Segurança do Trabalho - Planejamento de Ações em Saúde e ST Vol 03

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Série Segurança do Trabalho
PLANEJAMENTO
DE AÇÕES EM
SAÚDE E
SEGURANÇA
DO TRABALHO
VOLUME 3
Série Segurança do Trabalho
PLANEJAMENTO 
DE AÇÕES EM 
SAÚDE E 
SEGURANÇA 
DO TRABALHO
VOLUME 3
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade
Presidente 
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor-Geral
Gustavo Leal Sales Filho
Diretor de Operações
Série Segurança do Trabalho
PLANEJAMENTO 
DE AÇÕES EM 
SAÚDE E 
SEGURANÇA 
DO TRABALHO
VOLUME 3
SENAI
Serviço Nacional de 
Aprendizagem Industrial 
Departamento Nacional
Sede
Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto 
Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-
9001 Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
© 2012. SENAI – Departamento Nacional
© 2012. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina
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nico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por 
escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe do Núcleo de Educação a Distância do SENAI de 
Santa Catarina, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por 
todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional 
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional de Santa Catarina 
Núcleo de Educação – NED
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
__________________________________________________________________ 
 S491p 
 
 Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional 
Planejamento de ações em saúde e segurança do trabalho, volume 3 / 
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional, Serviço 
Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional de Santa Catarina. 
Brasília : SENAI/DN, 2012. 
5 v. (543 p.) : il. ; (Série Segurança do Trabalho). 
 
 ISBN 978-85-7519-534-5 
 
 1. Segurança do trabalho. 2. Higiene do trabalho. I. Serviço Nacional de 
Aprendizagem Industrial. Departamento Regional de Santa Catarina II. Título III. 
Série. 
 
 
CDU: 614.8 
_____________________________________________________________________________ 
lista de ilustrações
Figura 1 - Membros da ISO no mundo .................................................................................................................. 210
Figura 2 - Prédio da ISO em Genebra, na Suíça .................................................................................................. 211
Figura 3 - Logomarca do INMETRO ........................................................................................................................ 213
Figura 4 - Selo de empresa registrada ISO 9001:2008 ..................................................................................... 215
Figura 5 - ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas ........................................................................ 217
Figura 6 - Expectativas ................................................................................................................................................ 219
Figura 7 - Sistema de Gestão Integrada ................................................................................................................ 220
Figura 8 - Processo de auditoria de qualidade ................................................................................................... 221
Figura 9 - Sistemas de Informação .......................................................................................................................... 222
Figura 10 - Processo simples ..................................................................................................................................... 223
Figura 11 - Troca de informações ............................................................................................................................ 224
Figura 12 - Obtenção do conhecimento ............................................................................................................. 226
Figura 13 - Maquinário de relógio antigo ............................................................................................................ 227
Figura 14 - Eficácia da comunicação empresarial ............................................................................................. 229
Figura 15 - Auditoria financeira................................................................................................................................ 232
Figura 16 - Serviço de atendimento ao cliente .................................................................................................. 233
Figura 17 - Ciclo PDCA ................................................................................................................................................. 233
Figura 18 - Representação do 5S ............................................................................................................................. 235
Figura 19 - Hiroshima no dia do bombardeio .................................................................................................... 236
Figura 20 - Iniciativa da equipe ................................................................................................................................ 237
Figura 21 - Surpresa na hora de implantar o 5S ................................................................................................. 238
Figura 22 - Local de descarte de computadores................................................................................................ 239
Figura 23 - Seiri .............................................................................................................................................................. 239
Figura 24 - Seiton .......................................................................................................................................................... 240
Figura 25 - Seiso............................................................................................................................................................. 240
Figura 26 - Housekeeping em hospital americano ............................................................................................. 241
Figura 27 - Seiketsu ...................................................................................................................................................... 242
Figura 28 - Shitsuke ...................................................................................................................................................... 242
Figura 29 - Premiação do 5S ...................................................................................................................................... 249
Figura 30 - Logomarca do Programa 5S no SENAI/SC ..................................................................................... 250
Figura 31 - Exemplo de instalação sem segurança ........................................................................................... 252
Figura 32 - Corrente danificada ............................................................................................................................... 253
Figura 33 - Saúde e segurança ambiental ............................................................................................................ 254
Figura 34 - Indicadores de desempenho .............................................................................................................. 255
Figura 35 - Relação de segurança e riscos............................................................................................................ 256
Figura 36 - Risco de segurança evidente .............................................................................................................. 257
Figura 37 - Livro de registros ..................................................................................................................................... 258
Figura 38 - Devastação no Rio Negro .................................................................................................................... 270
Figura 39 - Mar Aral ...................................................................................................................................................... 272
Figura 40 - Voçorocas ................................................................................................................................................... 273
Figura 41 - Chorume .................................................................................................................................................... 274
Figura 42 - Buraco na camada de ozônio ............................................................................................................. 275
Figura 43 - Efeito estufa .............................................................................................................................................. 277
Figura 44 - Fenômeno da inversão térmica ......................................................................................................... 278
Figura 45 - Camada cinza de poluição .................................................................................................................. 279
Figura 46 - Ilhas de calor em São Paulo ................................................................................................................. 280
Figura 47 - Floresta destruída pela chuva ácida................................................................................................. 282
Figura 48 - Monumento destruído pela chuva ácida ....................................................................................... 283
Figura 49 - Ciclo de poluição da água ................................................................................................................... 283
Figura 50 - Obra da barragem interditada ........................................................................................................... 284
Figura 51 - Disposição final do lixo no Brasil ....................................................................................................... 288
Figura 52 - Símbolo internacional da reciclagem .............................................................................................. 296
Figura 53 - Municípios com coleta seletiva no Brasil ....................................................................................... 297
Figura 54 - Desastre de Chernobyl e com o Exxon Valdez ............................................................................. 308
Quadro 1 - Retrospectiva histórica dos movimentos ambientais globais ................................................ 269
Quadro 2 - Campeões em reciclagem .................................................................................................................... 298
Quadro 3 - Materiais Recicláveis ............................................................................................................................... 299
Quadro 4 - Eventos que marcaram a evolução do conceito de DS .............................................................. 301
Tabela 1 - Exemplo de avaliação 5S ......................................................................................................................... 244
Tabela 2 - tempo de decomposição do lixo .......................................................................................................... 289
Tabela 3 - consumo de energia por mês modo stand by ................................................................................294
Sumário
1 Introdução ........................................................................................................................................................................11
2 Planejamento em Saúde e Segurança do Trabalho ..........................................................................................15
2.1 O que é planejamento? .............................................................................................................................16
2.1.1 O processo de planejamento ...............................................................................................20
2.1.2 Benefícios do planejamento .................................................................................................22
2.1.3 Planejamento estratégico .....................................................................................................25
2.2 Aplicação ........................................................................................................................................................27
2.2.1 DDS (Diálogo Diário de Segurança) ...................................................................................28
2.2.1 ARO (Análise de Risco Operacional) ...................................................................................35
2.2.2 AST (Análise de Segurança do Trabalho) ..........................................................................47
3 Ferramentas da Qualidade: Elaboração, Avaliação e Aplicação ....................................................................55
3.1 Ferramentas da qualidade .......................................................................................................................56
3.1.1 Sistema de gestão .....................................................................................................................57
3.1.2 Método PDCA .............................................................................................................................59
3.1.3 Correção .......................................................................................................................................60
3.2 Elaboração .....................................................................................................................................................67
3.2.1 Estratégias ...................................................................................................................................71
3.2.2 Atribuições ..................................................................................................................................72
3.3 Avaliação e divulgação ..............................................................................................................................77
Referências ...........................................................................................................................................................................81
Minicurrículo dos Autores ..............................................................................................................................................95
Índice .....................................................................................................................................................................................99
4 Fundamentos de Gestão .......................................................................................................................................... 117
