food de
comida árabe)
Simplificação do produto; padronização; preços baixos para
obter alta escala; integração vertical.
Gol (linhas aéreas) Eficiência operacional; tecnologia moderna.
Carrefour Escala; experiência; elos com fornecedores.
Curves (acad.
ginástica)
Simplificação do programa de exercícios
Cabe destacarmos que as empresas que optam pela liderança em custos sofrem alguns riscos em
suas estratégias, dentre os quais listamos os seguintes:
RISCOS NAS ESTRATÉGIAS
Mudança tecnológica que anule o investimento ou a aprendizagem anterior;
Entrada de imitadores com processos de baixo custo de aprendizado;
Foco para dentro da empresa e dificuldade em perceber mudanças no mercado e inovações
da concorrência;
Mudança nas preferências dos compradores, que podem se tornar dispostos a abrir mão de
preço mais baixo em troca de melhoria em outros atributos;
Inflação nos custos, caracterizada por um aumento generalizado de preços;
Desenvolvimento de nichos de mercado em que “enfocadores” no custo consigam atender
com custo ainda mais baixo.
A ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO
PROPOSTA POR PORTER
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1 - EM RELAÇÃO ÀS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER, É CORRETO
AFIRMAR:
A) Uma empresa que adota a estratégia de liderança em custo total não possui indicadores de
qualidade, uma vez que enfoca apenas nos baixos custos.
B) A estratégia de custos visa atender aos clientes de uma forma mais personalizada.
C) Centralizar as forças em um determinado grupo de clientes, ou em determinada área
geográfica, é característica da estratégia de custos.
D) Segundo Porter (2005), a busca de uma posição de liderança em custos é compreendida pelo
mercado, como indefinição da empresa com relação ao seu posicionamento estratégico.
E) A liderança no custo total pode permitir que a empresa obtenha retornos acima da média,
protegendo-a dos concorrentes.
2 - (ADAPTADA DE: 2018 BANCA: FUNDEP (GESTÃO DE CONCURSOS)
ÓRGÃO: INB PROVA: FUNDEP (GESTÃO DE CONCURSOS) ‒ 2018 ‒ INB ‒
ADMINISTRADOR) 
 
NOS ÚLTIMOS ANOS, OBSERVA-SE NO BRASIL UM AUMENTO DE
EMPRESAS QUE OPTAM PELA INTERNACIONALIZAÇÃO. RESSALTAMOS
QUE NÃO SOMENTE EMPRESAS QUE TÊM SEUS PRODUTOS COMO
COMMODITIES OPTAM POR ISSO, MAS TAMBÉM AS COM PRODUTOS DE
VALOR AGREGADO E DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. ESSE MOVIMENTO
SERVE COMO ESTÍMULO, MAS PODE-SE VERIFICAR A MELHOR
PREPARAÇÃO DAS EMPRESAS NACIONAIS NA OFERTA DE SEUS
PRODUTOS, SERVIÇOS E MODELO DE GESTÃO. PARA PROGRAMAR A
INTERNACIONALIZAÇÃO, AS EMPRESAS PODEM UTILIZAR VÁRIAS
ESTRATÉGIAS DE MERCADO. 
 
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE INDICA CORRETAMENTE UMA
ESTRATÉGIA POSSÍVEL:
A) Liderança no custo, que visa personalizar os serviços para os clientes.
B) Diferenciação, que visa ofertar o menor preço de mercado possível.
C) Enfoque, que busca atrair públicos amplos e generalizados quanto as suas características.
D) Liderança no custo, que visa ganho de competitividade por meio da redução de gastos
organizacionais.
E) Diferenciação, que busca, necessariamente, atender a um nicho de mercado.
GABARITO
1 - Em relação às estratégias genéricas de Porter, é correto afirmar:
A alternativa "E " está correta.
 
