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MBA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
 
 
UNIDADE 2 
 
Os processos de Treinamento e de Desenvolvimento 
 
 
 
José Benedito Regina 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO da UNIDADE 2 
Unidade 2 – Os processos de Treinamento e Desenvolvimento 
Introdução 
2 Os processos de Treinamento e Desenvolvimento 
 Especificando o foco desta Unidade 2 
 2.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas 
 Diferenças e semelhanças entre esses dois processos 
 Aprendizado 
 Razões, finalidades, vantagens e desvantagens dos processos de 
T&D 
 
 2.2 As fases do processo de T&D 
 2.2.1 1ª Fase - Diagnóstico 
 Questões fundamentais para diagnóstico 
 O que fazer? Indicadores, objetivos, cuidados (pressupostos) 
 Métodos para realizar o diagnóstico (LNT) 
 Mapeamento de competências 
 2.2.2 2ª. Fase - Desenho 
 O que é um plano 
 2.2.3 3ª. Fase - Implementação 
 Técnicas de T&D 
 2.2.4 4ª. Fase – Avaliação 
 Custos de um treinamento e sua composição 
 Aferição dos resultados de T&D 
 Considerações gerais acerca do processo de T&D 
 2.2.3 3ª. Fase - implementação 
 2.3 Processo de socialização de novos funcionários 
 2.4 Tendências para o processo de T&D 
REFERÊNCIAS 
BIBLIOGRAFIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Olá, cara(o) aluna(o)! 
 
Nesta Unidade 2 damos sequência à disciplina Técnicas de Recrutamento, 
Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, tratando dos processos de 
Treinamento e de Desenvolvimento. 
Considerando que os dois primeiros processos, o de Recrutamento e o de 
Seleção, têm como missão a colocação do profissional certo no lugar certo da 
organização, fazendo isso não apenas pontualmente, dentro dos seus 
processos, mas pensando maior, no todo da organização, em termos de 
preservação de seus valores e de sua cultura e na missão, garantindo a 
sustentação da visão organizacionais. 
Como numa corrida de revezamento, os dois processos desta unidade – 
Treinamento e Desenvolvimento – têm que “pegar o bastão” do R&S e 
continuar na pista, rumo à vitória! 
Ambos têm que captar, aproveitar e manter todos os ganhos que os dois 
processos anteriores agregaram à organização e, mais que isso, multiplicar essa 
situação favorável para melhorar cada vez mais a possibilidade da conquista da 
excelência organizacional e de sua hegemonia no mercado. 
Enquanto o R&S busca captar para a empresa pessoas que apresentem 
competências (presentes e/ou futuras) que interessam à mesma, o treinamento 
e desenvolvimento têm uma função diferente. Cabe ao T&D trabalhar com as 
pessoas que já são colaboradores, ou com outros que já foram selecionados e 
estão para serem admitidos, a melhorarem competências que possuem para 
poderem trabalhar com a eficácia e a eficiência desejadas, ou mesmo para 
adquirirem novas competências para atuações futuras. Ou seja, vai promover a 
adequação das competências de suas pessoas para que realizem aquilo que deseja 
delas. 
Ao final, esperamos que você possa conseguir ter uma visão sistêmica desses 
quatro processos e que ela lhe seja útil em suas aplicações profissionais. 
Todos nós passamos e passaremos por esses processos nas organizações e, à 
medida que vamos crescendo na hierarquia organizacional vamos assumindo 
mais responsabilidades com relação a pessoas e esses conhecimentos ajudam, 
e muito, nossa atuação em tomadas de decisão. 
Bom estudo! 
 
 
 
 
 
UNIDADE 2 
 
2 – Os processos de Treinamento e de Desenvolvimento 
 
Conforme visto em nossa Unidade 1, os processos de treinamento e de 
desenvolvimento processos fazem parte da GP com o nome de desenvolvendo 
pessoas (figura abaixo) e são totalmente inter-relacionados com os cinco 
demais, como mostra a figura abaixo, já exibida em nossa Unidade I: 
 
 
 
Nessa ilustração acima, o processo da GP denominado desenvolvendo 
pessoas é reapresentado abaixo por Chiavenato, com outro nome: desenvolver 
pessoas. Chiavenato, além de alterar seu nome, enriquece essa nova 
abordagem do processo desenvolvendo pessoas com mais dois subprocessos: 
o de aprendizagem e o de gestão do conhecimento. Essa alteração de nomes 
não alterada em nada o processo. Apenas o conceito do processo é que fica 
expandido com a adição de mais subprocessos que as organizações executam. 
 
 
 
 
 
 
 
Os seis processos da GP e seus subprocessos 
 
 
 
Fonte: Chiavenato, I. – Gestão de Pessoas, 2008, p. 15 
 
Desses quatro subprocessos do desenvolver pessoas (Treinamento, 
Desenvolvimento, Aprendizagem e Gestão do conhecimento), apenas os 
subprocessos de treinamento e de desenvolvimento são abordados nesta 
unidade II. 
 
NOTA 
Todo subprocesso também é um processo, assim como qualquer 
pedaço de pizza é pizza! Tudo é questão de foco. 
. 
 
 
Especificando o foco desta Unidade 2 
 
Desses quatro subprocessos do processo de desenvolver pessoas, assim 
designado por Chiavenato na figura acima (= treinamento, desenvolvimento, 
aprendizagem e gestão do conhecimento), esta Unidade 2 está voltada apenas 
para os processos de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Alguma 
explicação para isso: 
 Quanto à aprendizagem: este processo não é estudado aqui em sua 
profundidade. São apresentas no texto apenas algumas poucas 
considerações dedicadas ao mesmo que permitam entender a vinculação 
entre o aprendizado e os processos de T&D. 
 
 A gestão do conhecimento não é abordada aqui, pois constitui um outro 
processo, decorrente dos processos de T&D. De acordo com Chiavenato 
 
 
 
“refere-se à criação, identificação, integração, recuperação, 
compartilhamento e utilização do conhecimento na empresa. Está 
voltada para a criação e a organização de fluxos de informação nos e 
entre os vários níveis organizacionais para gerar, incrementar e 
desenvolver e partilhar o conhecimento na organização, sobretudo 
para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas. 
[...] cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da 
empresa. 
O segredo não está mais em deter o conhecimento nas mãos de 
poucos, mas divulga-lo em toda a organização, em distribuir e 
disseminar, e não em retê-lo ou escondê-lo. Chiavenato (2014, p.339) 
 
De maneira simples: podemos entender que os processos de T&D é que 
vão gerar esse conhecimento desejado. Então, a gestão do conhecimento 
constitui uma disciplina própria e é um outro processo que vai gerenciar, 
em favor da organização a massa de informações resultante do T&D. 
 Já, o desenvolvimento é um conceito mais amplo que se desdobra em 
vários outros. Pode ser classificado, por exemplo em desenvolvimento de 
pessoas, desenvolvimento gerencial, desenvolvimento organizacional, 
entre outros. O desenvolvimento organizacional é o conceito maior, 
pois abrange toda a organização; o desenvolvimento gerencial cuida da 
parte gerencial da organização (quem tem subordinados = supervisores, 
chefes, líderes, etc.) enquanto o desenvolvimento pessoal atinge todos 
os colaboradores, individual e coletivamente. Chiavenato mostra isso na 
figura abaixo: 
Algumas definições de Chiavenato 
 
 
 
FONTE: CHIAVENATO, I. – Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações – 3ª. edição, Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, p.410 
 
Uma visão sintética da relação treinamento/desenvolvimento de 
pessoas/desenvolvimento organizacional é dada por Chiavenato na 
seguinte ilustração: 
 
 
 
 
OS TRÊS ESTRATOS DO DESENVOLVIMENTO 
 
 
FONTE: CHIAVENATO, I. – Gestão de pessoas: o novo papel 
dos recursos humanos nas organizações – 3ª. edição, Rio de 
Janeiro, Elsevier, 2008, p.363 
 
Essa figura mostra que o desenvolvimento organizacional 
(desenvolvimento da organização como um todo) é o conceito maior, que 
abrange os outros dois. O desenvolvimento organizacional é o resultado 
final do desenvolvimento das pessoas e grupos e otreinamento é a base 
para todos. 
 