4.1 Contexto histórico .................................................................................................................................... 118
4.1.1 Normas....................................................................................................................................... 126
4.1.2 Tecnologias ...............................................................................................................................127
4.2 Ferramentas da qualidade .................................................................................................................... 128
4.2.1 Planejamento das ações de qualidade .......................................................................... 129
4.2.2 Controle de qualidade ......................................................................................................... 140
5 Melhoria Contínua ...................................................................................................................................................... 149
5.1 Implementação das melhorias ........................................................................................................... 150
5.2 Estratégias ................................................................................................................................................... 152
5.3 Visão prospectiva...................................................................................................................................... 158
5.3.1 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 161
5.4 Políticas de saúde e segurança do trabalho ................................................................................... 163
5.4.1 Elaboração da política organizacional ........................................................................... 165
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Referências ........................................................................................................................................................................ 171
Minicurrículo dos Autores ........................................................................................................................................... 185
Índice .................................................................................................................................................................................. 189
6 Sistemas de Gestão .................................................................................................................................................... 209
6.1 ISO e suas aplicações .............................................................................................................................. 210
6.2 Sistemas de gestão integrada .............................................................................................................. 220
6.3 Implantação ............................................................................................................................................... 226
6.4 5S .................................................................................................................................................................... 234
6.5 Gestão de saúde e segurança do trabalho ...................................................................................... 251
7 Aspectos Sociais, Culturais e Ambientais ........................................................................................................... 261
7.1 Evolução do trabalho na sociedade .................................................................................................. 262
7.2 Introdução ao meio ambiente: aspectos e impactos ambientais ........................................... 267
7.3 Impactos ambientais ............................................................................................................................... 271
7.4 “R”s (reduzir, reutilizar e reciclar) ......................................................................................................... 285
7.4.1 Reduzir ....................................................................................................................................... 293
7.4.2 Reutilizar.................................................................................................................................... 295
7.4.3 Reciclar ....................................................................................................................................... 295
7.5 Desenvolvimento sustentável ............................................................................................................. 299
7.6 Responsabilidade sócio-ambiental.................................................................................................... 308
Referências ........................................................................................................................................................................ 313
Minicurrículo Dos Autores .......................................................................................................................................... 327
Índice .................................................................................................................................................................................. 331
8 Viabilidade Técnica e Financeira de Aplicação de Projetos de Saúde e Segurança do Trabalho - 
Parte 1 ................................................................................................................................................................................. 349
8.1 Custos e benefícios dos investimentos em segurança ............................................................... 350
8.1.1 Princípios fundamentais de segurança do trabalho ................................................. 357
8.1.2 Grandes organizações .......................................................................................................... 357
8.1.3 Pequenas médias empresas ............................................................................................... 359
8.1.4 Produtividade e eficiência ................................................................................................. 360
8.1.5 Trabalhadores e produtividade ......................................................................................... 360
8.1.6 Seguro empresarial ............................................................................................................... 361
8.2 Custo do acidente .................................................................................................................................... 362
8.2.1 Custos diretos .......................................................................................................................... 363
8.2.2 Custos Indiretos ...................................................................................................................... 364
8.3 Recursos humanos ................................................................................................................................... 365
9 Viabilidade Técnica e Financeira de Aplicação de Projetos de Saúde e Segurança do Trabalho - 
Parte 2 ................................................................................................................................................................................. 371
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9.1 Recursos físicos e recursos materiais ................................................................................................. 372
9.1.1 Monitoramento e medição ................................................................................................ 372
9.1.2 Material da área médica ...................................................................................................... 372
9.1.3 Maca ou prancha .................................................................................................................... 376
9.1.4 Esfignimanômetro e medidor de pressão arterial ..................................................... 379
9.1.5 Materiais de segurança do trabalho ............................................................................... 380
9.1.6 Luvas ...........................................................................................................................................383
9.2 Novas tecnologias .................................................................................................................................... 386
Referências ........................................................................................................................................................................ 391
Minicurrículo dos Autores ........................................................................................................................................... 405
Índice .................................................................................................................................................................................. 409
10 Legislação .................................................................................................................................................................... 429
10.1 Hierarquia das Leis ................................................................................................................................ 430
10.1.1 Da estrutura interna das normas ................................................................................... 439
10.1.2 Outros ordenamentos jurídicos ..................................................................................... 443
10.2 Histórico da Legislação de Segurança do Trabalho no Brasil ................................................. 448
10.2.1 Histórico da Segurança do Trabalho no Brasil .......................................................... 449
10.3 Legislação do Trabalho no Brasil ...................................................................................................... 452
10.3.1 Acidente de trabalho.......................................................................................................... 455
10.3.2 Nexo técnico epidemiológico previdenciário ........................................................... 461
10.3.3 Providências legais decorrentes do acidente de trabalho ................................... 463
10.3.4 Abrangência das Normas Regulamentadoras ......................................................... 464
11 Normas Regulamentadoras e Responsabilidades ........................................................................................ 467
11.1 Normas Regulamentadoras .............................................................................................................. 468
11.1.1 Relação das Normas Regulamentadoras .................................................................... 471
11.2 Responsabilidades ................................................................................................................................. 522
11.2.1 Responsabilidade civil ....................................................................................................... 522
11.2.2 Aspectos criminais do acidente de trabalho ............................................................. 522
11.2.3 Responsabilidade civil e criminal dos empresários e técnicos de segurança 522
11.2.4 As consequências dos acidentes de trabalho ........................................................... 524
11.2.5 Consequências trabalhistas ............................................................................................. 525
11.2.6 Consequências dos acidentes de trabalho na relação de emprego ................. 529
11.2.7 Consequências previdenciárias ...................................................................................... 530
11.2.8 Consequências tributárias ................................................................................................ 536
Referências ........................................................................................................................................................................ 545
Minicurrículo Dos Autores .......................................................................................................................................... 559
Índice .................................................................................................................................................................................. 563
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Sistemas de gestão
Em meados do século passado, o biólogo Bertallanfy explicou-se muito bem ao dizer que 
um sistema é definido por um conjunto de unidades ou elementos que são associados ou rela-
cionados reciprocamente, ou seja, interagem entre si. Em uma empresa, não deixa de ser pare-
cido, existem vários setores ou áreas, e cada área (ou elemento do sistema principal) interage 
e relaciona-se com as demais. Além de compreender a relação entre estas áreas, é importante 
também ter muito clara a necessidade de programas de qualidade, ferramentas de gestão e 
administração destes elementos, como o 5S e normas de padronização como as ISO e suas apli-
cações. Pronto para iniciar o estudo? Mas antes, o convite é para que você conheça os objetivos 
de aprendizagem.
Ao final desta unidade, você terá subsídios para:
a) analisar o resultado das ações impactantes na cultura de saúde e segurança do trabalho 
da organização;
b) coletar informações de saúde e segurança do trabalho para elaboração de procedimen-
tos, considerando o histórico ocupacional e organizacional;
c) propor soluções técnicas para o atendimento às normas e legislação de saúde e seguran-
ça do trabalho em cada setor.
Inicie com motivação e autonomia e faça desse estudo um momento significativo e praze-
roso. Vamos lá! 
210
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 3
6.1 iSo e SuaS aPlicaçÕeS
A ISO é uma sigla que significa International Organization for Standardization 
(Organização Internacional para a Padronização). Essa organização internacional 
não-governamental foi fundada em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra (Suíça). 
Sua função é elaborar normas internacionais para promover a padronização dos 
produtos e serviços de forma a facilitar a troca internacional e a cooperação no 
desenvolvimento intelectual de atividades científicas, tecnológicas e econômicas.
 VOCÊ 
 SABIA?
A padronização iniciou com a área eletrônica em 1906 
e seu precursor foi o IEC (International Electrotechnical 
Commission).
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)
Figura 1 - Membros da ISO no mundo
Atualmente, a ISO é composta por mais de 100 países do mundo todo, sendo 
representada, em cada um, por algum organismo de normas, testes e certifica-
ções. Nos Estados Unidos, por exemplo, o ANSI (American National Standards Ins-
titute) representa a ISO. 