Toda empresa deve possuir indicadores de qualidade, independentemente da estratégia central
que adota, invalidando a alternativa A. A estratégia de custos visa liderança em custos, e não
necessariamente personalização para o cliente, o que invalida a alternativa B. A estratégia em
custo pode, por vezes, visar a massificação da produção, anulando a alternativa C. A alternativa D
também está incorreta, pois a liderança em custo é, sim, uma definição de posicionamento
estratégico. A alternativa E está correta, uma vez que liderar em custos pode trazer menos gastos
para a empresa e levar a um tipo de vantagem competitiva.
2 - (Adaptada de: 2018 Banca: FUNDEP (Gestão de Concursos) Órgão: INB Prova: FUNDEP(Gestão de Concursos) ‒ 2018 ‒ INB ‒ Administrador) 
 
Nos últimos anos, observa-se no Brasil um aumento de empresas que optam pela
internacionalização. Ressaltamos que não somente empresas que têm seus produtos como
commodities optam por isso, mas também as com produtos de valor agregado e de
prestação de serviços. Esse movimento serve como estímulo, mas pode-se verificar a
melhor preparação das empresas nacionais na oferta de seus produtos, serviços e modelo
de gestão. Para programar a internacionalização, as empresas podem utilizar várias
estratégias de mercado. 
 
Assinale a alternativa que indica corretamente uma estratégia possível:
A alternativa "D " está correta.
 
A diferenciação está mais próxima da personalização de serviços que a liderança em custos, o
que invalida a alternativa A. A diferenciação é pautada por entrega de maior valor agregado para o
cliente, e não pela oferta de menor preço, invalidando a alternativa B. Enfoque é estratégia de
nicho de mercado, e não de atração de públicos amplos, o que anula a alternativa C. A alternativa
E está incorreta porque a diferenciação também pode ocorrer para públicos amplos, como no caso
da Apple. Por fim, a alternativa D está correta, pois é pela redução de gastos que se dá a
vantagem por custo.
MÓDULO 3
 Empregar os conceitos de estratégia de diferenciação e enfoque em Porter
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
Conforme vimos no modelo de Porter, há possibilidade de a empresa optar por uma estratégia de
diferenciação, que, em geral, caminha na contramão da estratégia de baixo custo. A oferta de um
produto e/ou serviço diferenciado significa:
Tornar os compradores menos sensíveis ao preço, ou seja, aumentos consideráveis
de preços não impactam em sua intenção de compra;
Ofertar atributos que sejam valorizados pelos clientes e que sejam distintos dos
oferecidos pelos concorrentes;
A diferenciação resulta em desempenho superior se o preço-prêmio ou o volume
maior alcançado ultrapassarem os custos adicionais incorridos pela oferta do
produto/serviço distinto;
Estratégias de diferenciação de sucesso têm sua origem nas ações coordenadas de
diversas áreas de uma empresa, e não apenas de um departamento específico
qualquer;
A diferenciação surge da cadeia de valor da empresa e de sua integração com o
sistema de valor de fornecedores e compradores.
 
A estratégia de diferenciação pode trazer benefícios para clientes e para a empresa, que são
listados abaixo:
 
Fonte: Autor
Uma das perguntas fundamentais nessa estratégia é: como aumentar a disposição do comprador
para pagar mais? A seguir, mostramos alguns caminhos:
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO
Atributos, funcionalidades, qualidade, desempenho, design, ineditismo, escala, imagem,
atendimento a necessidades especiais dos clientes.
VENDA E ENTREGA
Conveniência, nível de atendimento, serviço de entrega, prazo, modalidades de pagamento,
serviço pré-venda (inclusive pela Internet), segurança da transação, cobertura da distribuição.
SERVIÇOS PÓS-VENDA
Instalação, treinamento, assessoria, assistência técnica, peças de reposição, garantia, política de
devolução, compatibilidade, produtos/serviços complementares.
INDICADORES (SINAIS)
Marca, propaganda, embalagem, visual do local e do vendedor.
REDUÇÃO DO CUSTO DE UTILIZAÇÃO
Operação, consumo de outros insumos, manuseio, defeitos, descarte.
Para refletir: há sinais exteriores que podem sugerir a qualidade de diferentes produtos. Apesar
dos sinais não garantirem tal qualidade, podem fazer sentido para empresas que optam pela
estratégia de diferenciação.
Produtos Percepções de parte do mercado
Xampu Mais espuma pode significar, para alguns, que “lava melhor”.
Carros
Se a porta fecha facilmente, então “houve cuidados” na fabricação do
veículo; se acabamento é bem feito, o motor deve ser bom.
Cafeteiras
Quanto mais grosso o “vidro”, mais resistente? Alguns consumidores
entendem que sim
Vinho Preço alto pode sugerir qualidade superior.
Comida para
bebê
Reputação de marca remete à qualidade.
Fast food Escala pode remeter a um produto melhor (“mais gente come”).
Desinfetantes Determinados aromas podem sugerir maior poder de limpeza.
Supermercado Limpeza pode significar produtos mais frescos.
Oficina
mecânica
Bom visual das instalações pode significar maior confiabilidade.
Banco Boa aparência dos empregados pode significar melhor atendimento.
Médico
Se consultar um livro, pode significar menor capacitação; se o sofá da
recepção está rasgado, sugere problemas financeiros.
Pintor,
eletricista
Atitude e postura “indicam” responsabilidade e competência.
Vamos pensar agora em produtos e empresas diferenciados, tais como:
 