Logo, pode-se concluir que não há desenvolvimento algum sem 
treinamento, porém o treinamento pode ocorrer isoladamente, sem levar 
necessariamente a qualquer tipo de desenvolvimento. 
 
O desenvolvimento organizacional (DO) tem o desenvolvimento 
gerencial como um de seus componentes a serem trabalhados e é, por 
si só, uma disciplina específica, com modelos e métodos próprios, não 
sendo por essa razão contemplado nesta unidade. 
 A educação, sendo um processo mais amplo ainda, abrange todos os 
aspectos da vida de uma pessoa e de suas relações com o ambiente em 
que vive e é resultante de todas as experiências por ela vivenciadas. É, 
portanto, um conjunto que é produto de todos os treinamentos e 
desenvolvimentos experimentados. 
 
 Quanto ao treinamento, é o processo básico, baseado na aprendizagem, 
que propicia possibilidade para o desenvolvimento pessoal na direção de 
sua educação. 
 
Como será explicado mais adiante, treinamento e desenvolvimento são 
processos que, embora com objetivos diferentes utilizam um mesmo processo 
para atingir esses objetivos. 
Assim, esta unidade se dedica aos processos de treinamento e de 
desenvolvimento de pessoas, por meio da aprendizagem, em busca de uma 
 
 
melhor educação. A gestão dos resultados e de sua disseminação e aplicação 
em toda a organização fica por conta de gestão do conhecimento. 
 
 
2.1 – Treinamento e desenvolvimento de pessoas 
 
Diferenças e semelhanças entre esses dois processos 
Existem diferenças conceituais entre o treinamento e desenvolvimento. 
As diferenças entre esses dois processos são assim marcadas por MILKOWICH 
e BOUDREAU (2000, p.347): 
“Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de 
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma 
melhoria da adequação entre as características dos empregados e as 
exigências dos papéis funcionais.” e, 
“Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as 
capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros 
membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não 
apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.” 
(MILKOWICH e BOUDREAU, 2000, p.338) 
ARAUJO e GARCIA (2009, p. 98) apresentam a seguinte relação entre os dois: 
 
SIMILARIDADE E DISTINÇÃO ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Treinamento Desenvolvimento 
Voltado para o condicionamento da 
pessoa, para a execução de tarefas 
Voltado ao crescimento da pessoa em 
nível de conhecimento, habilidade e 
atitude 
Ambos são processos de aprendizagem 
FONTE: adaptado de ARAUJO e GARCIA, GESTÃO DE PESSOAS: 
Estratégias e integração organizacional–Ed. Atlas, 2009, p. 98 
 
Ao tratar de treinamento, Chiavenato apresenta várias definições para o 
processo: 
 
 
Algumas definições de treinamento 
 
 
 
 
 
FONTE: CHIAVENATO, I. – Gestão de pessoas: o novo papel 
dos recursos humanos nas organizações – 3ª. edição, Rio 
de Janeiro, Elsevier, 2008, p.367 
 
 
Chiavenato (2008, p.366), explica que o conceito de treinamento evoluiu da 
seguinte maneira: no passado, era entendido como um processo para adequar 
as pessoas aos cargos, passando depois a ser entendido como um esforço para 
alavancar os cargos, chegando hoje ao entendimento de que existe para 
desenvolver competências para tornar as pessoas mais produtivas, criativas e 
inovadoras, de forma a ajudar as organizações a atingirem seus objetivos e se 
tornarem valiosas para a mesma. 
 
 
 
 
 
Chiavenato esclarece ainda que o desenvolvimento está mais relacionado com 
a educação e com o futuro que o treinamento. O desenvolvimento está mais 
focado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não 
apenas o cargo atual. 
 
 
Sobral e Peci, ao falar de desenvolvimento, apresentam o conceito de 
desenvolvimento de recursos humanos, da seguinte maneira: 
 
“Em sentido mais amplo, o desenvolvimento de recursos humanos 
pode ser entendido como o esforço organizacional de transformação 
de competências individuais para melhorar o desempenho coletivo e 
atingir nos fins organizacionais”. (ALMEIDA (2005) apud Sobral e Peci, 
2013, p.523). 
 
Para esses autores, isso indica três tipos de ação: o desenvolvimento 
organizacional, o desenvolvimento pessoal e o treinamento. 
 
“Desenvolvimento organizacional: processo de mudança 
organizacional que visa melhorar o desempenho coletivo decorrente 
da plena realização de suas potencialidades” 
 
“Desenvolvimento pessoal: processo de identificação e ampliação das 
habilidades e competências que permite realizar o potencial individual” 
e, 
 
“Treinamento: conjunto de ações concretas com o objetivo de melhorar 
o desempeno no cargo”. (SOBRAL e PECI, 2013, p.523). 
 
E, assim, especificam melhor essas definições de desenvolvimento: 
 
“Desenvolvimento pessoal: processo de aprendizagem de longo prazo, 
orientado para o desenvolvimento de competências que não estão 
diretamente relacionadas com as exigências concretas do cargo atual.” 
 
“Desenvolvimento organizacional: esforço educacional completo, 
destinado a mudar atitudes, valores, crenças e comportamentos dos 
membros organizacionais de forma a prepara-los pera enfrentar 
mudanças.” (SOBRAL e PECI, 2013, p.524). 
 
 
Sobral e Peci, assim definem treinamento: 
 
“é um processo educacional de curto prazo que, mediante 
procedimentos organizados, visa dotar funcionários novos ou antigos 
de habilidades, conhecimentos e competências de forma a melhorar 
seu desempenho no cargo atual. O principal objetivo do treinamento é 
preparar as pessoas para a execução imediata das tarefas do cargo.”. 
(SOBRAL e PECI, 2013, p.523). 
 
Marras (2009, p.133) entende que o “treinamento é um processo de assimilação 
cultural a curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, 
habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua 
otimização no trabalho”. 
 
 
Ao se referir ao processo de desenvolvimento, Marras (2009, p.157-158) se 
utiliza do seguinte proverbio chinês: 
 
Se queres colher em três anos, planta trigo; se queres colher em dez, planta uma 
árvore, mas se queres colher para sempre, desenvolve o homem” 
 
Explica que “treinamento e desenvolvimento não são a mesma coisa. São dois 
caminhos distintos: embora ambos possam utilizar técnicas em comum, na 
verdade perseguem objetivos bem diferenciados”. 
E, complementa, dirigindo seu conceito especificamente para desenvolvimento 
gerencial: 
“o treinamento prepara o homem para realização de tarefas 
específicas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial 
oferece ao treinando uma macrovisão do business, preparando-o para 
voos mais altos, a médio e a longo prazos”. Marras (2009, p1.157-158) 
 
Marras (2009) já esclarece que uma das semelhanças entre os processos de 
treinamento e desenvolvimento é a utilização de técnicas comuns. Um desses 
aspectos é o uso de um processo com as mesmas quatro fases, que é 
apresentado mais à frente. 
 
Na realidade, a despeito das diferenças entre esses dois processos, é comum 
encontramos nas organizações uma certa junção desses conceitos, por meio de 
programas tanto de treinamento como de desenvolvimento que genericamente 
são tratados como sendo “atividades de T&D”, ou seja, de Treinamento e 
Desenvolvimento e que utilizam um mesmo conjunto de etapas para sua prática. 
 
