IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA - Modulo 3

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DESCRIÇÃO
Processo de implementação da estratégia organizacional. Tipos de estratégia organizacional e
as estratégias genéricas de Michael Porter. Processo de aprendizagem organizacional para a
perenidade das organizações.
PROPÓSITO
Compreender os principais conceitos relacionados à implementação da estratégia com vistas a
sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes
contextos organizacionais contemporâneos.
OBJETIVOS
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MÓDULO 1
Descrever as características da implementação da estratégia organizacional
MÓDULO 2
Empregar os conceitos de estratégia de liderança em custo de Porter
MÓDULO 3
Empregar os conceitos de estratégia de diferenciação e enfoque em Porter
INTRODUÇÃO
Investigamos nosso mercado-alvo, desenhamos a nossa estratégia, e depois? Bem, depois
vem a famosa etapa de implementação da estratégia. Nesta etapa, colocamos em prática
aquilo que formulamos na etapa anterior. É neste momento que muitas empresas têm a
oportunidade de seguir, ou não, com aquilo que foi deliberado por seus gestores. As empresas,
ainda que por vezes timidamente, começam a perceber se optaram por estratégias vencedoras
ou se cometeram erros cruciais que podem afetar sua competitividade.
Trataremos, além do processo de implementação da estratégia, dos tipos de estratégia e da
importância da aprendizagem organizacional. Com esses conceitos bem apreendidos, você
terá maior domínio sobre os fundamentos e a prática do campo da estratégia nas
organizações.
Agora, mãos à obra!
MÓDULO 1
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 Descrever as características da implementação da estratégia empresarial
ETAPAS PRÉVIAS À IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
“TODOS PODEM VER AS TÁTICAS QUE UTILIZO PARA
CONQUISTAR, MAS O QUE NINGUÉM CONSEGUE VER
É A ESTRATÉGIA POR TRÁS DAS VITÓRIAS.”
Sun Tzu, A arte da guerra.
Da mesma forma que ocorre em qualquer campo do conhecimento, alguns temas têm grande
destaque na linha de pesquisa denominada Estratégia Empresarial. Dentre os temas que vêm
sendo amplamente trabalhados nas últimas décadas, não somente em artigos acadêmicos,
mas também nas discussões em congressos e cursos de mestrado e doutorado, está o das
vantagens competitivas que uma empresa pode ter em relação aos seus concorrentes no
mercado em que atua.
No passado, o foco estava na geração de vantagem competitiva temporária, que poderia ser
obtida, por exemplo, por meio de inovação tecnológica, ciência da gestão, liderança exemplar e
remodelação das estruturas organizacionais.
Michael Porter, considerado pelos autores como o ponto de partida e o referencial em termos
de estratégia, foi o grande responsável pela mudança na forma de se enxergar a noção de
vantagem competitiva, a partir da definição do conceito de estratégia competitiva e das
discussões sobre como obter vantagem competitiva sustentável em longo prazo. Dessa forma,
ele desenvolveu parte de suas ideias por meio do modelo conhecido como Cinco Forças de
Porter.
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Outro modelo que trata de vantagem competitiva, com grande destaque no campo da
estratégia, é o VRIO, proposto por Barney (2011) e derivado da denominada Visão Baseada
em Recursos (RBV ou VBR). O autor defende que os recursos da empresa, conhecidos na
economia como fatores de produção, são os grandes responsáveis pela capacidade de gerar
desvantagens competitivas, igualdades competitivas, vantagens competitivas não aproveitadas
e de curto e longo prazo, conforme estes sejam ou não valiosos, raros, de difícil imitação e bem
organizados pela empresa (VRIO).
Fonte: bsd/Shutterstock
Porter (1980) destaca quatro estratégias genéricas que contribuem para a implementação da
estratégia das empresas.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
A primeira é a diferenciação, associada à entrega de maior valor agregado para o cliente,
distinguindo-se, desse modo, da concorrência.
A segunda é a de liderança em custos, ou seja, ser a empresa com os menores custos no
mercado em que atua e, consequentemente, com os preços mais competitivos.
As duas últimas estão associadas a mercados específicos, denominados nichos, em que a
empresa pode atuar por diferenciação ou por custos, mas em mercados mais restritos.
Porter é enfático ao afirmar que uma empresa dificilmente conseguirá obter vantagem
competitiva atuando, simultaneamente, com base em diferenciação e custos, pois a lógica de
uma estratégia acaba por prejudicar a de outra.
/
 EXEMPLO
A empresa com o maior valor agregado em determinado mercado dificilmente terá os menores
custos unitários de produção e, como consequência, improvavelmente será a ofertante de
produtos com os menores preços.
A vantagem competitiva, além de dar-se por meio da ação da empresa sobre as cinco forças a
partir de sua estratégia genérica, também ocorre pelo modo como ela organiza suas atividades.
A empresa deve avaliar o tipo de indústria em que atua, por meio das cinco forças; como
consequência, deve escolher qual estratégia genérica irá adotar — em mercados amplos, de
nicho, por diferenciação ou por liderança em custos — e, por fim, deve possuir o que Porter
chamou de cadeia de valor compatível com sua estratégia. De acordo com parte da literatura,
as cinco forças, as estratégias genéricas e a noção de cadeia de valor são o triunvirato
estratégico de Porter.
Destaca-se que a definição de estratégia, baseada em Porter (1980), está intrinsicamente
relacionada à busca por vantagem competitiva. Para o autor, só há vantagem competitiva a
partir da estratégia, e realizar atividades de forma diferenciada em relação aos concorrentes é
o meio pelo qual as empresas podem sustentar essa vantagem competitiva.
Fonte: Gajus/Wikipedia
A visão baseada em recursos, à diferença do que ocorre com a visão de Porter, aponta que
as estratégias genéricas não podem ser a base da discussão sobre vantagens competitivas, e