O nome ISO é usado no mundo todo para denotar a organização e assim, evi-
ta a enorme diversidade de abreviaturas que poderia ter a tradução de “Interna-
tional Organization for Standardization”, em diferentes línguas de vários países 
membros. Desta forma, em qualquer que seja o país, o termo abreviado será sem-
pre ISO.
1 CERTIFICAÇÃO
É a declaração formal de 
“ser verdade”, emitida por 
quem tenha credibilidade e 
autoridade legal ou moral. 
Ela deve ser formal, isto é, 
deve ser feita seguindo um 
ritual e ser corporificada em 
um documento.
6 SiSTeMaS de geSTão 211
Como processo base da certificação1 ISO, há três coisas que devem ser realiza-
das para manter um certificado ISO de qualidade. Saiba quais são!
a) Você deve documentar como operacionaliza seu negócio.
b) Você deve criar documentação que esteja alinhada com o padrão.
c) Você deve manter registros que permitam auditar o padrão ISO.
O padrão ISO 9001 é designado a promover a qualidade nas empresas, mas o 
processo de certificação não ajusta a qualidade dos produtos, por exemplo. Ela 
estabelece requerimentos para o sistema de qualidade que deve, eventualmente, 
permitir a fabricação de produtos com maior qualidade.
Neste sentido, manter certificação ISO significa manter registros que eviden-
ciem que seu sistema de qualidade atende ao padrão estipulado.
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Figura 2 - Prédio da ISO em Genebra,na Suíça
O foco de muitos programas ISO é a geração e manutenção de registros que 
têm por propósito, a manutenção da certificação. O efeito secundário é que o 
sistema vai produzir produtos e/ou serviços de melhor qualidade, desde que os 
recursos adequados possam ser inseridos nesse padrão de qualidade.
Vamos entender como é esta base para um sistema de qualidade ideal para 
uma empresa. O padrão ISO diz que a empresa deve especificar cada item, cada 
documento. Cada registro ou cada procedimento que é gerado diz “nós fazemos 
isso aqui”, e mostra também o “como” é feito o processo. Devem-se adicionar 
detalhes de como a empresa quer realizar cada tarefa em específico. Somente 
após isso é que a empresa deve gerar registros mostrando se o uso do sistema 
está adequado e funcional.
212
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 3
O padrão ISO 9001 é um padrão de qualidade criado pela ISO para ajudar na 
padronização de requerimentos mínimos para um sistema de qualidade. Atual-
mente, esse padrão está na revisão 2008 e é amplamente aceito na União Euro-
péia, assim como, em vários lugares dos EUA. 
 VOCÊ 
 SABIA?
As empresas certificadas pela ISO são obrigadas a com-
prar de outras empresas certificadas pela mesma norma. 
Assim, o número de empresas que estão procurando a 
certificação tenderá a crescer. 
Os requisitos2 para uma certificação ISO de um fornecedor são ainda muito for-
tes no processo como um todo, podendo ser muito difícil vender para mercados 
sem um certificado de sistema de qualidade reconhecido. Quanto mais sensível 
o produto - isto é, que tenha controles rígidos no processo de manufatura3, tais 
como: cromatografias4; equipamentos de medição de fluxos; temperatura e pres-
são; além de equipamentos médicos ou outros produtos que ajudam no controle 
de processos perigosos -, maiores as probabilidades de fabricar seus produtos 
sob o manto invisível de credibilidade da ISO 9001. 
É importante destacar que muitos destes produtos exigem aprovações de 
requerimentos de segurança. Podemos citar como exemplo, na União Europeia, 
o Comitê Europeu de Normalização Electrotécnica (CENELEC). No Brasil, temos o 
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO) 
ou a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Nos Estados Unidos, o In-
dependent Statistics & Analysis – Energy Information Administration (EIA) e o ANSI. 
Estes padrões devem trabalhar em conjunto com a ISO, para unificar o proces-
so de auditorias, trazendo a ISO e os requerimentos destes padrões nos mesmos 
registros. Alguns padrões de segurança regulam o projeto do produto, já a ISO 
regula o processo de fabricação para garantir que o produto final seja construído 
consistentemente de acordo com altos padrões de qualidade, segurança e con-
fiabilidade. 
2 REQUISITO
Uma condição ou uma 
capacidade com a qual 
o sistema deve estar de 
acordo.
3 MANUFATURA
Produto fabricado por um 
estabelecimento, artefato.
4 CROMATOGRAFIA
Envolve uma série de 
processos de separação de 
misturas. A cromatografia 
acontece pela passagem 
de uma mistura por 
meio de duas fases: uma 
estacionária (fixa) e outra 
móvel.
6 SiSTeMaS de geSTão 213
In
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Figura 3 - Logomarca do INMETRO
O padrão ISO 9001 pode compreender, entre outros itens, que o foco da em-
presa esteja centrado no cliente e em suas necessidades. A ISO também exige que 
se mantenha a documentação atualizada e controlada de todos os processos da 
empresa. A manutenção dos registros detalhados tem o propósito de manter um 
histórico de evidências para as auditorias, além de manter a qualidade da pro-
dução em alto nível, por meio de uma cadeia de suprimento certificada, pessoas 
treinadas, controle de processos e testes de produtos. 
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)
Além disso, a ISO pode garantir a aplicação de recursos de gerenciamento de 
alto nível para o sistema de qualidade; garantia de melhoria contínua nos proces-
sos do sistema de qualidade; auditorias rotineiras (internas e externas) devida-
mente agendadas assegurando a conformidade e retorno de ações preventivas e 
corretivas no sistema.
214
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 3
Outro modo de olhar para um padrão ISO é refletindo sobre a seguinte ques-
tão: “Quais são os requisitos da ISO que a maioria das organizações não está cum-
prindo atualmente?”. Com esta perspectiva, é possível pensar em pelo menos al-
gumas áreas que podem exigir recursos adicionais. Vamos conhecê-las!
a) Documentar como você opera seus negócios: isso é algo que uma empresa 
bem sucedida acaba escutando antes de ouvir falar de ISO 9001. A docu-
mentação dos processos acaba auxiliando a formatação e treinamento mais 
fáceis e ajudando a reduzir problemas por tentativa e erro. Se a documenta-
ção não existir, a organização deve criar procedimentos a respeito de como 
construir seus produtos, comunicar-se com os clientes e, inclusive, monito-
rar seus processos.
b) Criar e manter a documentação conforme o padrão. Incluir elementos como 
um manual de qualidade ISO 9001, utilizando um procedimento de controle 
de documentação detalhado, que nem sempre as empresas têm pronto. O 
padrão ISO requer também padrões para: atividades de pesquisa, projeto e 
desenvolvimento de produtos e serviços; um sistema para manutenção e 
calibração de equipamentos; um sistema para controlar ações corretivas e 
preventivas; rotinas de controle de gestão do sistema de qualidade; além de 
auditorias internas agendadas.
c) Manter registros para permitir auditorias no padrão: o manual de qualidade 
e os procedimentos da empresa exigirão a geração e manutenção de regis-
tros de qualidade para cada área implementada do padrão. Isso inclui: revi-
sões de projetos, instruções e registros de produção, reuniões de gestão do 
controle de qualidade e, treinamento e desenvolvimento de pessoal.
d) Garantir melhoria contínua: a revisão de 2008 para a ISO 9001 define um pa-
drão para uma ênfase mais intensa na melhoria contínua. As empresas de su-
cesso conseguem vantagem extra neste aspecto, pois já possuem ou estão 
em fases avançadas de desenvolvimento deste tipo de programa, concen-
trados em melhorar os produtos e processos de seus clientes e fornecedores.
E você sabia que a ISO 9001 pode ser uma janela para o futuro? É verdade! Com 
a expansão da economia de muitos países, as necessidades de um sistema global 
de gestão de qualidade têm tornado a certificação ISO 9001 ainda mais crítica do 
que se pensa.