Aprendizado 
Outro aspecto de convergência entre treinamento e desenvolvimento, além do 
mesmo processo de aplicação, é o fato de ambos terem total relação com o 
conceito de aprendizado. 
Tanto o treinamento quanto o desenvolvimento baseiam-se no conceito de 
aprendizado (ou aprendizagem) que MILKOWICH e BOUDREAU (2000, p.347) 
assim definem: “O aprendizado é uma modificação relativamente constante nos 
conhecimentos, habilidades, crenças, atitudes ou comportamentos, produzida 
pela experiência.” 
Para BLOCH et al., citados por MORIN e AUBÉ (2009, p.346) aprendizadoou 
aprendizagem é a “Modificação da capacidade que um indivíduo tem de realizar 
uma tarefa como consequência de interações com seu ambiente.” 
FRANÇA (2010) discute esse conceito da seguinte maneira: 
“A aprendizagem é a mudança no comportamento da pessoa pela incorporação 
de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e habilidades.” 
Duas principais vertentes teóricas sustentam os principais modelos de 
aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivo: 
 
 
 Modelo behaviorista: seu foco principal é o comportamento (behaviour), pois 
é observável e mensurável; partindo do princípio de que a análise do 
comportamento implica o estudo das relações entre eventos estimuladores, 
respostas, consequências, planejar o processo de aprendizagem implica 
definir todo o processo, em termos passíveis de observação, mensuração e 
réplica científica. 
 Modelo cognitivo: pretende ser um modelo mais abrangente do que o 
behaviorista, explicando melhor os fenômenos mais complexos, como 
aprendizagem de conceitos e solução de problemas. Procura utilizar dados 
objetivos, comportamentais e dados subjetivos; leva em consideração 
crenças e percepções dos indivíduos que influenciaram o processo de 
apreensão da realidade. (FRANÇA, 2010, p.97-98) 
 
O aprendizado pode se dar no nível da pessoa (individual), ou dos grupos e da 
organização e todos são trabalhados pelos processos de treinamento e 
desenvolvimento. 
 
Razões, finalidades, vantagens e desvantagens do processo de T&D 
ARAUJO e GARCIA (2009, p. 99-100) Os apresentam algumas razões 
geradoras da necessidade da aplicação T&D: 
 Identificação de metas 
 Identificação de gargalos 
 Falhas na comunicação 
 Remanejamento de pessoas 
 Modernização da organização 
 Recém-formados com conhecimentos aquém do desejável 
 Natureza das atividades desenvolvidas pela organização 
 Comprometimento da alta direção 
 Diagnose da organização que aprende 
 
Como se pode ver, o processo de T&D é fundamental no tratamento das pessoas 
na organização, em todos os níveis e direções que envolvam a gestão. 
 
Para que serve esse processo? 
Do mesmo modo, ARAUJO e GARCIA (2009, p. 101-103) elencam as seguintes 
finalidades da utilização do processo de T&D: 
 Adequar a pessoa à cultura da empresa 
 Mudar atitudes 
 Desenvolver pessoas 
 Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa 
 Desfrutar da competência humana 
 Preparar pessoas para serem remanejadas 
 Passar informações adiante 
 Reduzir custos na busca por objetivos empresariais 
 
 
 
Podemos associar sua aplicação com um “tiro de cartucho”: muitos alvos, diretos 
ou não, são atingidos pelos seus resultados. 
Porém, o principal efeito de sua aplicação é melhorar as pessoas e, com isto, se 
conseguem todas as consequentes melhorias, uma vez atua sobre as 
competências (CHA) das mesmas, alterando essas competências. 
Sem dúvida alguma, o processo de T&D é uma incrível ferramenta de mudança, 
pois nenhuma situação deverá permanecer a mesma, após sua utilização. 
Chiavenato assim esclarece essa qualidade desse processo, mostrando os tipos 
de mudança dele resultantes: 
 
 
Processos de mudança envolvidos numa atividade de treinamento 
 
Processos 
 
de transmissão de 
informações 
de desenvolvimento 
de habilidades 
de desenvolvimento 
de atitudes 
de desenvolvimento 
de conceitos 
Objetivo 
do processo 
Aumentar o 
conhecimento das 
pessoas 
Melhorar as 
habilidades e 
destrezas 
Desenvolver / modificar 
comportamentos 
elevar o nível de 
abstração 
 
Como 
acontece 
 o processo 
Fornecendo 
informações sobre a 
organização, seus 
produtos/serviços, 
políticas e diretrizes, 
regras e 
regulamentos e seus 
clientes. 
 
Habilitando para a 
execução e 
operação de 
tarefas, manejo de 
equipamentos, 
máquinas e 
ferramentas 
Promovendo 
mudanças de atitudes 
negativas para 
atitudes favoráveis, 
de conscientização e 
sensibilidade com as 
pessoas, com os 
clientes internos e 
externos. 
Desenvolvendo 
ideias e conceitos 
para ajudar as 
pessoas a pensar 
em termos globais 
e amplos. 
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO - GESTÃO DE PESSOAS, Ed. Elsevier, 2008, p.372 
 
Com relação a vantagens e limitações do processo de T&D, ARAUJO e GARCIA 
(2009) mostram: 
Vantagens Limitações 
 Ganho em competitividade e qualidade 
 Identifica os pontos fortes e fracos das 
pessoas e da organização como um todo 
 Capacita as pessoas da organização 
 Aumenta a lucratividade da empresa 
 Racionaliza procedimentos e desenvolve 
pessoas 
 Aumenta a produtividade 
 Propicia um clima organizacional 
saudável 
 Reduz desperdícios e retrabalho (fazer 
de novo) 
 Mobilização de recursos 
 Dificuldade de gerir modismos 
 Resistência originada por quem “sabe 
tudo, sabe muito” 
 Pessoas têm dificuldade de visualizar seu 
próprio crescimento 
 Incerteza quanto à continuidade do 
programa 
 Dificuldade no remanejamento de 
pessoas 
 Pessoas que adquirem competências 
essenciais além das exigidas 
 Dificuldade de outplacement 
(recolocação no mercado) 
FONTE: ARAUJO e GARCIA, GESTÃO DE PESSOAS: 
Estratégias e integração organizacional–Ed. Atlas, 2009, p. 110-114 
 
 
2.2 - As fases do processo de T&D 
O processo que é descrito neste item é comum para o treinamento e para o 
desenvolvimento. Trata-se de um processo composto por quatro fases (ou 
etapas, ou passos), que obedecem a uma ordem sequencial, lógica, de causa e 
efeito, ou seja: a execução de uma fase só será possível se a anterior for 
completada e lhe der condições de acontecer. 
Qualquer autor que trate desse processo (tais como Chiavenato (2008 ou 2014), 
Araújo e Garcia (2009), Sobral e Peci (2013), Marras (2009), entre dezenas) 
apresentam sempre quatro passos para o processo, que poderia ser 
representado graficamente da seguinte maneira: 
Representação das quatro fases do processo de T&D 
 
 
 
Criação do autor, com base nos autores Chiavenato (2008 ou 
2014), Araújo e Garcia (2009), Sobral e Peci (2013), Marras (2009) 
 
A tabela abaixo mostra os vários nomes dessas etapas para cada autor citado, 
considerando a numeração do quadro acima. Notar que a ordem, e o objetivo de 
cada fase são comuns para todas. 
As fases do processo de T&D 
fases Objetivo da fase 
Nomes dados às fases pelos diferentes autores 
Araújo e 
Garcia 
(2009) 
Chiavenato 
(2008) 
Marras 
(2009) 
Sobral e Peci 
(2013) 
Outros 
(sem autor 
definido) 
1 Entender o que se 
quer resolver com o 
T&D (qual é a 
necessidade a ser 
atendida) 
Diagnose Diagnóstico 
 