que esta é mais associada às competências essenciais das organizações e seus recursos.
 Independentemente de adotarmos a visão de Porter ou a VBR, antes de adentrarmos na
implementação da estratégia em si, é importante termos uma boa base sobre as etapas que a
antecedem no contexto do planejamento estratégico.
 É fundamental termos em mente que atividades estratégicas são aquelas que: 
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Em regra, são capitaneadas pela alta gestão da empresa, especialmente na figura
de seus conselheiros, presidentes e diretores;
Têm impacto de longo prazo para a organização; afetam-na globalmente, isto é,
geram efeitos para empresa como um todo, e não somente para um departamento
ou um indivíduo.
 Podemos, assim, perceber que nem toda atividade da empresa é de caráter estratégico, não é
mesmo?
Neste sentido, há aquelas atividades que entram em uma esfera tática e/ou operacional dentro
da empresa. Pense, por exemplo, em uma recepcionista de hotel que está a atender um cliente
específico. Até que informações extras sejam trazidas, essa recepcionista está realizando
atividades operacionais, justamente porque um atendimento isolado que realiza não gera
impacto de longo prazo para a empresa.
Fonte: Dmitry Kalinovsky/Shutterstock
A partir desse exemplo, você tem um norte para começar a compreender o que denominamos
como planejamento estratégico. Para que uma empresa tome decisões estratégicas, como a
de comprar uma subsidiária no exterior, ou abrir capital na bolsa de valores, ou ingressar em
novos mercados, ela precisa, antes, fazer sua "lição de casa" em termos de estratégia.
Por exemplo, se ela quiser ampliar seu mercado de atuação, precisa realizar o que chamamos
de diagnóstico ou análise de mercado.
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
Nessa etapa de diagnóstico, ela estudará os cenários atual e futuro do mercado. Depois,
passará à chamada fase de formulação estratégica, na qual irá desenhar sua estratégia
enquanto empresa.
Você deve estar se perguntando o seguinte:
O QUE ENVOLVE O TAL DESENHO DA
ESTRATÉGIA?
 Clique no botão a seguir.
RESPOSTA
Bem, em termos gerais, esse desenho envolve definir sua missão, sua visão, seus
valores e seus grandes objetivose metas que auxiliarão nas etapas futuras. Não é o
intuito deste tema definir minuciosamente o que está por trás dos elementos da fase de
formulação da estratégia, mas é importante ter em mente que os objetivos traçados pela
empresa devem estar alinhados ao diagnóstico realizado anteriormente.
Agora que conhecemos internamente o mercado e a empresa, e desenhamos a estratégia, é
chegada a hora de implementá-la. É neste momento que uma série de oportunidades e
dificuldades se impõem para a empresa. Você já deve ter vivido situações em que tinha uma
boa ideia, ao mesmo tempo em que não sabia como implementá-la, isto é, não sabia como
colocá-la em prática. Com as empresas, às vezes acontece de modo similar, com agravantes e
atenuantes.
Como agravantes, temos que as empresas são mais complexas do que indivíduos e, por
vezes, possuem funcionários com seus próprios interesses, ao contrário de uma pessoa
quando está atuando isoladamente. Isto pode ser uma barreira para as empresas, posto que
“cada um pode puxar a brasa para seu lado” quando o assunto é estratégia. Como atenuante,
temos que as empresas possuem, em geral, mais recursos financeiros do que os indivíduos
isoladamente, o que pode facilitar o processo de colocar certas estratégias em prática.
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Neste cenário de dificuldades e de oportunidades, uma coisa é certa: toda empresa deve
implementar suas estratégias em algum momento. Ora, se esta é uma prática obrigatória para
as organizações, cabe nos aprofundarmos no assunto. É o que faremos a seguir.
IMPLEMENTANDO AS ESTRATÉGIAS
DEFINIDAS
A implementação da estratégia das empresas envolve, entre outras, uma série de atividades
de aspecto administrativo. Dessa forma, devemos ter em mente os cuidados que devem ser
tomados para que os planos de ação das empresas sejam bem executados. Tais planos
ocorrem na passagem das estratégias gerais do negócio para as estratégias funcionais. Vamos
ver como podem ser compostas as tarefas envolvidas na implementação de estratégia:
Fonte: Wikipedia
Bueno (2014) traz uma boa explicação sobre essas tarefas:
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“PERCEBE-SE QUE A ANÁLISE DAS MUDANÇAS
PROVOCADAS PELAS ESTRATÉGIAS OCORRE NA
PRIMEIRA ETAPA DESSA FASE. ELA É IMPORTANTE
PARA INFORMAR O NÍVEL DE MUDANÇA AO QUAL A
EMPRESA ESTARÁ SUJEITA. A ALTERAÇÃO DESSE
NÍVEL DETERMINA SE A DEMANDA SOBRE AS
MUDANÇAS PODERÁ SER MAIOR OU MENOR. AS
DEMAIS ANÁLISES SÃO REALIZADAS DE FORMA
DINÂMICA; NÃO HÁ UMA SEQUÊNCIA EXATA OU UM
PASSO A PASSO QUE POSSAM DAR CONTA DESSA
TAREFA. ASSIM QUE ESSA ANÁLISE TENHA SIDO
REALIZADA, CABERÁ AOS GESTORES AVALIAR E
DETERMINAR QUAIS RECURSOS DA EMPRESA
PODEM SER MOBILIZADOS. UMA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL APROPRIADA DEVE SER
DISPONIBILIZADA PARA QUE O DESEMPENHO
EFICIENTE DAS TAREFAS EXIGIDAS SEJA
CONCRETIZADO. PERCEBE-SE QUE, CASO HAJA
NECESSIDADE DE UMA REVISÃO DA ESTRUTURA
PARA SUPORTAR O PROCESSO DE
IMPLEMENTAÇÃO, ELA DEVE SER FEITA.”
Bueno (2014).
Não é nosso intuito descrever os componentes que fazem parte do controle da estratégia, mas
é importante que você tenha em mente que toda a estratégia da empresa deve estar sujeita a
controle e monitoramento, para eventuais correções de desvios de rotas ou aprimoramentos de
execução.
 Também é necessário entendermos os principais motivos que podem levar a uma situação de
dificuldade para a implementação da estratégia pretendida pela empresa, tais como:
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Resistência à mudança;
Ausência de comprometimento por parte dos superiores e dos subordinados;
Canais de comunicação obstruídos;
Dificuldade de trabalho sob pressão;
Dificuldades financeiras da empresa para arcar com os custos de novos
processos;
Alta capacidade de improvisar sem medir as consequências para todo o projeto.
 