A norma ISO 9001 foi aceita pela comunidade europeia por vários anos e vem 
ganhando terreno em vários outros países e empresas. Tanto, que vem tornando-
se cada vez mais uma necessidade no caso de uma empresa que vende equipa-
mentos industriais, automotivos, médicos ou de segurança. Enfim, em qualquer 
área onde qualidade é essencial, a certificação ISO 9001 gera confiança e seguran-
ça para o comprador.
6 SiSTeMaS de geSTão 215
Mas, para muitas organizações, a certificação torna-se cara e algumas de-
las acabam optando por não cumprir ou regulamentar a norma, ou seja, 
certificar-se da ISO 9001. Em vários casos, esta pode ser uma solução, dependen-
do principalmente do orçamento. Pode ser uma boa solução, caso a empresa já 
tenha processos documentados e registrados e não queira se preocupar com au-
ditorias externas e internas. Dependerá, em grande parte, do tamanho da em-
presa, do orçamento disponível ao programa e da mão de obra necessária para 
manter o programa funcionando.
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Figura 4 - Selo de empresa registrada ISO 9001:2008
E depois de firmado o compromisso, como iniciar o processo de implementa-
ção? Uma vez que o compromisso é feito com o padrão, o processo de implemen-
tação inicia-se com a designação de um representante, seguido do desenvolvi-
mento de um plano de qualidade e a criação de uma equipe de implementação. 
 FIQUE 
 ALERTA
Recomenda-se a criaçãodesta equipe, incluindo capaci-
tações externas, antes de começar qualquer esforço sig-
nificativo na elaboração de um sistema de qualidade.
Também é importante que o representante seja um gerente que não esteja 
comprometido com objetivos ou conflitos, como por exemplo, um gerente de 
produção (que supostamente fará de tudo para despachar todos os produtos que 
puder no mês). Depois de completado o processo de certificação da ISO 9001, o 
representante é o contato principal para todas as questões de certificação.
Em qualquer momento, a empresa pode escolher um órgão certificador ou 
uma consultoria externa. Se a empresa selecionar um parceiro de implementação 
216
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 3
e certificação, isso pode vir a ser útil, pois haverá necessidade constante de trei-
namentos e análise de informações, entre outros. E você sabia que o treinamento 
e a formação de capital humano são muito importantes? É isso mesmo! A maioria 
das empresas não consegue realmente compreender as exigências da ISO 9001, 
até que se iniciem os treinamentos, internos ou externos. Mas, também deve ficar 
claro que os processos de treinamento devem ser constantes. 
Para empresas que possuem um orçamento limitado, mas que desejam alcan-
çar a certificação, os cursos podem ser estendidos e compartilhados com outras 
empresas. Deve-se combinar com a consultoria a aplicação estes treinamentos.
Com uma equipe organizada e treinada, começa o esforço para implementar 
a ISO 9001. Normalmente, as empresas de consultoria estimam o período aproxi-
mado de um ano para a implementação da certificação. 
Tudo vai depender da empresa: se já existe um programa de qualidade; um 
manual de qualidade; as ações corretivas e preventivas previstas e documenta-
das; entre outros itens que podem acelerar o processo de implementação. Tal 
processo pode ser comparado a uma maratona, dado o engajamento e esforço 
de várias pessoas dentro da organização.
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Em qualquer caso, o processo de obtenção de certificação ISO 9001 exige um 
esforço significativo, porém, o resultado final pode pagar ou amortizar5 significa-
tivamente o custo de implementação e manutenção. 
5 AMORTIZAR
Diminuir (dívida) pagando 
uma parte dela.
6 STATUS
Situação ou circunstância 
de algo ou alguém em 
determinado momento. 
Condição, conjuntura.
6 SiSTeMaS de geSTão 217
 VOCÊ 
 SABIA?
Um sistema de qualidade eficaz produz menor quanti-
dade de resíduos, economiza tempo, materiais, máqui-
nas e equipamentos, gera produtos melhores, além de, 
provavelmente, resultar numa reputação melhor para a 
empresa.
Se corretamente implementada, a certificação pode dar o empurrão necessá-
rio para a empresa crescer mais e continuamente. Segundo o site da própria Asso-
ciação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), esta associação é , uma entidade pri-
vada sem fins lucrativos. Além disto, é a representante brasileira responsável por 
tudo que abrange normalização técnica, formando uma base para o desenvolvi-
mento tecnológico no país. Em 1962, a Lei Federal 4150 garantiu à ABNT o status6 
de Organização de Utilidade Pública, e mais tarde, em 1992, outra resolução go-
vernamental (Resolução 07 do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização 
e Qualidade Industrial (CONMETRO), de 24 de agosto de 1992), declarou a ABNT 
como Único Fórum Nacional de Normalização, tornando-se responsável pelo ge-
renciamento de todo o processo de padronização e normalização no Brasil. 
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Figura 5 - ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
Muito parecido com a ABNT, o American National Standards Institute (ANSI) é 
uma entidade de padronização de normas que estimula o desenvolvimento de 
padrões e normas nos Estados Unidos. Porém, não elabora nem redige estas nor-
mativas, mas, auxilia a estruturar e manter grupos de empresas ou produtos em 
que seja necessário estabelecer uma norma.
Entretanto, o termo ISO não é uma abreviatura. É uma palavra - derivada do 
grego “isos”-, que significa “igual” e aparece em vários termos conhecidos, como: 
isométrico (de dimensões iguais), ou ainda, isonomia (igualdade das leis ou das 
pessoas perante a lei).
218
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)
Há várias normas ISO, mas vamos estudar aqui uma em específico, para facili-
tar a análise e discussão. De acordo com Hutchins (1994, p. 13), a ISO 9000 trata 
sobre como as companhias mantêm sua eficiência e eficácia, sendo que a causa 
principal é que mais e mais empresas estão usando a ISO 9000 para entrar em 
novos mercados. Neste cenário, é preciso estar certificado para atuar.
Composta por um grupo de cinco normas em nível internacional, a ISO 9000 
abrange a garantia da qualidade e suas normas são: a ISO 9000; ISO 9001; ISO 
9002; ISO 9003 e ISO 9004. A primeira serve como uma referência para a implan-
tação da ISO 9001, ISO 9002 e/ou ISO 9003, que podem ser compreendidas pelas 
diferenças da abordagem e abrangência das normas. 
 VOCÊ 
 SABIA?
A ISO 9001 é a mais abrangente, possui 20 elementos de 
qualidade da norma da qualidade, seguida da ISO 9002, 
com 18 elementos, e da ISO 9003, com apenas 12.
As empresas utilizam a ISO 9001 para o controle de sistemas da qualidade no 
ciclo de desenvolvimento de produtos e serviços, desde as etapas de projeto até 
o ciclo de produção, cobrindo inclusive detalhes do projeto, tornando um fator 
crítico para análise pelos clientes mais exigentes sobre isenção de erros, falhas ou 
problemas em seus produtos finais.
Já a ISO 9002, enfatiza a produção e instalação e é utilizada por empresas que 
já possuem uma carteira de produtos ou serviços consolidados, amplamente co-
mercializados, testados e aprovados, tornando muito mais provável que a qua-
lidade do produto já esteja em um nível elevado. As empresas que usam a ISO 
9002 focam recursos na qualidade para a conservação e melhoria contínua de 
6 SiSTeMaS de geSTão 219
seus sistemas atualmente implantados, ao invés de criar sistemas de qualidade 
para um novo produto.
Vamos tentar imaginar outra situação agora. Para um fornecedor de merca-
dorias ou uma representação comercial, por exemplo, um sistema de qualidade 
detalhado e minucioso, pode não ser interessante nem necessário, podendo este 
abranger apenas etapas como inspeção e testes do produto. É nestes casos que 
a empresa pode implementar a ISO 9003.
Mas, afinal, o que é qualidade? Conforme Hutchins (1994), qualidade pode ser 
definida de várias formas: desde ênfase na engenharia; foco nas necessidades do 
cliente; otimização e melhoria de processos; entre outras possíveis interpreta-
ções. De uma forma bem simples e objetiva, qualidade pode ser definida como 
excelência, que é, obviamente, algo que não pode ser quantificado ou expressa-
do facilmente em números.