Diagnóstico Avaliação das 
necessidades 
Levantamento 
de (ou das) 
Necessidades 
de T&D 
 
2 Estabelecer o que 
precisa ser feito 
para conseguir 
atender à fase 1 
Planejamento Desenho 
 
Programação Concepção do 
programa 
Montagem do 
plano a ser 
usado para 
resolver (guide) 
3 Executar as 
atividades da fase 1 
para atender à fase 
1 
Implementação 
 
Implementação Execução Implementação Execução do 
plano 
4 Verificar se o que foi 
feito na fase 3 
conseguiu resolver 
à necessidade da 
fase 1 
Avaliação Avaliação Avaliação 
 
Avaliação dos 
resultados 
Avaliação de 
dos resultados 
e comparação 
com a 
necessidade 
inicial 
Criação do autor com base nos autores citados 
 
 
Daqui em diante este texto vai utilizar as denominações de CHIAVENATO (2008, 
p.368-373), escolhido para especificar de cada uma dessas quatro fases. Dessa 
forma, temos: 
 DIAGNÓSTICO: levantamento das necessidades ou carências de 
treinamento. O que precisa ser sanado/atendido para que uma situação 
mude do que é para o que se deseja. 
 DESENHO: elaboração do projeto ou programação da atividade que 
atenderá às necessidades levantadas. 
 IMPLEMENTAÇÃO: execução e condução do programa de treinamento 
 AVALIAÇÃO: verificação dos resultados conseguidos pela atividade 
 
 
Detalhamento das fases do processo de T&D 
 
2.2.1 - 1ª. Fase – Diagnóstico 
 
Questões fundamentaispara diagnosticar 
Existem algumas questões básicas relacionadas com o diagnóstico, de acordo 
com vários autores. 
Araújo e Garcia (2009) mostram o que é importante observar na fase de 
diagnóstico. Informam que esta etapa inicial parte do princípio de que as 
necessidades de treinamento e desenvolvimento 
 
“nem sempre são claras, de modo que precisam ser diagnosticadas. 
Logo, trata-se de uma sondagem, visando ao estabelecimento de 
processos e instrumentos capazes de corrigir e prevenir falhas, ou 
melhorar o desempenho” (CHIAVENATO (1999) apud ARAUJO e 
GARCIA, 2009, p. 115-116). 
 
Sendo assim, a função do diagnóstico é auxiliar o planejamento por meio da 
análise e definição de alguns dados, tais como: 
 
 Por que treinar e desenvolver? (Levantar a situação-problema e propor 
soluções no intuito de capacitar as pessoas da organização a uma nova 
realidade). 
 Para que treinar e desenvolver? (Definir os objetivos gerais que deverão 
ser alcançados a fim de que se melhore a qualidade do produto/serviço e 
das pessoas da organização). 
 Quem deve ser treinado e desenvolvido? (Definir as características das 
pessoas que deverão participar do processo). 
 Quando deve ser treinado e desenvolvido? (Identificar o momento exato 
de cada pessoa da organização). (CHIAVENATO (1999) apud ARAUJO e 
GARCIA, 2009, p. 115-116). 
 
 
 
 
Marras (2009, p.138-139) simplifica o diagnóstico, que sustentará um programa 
de treinamento, deve responder a apenas duas questões iniciais: QUEM deve 
ser treinado? e O QUE deve ser aprendido. 
 QUEM deve ser treinado: pode ser uma pessoa, ou grupo, que 
apresente alguma defasagem entre o desempenho que apresenta no 
cargo/função e o desempenho que lhe é requisitado pela organização. 
O nível dessa defasagem é que vai ditar qual é a profundidade que o 
programa de treinamento deverá comportar para atender a essa diferença 
de desempenho e para colocar o treinando na situação desejada, após 
sua realização. Essa dosagem, podendo ser muito grande, média ou 
mínima vai definir, por exemplo, a duração da atividade, os métodos e 
técnicas a serem envolvidos na realização, etc. 
 O QUE deve ser apreendido: identificada a defasagem, os elementos 
responsáveis por ela é que serão trabalhados no programa de 
treinamento. 
 
O que fazer? 
Indicadores, objetivos, cuidados (pressupostos) 
Como saber se existe alguma necessidade para um programa de T&D? 
A organização é um mar de possibilidades a serem vasculhadas. 
Porém, há indicadores que, se bem examinados podem facilitar o encontro de 
situações realmente importantes a serem resolvidas. 
CHIAVENATO (2008) dá algumas dicas, abaixo, para fazer esse levantamento 
de necessidades de treinamento: o que pode/deve ser investigado, que justifique 
uma atividade de T&D. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indicadores de necessidades de treinamento 
Indicadores a priori 
 São eventos que, se acontecerem, provocarão 
futuras necessidades de treinamento, facilmente 
previstas, como: 
 
1. Expansão da empresa e admissão de novos 
empregados 
2. Redução do número de empregados 
3. Mudança de métodos e processos de 
trabalho 
4. Substituições ou movimentação de pessoal 
5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de 
pessoal 
6. Mudanças nos programas de trabalho ou de 
produção 
7. Modernização dos equipamentos e novas 
tecnologias 
8. Produção e comercialização de novos 
produtos ou serviços 
Indicadores a posteriori 
 São os problemas provocados por necessidades 
de treinamento ainda não atendidas, como: 
 
 
1. Problemas de produção, como: 
 Baixa qualidade de produção 
 Baixa produtividade 
 Avarias frequentes em equipamentos e 
instalações 
 Comunicações deficientes 
 Elevado número de acidentes no trabalho 
 Excesso de erros e de desperdício 
 Pouca versatilidade dos funcionários 
 Mau aproveitamento do espaço disponível 
 
2. Problemas de pessoal, como: 
a. Relações deficientes entre o pessoal 
b. Número excessivo de queixas 
c. Mau atendimento ao cliente 
d. Comunicações deficientes 
e. Pouco interesse pelo trabalho 
f. Falta de cooperação 
g. Erros na execução de ordens 
 
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO - GESTÃO DE PESSOAS, Ed. Elsevier, 2008, p.377 
 
Como se pode ver, são inúmeras as causas que podem gerar um programa de 
treinamento. 
A partir de razões como essas, um programa de treinamento pode ter diferentes 
objetivos. 
Marras (2009, p.136) mostra alguns desses objetivos (genéricos) possíveis: 
 Aumento direto da produtividade 
 Aumento direto da qualidade 
 Incentivo motivacional 
 Otimização de pessoal e organizacional 
 Atendimento de exigências das mudanças 
 
Quanto à abrangência de um programa de T&D, o mesmo autor caracteriza dois 
aspectos, a saber: aspecto técnico e aspecto comportamental. A programação 
de treinamentos que envolvam aspectos técnicos deve ser submetida aos 
setores envolvidos e homologada junto aos mesmos. Já, os programas que 
incluam aspectos comportamentais, embora possam e devam receber 
contribuições e sugestões dos departamentos envolvidos, devem ficar sob a 
responsabilidade da área de T&D, que deve zelar pela unidade dos valores 
maiores da cultura da organização. (Marras, 2009, p.136-137). 
 