Essas dificuldades podem estar presentes em toda e qualquer implementação estratégica
pretendida pela empresa, devendo ser mapeadas e tratadas.
TIPOS DE POSSIBILIDADES DE
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Michael Porter é um dos principais autores do campo da estratégia. Professor da Universidade
de Harvard, ele foi responsável por propor o Modelo de Estratégias Genéricas de Porter.
Ele defende uma matriz formada por duas grandes dimensões, em que, na parte horizontal,
temos a vantagem competitiva e, na parte vertical, temos o escopo competitivo.
Porter defende que uma empresa deve primeiro definir o seu alvo, isto é, se será um público-
alvo amplo ou estreito, sendo este último também conhecido como atuação em nicho de
mercado. Após definir o seu alvo, a empresa deve saber que tipo de vantagem competitiva
deseja ter no mercado, podendo ser obtida por meio de custo mais baixo que seus
concorrentes ou de diferenciação para seus clientes.
A matriz abaixo traz uma síntese da visão de Porter:
ESCOPO VANTAGEM COMPETITIVA
/
COMPETITIVO
Custo mais Baixo Diferenciação
Alvo
Amplo
LIDERANÇA EM
CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
Alvo
Estreito
ENFOQUE EM
CUSTO
ENFOQUE EM
DIFERENCIAÇÃO
Ele defende que o modelo de estratégia de meio-termo, isto é, que busca, simultaneamente,
ambas as vantagens competitivas, não é um tipo estratégico puro, mas residual, resultando,
por vezes, em fracasso para muitas organizações.
 ATENÇÃO
Porter defende que ficar no meio-termo pode gerar um resultado malsucedido na
implementação de uma das estratégias genéricas, que recebem tal nome pelo fato de que
podem ser adotadas por toda e qualquer empresa, independentemente de seu tamanho de
mercado, nacionalidade, porte ou setor de atuação.
Um exemplo malsucedido de estratégia de meio-termo foi o do Mercedes-Benz Classe A,
modelo da montadora alemã que tentou permitir a popularização da marca Mercedes, por meio
de um carro mais acessível. O modelo não deu certo e a empresa desistiu de prosseguir com
sua fabricação, pois, entre outros fatores, os consumidores premium não gostaram da ideia de
perder o elemento de exclusividade que faz parte da marca.
Independentemente do tipo de estratégia escolhido pela empresa, Mintzberg (1987) defenderá
que a estratégia pretendida pela empresa nem sempre é a que é realizada, conforme vemos na
figura a seguir:
/
Fonte: Autor
A estratégia a ser escolhida vai depender tanto da história de sucessos e insucessos da
organização e da sua segurança quanto da esperança de sucesso de alguma alternativa. A
prática indica que soluções conhecidas e que resultaram em sucesso no passado tendem a ser
repetidas. Assim, as estratégias empresariais são, em essência, padrões de comportamento
que se formam a partir de decisões ou ações já realizadas pela organização.
Ao analisarmos o processo de busca de adaptação estratégica das organizações, que consiste
em um esforço de ajustamento recíproco entre a organização e o ambiente em que ela opera,
verifica-se que são consideradas duas possibilidades:
VISÃO DETERMINISTA
A primeira delas é a visão determinista, que considera o ambiente como o maior causador das
mudanças que ocorrem na organização e, portanto, o determinante para sua sobrevivência.
Nesse caso, temos que o ambiente causaria as mudanças na organização, e não o contrário.
Segundo tal visão, a capacidade da organização para escolher suas estratégias fica restrita.
VISÃO VOLUNTARISTA
/
A outra visão é a voluntarista, que considera que a organização, em especial os líderes,
independente do cenário e do ambiente, é a responsável pelo sucesso ou fracasso. Conforme
a figura anterior, a estratégia pode ter diversas formas. A estratégia pretendida é aquela
inicialmente pensada pela empresa.
 EXEMPLO
Pode ser, por exemplo, uma estratégia de diferenciação desenhada por uma pastelaria do
bairro. Na deliberação entre os sócios, alguns aspectos podem ser cancelados, e a estratégia
termina não sendo realizada. As estratégias que, após a deliberação, se mantêm, são as
realizadas. Ocorre que, em determinados casos, pode haver a estratégia emergente, que leva
esse nome justamente porque floresce em curto espaço de tempo, devido a ocorrências
externas ou oportunidades enxergadas pela empresa,e não pode ser deliberada entre os
sócios da pastelaria. É como se ela fosse direto para o estágio de estratégia realizada.
Perceba, então, que entre a estratégia pretendida e a que é, de fato, realizada, há uma série de
possibilidades.
Para o exemplo trazido, pode ser que a pastelaria mantenha a ideia de diferenciação, mas
perceba, entre os sócios, que não vale a pena ofertar os 40 sabores de pastéis que
inicialmente haviam pensado inicialmente. Parte desta estratégia passa a ser, portanto, não
realizada. Vamos supor que a empresa opte por seguir adiante com sua ideia de oferecer um
ambiente amplo para os clientes, deliberando sobre a questão e realizando a ideia.
Nesse caso, teremos um processo sem grandes mudanças, não é mesmo? Agora pense em
uma situação em que, no meio da deliberação das estratégias, a empresa descobre que um
concorrente abrirá uma pastelaria ao lado da sua. Assim, pode haver a necessidade de criar a
chamada estratégia emergente, que poderá ser pautada, por exemplo, pela ideia de alugar um
espaço ainda maior e melhor localizado do que aquele que havia sido deliberado inicialmente
pelos sócios. Este é o mundo real das estratégias nas empresas, e é justamente por isso que
devemos ter clareza sobre as diferenças entre os cinco tipos de estratégias apresentados.
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A FUNDAMENTAL IMPORTÂNCIA DA
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1- SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, JULGUE A
VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:
I. DIFICULDADES DE COMUNICAÇÃO, FALTA DE EMPENHO ENTRE OS
ENVOLVIDOS NO PROCESSO E DIFICULDADES FINANCEIRAS ESTÃO
ENTRE AS PRINCIPAIS BARREIRAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, SENDO QUE TAIS DIFICULDADES SÃO
EXCLUSIVAS DA FASE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL.
II. NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, AS ESTRATÉGIAS EMERGENTES
SÃO AQUELAS QUE, NECESSARIAMENTE, SÃO DELIBERADAS PELOS
SÓCIOS DA EMPRESA, SENDO CARACTERIZADAS PELO DESENHO COM
BASTANTE ANTECEDÊNCIA TEMPORAL.
III. AS ESTRATÉGIAS DE BAIXO CUSTO PROPOSTAS POR PORTER
PODEM SER DE DEPOIS TIPOS: DE ALVO AMPLO OU ESTREITO, A
DEPENDER DA ABRANGÊNCIA DO PÚBLICO-ALVO PRETENDIDO PELA
/
EMPRESA IV. AS ESTRATÉGIAS DELIBERADAS, MAS QUE NÃO SÃO
LEVADAS ADIANTE PELA EMPRESA, RECEBEM O NOME DE
ESTRATÉGIAS NÃO REALIZADAS, E SÃO RELATIVAMENTE COMUNS
NAS ORGANIZAÇÕES.
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:
A) I e II.
B) I e IV.
C) II e IV.
D) III e IV.
E) II e III.
2 - SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, JULGUE A
VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:
I. IMPLEMENTAR AS ESTRATÉGIAS DEFINIDAS SIGNIFICA COLOCÁ-LAS
EM PRÁTICA, E ISTO DEVE OCORRER O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL,
PREFERENCIALMENTE ANTES DA ETAPA DE DIAGNÓSTICO NO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. 
II. TODA E QUALQUER EMPRESA PASSA, EM ALGUMA MEDIDA, POR UM
PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA, O QUE REFLETE A
IMPORTÂNCIA DE CONHECERMOS OS CONCEITOS ENVOLVIDOS NESTE
TÓPICO ORIGINÁRIO DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. 
III. A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ENVOLVE DIFERENTES
ATIVIDADES, SENDO UMA DAS MAIS CLÁSSICAS AQUELA
DENOMINADA COMO PLANO DE AÇÃO.