Xampus L’Oréal: pela percepção de que lavam melhor os cabelos;
iPhone: pela conveniência, liberdade e novidades tecnológicas;
St. Marche supermercado: pelos produtos premium, gentileza e amenidades;
Bolsas Louis Vuitton: pelo status e prestígio;
Cerveja Skol: pela imagem de cerveja leve e jovem;
Lentes de contato Varilux: pelas lentes progressivas que permitem maior nitidez de
imagem.
 
No caso dessas empresas, as perguntas feitas são:
 
Quais as características desses produtos/serviços que levam os compradores a pagar mais
caro por eles ou a preferi-los em relação às ofertas concorrentes?
Tal posicionamento é facilmente imitável?
 
As empresas que adotam uma estratégia de diferenciação devem estar atentas a tais questões,
posto que há riscos inerentes a este tipo de estratégia, tais como:
 
Quando o preço-prêmio cobrado pela empresa torna-se muito alto (clientes podem sacrificar
algumas características do produto e migrar para concorrentes de preço mais baixo);
Alguns quesitos específicos de diferenciação deixam de ser valorizados pelos clientes;
Imitação pelos concorrentes reduz a diferenciação;
“Enfocadores” em diferenciação conseguem obter diferenciação ainda maior em segmentos
específicos.
ESTRATÉGIA DE ENFOQUE (EM CUSTO OU
DIFERENCIAÇÃO)
Cabe destacarmos que seja por meio de estratégias de baixo custo ou diferenciação, as empresas
podem optar por uma estratégia de enfoque. Isso significa que elas podem selecionar segmentos-
alvo que possuem necessidades incomuns, no sentido de não serem tão frequentes. Essas
empresas moldam suas atividades para servir exclusivamente a tal segmento.
Um estreitamento do contexto pode conduzir a baixos custos (enfoque baseado em custo) ou a
diferenciação (enfoque baseado em diferenciação) porque atende melhor o alvo estratégico,
mesmo que a empresa não conseguisse se distinguir no âmbito da indústria como um todo.
Para empresas que competem por meio desta estratégia, é fundamental terem um conhecimento
muito detalhado do público-alvo que desejam atingir. Este processo de seleção de público-alvo
com base em suas características é conhecido no marketing como segmentação. Abaixo, seguem
alguns exemplos de variáveis de segmentação que podem ser observadas pelas empresas:
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO
Benefícios, atributos e desempenho;
Preço;
Serviços agregados.
DEMOGRÁFICAS
Idade;
Gênero;
Tamanho da família;
Estágio de vida da família;
Renda familiar;
Classe social;
Ocupação;
Nível de instrução;
Religião;
PSICOGRÁFICAS
Estilo de vida, interesses pessoais;
Personalidade, valores pessoais.
GEOGRÁFICAS
Região;
Tamanho da cidade;
Clima.
COMPORTAMENTAIS
Ocasiões de compra;
Ocasiões de uso;
Condição do usuário (habitual, principiante, não usuário, ex-usuário);
Padrão de gastos;
Taxa de uso;
Grau de lealdade;
Atitude para com o produto.
CARACTERÍSTICAS DE COMPRA
Volume do pedido;
Forma de acesso;
Canal de distribuição.
Com base nessas características, vamos pensar em empresas que adotam a estratégia de
enfoque em determinados segmentos:
• Tênis ortopédico
(Mizuno)
• Necessidade especial: configuração ortopédica.
• Creme dental
Sensodyne
• Público-alvo: pessoas com sensibilidade nos dentes
ou necessidade de cuidados especiais.
•Varejista com
linha de produto
especializada
• Loja de produtos exclusivos para diabéticos:
expectativa de “qualidade” e variedade;
• Só Socks, especializada em meias: maior variedade;
• Londontie (especializada em gravatas): maior
variedade, referência de tendências.
• Beleza Natural • Característica demográfica: cabelos crespos;
• Tênis da
Timberland e roupas da
Osklen ou Wöllner
• Clientes com espírito aventureiro, amantes da
natureza, praticantes de trekking; ou, simplesmente, imagem
casual.
• Academia de