O cliente final pode ter diferentes necessidades e expectativas. Como exem-
plo, tente pedir para um grupo de noivas formular um padrão de qualidade para 
um vestido de casamento, ou peça a um grupo de apaixonados por carros para 
determinar um padrão de qualidade para um carro.
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Figura 6 - Expectativas
A diversidade de respostas pode impressionar, indo desde detalhes de véus 
e grinaldas a tamanho e tipo dos adornos do vestido. Por outro lado, um cliente 
pode entender que padrão de qualidade está relacionado a consumo e ooutro 
cliente, à potência do veículo. Sendo assim, eles vão em sentidos contrários na 
hora de escolher um carro, a menos que haja algum carro que seja altamente po-
tente e extremamente econômico ao mesmo tempo. Problema difícil de resolver 
esta necessidade e expectativa do cliente, você concorda?
Então, você já havia ouvido falar na ISO e suas aplicações? Agora você já tem 
os conhecimentos necessários, certo? O próximo assunto será sistemas de gestão 
220
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho -VoluMe 3
integrada. Reúna dedicação e autonomia e continue percorrendo os caminhos do 
conhecimento!
6.2 SiSTeMaS de geSTão inTegrada
O que são sistemas de gestão integrada? Para determinar o que são sistemas 
de gestão integrada, devem-se combinar uma série de processos, métodos e pro-
cedimentos de trabalho em uma empresa ou organização, de forma que as políti-
cas e objetivos sejam atingidos com uma eficiência superior a vários sistemas de 
gestão individuais e não relacionados.
Para entender melhor, pense em processos. Essa é uma maneira de pensar 
de forma sistêmica, no cotidiano da empresa, sobre características de qualidade, 
performance, saúde e segurança do trabalho, segurança da planta (ou unidade 
de negócio, filial, etc.), gestão ambiental. Acompanhe a figura para compreender 
melhor!
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Figura 7 - Sistema de Gestão Integrada
Saiba que são várias as normas para os sistemas de gestão que abrangem os 
processos da empresa de forma separada. Compreendem algumas áreas comuns 
como: qualidade, ambiente de trabalho, segurança e saúde do trabalho. Também 
chegam a setores diversos, como a tecnologia da informação, quando se pensa 
na segurança dos dados da empresa, por exemplo.
6 SiSTeMaS de geSTão 221
Ao combinar os sistemas internos em um sistema de gestão integrado, uma 
empresa implementa a melhoria contínua de seus processos e metodologias de 
trabalho, permitindo alcançar certificações por meio de auditorias.
Para chegar neste patamar de alcançar certificações, as empresas podem 
elaborar uma estratégia de atender várias exigências ou requisitos das normas 
necessárias, como as ISO, por exemplo, de uma única vez, através de uma do-
cumentação bem detalhada de cada processo, que será avaliada por auditorias 
a serem realizadas periodicamente - no mínimo anualmente-, depois de obter a 
certificação inicial.
Algumas empresas adotam a política de realizar auditorias combinadas, para 
que haja um menor tempo de parada nos processos da empresa, numa tentativa 
de garantir uma redução nos custos de produção, por exemplo.
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Figura 8 - Processo de auditoria de qualidade
Para compreender a amplitude da definição de sistema de gestão integrada, 
ou seja, até onde vai este pequeno e simples, mas aparentemente complexo gru-
po de palavras, é necessário entender o que seus componentes significam.
Vamos por partes, primeiro deve-se organizar o todo, este é o principal concei-
to de um sistema de informação. Do mesmo modo que o corpo humano necessi-
ta de informação para a própria sobrevivência, organizações precisam de dados 
que sejam palpáveis e que tenham relação com o domínio do negócio executado.
Estes dados, depois de processados, são transformados em informação, por 
meio dos sistemas de informação organizacionais. Depois de devidamente absor-
vidos, por meio destes sistemas e imbuídos da análise humana sobre esta infor-
mação, esta transforma-se em conhecimento, o que pode ser utilizado em prol da 
organização, para a realização de seus objetivos e auxílio na tomada de decisões, 
por exemplo.
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)
E você sabia que segundo Laudon e Laudon (1999), os sistemas de informação 
são classificados em nível operacional, gerencial e estratégico? É verdade!
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Figura 9 - Sistemas de Informação
Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (1999, p. 9)
Segundo Laudon e Laudon (1999, p. 9),
Um sistema de informação pode ser definido como um con-
junto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos 
para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir infor-
mações com a finalidade de facilitar o planejamento, o con-
trole, a coordenação, a análise e o processo decisório em em-
presas e outras organizações. 
7 SINERGIA
Comunhão de interesses, 
para que algo planejado dê 
resultado satisfatório.
6 SiSTeMaS de geSTão 223
Embora separados conceitualmente, estes segmentos devem ser colaborati-
vos, de forma a atuar em conjunto, reduzindo divisões e/ou barreiras que possam 
existir entre os corpos gestor e técnico. De vital importância, é a sinergia7 entre os 
níveis, tanto que, na prática empresarial, o dinamismo possibilita, entre os proces-
sos, a não existência destes conceitos de nível de sistema.
Transações como fluxo de caixa, folha de pagamento, contas a pagar e contas 
a receber são exemplos de sistemas de informação de nível operacional, que res-
pondem a perguntas como: quantos quilos de matéria-prima tem-se disponível 
para o cliente X?
Sistemas de nível operacional auxiliam em tarefas cotidianas, para manuten-
ção da informação que servirá como base para a equipe de trabalho da organi-
zação, comuns a todo tipo de organização. O planejamento destas tarefas e seus 
objetivos e metas, dentro do escopo e missão da empresa, vem ao encontro do 
conceito de Stair e Reynolds (2002, p. 7), no qual “um sistema é um conjunto de 
elementos ou componentes que interagem para cumprir metas.” Deve-se atentar 
para o fato de que, além de mecanismos de entrada, saída e retroalimentação de 
dados, o sistema deve determinar a área de atuação que forma o seu ambiente, 
provendo uma redução gradual de custos para a organização. (SCRAMIM, 2004).
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Figura 10 - Processo simples
De acordo com Albuquerque (2004), na prática, um exemplo de sistema de 
nível operacional são os sistemas de processamento de transações, que oferecem 
uma gama de serviços básicos para o usuário, transações rotineiras como: depósi-
tos, recebimento de impostos e sistemas básicos, os quais permitirão a manuten-
ção de entrada, o processamento e a saída de dados que produzirão informações 
para os sistemas de nível superior.
224
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 3
Visando um nível superior na cadeia, chega-se aos sistemas de informação de 
nível gerencial, que são sistemas específicos para tratamento dos dados de nível 
operacional em informações de referência a um gerente médio na organização. 
Quando estes dados se transformarem em informações, permitindo ao gerente 
determinar ações e tarefas específicas, com metas e objetivos focados e bem es-
clarecidos, é atingido o escopo de um sistema de informação gerencial, ou seja, 
é possível manipular e administrar informação de nível decisório na organização. 
(POPADIUK, 2006). 
É necessário enfatizar que a troca de informações entre os colaboradores e a 
forma de apresentação destas informações afetará a utilização e absorção entre 
a equipe de trabalho. Logo, aspectos como lucratividade e produtividade esta-
rão diretamente relacionados às decisões estratégicas das empresas. (POPADIUK, 
2006).
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)
Figura 11 - Troca de informações
Além de uma considerável redução de custos na dimensão operacional, há 
também: incremento na produtividade; tomada de decisão; projeções e estatísti-
cas; facilitação de controle de fluxo das informações na estrutura organizacional; 
descentralização de decisões e adaptabilidade em face de eventos imprevistos ao 
utilizar sistemas deste nível (gerencial). (POPADIUK, 2006).
Segundo Cohen (2002, p. 29), o primeiro foco necessário para saber se a ferra-
menta de decisão estratégica para a organização irá funcionar é averiguar como 
o sistema trata a comunicação do operacional ao estratégico, do corporativo e 
do institucional, a eficiência e a eficácia, tendo sempre em mente, que um bom 
planejamento estratégico é relativo à eficácia (objetivo).