IV. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEVE SER PENSADA NA FASE DE
DIAGNÓSTICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E EXERCE MUITA
INFLUÊNCIA SOBRE O SUCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
PRETENDIDA PELA EMPRESA.
/
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:
A) I e II.
B) I e IV.
C) II e IV.
D) III e IV.
E) II e III.
GABARITO
1- Sobre a implementação das estratégias, julgue a veracidade das seguintes
afirmações:
I. Dificuldades de comunicação, falta de empenho entre os envolvidos no processo e
dificuldades financeiras estão entre as principais barreiras para a implementação da
estratégia empresarial, sendo que tais dificuldades são exclusivas da fase do
planejamento estratégico organizacional.
II. No planejamento estratégico, as estratégias emergentes são aquelas que,
necessariamente, são deliberadas pelos sócios da empresa, sendo caracterizadas pelo
desenho com bastante antecedência temporal.
III. As estratégias de baixo custo propostas por Porter podem ser de depois tipos: de
alvo amplo ou estreito, a depender da abrangência do público-alvo pretendido pela
empresa IV. As estratégias deliberadas, mas que não são levadas adiante pela empresa,
recebem o nome de estratégias não realizadas, e são relativamente comuns nas
organizações.
Está correto o que se afirma em:
A alternativa "D " está correta.
As dificuldades mencionadas na alternativa I, podem, de fato, atrapalhar a implementação das
estratégias organizacionais, mas não são exclusivas de tal fase do planejamento. Por exemplo,
/
podemos ter falta de comprometimento da equipe ainda na fase de diagnóstico de mercado ou
de formulação estratégica, o que invalida esta alternativa. A alternativa II está incorreta porque
as estratégias emergentes são, na verdade, decididas em menor espaço de tempo, e nem
sempre podem ser deliberadas de modo formal pelos envolvidos na empresa. As demais
questões ilustram corretamente os conceitos de implementação estratégica.
2 - Sobre a implementação das estratégias, julgue a veracidade das seguintes
afirmações:
I. Implementar as estratégias definidas significa colocá-las em prática, e isto deve
ocorrer o mais rápido possível, preferencialmente antes da etapa de diagnóstico no
planejamento estratégico. 
II. Toda e qualquer empresa passa, em alguma medida, por um processo de
implementação estratégica, o que reflete a importância de conhecermos os conceitos
envolvidos neste tópico originário da Administração de Empresas. 
III. A implementação da estratégia envolve diferentes atividades, sendo uma das mais
clássicas aquela denominada como plano de ação.
IV. A estrutura organizacional deve ser pensada na fase de diagnóstico do planejamento
estratégico e exerce muita influência sobre o sucesso de implementação da estratégia
pretendida pela empresa.
Está correto o que se afirma em:
A alternativa "E " está correta.
Nem sempre devemos implementar nossas estratégias o mais rápido possível, como afirma a
assertiva I. Além disso, antes de implementar a estratégia, devemos analisar nosso mercado e
nossa própria empresa, isto é, devemos realizar diagnóstico, o que invalida a assertiva I. A
assertiva IV está incorreta, pois a estrutura da empresa começa a ser efetivamente desenhada
posteriormente ao diagnóstico, posto que há muitos riscos em determinar tal estrutura antes de
conhecer suas próprias fragilidades enquanto empresa e as exigências do mercado de
atuação. As demais alternativas refletem corretamente os conceitos de implementação da
estratégia.
/
MÓDULO 2
 Empregar os conceitos de estratégia de liderança em custo de Porter
ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO
Pensando em termos práticos, quando uma empresa opta por uma estratégia de liderança em
custo, ela quer ter custos mais baixos do que os da média do mercado, sendo a sua grande
estratégia para ter vantagens sobre os concorrentes.
Se for a escolha da empresa, é importante que ela tenha em mente os principais fatores que
determinarão os seus custos. Veja abaixo alguns dos fatores:
FATORES DETERMINANTE DE CUSTOS
Economias e deseconomias de escala;
Aprendizagem acumulada;
Padrão de utilização da capacidade;
Elos nas cadeias de valor;
Inter-relações (compartilhamento de custos com outras unidades da empresa);
Grau de integração vertical (capacidade de produzir “por si mesma”);
Oportunidade histórica (vantagens do pioneiro versus do imitador: marca, acesso a
insumos e tecnologia);
Localização (armazenagem e distribuição);
Fatores institucionais (regulamentação, subsídios, políticas públicas de preços);
/
Tecnologia (de produto, de processo);
Cultura organizacional;
Eficiência na execução dos processos produtivos e administrativos;
Mecanismos de acompanhamento e de controle de custos;
Nível de overhead (redução dos custos indiretos da empresa).
Há, ainda, outras formas de uma empresa seguir com sua estratégia de liderança em custos,
como, por exemplo, por meio da simplificação da oferta, quepossui as seguintes
características:
SIMPLIFICAÇÃO 
DA OFERTA
Produto / serviço “sem frescuras”;
Projeto de baixo custo (padronizado, simplificado);
Mix e variedade de produtos;
Nível de serviço oferecido;
Tipo e variedade de compradores atendidos e de canais de distribuição;
Marketing e promoções.
Também existe a possibilidade de as empresas buscarem essa estratégia por meio da forma
como lidam com seus fatores de produção, adotando o seguinte:
LIDANDO COM FATORES DE PRODUÇÃO
Insumos substitutos mais baratos (inclusive sucata e reciclados);
Equipamentos mais baratos (inclusive usados);
/
Mão-de-obra mais barata (salário, encargos, treinamento);
Fontes mais baratas de capital.
 SAIBA MAIS
Uma vez entendidos os atuais determinantes dos custos em um setor, o que uma empresa
pode fazer de forma a diminuir seus custos sem prejudicar suas receitas ou aumentar a
diferença entre receitas e custos (vezes volume)? Ora, o caminho para a liderança em custos
pode vir do controle dos determinantes dos custos ou da reconfiguração da cadeia de valor
(aquilo que efetivamente é entregue ao cliente).
As empresas que optam por esse tipo de estratégia devem, obrigatoriamente, ter em mente
que as circunstâncias que permitem seu custo mais baixo podem, em determinadas situações,
ser imitadas ou substituídas por seus concorrentes.
APLICABILIDADE DA ESTRATÉGIA DE
LIDERANÇA EM CUSTO
Segue um exemplo para pensar sobre a reconfiguração da cadeia de valor no contexto das
estratégias genéricas. Vamos comparar a empresa Tok&Stok com vendedores tradicionais de
móveis (tenha em mente que os valores comparativos de preços da Tok&Stok tomam como
referência as empresas tradicionais de móveis, e é nesse sentido que consideraremos seus
preços mais atrativos):
TOK&STOK
VENDEDORES TRADICIONAIS DE
MÓVEIS
Conjuntos modulares, prontos para
montar, de preço mais baixo — sem
Produtos mais caros, já
montados — alguma
/
personalização;
Grande variedade de estilos expostos
em grandes lojas e armazéns;
Autoatendimento com grande estoque
local;
Amplas informações para o cliente sob
a forma de catálogos, etiquetas
explicativas e instruções de
montagem;
Serviço de baby sitter;
Horário de atendimento estendido;
Transporte e montagem pelo próprio
cliente.
personalização de cores,
tecidos, acabamentos;
Showrooms de tamanho médio
ou pequeno;
Estoques reduzidos; uso de
catálogos para apresentar
variedade; pedidos têm prazo de
entrega;
Amplas informações fornecidas
pelo pessoal da loja;
Nenhum serviço especial para as
crianças;
Horário normal de atendimento;
A loja entrega e monta.
Abaixo temos mais alguns exemplos de empresas que reconfiguraram a cadeia de valor:
Restaurante Spoleto: personalização em massa, rapidez e alimentos frescos;