 
 
Alguns pressupostos, levantados por Marras (2009, p.141-142), para o sucesso 
de um programa de treinamento, que merecem ser considerados na fase de 
diagnóstico: 
1- pressupostos teóricos: 
 todo processo de treinamento envolve mudanças, portanto deve-
se prever resistências naturais ao longo de todo o processo. 
 deve ser sempre considerado o cenário externo da organização 
(ambiente) 
 há sempre dois interessem em jogo: o da empresa, que quer 
melhorar o CHA de suas pessoas para otimização da eficácia e da 
eficiência e, o das pessoas, que precisam entender o treinamento 
como um propulsor de sua carreira. 
 há interesses inter e intradepartamentais que precisam ser 
conhecidos pela empresa, em função de modificações que um 
programa de treinamento pode trazer. 
 O treinamento deve ser necessariamente visto como um programa 
de investimento e não como de despesa. 
 
2- pressupostos metodológicos: 
A metodologia do LNT – levantamento de necessidades de treinamento, 
independentemente da abordagem a ser utilizada, deve levar em conta o 
cenário organizacional completo, observado sob três dimensões: a estrutura 
geral, a tarefa e o indivíduo. 
Para Marras, essa análise organizacional é complexa, pois contempla 
aspectos sociais, psicossociais, técnicos e comportamentais, que exige dos 
profissionais que fazem o LNT uma visão interdisciplinar e holística da 
empresa. Também, é importante que todo LNT parta do geral para o 
particular, realizando uma coleta de informações a mais ampla possível, para 
propiciar uma síntese adequada ao analista. Da mesma forma, o programa 
de LNT deve usar encontros preparatórios de todas as envolvidas 
(supervisores, chefes, gerentes, etc.) visando a garantir a unicidade de 
critérios e clareza de informação ao longo de toda a pirâmide organizacional. 
Marras (2009, p.141-142). 
 
Métodos para realizar o diagnóstico (LNT) 
De acordo com Marras (2009, p.142), por se tratar de uma pesquisa, o LNT 
precisa ter um programa para levantar informações, tal como qualquer outro 
trabalho investigativo. As necessidades podem ser levantadas por meio de: 
 aplicação de questionários 
 entrevistas com trabalhadores e supervisores 
 aplicação de testes ou exames 
 observação in loco de trabalhos sendo realizados 
 
 
 folha de avaliação de desempenho 
 solicitação direta do trabalhador ou supervisor. 
CHIAVENATO (2008), informa que o diagnóstico pode ser feito em quatro 
diferentes níveis de análise, cada uma com um foco específico, em função do 
que se espera do programa de T&D: 
REALIZAÇÃO DO DIAGNÓSTICO DE T&D 
ANÁLISES POSSÍVEIS E SEUS FOCOS 
 
O que faz cada análise 
o que essa análise quer obter 
Análiseorganizacional 
(foco: a empresa como um todo) 
Diagnóstico organizacional 
determinação aspectos da missão, da visão e dos objetivos 
estratégicos da organização que o treinamento deve atender. 
Análise dos recursos humanos 
(foco: as pessoas e seus 
comportamentos) 
Determinação de quais os comportamentos, atitudes e 
competências das pessoas 
o que é necessário para que as pessoas possam contribuir para 
o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 
Análise dos cargos 
(foco: os requisitos e especificações 
dos cargos) 
 
Levantamento de habilidades, destrezas e competências 
exigidos pelos cargos 
o que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar 
adequadamente os cargos. 
Análise do treinamento 
(foco: o conteúdo do programa de 
treinamento) 
Exame dos objetivos e metas do programa de treinamento 
critérios a serem utilizados na avaliação da eficiência e eficácia 
do programa de treinamento 
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO - GESTÃO DE PESSOAS, Ed. Elsevier, 2008, p.374-375 
 
Cada organização pode aplicar qualquer desses métodos ou montar uma 
combinação que lhe seja conveniente, em função de suas peculiaridades 
(situação, recursos possíveis, momento organizacional etc.). 
Marras (2009, p.142) acrescenta que “o treinamento vale-se, segundo 
Chiavenato (1989, p.46) de indicadores que ‘... servem para apontar eventos que 
provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamentos ou problemas 
decorrentes de necessidades de treinamento já existentes’.” 
Esses indicadores para o LNT de Chiavenato (2008), a priori e a posteriori, são 
os que aparecem em tabela apresentada acima. 
 
Mapeamento de competências 
De acordo com Chiavenato 
 
Quando o treinamento é focado em competências ele se baseia na 
lacuna existente entre as competências disponíveis e existentes e as 
competências necessárias à organização, à unidade organizacional 
(departamento) ou ao trabalho da pessoa. Ha uma certa similaridade 
com o levantamento de necessidades de treinamento que acabamos 
de mencionar. Neste caso, o treinamento significa a maneira pela qual 
se tenta preencher as lacunas e equiparar as competências existentes 
com às competências necessárias à organização. (CHIAVENATO, 
2008, p.374) 
 
 
 
 
 
 
2.2.2 - 2ª. Fase – Desenho 
 
O que é um plano 
Nesta fase deve ser montado o plano que vai ser executado na implementação, 
próximo passo do processo de T&D. 
Um plano pode ser entendido como uma “ponte” entre uma situação atual e uma 
situação desejada (objetivo). 
Regina (SD, p.136) assim define um plano: “Enquanto o objetivo pode ser 
entendido como o “ponto de chegada”, os planos podem ser definidos como o 
“caminho” a ser seguido. É pela execução dos planos que os objetivos são 
atingidos.”. 
O mais simples e tradicional modelo para a montagem de um plano, dentro da 
teoria administrativa, é o representado pelo mnemônico 5W2H, que REGINA 
mostra a seguir: 
Uma ferramenta notável para isso é a matriz 5W2H, que permite à 
empresa determinar os 5 W’s (What = O quê?, Why = Por quê?, Who 
= Quem?, Where = Onde? e When = Quando?, How = Como? E, How 
much = Quanto?). Responder a essas perguntas considerando as 
ações que se quer implementar significa ir montando o próprio plano 
de ações. Portanto, essa matriz é indispensável à montagem de 
qualquer plano de ação. (REGINA, SD, p.139-140) 
 
Exemplo de matriz 5W2H 
 
 
 
Fonte: REGINA, José Benedito – Evolução do Pensamento Administrativo – unidade IV - 
O PROCESSO ADMINISTRATIVO – UNIP, SEI – SD, p.139-140 
 
 
 
 
A fase do desenho (programação, planejamento, etc.) deve produzir um 
documento, chamado de guide (guia de execução), definindo todas as ações 
(what) que serão executadas, devidamente cronogramadas (when), indicando 
quem vai realizar cada ação – o responsável - (who), onde (where) será 
realizada cada ação do treinamento e, a metodologia - como (how) que será 
utilizada na realização de cada ação. 
Em fase de aprovação, qualquer que seja o plano este precisa, também, incluir 
o “por que?” – justificativa – para cada ação (why) e, para cada ação um custo 
(how much) que deve ser somado para dar o custo total do plano, se 
implementado. Isto é absolutamente necessário, pois nenhum executivo aprova 
qualquer plano sem saber o quanto vai custar. 
A esse propósito, a análise de um plano sempre está sujeita à um critério de 
avaliação para sua aprovação, que é a relação custo-benefício. Essa relação 
deve demonstrar que o custo “x” (despesas) de um plano vai ser compensado 
pelos resultados que pretende trazer (benefícios), Estes resultados, 
preferencialmente, devem ser expressos, assim como o custo do plano, em 
valores financeiros. 
No caso do guide, como será um guia para execução, talvez esse why não 
precise aparecer. No lugar do why fica melhor um para que, pois melhor traduz 
a ideia de objetivo a ser atingido pela ação. Talvez o how much também seja 
dispensável, pois o valor já deve ter sido aferido para o plano ser aprovado. 
Pode-se verificar que diferentes autores apresentam algumas diferenças nas 
perguntas que fazem para esta fase do processo de T&D. 
Vejamos as perguntas apresentadas. 
 