6 SiSTeMaS de geSTão 225
Ainda de acordo com Cohen (2002, p. 33), este objetivo deriva de: “o que” é 
produzido e o que é ofertado, combinado com o operacional (eficiência); e da res-
posta do “como” é vendido, feito o produto ou serviço. Nota-se que um sistema 
de nível estratégico que não atenda aos conceitos básicos de eficácia e eficiência 
está com os dias contados.
Para Rabechini (2005, p.431), não obstante no nível estratégico, a motivação, 
mobilização e execução devem ser seguidas de alinhamento, engajamento e ava-
liação, vitais para que o operacional execute suas tarefas, o gerente mobilize estes 
recursos operacionais e o líder motive toda esta equipe. 
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--
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)
É fundamental, para um uso funcional da ferramenta de decisão estratégica, 
que exista um conhecimento profundo sobre a organização, seus planos e cultu-
ras em termos de sistemas, para então definir objetivos, prazos, recursos e equipe. 
Além disto, é necessário fazer uma boa análise do que já existe de planejamento 
estratégico e a filosofia da organização. (POPADIUK, 2006).
Um sistema de nível estratégico deve: oferecer recursos para uma análise am-
biental da organização; identificar e definir quais objetivos e estratégias são fun-
damentais para a organização atualmente; prover recursos de forma a ajudar a 
decidir a estratégia mais favorável; implantar esta estratégia, para em seguida, 
permitir a sua mensuração, bem como, o controle destes recursos. (SANCHES, 
2005).
Além disso, um sistema de informação deve permitir a entrada de dados, pro-
movendo o processamento destes dados em informações compreensíveis e úteis 
como saída, permitindo que estas informações, depois de analisadas, possam ser 
transformadas em conhecimentos, desta forma incrementando o valor agregado 
ao sistema. Conforme Xexéo (2007, p.5), “sistemas de informação são utilizados 
226
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 3
em organizações para planejamento, monitoração, comunicação e controle das 
suas atividades, por meio da manipulação e guarda de informações.” 
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Figura 12 - Obtenção do conhecimento 
Os sistemas de informação viabilizam a competitividade das organizações, 
mais e mais, a cada novo ciclo tecnológico. Segundo Laudon e Laudon (1999, p. 
13), “o conhecimento de computadores é uma parte importante para o planeja-
mento de soluções para os problemas, mas é apenas o primeiro passo.” 
 FIQUE 
 ALERTA
Essencialmente, é necessário ter sólidos conhecimentos 
sobre sistemas de informação. 
Todavia, é necessário estar ciente da necessidade de cruzar esta base sólida de 
conhecimento com os processos interempresariais da organização, permitindo 
uma abordagem segura, dinâmica, preparada e certeira, que compreenda como 
analisar e resolver problemas no cotidiano corporativo.
Os sistemas de gestão integrada são mesmo muito importantes para o suces-
so de uma empresa, você concorda? O próximo assunto será a adoção de normas 
de gestão de sistemas. Podemos prosseguir?
6.3 iMPlanTação
A adoção de normas de gestão de sistemas como a ISO 9000 e a ISO 14001 
como ferramentas para a gestão de questões de impacto ambiental ou qualida-
de, está bem definida e estabelecida no mundo atual.
E você sabe por quê? Estas normas foram recentemente complementadas 
pela adoção da Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP), ou análise de 
6 SiSTeMaS de geSTão 227
Perigos e Pontos Críticos, muito usada na indústria alimentícia, no sentido de re-
solução de problemas relacionados à segurança alimentar. 
Existe uma leve tendência em muitas organizações, que levam a abordar a 
implementação de requisitos destes vários padrões internacionais de forma se-
parada e, às vezes, até independentemente, dos atuais sistemas de gestão em-
presarial.
Esta abordagem, normalmente, resulta em sistemas ineficazes que não aten-
dem aos objetivos propostos e que podem ser custosos para serem estabelecidos 
e mantidos em funcionamento no cotidiano da empresa. Assim como um relógio, 
cujos vários padrões devem estar integrados em um único sistema de gestão, o 
qual iremos estudar mais adiante.
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)
Figura 13 - Maquinário de relógio antigo
 VOCÊ 
 SABIA?
O reconhecimento dos sistemas de gestão integrada 
encorajam as organizações a olhar para seus sistemas 
de gestão de negócio e assegurar que eles abordem 
adequadamente as questões críticas ao desempenho e 
alcance de metas e objetivos corporativos.
O reconhecimento de sistemas de gestão integrada aborda, principalmente, 
os requisitos da qualidade, meio ambiente, segurança e padrões de segurança 
alimentar. Porém, as empresas são incentivadas a incluir outros aspectos críticos 
de seus negócios, como recursos humanos e gestão financeira em seu sistema.
Este reconhecimento é efetuado com base em requisitos dos sistemas das nor-
mas de gestão que você conhecerá ainda nesta seção, de acordo com as normas 
da qualidade da organização.
228
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 3
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)
Devem ser estabelecidos critérios para aceitação de reconhecimento de sis-
temas de gestão integrada. A empresa que definir critérios que, porventura, não 
possam ser adequados ou seguidos, corre o risco de não conseguir, entre outras 
consequências, certificar-se em alguma norma.
Veja a seguir, alguns exemplos de critérios que podem ser estipulados.
a) Indicação de uma pessoa da organização como representante autorizado e 
um contato principal com a certificadora, para todas as atividades pertinen-
tes ao reconhecimento.
b) O representante autorizado deve ter autonomia para atuar como ponto 
principal de comunicação entre diretoria e entidades (como a ABNT), que re-
presentam a ISO no Brasil, por exemplo, sobre questões relativas ao sistema 
de gestão de todas as certificações.
c) Cada gestão de certificação de sistemas abrangidos pelo reconhecimento 
da integração deve aplicar-se a todas as plantas, centros de distribuição, fi-
liais, armazéns, enfim, quaisquer dependentes jurídicos da empresa.
 FIQUE 
 ALERTA
Quando as operações da organização em locais específi-
cos são tais que tornam o requisito impraticável ou inad-
equado, a certificadora pode dispensar esta exigência.
O reconhecimento da certificadora pode abranger várias normas, entre elas, 
podemos citar ISO 9001 e 9002, como já foi visto anteriormente, referentes a Sis-
temas de Gestão de Qualidade; a ISO 14001 que trata sobre Sistemas de Gestão 
Ambiental; a ISO 9660 que trata sobre Sistemas de Arquivos de Mídias Óticas, e 
6 SiSTeMaS de geSTão 229
a ISO 32000 que é pertinente ao formato de arquivos PDF, muito utilizados na 
atualidade para trafegar documentos pela Internet.
Se houver algum conflito entre os requisitos dos sistemas de gestão diversos 
e as exigências da norma, normalmente, os requisitos da norma é que são aplica-
dos, por serem mais abrangentes na maioria dos casos.
Sobre a política usada para administrar o sistema de gestão integrada, pode-se 
dizer que os requisitos da política das normas pertinentes devem ser tratados em 
uma declaração de política da empresa ou em múltiplas declarações, diretamente 
relacionadas a qualquer outra declaração de política corporativa ou missão cor-
porativa ou equivalente, por exemplo.
O significado e intenção da política devem ser comunicados de forma eficaz a 
todos os níveis - operacional, gerencial e estratégico -, de forma que não permita 
duplo entendimento ou omissão de qualquer tipo.
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)
Figura 14 - Eficácia da comunicação empresarial
E que tal agora conhecer um caso em que uma decisão foi tomada de maneira 
errada, gerando prejuízos para a empresa? Acompanhe em Casos e relatos!
230
PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 3
caSoS e relaToS
Decisão errada no momento errado
Uma empresa do ramo de compensados possuía as ISOs 9000 e 14000. 