Starbucks: proporciona “experiência” e ambientação para seus clientes;
Dell computadores: personalização, rapidez, menores custos de estoque;
Chilli Beans: ênfase em estilo e renovação frequente do estoque; vendedores são
jovens e não necessariamente especializados em serviços óticos; produção na
China reduz os custos; qualidade aceitável e preços relativamente baixos
aumentam a demanda e reduzem os custos em função de ganhos de escala;
Smart Fit (academia de ginástica): ênfase na quantidade de equipamentos (de boa
qualidade), mas redução dos serviços.
/
Tente refletir: quais são as principais mudanças que essas empresas implementaram em sua
cadeia de valor e nas suas relações com o sistema de atividades em geral? Qual é o impacto
de tais mudanças? Reduzir seus custos? Aumentar a satisfação do cliente e sua disposição
para pagar mais ou comprar mais? Melhorar a relação entre margem e volume por meio de
modificação (em relação aos concorrentes) nos benefícios oferecidos e nos custos para
produzi-los/entregá-los?
Todas as respostas são válidas, a depender da empresa que você está analisando.
Temos mais exemplos de empresas que têm obtido êxito em sua estratégia de liderança em
custo, conforme segue:
Empresas Grandes estratégias
Canetas Bic Escala; reputação de marca (pioneirismo).
Habib’s (fast food de
comida árabe)
Simplificação do produto; padronização; preços baixos para
obter alta escala; integração vertical.
Gol (linhas aéreas) Eficiência operacional; tecnologia moderna.
Carrefour Escala; experiência; elos com fornecedores.
Curves (acad.
ginástica)
Simplificação do programa de exercícios
Cabe destacarmos que as empresas que optam pela liderança em custos sofrem alguns riscos
em suas estratégias, dentre os quais listamos os seguintes:
RISCOS NAS ESTRATÉGIAS
Mudança tecnológica que anule o investimento ou a aprendizagem anterior;
/
Entrada de imitadores com processos de baixo custo de aprendizado;
Foco para dentro da empresa e dificuldade em perceber mudanças no mercado e
inovações da concorrência;
Mudança nas preferências dos compradores, que podem se tornar dispostos a abrir mão
de preço mais baixo em troca de melhoria em outros atributos;
Inflação nos custos, caracterizada por um aumento generalizado de preços;
Desenvolvimento de nichos de mercado em que “enfocadores” no custo consigam
atender com custo ainda mais baixo.
A ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO
PROPOSTA POR PORTER
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1 - EM RELAÇÃO ÀS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER, É
CORRETO AFIRMAR:
/
A) Uma empresa que adota a estratégia de liderança em custo total não possui indicadores de
qualidade, uma vez que enfoca apenas nos baixos custos.
B) A estratégia de custos visa atender aos clientes de uma forma mais personalizada.
C) Centralizar as forças em um determinado grupo de clientes, ou em determinada área
geográfica, é característica da estratégia de custos.
D) Segundo Porter (2005), a busca de uma posição de liderança em custos é compreendida
pelo mercado, como indefinição da empresa com relação ao seu posicionamento estratégico.
E) A liderança no custo total pode permitir que a empresa obtenha retornos acima da média,
protegendo-a dos concorrentes.
2 - (ADAPTADA DE: 2018 BANCA: FUNDEP (GESTÃO DE CONCURSOS)
ÓRGÃO: INB PROVA: FUNDEP (GESTÃO DE CONCURSOS) ‒ 2018 ‒ INB ‒
ADMINISTRADOR) 
NOS ÚLTIMOS ANOS, OBSERVA-SE NO BRASIL UM AUMENTO DE
EMPRESAS QUE OPTAM PELA INTERNACIONALIZAÇÃO. RESSALTAMOS
QUE NÃO SOMENTE EMPRESAS QUE TÊM SEUS PRODUTOS COMO
COMMODITIES OPTAM POR ISSO, MAS TAMBÉM AS COM PRODUTOS DE
VALOR AGREGADO E DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. ESSE
MOVIMENTO SERVE COMO ESTÍMULO, MAS PODE-SE VERIFICAR A
MELHOR PREPARAÇÃO DAS EMPRESAS NACIONAIS NA OFERTA DE
SEUS PRODUTOS, SERVIÇOS E MODELO DE GESTÃO. PARA
PROGRAMAR A INTERNACIONALIZAÇÃO, AS EMPRESAS PODEM
UTILIZAR VÁRIAS ESTRATÉGIAS DE MERCADO. 
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE INDICA CORRETAMENTE UMA
ESTRATÉGIA POSSÍVEL:
A) Liderança no custo, que visa personalizar os serviços para os clientes.
B) Diferenciação, que visa ofertar o menor preço de mercado possível.
C) Enfoque, que busca atrair públicos amplos e generalizados quanto as suas características.
D) Liderança no custo, que visa ganho de competitividade por meio da redução de gastos
organizacionais.
/
E) Diferenciação, que busca, necessariamente, atender a um nicho de mercado.
GABARITO
1 - Em relação às estratégias genéricas de Porter, é correto afirmar:
A alternativa "E " está correta.
Toda empresa deve possuir indicadores de qualidade, independentemente da estratégia central
que adota, invalidando a alternativa A. A estratégia de custos visa liderança em custos, e não
necessariamente personalização para o cliente, o que invalida a alternativa B. A estratégia em
custo pode, por vezes, visar a massificação da produção, anulando a alternativa C. A
alternativa D também está incorreta, pois a liderança em custo é, sim, uma definição de
posicionamento estratégico. A alternativa E está correta, uma vez que liderar em custos pode
trazer menos gastos para a empresa e levar a um tipo de vantagem competitiva.
2 - (Adaptada de: 2018 Banca: FUNDEP (Gestão de Concursos) Órgão: INB Prova:
FUNDEP(Gestão de Concursos) ‒ 2018 ‒ INB ‒ Administrador) 
Nos últimos anos, observa-se no Brasil um aumento de empresas que optam pela
internacionalização. Ressaltamos que não somente empresas que têm seus produtos
como commodities optam por isso, mas também as com produtos de valor agregado e
de prestação de serviços. Esse movimento serve como estímulo, mas pode-se verificar a
melhor preparação das empresas nacionais na oferta de seus produtos, serviços e
modelo de gestão. Para programar a internacionalização, as empresas podem utilizar
várias estratégias de mercado. 
Assinale a alternativa que indica corretamente uma estratégia possível:
A alternativa "D " está correta.
A diferenciação está mais próxima da personalização de serviços que a liderança em custos, o
que invalida a alternativa A. A diferenciação é pautada por entrega de maior valor agregado
para o cliente, e não pela oferta de menor preço, invalidando a alternativa B. Enfoque é
estratégia de nicho de mercado, e não de atração de públicos amplos, o que anula a alternativa
C. A alternativa E está incorreta porque a diferenciação também pode ocorrer para públicos
/
amplos, como no caso da Apple. Por fim, a alternativa D está correta, pois é pela redução de
gastos que se dá a vantagem por custo.
MÓDULO 3
 Empregar os conceitos de estratégia de diferenciação e enfoque em Porter
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
Conforme vimos no modelo de Porter, há possibilidade de a empresa optar por uma estratégia
de diferenciação, que, em geral, caminha na contramão da estratégia de baixo custo. A oferta
de um produto e/ou serviço diferenciado significa:
Tornar os compradores menos sensíveis ao preço, ou seja, aumentos
consideráveis de preços não impactam em sua intenção de compra;
Ofertar atributos que sejam valorizados pelos clientes e que sejam distintos dos
oferecidos pelos concorrentes;
A diferenciação resulta em desempenho superior se o preço-prêmio ou o volume
maior alcançado ultrapassarem os custos adicionais incorridos pela oferta do
produto/serviço distinto;
Estratégias de diferenciação de sucesso têm sua origem nas ações coordenadas
de diversas áreas de uma empresa, e não apenas de um departamento específico
qualquer;
A diferenciação surge da cadeia de valor da empresa e de sua integração com o
sistema de valor de fornecedores e compradores.
 