Araújo e Garcia (2009) falam que 
No planejamento as informações oferecidas pela primeira etapa 
(diagnóstico) são trabalhadas de forma adequada, para que as 
diferentes metas sejam atingidas. De um modo geral, podemos dizer 
que é chegada a hora “conhecer a realidade, que envolve análise de 
eficácia e eficiência, metas e prazos, permitindo a tomada de decisões 
sobre as ações a implementar” (MACIAN, 1987). Desta forma, cabe 
estabelecer os critérios que guiarão o planejamento. São eles: 
 Qual a melhor forma de treinar e desenvolver? 
 Que comportamentos devem ser modificados? 
 O que deve ser ensinado? 
 Como deve ser ensinado? 
 Quanto deve ser ensinado? 
 Quando deve ser ensinado? 
 Onde deve ser ministrado? 
 Quem deve treinar e desenvolver? 
 O que deve ser avaliado? (ARAUJO e GARCIA, 2009, p. 116-117) 
 
 
 
Chiavenato (2008) apresenta sua lista de perguntas básicas para o desenho do 
plano de treinamento: 
DICAS para a PROGRAMAÇÃO segundo CHIAVENATO 
Quem deve ser 
treinado 
Treinandos ou instruendos 
Como treinar Métodos de treinamento ou recursos instrucionais 
Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento 
Por quem Instrutor ou treinador 
Onde treinar Local do treinamento 
Quando treinar Época ou horário do treinamento 
Para que treinar Objetivos do treinamento 
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO - GESTÃO DE PESSOAS, Ed. Elsevier, 2008, 
p.376 
 
Estabelecendo uma comparação entre esses autores, constata-se que 
praticamente todos expressam a mesmas questões, com algumas exceções que 
não prejudicam a elaboração de um planejamento. 
As perguntas formuladas têm o sentido de buscar respostas que estabeleçam 
com clareza os vários pontos do “caminho” a percorrer, na busca dos resultados 
do treinamento. 
Esta fase de desenho fica muito enriquecida com as colocações de Marras 
(2009). Este autor separa as atividades do planejamento das atividades de 
programação. Para ele, 
“Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades 
entre o necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e 
as necessidades gerais. O planejamento de um programa eficaz de 
treinamento, segundo Davies, envolve oito etapas: 
 
Marras, ao falar das etapas do planejamento do treinamento cita uma autoridade 
no assunto: 
Etapas do treinamento, segundo Davies 
Prescrição do 
treinamento 
Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e 
final e teste, análise das tarefas. 
Análise do assunto Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos pontos 
de aprendizagem. 
Planejamento das 
táticas de ensino 
Determina as estruturas de ensino e as táticas 
apropriadas. 
Redação e um 
rascunho do curso 
Uma cópia barata do rascunho do curso que possa ser 
facilmente alterada. 
Teste com pessoasUm teste do curso com treinandos típicos. O curso está 
em julgamento. 
 
 
Revisão do curso Continuar a revisão e o reteste até que seja alcançado 
um padrão aceitável. 
Produção e 
instalação do curso 
Versão final do curso juntamente com a administração e 
a manutenção. 
Validação do curso Determina a assimilação conseguida em termos de 
resultados práticos. Diferença entre pré-teste e pós-
teste. 
Fonte: Marras 2009, p.144 
 
Marras considera assim a programação do treinamento: 
Essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e 
coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para 
serem implementadas em módulos de aprendizagem, conforme 
previamente planejado. 
Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento, alguns 
aspectos fundamentais devem ser observados, e, para isso, algumas 
questões, como as que se seguem, devem encontrar as respostas 
positivas: 
 Em que medida o módulo é necessário? 
 Um módulo será capaz de suprir as necessidades, ou será 
necessário construir mais de um? 
 A necessidade é passageira ou permanente? 
 Qual o número de treinandos e quantos setores atinge? 
 Qual a prioridade desse módulo? 
 Qual a extensão ideal do módulo? 
 A relação custo-benefício torna o módulo viável? 
 
Como se pode ver, essa separação conceitual entre planejamento e 
programação, que outros autores não fazem, não interfere no resultado final da 
etapa de desenho do treinamento, pois as questões, se juntadas com outras, vão 
pesquisar e praticamente criar a mesma coisa: o guide de treinamento para a 
sua execução. 
 
2.2.3 - 3ª. Fase – Implementação 
 
De acordo com Araújo e Garcia (2019), nesta terceira fase, 
Como o próprio rótulo sugere, é chegada a hora de implementar, ou 
seja, executar tudo o que foi diagnosticado e planejado anteriormente. 
Desta forma, esta terceira etapa tem a função de garantir que os 
procedimentos não se desviem dos objetivos planejados. 
Todavia, “programas de treinamento custosos podem ser prejudicados 
por detalhes quanto à arrumação do local, material instrucional, 
 
 
conforto, organização de horário” (BOOG, 1999). Sendo assim, cabe 
ressaltar neste momento alguns fatores que afetam a implementação 
de programas de T&D, são eles: 
 Qualidade dos participantes: neste ponto devemos levar em 
consideração que os participantes dos programas são não só 
treinadores, como também os treinandos. É essencial que a seleção 
seja criteriosa, porque bons resultados dependem dos participantes 
(treinadores e treinandos) dos vários programas. Entenda seleção 
criteriosa como pessoas motivadas e adaptadas às necessidades dos 
programas, repetindo e complementando seja os instrutores, com a 
utilização da comunicação, seja os treinandos, com conhecimentos 
prévios que justifiquem a sua inclusão naquele dado programa. 
 Qualidade dos recursos: sejam eles humanos, como visto 
anteriormente, financeiros ou materiais (instrucionais, didáticos, 
audiovisuais, multimídia mesmo), a verdade é que tais fatores 
influenciam de forma decisiva a implementação de programas. Por 
conseguinte, devem ser cuidadosamente planejados a fim de que 
melhor se adaptem ao processo de T&D como um todo. 
 Facilidades de comunicação: de modo que os participantes 
obtenham informações precisas acerca do conteúdo do programa, 
com o intuito de se evitarem boatos ou ruídos de comunicação que 
acabam por gerar uma aversão ao programa. Aliás, “eliminar 
barreiras de comunicação deve ser uma constante no decorrer do 
processo, pois o fluxo das informações é um fator decisivo para a 
manutenção do interesse, para a correção de desvios e parar a 
avaliação do projeto como um todo” (MACIAN, 1987). 
 Envolvimento da administração superior: sendo a cúpula de uma 
organização a maior responsável pelo resultado de qualquer 
processo, se torna simples deduzir que o seu envolvimento é 
decisivo. Ademais, programas de T&D não devem ser vistos como 
custo, mas sim como um investimento. Portanto, é o esquema de 
envolvimento e cooperação de todos em todos os níveis que vai ou 
não viabilizar o sucesso de tal programa. Vale destacar que “o melhor 
instrutor e o melhor programa de treinamento e desenvolvimento que 
uma pessoa pode ter é contar com uma adequada supervisão” e, 
completando, um incentivo da administração superior (ZOUAIN, 
2003). 
 Flexibilidade do programa: é importante que programas de T&D 
estejam alinhados com as demandas da organização. Todavia, as 
demandas são temporárias, episódicas, logo, não podem ter um 
enfoque estático e permanente. As atualizações dos programas 
devem ser feitas constantemente, o que requer uma contínua 
flexibilidade dos programas. (ARAUJO e GARCIA, 2009, p. 118) 
 
Marras (2009) assim explica esta terceira fase: 
A execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado e 
programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas 
na organização. É a linha de produção do T&D. 
A área de T&D deve ter, a princípio, duas grandes preocupações com 
a execução dos módulos de treinamento: 
 a qualidade da aplicação dos módulos; 
 a eficiência dos resultados. 
 