Seus produtos não poluíam o meio ambiente durante sua confecção e 
utilizavam uma cola na madeira que não agredia o ser humano após ser 
utilizada na fabricação de móveis, ao contrário de outras empresas do 
mesmo ramo. Dessa forma, sua qualidade era conhecida pelo mercado 
moveleiro, principalmente, o mercado externo, que comprava seus com-
pensados por saber da credibilidade e da política da empresa em função 
da fabricação deseus produtos. Como a instituição possuía os sistemas 
de gestão de qualidade e meio ambiente, tinha que, continuamente, rea-
lizar a auditoria interna, para que todos os setores da empresa estivessem 
integrados e atualizados em relação às normas.
Com a crise econômica, todas as empresas dos mais diversos ramos foram 
afetadas e muitos funcionários foram demitidos. A produção foi reduzida 
e a consequência econômica foi visível. Perante essa premissa, a direção 
da empresa, visto que, tinha seu mercado interno e externo garantido 
em virtude de sua história, resolveu cortar os processos de auditorias in-
ternas, pois com a diminuição de funcionários e com a crise apertando, 
qualquer contenção de despesas era bem vinda.
Dez dias foi o período necessário para que 90% dos seus compradores 
rescindissem os contratos de compra e venda, pois ficaram sabendo que 
a empresa teria cortado os procedimentos de auditoria interna. Mesmo a 
empresa tendo um produto de qualidade garantida há anos no mercado, 
não foi o suficiente para manter seus clientes. Ou seja, mesmo em mo-
mento de crise financeira, para permanecer no mercado, é preciso man-
ter um sistema de gestão atuante, pois o mercado encontra-se cada vez 
mais exigente com a qualidade, meio ambiente e segurança do trabalho. 
Após essa decisão errônea da direção, o problema aumentou, pois foi 
preciso investir novamente na implantação do sistema de gestão, refazer 
os contratos com os clientes e reconquistar sua credibilidade.
Puxa, que complicado o caso dessa empresa do nosso exemplo, você concor-
da? Lembre-se que os objetivos corporativos devem ser estabelecidos para aten-
der aos requisitos das normas pertinentes, de forma individual ou coletiva, e de-
6 SiSTeMaS de geSTão 231
vem ser parte relevante nos processos da organização, seja em nível estratégico, 
gerencial ou operacional.
 FIQUE 
 ALERTA
Devem-se prever metas e indicadores de desempenho 
adequados para permitir uma análise do desempenho da 
organização e das equipes de trabalho e seus processos 
relacionados.
Além de tudo isso, o sistema de gestão, os processos envolvidos e os produtos 
e serviços oferecidos devem ser sujeitos a periódicas e sistemáticas auditorias in-
ternas e externas, quando houver necessidade.
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)
As auditorias internas devem ser administradas de forma a assegurar que o 
sistema, os processos e os procedimentos sejam adequadamente testados em 
todo o sistema de gestão, de forma sistemática e coerente.
O planejamento destas auditorias em uma base funcional ou processo, ao in-
vés de um ato processual ou elemento da base de gestão, irá garantir que o siste-
ma de auditoria interna permaneça em harmonia com os aspectos operacionais 
do negócio.
O sistema de auditoria interna também deve ter um foco muito forte na iden-
tificação de melhorias, assim como, assegurar conformidade contínua aos requi-
sitos.
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)
Figura 15 - Auditoria financeira
Lembre-se que, a função de gerenciamento de revisões deve avaliar a eficácia 
do sistema de gestão como um todo, tendo em conta os requisitos específicos 
das normas pertinentes. Especificamente, a análise da gestão deve, entre outras 
atividades:
a) avaliar o desempenho contra objetivos específicos e indicadores de desem-
penho;
b) revisar os resultados do programa de auditoria interna;
c) avaliar a eficácia das ações corretivas e preventivas, além do sistema de me-
lhoria contínua;
d) avaliar a eficácia dos processos de tratamento das reclamações dos clientes.
O processo de ação corretiva e preventiva deve ser aplicado a todos os as-
pectos do sistema de gestão, ao passo que, os processos de tratamento de re-
clamações dos clientes devem cobrir todas as fontes, incluindo os relacionados 
à qualidade dos produtos e serviços oferecidos, questões ambientais e de ordem 
de segurança.
 VOCÊ 
 SABIA?
O sistema de reclamações dos clientes deve estar vin-
culado ao processo de ações corretivas e preventivas, 
garantindo assim, que sejam tomadas medidas para 
identificar a causa subjacente8 de reclamações e tomar 
decisões adequadas para prevenir a reincidência do 
fato.
8 SUBJACENTE
Que está embaixo de outro.
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)
Figura 16 - Serviço de atendimento ao cliente
É importante destacar que, qualquer filosofia de melhoria contínua, como 
exemplo o 5S, pode ser aplicada aos processos e, como consequência, a todo sis-
tema de gestão integrada.
Outro exemplo de ferramenta que pode ser usada é o PDCA, designado por 
Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar) e Act (Agir), que também é um ciclo 
focado na melhoria contínua das organizações, além de ser uma excelente ferra-
menta.
O PDCA normalmente é usado para alcançar resultados dentro de um sistema 
de gestão, assegurando sucesso nas metas e objetivos definidos pelo planeja-
mento estratégico da empresa, seja qual for sua área.
Lu
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Figura 17 - Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de Cantídio (2009)
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Os requisitos das normas pertinentes cobertos pelo reconhecimento do sis-
tema de gestão integrada devem, na medida do possível, ser integrados a todos 
os processos de negócios. À medida que este requisito é aplicável, dependendo 
da natureza do negócio, podem ser inclusos: o planejamento; a identificação dos 
requisitos do cliente; o treinamento; o projeto de produto e o processo de en-
genharia do mesmo; a armazenagem e manuseio; a embalagem; a calibração de 
equipamentos; a manutenção de máquinas e equipamentos; a avaliação de sub-
contratados; as aquisições; a contabilidade e outros registros.
Após o reconhecimento do sistema de gestão integrada, concedido pela certi-
ficadora, deverá ser avaliado o plano contínuo de auditorias (internas e externas) 
de modo a auxiliar o cliente na manutenção e melhoria do sistema de gestão.
O programa de auditorias, normalmente, é composto por auditorias de fisca-
lização e auditorias de recertificação periódicas, necessárias para manter a certi-
ficação de cada padrão coberto pelo reconhecimento do sistema de gestão inte-
grada.
As auditorias de fiscalização devem ser estruturadas de forma a cobrir os as-
pectos de gestão do sistema para cada nível de certificação desejado, durante 
cada auditoria. Mas, o processo relacionado a aspectos técnicos de cada nível de 
certificação não precisa ser coberto por cada auditoria.
 FIQUE 
 ALERTA
Problemas relacionados ao processo ou técnicas rel-
evantes para cada padrão de certificação, inclusos no 
reconhecimento do sistema de gestão integrada, devem 
ser cobertos pelo menos uma vez ao ano.
A implantação das normas de gestão de sistemas, como a ISO 9000 e a ISO 
14001, é fundamental para uma empresa, não é mesmo? Outra atitude impor-
tante em uma empresa é a adoção do 5S. Você já ouviu falar? Então prossiga para 
saber mais!
6.4 5S
O 5S é uma sigla que representa cinco palavras em japonês, que no Brasil, tra-
duzimos contextualmente como cinco sensos, que são: o Seiri, que na tradução 
brasileira seria o senso de utilização; o Seiton, que é o senso de ordenação; o Seiso 
que, traduzido, fica senso de limpeza; o senso de saúde é denominado de Seiketsu 
e, por último, o Shitsuke, que refere-se ao senso de disciplina. Em conjunto, estes 
6 SiSTeMaS de geSTão 235
cinco sensos formam um conjunto de práticas que podem ser realizadas por fun-
cionários de qualquer tipo de empresa.
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11
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Figura 18 - Representação do 5S
Para entender o que é o 5S, quais suas características e componentes, deve-se 
compreender bem em qual momento histórico ele surgiu.
 VOCÊ 
 SABIA?