/
A estratégia de diferenciação pode trazer benefícios para clientes e para a empresa, que são
listados abaixo:
Fonte: Autor
Uma das perguntas fundamentais nessa estratégia é: como aumentar a disposição do
comprador para pagar mais? A seguir, mostramos alguns caminhos:
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO
Atributos, funcionalidades, qualidade, desempenho, design, ineditismo, escala, imagem,
atendimento a necessidades especiais dos clientes.
VENDA E ENTREGA
Conveniência, nível de atendimento, serviço de entrega, prazo, modalidades de pagamento,
serviço pré-venda (inclusive pela Internet), segurança da transação, cobertura da distribuição.
SERVIÇOS PÓS-VENDA
Instalação, treinamento, assessoria, assistência técnica, peças de reposição, garantia, política
de devolução, compatibilidade, produtos/serviços complementares.
INDICADORES (SINAIS)
Marca, propaganda, embalagem, visual do local e do vendedor.
REDUÇÃO DO CUSTO DE UTILIZAÇÃO
Operação, consumo de outros insumos, manuseio, defeitos, descarte.
/
Para refletir: há sinais exteriores que podem sugerir a qualidade de diferentes produtos. Apesar
dos sinais não garantirem tal qualidade, podem fazer sentido para empresas que optam pela
estratégia de diferenciação.
Produtos Percepções de parte do mercado
Xampu Mais espuma pode significar, para alguns, que “lava melhor”.
Carros
Se a porta fecha facilmente, então “houve cuidados” na fabricação
do veículo; se acabamento é bem feito, o motor deve ser bom.
Cafeteiras
Quanto mais grosso o “vidro”, mais resistente? Alguns
consumidores entendem que sim
Vinho Preço alto pode sugerir qualidade superior.
Comida para
bebê
Reputação de marca remete à qualidade.
Fast food Escala pode remeter a um produto melhor (“mais gente come”).
Desinfetantes Determinados aromas podem sugerir maior poder de limpeza.
Supermercado Limpeza pode significar produtos mais frescos.
Oficina Bom visual das instalações pode significar maior confiabilidade.
/
mecânica
Banco Boa aparência dos empregados pode significar melhor atendimento.
Médico
Se consultar um livro, pode significar menor capacitação; se o sofá
da recepção está rasgado, sugere problemas financeiros.
Pintor,
eletricista
Atitude e postura “indicam” responsabilidade e competência.
Vamos pensar agora em produtos e empresas diferenciados, tais como:
 