 
 
Na qualidade da aplicação dos módulos, os fatores influentes, entre 
outros, são os seguintes: 
 Didática dos instrutores: o nível de comunicação e a didática 
desses agentes são de suma importância para uma fácil e rápida 
assimilação das informações por parte dos treinandos. 
 Preparo técnico: indubitavelmente de extrema importância, pelos 
mesmos motivos anteriores. É fundamental que o instrutor tenha 
convivência constante e prática com a função ou com as 
responsabilidades de que trata o tema do aprendizado. Quanto 
mais próxima dos problemas do dia a dia dos treinandos o instrutor 
estiver, mais identificação haverá entre o discurso e a prática, 
provocando um ambiente propício para o entendimento rápido. 
 Lógica do módulo: os treinandos devem captar de forma 
transparente e logo nas primeiras sessões de treinamento a 
praticidade da proposta. A todo momento, ao longo dessas 
sessões, devem perceber soluções viáveis aos problemas que 
enfrentam no seu dia a dia e entender a lógica da abordagem. 
Dessa forma, a execução do programa garante o 
comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a 
manutenção da sua motivação em continuar aprendendo. 
 Qualidade dos recursos: todo módulo de treinamento está 
sustentado por um planejamento prévio dos recursos a serem 
aplicados como subsídio às sessões de aprendizado. A escolha 
desse ou daquele recurso é reflexo da espécie do módulo de 
treinamento. Certo módulo pode requerer a exibição de um trecho 
específico de um filme; outro, a prática de certa atividade 
diretamente na máquina e assim por diante. Entre os recursos que 
podem ser utilizados na execução de um módulo de treinamento, 
podemos citar os seguintes: 
 slides, 
 filmes de vídeo, 
 computador, 
 sistemas de áudio, 
 televisão, etc. 
Esse e outros recursos são normalmente utilizados para 
complementar sessões de exposição oral, com o intuito de facilitar 
o entendimento e oferecer opções de assimilação diferenciadas 
para os treinandos (cada indivíduo tem mais ou menos facilidade 
de assimilar informações, dependendo da forma como lhe são 
colocadas: por escrito, de forma visual, com práticas diretas etc.). 
(MARRAS, 2009, p.145-146) 
 
Técnicas para T&D 
São muitas as técnicas disponíveis para aplicação nas atividades de T&D. 
Elas foram criadas para resolver situações de aprendizagem específicas e se 
adequaram a exigências de uso, de época ou local. 
Exigem habilidades variadas de quem as utiliza, sendo algumas mais acessíveis 
que outras, que exigem formação especializada. Não dá para afirmar que a 
aplicação de uma é mais fácil que a de outra, pois tudo depende da qualidade 
do facilitador, dos participantes, da motivação de ambos, do local, do tempo 
disponível para sua execução, dos recursos à disposição, entre outras coisas.Seguramente, se houver perícia na sua utilização, pode até salvar situações 
onde os recursos são escassos, mas também pode pôr a perder todo o trabalho 
das fases anteriores. 
Chiavenato (2008), por meio de uma tabela, apresenta uma interessante 
classificação das técnicas utilizadas nesta fase do processo: 
FASE DE IMPLEMENTAÇÃO - CLASSIFICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO 
quanto 
ao local 
quanto ao 
tempo (época) 
quanto 
ao uso 
Fora do local 
de trabalho 
No local de 
trabalho 
Após o 
ingresso na 
empresa 
Antes do 
ingresso na 
empresa 
Mistas 
(conteúdo e 
processo) 
Orientadas 
para o 
processo 
Orientadas 
para o 
conteúdo 
 Aulas 
 Filmes 
 Painéis 
 casos 
 dramatização 
 debates 
 simulações 
 jogos 
 
 Treinamento em 
tarefas 
 rodízio de 
cargos 
 enriquecimento 
de cargos 
 Treinamento 
no local (em 
serviço) 
ou 
 fora do local 
de trabalho 
(fora de 
serviço) 
 Programação 
de indução 
ou 
 de 
integração à 
empresa 
 Estudos de 
casos 
 jogos e 
simulações 
 conferências e 
 várias técnicas 
on-the-job 
 Dramatização 
 
 treinamento da 
sensitividade 
 desenvolvimento 
de grupos 
 Leitura 
 instrução 
programada 
 instrução 
assistida por 
computador 
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO - GESTÃO DE PESSOAS, Ed. Elsevier, 2008, p.380 
 
Marras (2009), por sua vez complementa com sua visão: 
Técnicas utilizadas: as técnicas a serem utilizadas pelos instrutores 
na aplicação de módulos de treinamento variam conforme a situação, 
o objetivo do treinamento, o grupo de treinandos etc. Contudo, as 
técnicas mais empregadas são as seguintes: 
 Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de 
treinandos os conhecimentos necessários ao saber. É uma 
técnica exigida em praticamente todas as ocasiões de 
treinamento; porém, é um instrumento limitado quanto à 
abrangência didática e, normalmente, é utilizado em conjunto com 
outras técnicas. 
 Estudo de caso: pede-se ao treinando que analise por escrito um 
case (caso-problema) apresentado pelo instrutor; após análise 
cuidadosa, ele deverá - sozinho ou em grupo - encontrar 
alternativas de solução. Essa é uma técnica interessante, pois 
desperta a criatividade dos treinandos ao mesmo tempo que 
promove a participação no processo decisório e instiga a 
familiarização com problemas reais do dia a dia. O estudo de caso 
representa quase sempre uma solução muito mais racional que 
emocional. 
 Dramatização: técnica muito utilizada em módulos nos quais há 
ênfase na análise comportamental e na reação de terceiros a uma 
certa situação. O treinando assume um determinado papel 
previamente dado pelo instrutor, e trabalha o script a exemplo de 
um ator de cinema ou televisão. A dramatização busca muito mais 
trabalhar ângulos emocionais do que racionais. 
 Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções 
grupais de problemas práticos do dia a dia. Estimula a criatividade 
e a participação e promove o comprometimento conjunto de 
decisões. É um excelente instrumento para propiciar a cada 
treinando a oportunidade de comparar seus sistemas de reflexão 
com o das demais pessoas diante de problemas reais. 
 Brainstorming (tempestade de ideias): técnica utilizada para 
provocar principalmente a criatividade e a rapidez de raciocínio 
dos participantes. Estimulados pelo instrutor, que indica um certo 
 
 
assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista ou 
aquilo que pensam a respeito do assunto em pauta. A 
informalidade é o ponto alto dessa técnica; não há nenhum pré-
requisito ou formatação que limite as ideias ou movimento dos 
participantes. 
 Simulação: instrumento muito utilizado para treinamento de 
operações técnicas, como máquinas, equipamentos, veículos 
(automóveis, aviões etc.), em que se pode aferir a habilidade 
motora e/ou visual dos treinandos e suas reações imediatas a 
certas situações propostas. 
 Painel: técnica que utiliza a apresentação e discussão conjunta 
de especialistas em determinado assunto para uma plateia de 
ouvintes (treinandos). É uma reunião de trabalho que se 
caracteriza pela informalidade e descontração, sob a coordenação 
de um mediador. Uma variante dessa técnica pode prever, além 
dos expositores (especialistas), a presença de interrogadores, 
para fazer o contraponto e questionar certos ângulos abordados. 
 Simpósio: é uma técnica que segue o mesmo formato do painel, 
com a diferença de que se apresenta de maneira mais formal. Em 
geral o simpósio aborda temas mais científicos e se vale de 
algumas técnicas complementares para cumprir sua missão 
(quadro-negro; material ilustrativo etc.). Os expositores 
apresentam-se individualmente, cada um apresentando uma 
faceta do tema central. 
 Palestra: essa técnica é utilizada quando se deseja apresentar 
aos treinandos a opinião ou o conhecimento de uma pessoa em 
especial. Em geral, o palestrante é alguém que domina 
profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) 
para que os treinandos possam conhecer e debater com o 
palestrante detalhes do tema. 
 Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-
se daquela pela maior formalidade com que é realizada a 
apresentação. (MARRAS, 2009, p.146-148) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Encerrando esta fase do processo, Marras alerta para aspectos fundamentais na 
programação do treinamento: 
 