Você já deve ter ouvido sobre o projeto Manhattan 
e o bombardeio de Hiroshima e Nagasaki, por armas 
de destruição em massa. Apenas como curiosidade, a 
primeira bomba nuclear foi chamada deGadget, testada 
em Los Alamos, no Novo México, um estado americano, 
em 16 de julho de 1945.
Mas o que esta catástrofe tem a ver com nosso assunto? Basicamente, após 
a guerra, o Japão estava um caos, suas cidades, indústrias e linhas de transporte 
estavam seriamente danificadas, ou até, completamente destruídas.
A grande preocupação do povo japonês neste período pós-guerra era a recu-
peração econômica do país. Neste período, o Japão sofreu várias e significativas 
mudanças políticas, geográficas e, principalmente, econômicas, que acabaram 
por criar uma demanda de organização e disciplina, as quais têm uma relação 
muito própria do país e de seu povo.
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Figura 19 - Hiroshima no dia do bombardeio
De acordo com o Instituto de Pesos e Medidas do Estado de São Paulo, o pro-
grama 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa, em 1950, para colocar ordem na con-
fusão gerada por este caos pós-guerra. Em contrapartida, Campos (2009) afirma 
que “não há uma convergência de informações sobre a real origem do 5S.” O des-
perdício nas indústrias e locais de trabalho era muito intenso e, obviamente, não 
podia ser repassado ao cliente final. Na prática, se um ambiente de trabalho está 
desorganizado, bagunçado ou sujo, o tempo que se usa para arrumar ou procurar 
algum material ou ferramenta não pode ser contado como parte do preço final 
do produto ao cliente, ou seja, não só não agrega valor ao produto, como deve 
ser levado em consideração nas despesas da empresa.
Outro caso comum, é quando algum funcionário transporta, várias vezes ao 
dia, um equipamento ou material a vários lugares diferentes. Para facilitar, estes 
recursos (como matéria prima ou ferramentas, por exemplo) poderiam ser centra-
lizados ou distribuídos aos funcionários que vão utilizá-los. .
Sempre se diz que a empresa é nossa segunda casa, pois passamos tanto tem-
po nela, quanto em casa. Portanto, o funcionário deve sentir-se bem no ambiente 
de trabalho e, ao obter satisfação pessoal por estar à vontade no seu trabalho, 
normalmente as pessoas não geram desperdícios.
 FIQUE 
 ALERTA
Por outro lado, de nada adianta deixar que os sensos 
sejam aplicados apenas por iniciativa dos funcionários, 
deve-se estimular o desenvolvimento de várias atividades 
que promovam o programa de 5S dentro da empresa, para 
que este consiga atender aos objetivos que foram propos-
tos.
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Figura 20 - Iniciativa da equipe
Talvez você esteja se perguntando, como uma empresa consegue colocar um 
programa 5S em funcionamento? A implementação do programa 5S depende de 
vários aspectos, que serão abordados em seguida.
O 5S tem um apelo de organização individual muito forte, o que faz com que 
os funcionários, prontamente, declarem aderência ao programa.
 VOCÊ 
 SABIA?
O plano de implementação do programa 5S pode ter 
vários componentes ou metodologias mas, o resultado 
final desejado é o mesmo: fazer o programa ser executa-
do com sucesso na empresa.
Como o 5S vai usar recursos, como pessoas, equipamentos e tempo destes 
recursos, tente começar por algum lugar onde a recuperação ou utilização destes 
recursos seja apropriada, de forma que, depois da implementação inicial, em um 
departamento pequeno, possa ser reaplicada em outros departamentos maiores, 
ou em um projeto piloto, como a empresa queira chamar.
Muito importante é conscientizar os funcionários através de workshops (ou ofi-
cinas), onde são apresentados todos os detalhes do programa aos funcionários, 
os quais recebem então treinamento, seja em manutenção, limpeza, área admi-
nistrativa, produção, pesquisa, gerência. A diretoria também deve estar presente, 
para apoiar o programa.
Um comitê de implantação do 5S pode ser criado para responsabilizar-se pelo 
desenvolvimento de uma metodologia de implantação do 5S na empresa, além 
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PlaneJaMenTo de açÕeS eM SaÚde e Segurança do Trabalho - VoluMe 3
de reunir-se periodicamente, após o início do programa. Depois de elaborar esta 
metodologia, esta comissão se reúne com a gerência, para alinhar qual a forma de 
implantação e registrar oportunidades de melhoria.
No momento de lançar o programa 5S na empresa, é importante preparar-se e 
cuidar de todos os detalhes, antes de apresentá-lo aos demais funcionários. Como 
sugestão, pode-se criar um clima de suspense, por exemplo, mostrando apenas 
a logomarca do programa, sem texto nenhum, antes do evento de lançamento.
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)
Figura 21 - Surpresa na hora de implantar o 5S
Após treinar a equipe inicial, ou projeto piloto - desde que bem explicados os 
objetivos do programa, quais são os resultados, metas e expectativas esperados -, 
deve ser feita a implantação senso por senso.
E sabe como? Deve ser criado um clima no qual os funcionários façam uma 
avaliação de sua área, usando um formulário padrão de avaliação, que deve ser 
criado para atender aos sensos que forem implantados (caso não sejam todos os 
cinco). Após a avaliação geral do ambiente e implantação do projeto, devem-se 
reunir os avaliadores e fazer nova verificação, de forma a averiguar se houve pro-
gresso real, atendimento das metas e expectativas do programa.
Um local de descarte para os materiais que não são mais considerados neces-
sários deve ser criado e devidamente fotografado ou filmado, para uso posterior 
em outras apresentações ou treinamentos do programa - seja em outra unidade 
de negócio, centro de distribuição, instalação, equipe, área ou filial.
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Figura 22 - Local de descarte de computadores
O comitê de implantação finaliza suas atividades depois que a implantação 
foi completada com sucesso. Deste ponto em diante, um comitê de qualidade 5S 
deve ser criado para assumir a representação do programa. Na composição deste 
comitê, estão os líderes das áreas em que o programa foi implantado. Eles são 
responsáveis, entre outras tarefas, por avaliar a aplicação dos sensos e validar as 
avaliações feitas pelos auditores do programa 5S.
Na hora de implementar o programa, deve-se pensar no Seiri como uma tarefa 
de eliminação de resíduos, ou seja, liberar um tempo para limpeza do ambiente 
de forma eficaz e rápida. O modo mais prático de se fazer isso é procurar colocar 
dentro de um local tudo que seja desnecessário para o ambiente, classificando os 
objetos desnecessários. Além disto, deve-se registrar os problemas conhecidos, 
encontrar vazamentos e eliminar riscos em potencial. 
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Figura 23 - Seiri
Fonte: Adaptado de Braga (2009)
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Seiton é manter tudo em ordem! É possível resumir como “organizar todas as 
coisas a partir do acesso mais fácil e eficiente”, colocando os materiais, ferramen-
tas e quaisquer equipamentos à disposição dos funcionários que vão efetivamen-
te utilizá-lo. Pode ser uma atividade complementar ou anterior ao Seiri, ou ainda, 
realizada por uma equipe específica.
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Figura 24 - Seiton
Fonte: Adaptado de Bellemi (2008)
Pensando na limpeza, o Seiso pode ser considerado fundamental para que os 
funcionários e a empresa como um todo aceitem o programa 5S. Normalmente, 
existem dois objetivos que podem ser traçados aqui: primeiro, chegar a um acor-
do sobre um padrão de limpeza aceitável como correto e adequado. E segundo, 
documentar o que precisa ser feito para alcançar o primeiro objetivo.
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Figura 25 - Seiso
Fonte: Adaptado de Bosnjak (2009)
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 VOCÊ 
 SABIA?
Tal qual o Seiri, todos os funcionários do setor ou da 
empresa, devem realizar esta tarefa, independente de 
hierarquia ou cargo ocupado.
Deve-se dividir a área total em pequenos grupos de trabalho, que devem ser 
deixados bem à vontade para realizar a limpeza. Além disso, devem registrar tudo 
que precisa ser feito