Xampus L’Oréal: pela percepção de que lavam melhor os cabelos;
iPhone: pela conveniência, liberdade e novidades tecnológicas;
St. Marche supermercado: pelos produtos premium, gentileza e amenidades;
Bolsas Louis Vuitton: pelo status e prestígio;
Cerveja Skol: pela imagem de cerveja leve e jovem;
Lentes de contato Varilux: pelas lentes progressivas que permitem maior nitidez de
imagem.
 
No caso dessas empresas, as perguntas feitas são:
 
Quais as características desses produtos/serviços que levam os compradores a pagar
mais caro por eles ou a preferi-los em relação às ofertas concorrentes?
/
Tal posicionamento é facilmente imitável?
 
As empresas que adotam uma estratégia de diferenciação devem estar atentas a tais
questões, posto que há riscos inerentes a este tipo de estratégia, tais como:
 
Quando o preço-prêmio cobrado pela empresa torna-se muito alto (clientes podem
sacrificar algumas características do produto e migrar para concorrentes de preço mais
baixo);
Alguns quesitos específicos de diferenciação deixam de ser valorizados pelos clientes;
Imitação pelos concorrentes reduz a diferenciação;
“Enfocadores” em diferenciação conseguem obter diferenciação ainda maior em
segmentos específicos.
ESTRATÉGIA DE ENFOQUE (EM CUSTO OU
DIFERENCIAÇÃO)
Cabe destacarmos que seja por meio de estratégias de baixo custo ou diferenciação, as
empresas podem optar por uma estratégia de enfoque. Isso significa que elas podem
selecionar segmentos-alvo que possuem necessidades incomuns, no sentido de não serem tão
frequentes. Essas empresas moldam suas atividades para servir exclusivamente a tal
segmento.
Um estreitamento do contexto pode conduzir a baixos custos (enfoque baseado em custo) ou a
diferenciação (enfoque baseado em diferenciação) porque atende melhor o alvo estratégico,
mesmo que a empresa não conseguisse se distinguir no âmbito da indústria como um todo.
Para empresas que competem por meio desta estratégia, é fundamental terem um
conhecimento muito detalhado do público-alvo que desejam atingir. Este processo de seleção
de público-alvo com base em suas características é conhecido no marketing como
/
segmentação. Abaixo, seguem alguns exemplos de variáveis de segmentação que podem ser
observadas pelas empresas:
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO
Benefícios, atributos e desempenho;
Preço;
Serviços agregados.
DEMOGRÁFICAS
Idade;
Gênero;
Tamanho da família;
Estágio de vida da família;
Renda familiar;
Classe social;
Ocupação;
Nível de instrução;
Religião;
PSICOGRÁFICAS
Estilo de vida, interesses pessoais;
Personalidade, valores pessoais.
GEOGRÁFICAS
/
Região;
Tamanho da cidade;
Clima.
COMPORTAMENTAIS
Ocasiões de compra;
Ocasiões de uso;
Condição do usuário (habitual, principiante, não usuário, ex-usuário);
Padrão de gastos;
Taxa de uso;
Grau de lealdade;
Atitude para com o produto.
CARACTERÍSTICAS DE COMPRA
Volume do pedido;
Forma de acesso;
Canal de distribuição.
Com base nessas características, vamos pensar em empresas que adotam a estratégia de
enfoque em determinados segmentos:
• Tênis
ortopédico (Mizuno)
• Necessidade especial: configuração ortopédica.
/
• Creme dental
Sensodyne
• Público-alvo: pessoas com sensibilidade nos dentes
ou necessidade de cuidados especiais.• Varejista com
linha de produto
especializada
• Loja de produtos exclusivos para diabéticos:
expectativa de “qualidade” e variedade;
• Só Socks, especializada em meias: maior variedade;
• Londontie (especializada em gravatas): maior
variedade, referência de tendências.
• Beleza Natural • Característica demográfica: cabelos crespos;
• Tênis da
Timberland e roupas
da Osklen ou Wöllner
• Clientes com espírito aventureiro, amantes da
natureza, praticantes de trekking; ou, simplesmente,
imagem casual.
• Academia de
ginástica para idosos
• Tônus muscular e saúde ao invés a imagem de
corpo perfeito;
• Cuidados especiais;
• Redução da vergonha.
• Tear Gas –
Haute Couture em
jeans
• Jeans personalizados ao gosto do cliente.
• Comida kosher
• Prédios para
comunidade judaica
• Característica demográfica: produtos e serviços
adaptados à determinada religião.
/
• Sadia
(alimentos para
árabes)
• Sabonetes
especiais, com ação
esfoliante, hidratante,
para pele oleosa etc.
• Benefícios estendidos;
• Características sociodemográficas: tipo de pele;
faixa de renda;
• Características psicográficas: valores.
• Agência de
turismo que oferece
pacote “radicais”
• Características demográficas: em geral, jovens;
• Características psicográficas: personalidade, estilo
de vida.
• Makro
supermercado
• Público-alvo: bares, restaurantes, pequenos
varejistas e cooperativas de alimentos, cujas exigências
são mais baratas de serem atendidas e cujo principal
critério de escolha é o preço.
• Papel reciclado
• Característica psicográfica: apelo junto ao público
(empresas e pessoas) com preocupações ambientais.
• Loja de roupas
para meninas
adolescentes
“rebeldes”
• Característica psicográfica: valores, estilo de vida.
• Restaurantes
• Ocasião de compra/consumo: no centro da cidade
(dia) versus nos bairros (noite e fim de semana).
/
• Bebidas do tipo
Ice, energéticos
• Ocasião específica de consumo: consumo fora de
casa, junto a grupo social.
Dentro desse tipo de estratégia, é fundamental pensarmos nos riscos. Um dos riscos é de que
os concorrentes que adotam uma estratégia de liderança em custo voltada para todo o
mercado conseguem reduzir o custo de tal forma que eliminam as vantagens de custo ou de
diferenciação alcançadas pela especialização em um único segmento.
Outro risco envolvido está relacionado aos quesitos que sustentavam a diferenciação no
segmento e que podem deixar de ser valorizados pelos clientes. Além disso, as exigências e
necessidades dos clientes do alvo estratégico podem se aproximar às do mercado como um
todo, o que, talvez, anule a segmentação.
Por fim, temos sempre o risco de concorrentes, também “enfocadores”, desenvolverem
subsegmentos dentro do alvo estratégico. Seria o que chamam de “nicho do nicho”, como uma
agência de esportes radicais, que já é um nicho de mercado, especializada em montanhismo
(este seria seu subsegmento).
A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
PROPOSTA POR PORTER
VERIFICANDO O APRENDIZADO
/
1 - (ADAPTADA DE: 2017 BANCA: INSTITUTO AOCP ÓRGÃO: EBSERH
PROVA: INSTITUTO AOCP ‒ 2017 ‒ EBSERH ‒ ANALISTA
ADMINISTRATIVO ‒ ADMINISTRAÇÃO (HUJB – UFCG)
CONSIDERANDO AS DIFERENTES ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS QUE UMA ORGANIZAÇÃO PODE ADOTAR, ASSINALE A
ALTERNATIVA CORRETA.
A) Liderança de custo é estratégia de estreito escopo competitivo.
B) Economia de escala é uma das fontes de vantagem da estratégia de diferenciação.
C) Customização do produto é uma das fontes de vantagem da estratégia de liderança de
custo.
D) Reputação é uma base de diferenciação cara e difícil de imitar.
E) Deseconomia de escala é uma fonte de vantagem de custo rara e difícil de imitar.
2 - (ADAPTADA DE: 2015 BANCA: FGV ÓRGÃO: PREFEITURA DE CUIABÁ
‒ MT PROVA: FGV ‒ 2015 ‒ PREFEITURA DE CUIABÁ ‒ MT ‒ TÉCNICO DE
NÍVEL SUPERIOR ‒ ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS)
COM RELAÇÃO ÀS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS,
LIDERANÇA DE CUSTO, DIFERENCIAÇÃO E ENFOQUE, ANALISE AS
AFIRMATIVAS A SEGUIR:
I. A LIDERANÇA DE CUSTO GARANTE MAIORES MARGENS PARA O
PRODUTOR PELA CAPACIDADE DE VENDER MAIS BARATO.
II. A DIFERENCIAÇÃO DEMANDA UM “PREÇO-PRÊMIO” QUE CONSIGA
SUPERAR O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO.
III. A ESTRATÉGIA DE ENFOQUE SE CARACTERIZA PELA AMPLITUDE
ALARGADA NA ESCOLHA DO PÚBLICO-ALVO. 
ASSINALE:
/
A) Se somente a afirmativa I estiver correta.
B) Se somente a afirmativa II estiver correta.
C) Se somente a afirmativa III estiver correta.
D) Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
E) Se as afirmativas II e III estiverem corretas.
GABARITO
1 - (Adaptada de: 2017 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: EBSERH Prova: INSTITUTO
AOCP ‒ 2017 ‒ EBSERH ‒ Analista Administrativo ‒ Administração (HUJB – UFCG)
Considerando as diferentes estratégias competitivas genéricas que uma organização
pode adotar, assinale a alternativa correta.
A alternativa "D " está correta.
Liderança em custo pode ter escopo amplo como estratégia, o que invalida a alternativa A.
Economia de escala é vantagem própria da estratégia de liderança em custo, invalidando a
alternativa B. Customização é própria da estratégia de diferenciação, o que anula a alternativa
C. A alternativa E está incorreta porque deseconomia de escola não é vantagem para a
empresa. Por fim, a alternativa D está correta ao afirmar que a reputação é uma base de
diferenciação cara e difícil de imitar.
2 - (Adaptada de: 2015 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Cuiabá ‒ MT Prova: FGV ‒ 2015
‒ Prefeitura de Cuiabá ‒ MT ‒ Técnico de Nível Superior ‒ Administração de Empresas)
Com relação às estratégias competitivas genéricas, liderança de custo, diferenciação e
enfoque, analise as afirmativas a seguir:
I. A liderança de custo garante maiores margens para o produtor pela capacidade de
vender mais barato.
II. A diferenciação demanda um “preço-prêmio” que consiga superar o custo da
diferenciação.
/
III. A estratégia de enfoque se caracteriza pela amplitude alargada na escolha do público-
alvo. 
Assinale:
A alternativa "B " está correta.
A liderança em custos é caracterizada por margens menores quando comparada à estratégia
de diferenciação, o que invalida a alternativa A. A alternativa C está incorreta porque o enfoque
é o estreitamento na escolha do público-alvo, por meio de atuação em nicho de mercado. Por
fim, a alternativa B está correta, porque, para valer a pena para o consumidor, a diferenciação
da empresa deve superar seu custo.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste tema, tratamos, essencialmente, da etapa de implementação relacionada
aos conceitos sobre planejamento estratégico. Foi destacado que essa etapa é posterior
àquelas de diagnóstico e de formulação da estratégia, e que possui suas próprias
peculiaridades, incluindo suas subfases e seus riscos de fracasso. Vimos que tanto a estratégia
de baixo custo quanto a estratégia de diferenciação podem ser adotadas pelas empresas,
mesmo possuindo vantagens e desvantagens.
Vimos também que há, ainda, a possibilidade de as empresas adotarem uma estratégia de
enfoque, conhecida como estratégia de nicho, por meio da qual poderão atuar de forma
personalizada para um grupo específico de clientes com características próprias.
Uma questão que atualmente se destaca é: será que a vantagem competitiva de longo prazo
por parte das empresas morreu? Posto de outro modo: ainda é possível que uma empresa
permaneça à frente de seus concorrentes por décadas? Isso ocorre do mesmo modo como
acontecia no passado? Bem, não há uma única resposta certa para tais questões, mas o fato
de pensarmos sobre a implementação das estratégias e, mais ainda, de refletirmos sobre os
/
possíveis riscos que tomamos enquanto empresa,pode, de algum modo, nos aproximar dessa
busca por vantagem de longo prazo frente aos nossos concorrentes, você não acha?
REFERÊNCIAS
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Strategic management and competitive advantage. 5. ed.
Nova Deli: Prentice Hall of India, 2014.
 
BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 4. ed. Nova Jersey: Prentice
Hall, 2011.
 
BUENO, J. M. Planejamento estratégico. Curitiba: Editora Positivo, 2014.
 
BUENO, W. C. Comunicação empresarial. Barueri: Manole, 2014.
 
GHEMAWAT, P. Strategy and business landscape. 3. ed. Nova Jersey: Prentice Hall, 2009.
 
GRANT, R. M. Contemporary strategy analysis. 8. ed. Nova Jersey: Wiley & Sons, 2012.
 
MINTZBERG, H. Crafting strategy. Boston: Harvard Business School Press, 1987.
 
/
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. The strategy process: concepts,
context, cases. 4. ed. Nova Jersey: Prentice Hall, 2002.
 
PORTER, M. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. Nova
York: Free Press, 1980
 
PORTER, M. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. Nova
York: Free Press, 1998.
 
PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy. In: Harvard Business Review,
jan. 2008. pp. 25-41.
EXPLORE+
Assista ao filme Do que as mulheres gostam? (EUA, 2001), dirigido por Nancy Meyers. A
película conta a história de um executivo machista, interpretado por Mel Gibson, que trabalha
em Chicago e, depois de sofrer um acidente, passa a ter o dom de ler os pensamentos das
mulheres. Inicialmente, ele usa esse novo poder para agradar sua chefe, mas, aos poucos,
começa a conhecer melhor a intimidade das mulheres e começa a mudar seu estilo de vida.
Após assistir ao filme, reflita sobre como o personagem principal conseguiu utilizar suas
estratégias para segmentar seu público-alvo, em contexto de estratégia de diferenciação por
enfoque.
No filme O senhor das armas (EUA, 2005), dirigido por Andrew Niccol, um traficante de armas,
interpretado por Nicolas Cage, realiza negócios nos mais variados locais do planeta. Estando
constantemente em perigosas zonas de guerra, tenta sempre se manter um passo à frente de
um agente da Interpol, e também de seus concorrentes, e até mesmo clientes, entre os quais
estão alguns dos mais famosos ditadores do mundo. Depois de assistir ao filme, explore as
estratégias utilizadas pelo personagem para atuar nesse mercado de nicho das armas.
 Em Obrigado por fumar (EUA, 2005), dirigido por Jason Reitman, o principal porta-voz das
grandes empresas de cigarros é desafiado pelos vigilantes da saúde e por um senador
oportunista, que deseja colocar rótulos de veneno nos maços de cigarros. O personagem
/
passa a manipular informações de forma a diminuir os riscos do cigarro em programas de TV e
tem a ajuda de um poderoso agente de Hollywood para fazer com que o cigarro seja promovido
nos filmes. Sua fama atrai a atenção dos principais chefes da indústria do tabaco e de uma
repórter de um jornal, que deseja investigá-lo. Ele, repetidamente, diz que trabalha apenas
para pagar as contas, mas a atenção que seu filho dá ao seu trabalho começa a preocupá-lo.
Após assistir ao filme, explore como, a partir de uma estratégia de nicho, o personagem
principal consegue realizar o inimaginável. Tenha atenção especial para os argumentos
utilizados pelo personagem na construção de sua estratégia.
 Para ampliar seus conhecimentos sobre estratégia, leia o texto What Is Strategy?, de Michael
Porter, publicado na Harvard Business Review, em 1996.
 Leia Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to create uncontested market space and
make the competition irrelevant, em que Chan Kim e Renée Mauborgne abordam a estratégia
para investir em mercados inexplorados.
CONTEUDISTA
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias
 CURRÍCULO LATTES
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