ginástica para idosos
• Tônus muscular e saúde ao invés a imagem de corpo
perfeito;
• Cuidados especiais;
• Redução da vergonha.
• Tear Gas –
Haute Couture em jeans
• Jeans personalizados ao gosto do cliente.
• Comida kosher
• Prédios para
comunidade judaica
• Sadia (alimentos
para árabes)
• Característica demográfica: produtos e serviços
adaptados à determinada religião.
• Sabonetes
especiais, com ação
esfoliante, hidratante,
para pele oleosa etc.
• Benefícios estendidos;
• Características sociodemográficas: tipo de pele; faixa
de renda;
• Características psicográficas: valores.
• Agência de
turismo que oferece
pacote “radicais”
• Características demográficas: em geral, jovens;
• Características psicográficas: personalidade, estilo de
vida.
• Makro
supermercado
• Público-alvo: bares, restaurantes, pequenos varejistas
e cooperativas de alimentos, cujas exigências são mais
baratas de serem atendidas e cujo principal critério de
escolha é o preço.
• Papel reciclado
• Característica psicográfica: apelo junto ao público
(empresas e pessoas) com preocupações ambientais.
• Loja de roupas
para meninas
adolescentes “rebeldes”
• Característica psicográfica: valores, estilo de vida.
• Restaurantes
• Ocasião de compra/consumo: no centro da cidade
(dia) versus nos bairros (noite e fim de semana).
• Bebidas do tipo
Ice, energéticos
• Ocasião específica de consumo: consumo fora de
casa, junto a grupo social.
Dentro desse tipo de estratégia, é fundamental pensarmos nos riscos. Um dos riscos é de que os
concorrentes que adotam uma estratégia de liderança em custo voltada para todo o mercado
conseguem reduzir o custo de tal forma que eliminam as vantagens de custo ou de diferenciação
alcançadas pela especialização em um único segmento.
Outro risco envolvido está relacionado aos quesitos que sustentavam a diferenciação no segmento
e que podem deixar de ser valorizados pelos clientes. Além disso, as exigências e necessidades
dos clientes do alvo estratégico podem se aproximar às do mercado como um todo, o que, talvez,
anule a segmentação.
Por fim, temos sempre o risco de concorrentes, também “enfocadores”, desenvolverem
subsegmentos dentro do alvo estratégico. Seria o que chamam de “nicho do nicho”, como uma
agência de esportes radicais, que já é um nicho de mercado, especializada em montanhismo (este
seria seu subsegmento).
A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
PROPOSTA POR PORTER
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1 - (ADAPTADA DE: 2017 BANCA: INSTITUTO AOCP ÓRGÃO: EBSERH
PROVA: INSTITUTO AOCP ‒ 2017 ‒ EBSERH ‒ ANALISTA ADMINISTRATIVO
‒ ADMINISTRAÇÃO (HUJB – UFCG) 
 
CONSIDERANDO AS DIFERENTES ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS QUE UMA ORGANIZAÇÃO PODE ADOTAR, ASSINALE A
ALTERNATIVA CORRETA.
A) Liderança de custo é estratégia de estreito escopo competitivo.
B) Economia de escala é uma das fontes de vantagem da estratégia de diferenciação.
C) Customização do produto é uma das fontes de vantagem da estratégia de liderança de custo.
D) Reputação é uma base de diferenciação cara e difícil de imitar.
E) Deseconomia de escala é uma fonte de vantagem de custo rara e difícil de imitar.
2 - (ADAPTADA DE: 2015 BANCA: FGV ÓRGÃO: PREFEITURA DE CUIABÁ ‒
MT PROVA: FGV ‒ 2015 ‒ PREFEITURA DE CUIABÁ ‒ MT ‒ TÉCNICO DE
NÍVEL SUPERIOR ‒ ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS) 
 
COM RELAÇÃO ÀS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS,
LIDERANÇA DE CUSTO, DIFERENCIAÇÃO E ENFOQUE, ANALISE AS
AFIRMATIVAS A SEGUIR: 
 
I. A LIDERANÇA DE CUSTO GARANTE MAIORES MARGENS PARA O
PRODUTOR PELA CAPACIDADE DE VENDER MAIS BARATO. 
 
II. A DIFERENCIAÇÃO DEMANDA UM “PREÇO-PRÊMIO” QUE CONSIGA
SUPERAR O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO. 
 
III. A ESTRATÉGIA DE ENFOQUE SE CARACTERIZA PELA AMPLITUDE
ALARGADA NA ESCOLHA DO PÚBLICO-ALVO. 
 
ASSINALE:
A) Se somente a afirmativa I estiver correta.
B) Se somente a afirmativa II estiver correta.
C) Se somente a afirmativa III estiver correta.
D) Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
E) Se as afirmativas II e III estiverem corretas.
GABARITO
1 - (Adaptada de: 2017 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: EBSERH Prova: INSTITUTO AOCP ‒
2017 ‒ EBSERH ‒ Analista Administrativo ‒ Administração (HUJB – UFCG) 
 
Considerando as diferentes estratégias competitivas genéricas que uma organização pode
adotar, assinale a alternativa correta.
A alternativa "D " está correta.
 
Liderança em custo pode ter escopo amplo como estratégia, o que invalida a alternativa A.
Economia de escala é vantagem própria da estratégia de liderança em custo, invalidando a
alternativa B. Customização é própria da estratégia de diferenciação, o que anula a alternativa C.
A alternativa E está incorreta porque deseconomia de escola não é vantagem para a empresa. Por
fim, a alternativa D está correta ao afirmar que a reputação é uma base de diferenciação cara e
difícil de imitar.
2 - (Adaptada de: 2015 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Cuiabá ‒ MT Prova: FGV ‒ 2015 ‒
Prefeitura de Cuiabá ‒ MT ‒ Técnico de Nível Superior ‒ Administração de Empresas) 
 
Com relação às estratégias competitivas genéricas, liderança de custo, diferenciação e
enfoque, analise as afirmativas a seguir: 
 
I. A liderança de custo garante maiores margens para o produtor pela capacidade de vender
mais barato. 
 
II. A diferenciação demanda um “preço-prêmio” que consiga superar o custo da
diferenciação. 
 
III. A estratégia de enfoque se caracteriza pela amplitude alargada na escolha do público-
alvo. 
 
Assinale:
A alternativa "B " está correta.
 
A liderança em custos é caracterizada por margens menores quando comparada à estratégia de
diferenciação, o que invalida a alternativa A. A alternativa C está incorreta porque o enfoque é o
estreitamento na escolha do público-alvo, por meio de atuação em nicho de mercado. Por fim, a
alternativa B está correta, porque, para valer a pena para o consumidor, a diferenciação da
empresa deve superar seu custo.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste tema, tratamos, essencialmente, da etapa de implementação relacionada aos
conceitos sobre planejamento estratégico. Foi destacado que essa etapa é posterior àquelas de
diagnóstico e de formulação da estratégia, e que possui suas próprias peculiaridades, incluindo
suas subfases e seus riscos de fracasso. Vimos que tanto a estratégia de baixo custo quanto a
estratégia de diferenciação podem ser adotadas pelas empresas, mesmo possuindo vantagens e
desvantagens.
Vimos também que há, ainda, a possibilidade de as empresas adotarem uma estratégia de
enfoque, conhecida como estratégia de nicho, por meio da qual poderão atuar de forma
personalizada para um grupo específico de clientes com características próprias.
Uma questão que atualmente se destaca é: será que a vantagem competitiva de longo prazo por
parte das empresas morreu? Posto de outro modo: ainda é possível que uma empresa permaneça
à frente de seus concorrentes por décadas? Isso ocorre do mesmo modo como acontecia no
passado? Bem, não há uma única resposta certa para tais questões, mas o fato de pensarmos
sobre a implementação das estratégias e, mais ainda, de refletirmos sobre os possíveis riscos que
tomamos enquantoempresa, pode, de algum modo, nos aproximar dessa busca por vantagem de
longo prazo frente aos nossos concorrentes, você não acha?
FALA MESTRE
A Importância da Priorização
Sinopse: Duda Falcão, fundadora e CEO do grupo Eleva Educação, fala sobre a
importância do empreendedor ter uma visão de futuro e saber exatamente onde pretende chegar.
Também dá dicas de como organizar as etapas para se alcançar grandes objetivos.
Sinopse: Duda Falcão, fundadora e CEO do grupo Eleva Educação, fala sobre a
importância do empreendedor ter uma visão de futuro e saber exatamente onde pretende chegar.
Também dá dicas de como organizar as etapas para se alcançar grandes objetivos.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Strategic management and competitive advantage. 5. ed.
Nova Deli: Prentice Hall of India, 2014.
 
BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 4. ed. Nova Jersey: Prentice
Hall, 2011.
 
BUENO, J. M. Planejamento estratégico. Curitiba: Editora Positivo, 2014.
 
BUENO, W. C. Comunicação empresarial. Barueri: Manole, 2014.
 
GHEMAWAT, P. Strategy and business landscape. 3. ed. Nova Jersey: Prentice Hall, 2009.
 
GRANT, R. M. Contemporary strategy analysis. 8. ed. Nova Jersey: Wiley & Sons, 2012.
 
MINTZBERG, H. Crafting strategy. Boston: Harvard Business School Press, 1987.
 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. The strategy process: concepts,
context, cases. 4. ed. Nova Jersey: Prentice Hall, 2002.
 
PORTER, M. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. Nova
York: Free Press, 1980
 
PORTER, M. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. Nova York:
Free Press, 1998.
 
PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy. In: Harvard Business Review,
jan. 2008. pp. 25-41.
EXPLORE+
Assista ao filme Do que as mulheres gostam? (EUA, 2001), dirigido por Nancy Meyers. A película
conta a história de um executivo machista, interpretado por Mel Gibson, que trabalha em Chicago
e, depois de sofrer um acidente, passa a ter o dom de ler os pensamentos das mulheres.
Inicialmente, ele usa esse novo poder para agradar sua chefe, mas, aos poucos, começa a
conhecer melhor a intimidade das mulheres e começa a mudar seu estilo de vida. Após assistir ao
filme, reflita sobre como o personagem principal conseguiu utilizar suas estratégias para
segmentar seu público-alvo, em contexto de estratégia de diferenciação por enfoque.
No filme O senhor das armas (EUA, 2005), dirigido por Andrew Niccol, um traficante de armas,
interpretado por Nicolas Cage, realiza negócios nos mais variados locais do planeta. Estando
constantemente em perigosas zonas de guerra, tenta sempre se manter um passo à frente de um
agente da Interpol, e também de seus concorrentes, e até mesmo clientes, entre os quais estão
alguns dos mais famosos ditadores do mundo. Depois de assistir ao filme, explore as estratégias
utilizadas pelo personagem para atuar nesse mercado de nicho das armas.
 Em Obrigado por fumar (EUA, 2005), dirigido por Jason Reitman, o principal porta-voz das
grandes empresas de cigarros é desafiado pelos vigilantes da saúde e por um senador
oportunista, que deseja colocar rótulos de veneno nos maços de cigarros. O personagem passa a
manipular informações de forma a diminuir os riscos do cigarro em programas de TV e tem a ajuda
de um poderoso agente de Hollywood para fazer com que o cigarro seja promovido nos filmes.
Sua fama atrai a atenção dos principais chefes da indústria do tabaco e de uma repórter de um
jornal, que deseja investigá-lo. Ele, repetidamente, diz que trabalha apenas para pagar as contas,
mas a atenção que seu filho dá ao seu trabalho começa a preocupá-lo. Após assistir ao filme,
explore como, a partir de uma estratégia de nicho, o personagem principal consegue realizar o
inimaginável. Tenha atenção especial para os argumentos utilizados pelo personagem na
construção de sua estratégia.
 Para ampliar seus conhecimentos sobre estratégia, leia o texto What Is Strategy?, de Michael
Porter, publicado na Harvard Business Review, em 1996.
 Leia Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to create uncontested market space and make
the competition irrelevant, em que Chan Kim e Renée Mauborgne abordam a estratégia para
investir em mercados inexplorados.
CONTEUDISTA
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias
 CURRÍCULO LATTES
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