 
 
Fonte: Marras, 2009 – p.148 
 
 
2.2.4 - 4ª. Fase – Avaliação 
 
Aqui, agora, vale lembrar a máxima soberana da gestão, que é a seguinte: 
“aquilo que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”. 
Todo o processo de T&D de nada serve se não for avaliado, checado e verificado 
em toda a sua extensão. 
É preciso lembrar de que o processo de T&D é um dos mais caros dentro da GP 
e será desastroso se um processo bem elaborado não trouxer os resultados 
desejados. 
Sim, esse é o critério fundamental para sua avaliação: atingimento dos objetivos 
especificados. Isso é a eficácia do T&D. 
Mas isso não é tudo e não funciona isoladamente: é preciso considerar, também, 
a eficiência do processo. 
Assim, o critério mais adequado é o da razão custo/benefício, ou seja, o custo 
por maior que seja, acaba sendo justificável e aceito, se os benefícios ocorrerem, 
no mínimo, na mesma proporção. 
 
 
 
 
Vejamos o que dizem Araújo e Garcia (2009): 
 
Ao contrário do que se possa imaginar, atualmente esta etapa 
acompanha todo o processo e não apenas se apresenta ao final dele, 
como acontecia num passado não tão distante. Em outras palavras, 
podemos defini-la como uma forma de balanceamento onde os 
resultados alcançados e os esperados são comparados de forma que 
possíveis desvios possam ser contornados, ou melhor, estamos 
tratando e verdadeiros e extensos feedbacks do processo que facilitam 
a própria avaliação do programa. 
Todavia, é importante destacar que o cumprimento de todas as etapas 
não conduz necessariamente ao pleno sucesso. Para entender basta 
não esquecer que estamos trabalhando com pessoas, sendo o 
programa de T&D um meio de busca da excelência organizacional. 
Contudo, nós, seres humanos, somos imprevisíveis, de modo que a 
tentativa de aperfeiçoamento pode não ser entendida da forma como 
os gestores gostariam. Mesmo assim, as organizações devem 
demonstrar à estrutura social a melhor das intenções. 
Mas, para que o resultado dos programas seja positivo, é salutar definir 
metas com o intuito de identificar até que ponto os resultados 
alcançados estarão em consonância com os objetivos organizacionais, 
ou seja, com os objetivos traçados para toda a organização. Ademais, 
é impossível desprezar os demais aspectos da organização, como, por 
exemplo, o histórico de sucesso ou insucesso, os produtos ou serviços 
colocados ou a serem colocados à disposição dos consumidores ou de 
sua clientela, a reação desses consumidores e da clientela, a cultura 
da organização e a relação que a organização mantémcom seus 
stakeholders, ou seja, das pessoas ou outras organizações que 
tenham interesses de ordem legal, financeira, acionária, negocial, 
social e por aí vai. (ARAUJO e GARCIA, 2009, p. 118-119) 
 
Chiavenato (2008) apresenta seu panorama para o processo de avaliação do 
T&D: 
 
Dois aspectos devem ser considerados para avaliação da eficiência 
do processo de treinamento: 
 verificação se o treinamento produziu as modificações desejadas 
no comportamento dos empregados 
 verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com 
o alcance das metas da empresa. 
 
Isso pode ser medido em três níveis: 
1. avaliação dos resultados no nível organizacional, tais como: 
 aumento da eficácia organizacional 
 melhoria da imagem da empresa 
 melhoria do clima organizacional 
 melhoria do relacionamento empresa X empregados 
 facilidade nas mudanças e inovação 
 aumento da eficiência 
 clientes atendidos 
 dinheiro aplicado 
 etc. 
 
 
2. avaliação ao nível dos recursos humanos, por exemplo: 
 redução da rotatividade de pessoal 
 redução do absenteísmo 
 aumento da eficiência individual dos empregados 
 aumento das habilidades das pessoas 
 aumento do conhecimento das pessoas 
 mudança de atitudes e comportamentos das pessoas 
 etc. 
3. avaliações ao nível das tarefas e das operações, entre elas: 
 aumento de produtividade 
 melhoria da qualidade dos produtos e serviços 
 redução no fluxo da produção 
 melhor atendimento ao cliente 
 redução do índice de acidentes 
 redução do índice de manutenção de máquinas e 
equipamentos 
 etc. 
 (Adaptado de CHIAVENATO, 2004, p.419-420) 
 
Marras (2009) encerra esta fase da avaliação do processo, com as seguintes 
considerações: 
Essa é a última etapa do processo de treinamento. Tem por finalidade 
aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi 
planejado e esperado pela organização. 
Para que essa etapa consiga suprir a sua finalidade, todo módulo de 
treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, 
ao seu término, haja a possibilidade de mensurar os resultados 
conseguidos. Sem essa condição, cria-se uma dificuldade muito grande 
que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado. 
Por essa razão - e por existir, de fato, em alguns casos, essa dificuldade 
- afirma-se que é um dos grandes problemas enfrentados pela área de 
T&D: poder mensurar claramente os resultados de certos módulos de 
treinamento. Assim, em ocasiões em que não há reais possibilidades 
de realizar uma avaliação objetiva, deve-se traçar previamente metas 
que conduzam a resultados ao menos observáveis ou com respostas 
indiretas que subsidiem a decisão de saber se a relação custo-
benefício foi conseguida ou não. 
Há ocasiões em que o treinamento é um investimento de longo prazo, 
sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos 
sobre o trabalho. Isso acontece principalmente quando se resolve 
trabalhar questões ligadas ao comportamento humano, com 
respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazos. 
Essas práticas são utilizadas por organizações habituadas a essa forma 
de investimento, pois, historicamente, conseguiram comprovar a 
eficácia do método. É o que devem fazer todas as empresas ao 
planejar ações de treinamento e desenvolvimento, resguardando seus 
investimentos com planejamentos e programas rigorosamente bem 
elaborados. 
Como podemos observar no fluxograma a seguir, a avaliação situa-se 
normalmente em dois pontos no sistema de treinamento: no primeiro, 
a avaliação é realizada após a aplicação do pré-teste (entenda-se como 
pré-teste o momento em que se conhece o conjunto de CHA do 
 
 
treinando, antes do treinamento), no segundo, uma nova avaliação 
deve ser feita, após a aplicação do módulo de treinamento (pós-teste), 
possibilitando uma análise comparativa entre os resultados “antes” e 
“depois” do evento. 
O fluxograma a seguir nos indica ainda que, caso o treinamento não 
tenha conseguido os resultados esperados na avaliação final, deverá 
ser realizada uma revisão na metodologia, conteúdo programático 
etc., reajustando o programa - se necessário - e reaplicando o módulo. 
Esse looping é necessário até que os objetivos tenham sido 
alcançados. (MARRAS, 2º09, p.149-150) 
Fluxo da avaliação no treinamento 
 
 
 
 
Fonte: Marras, 2009, p.150 
 
 
Custos de um treinamento e sua composição 
 
Segundo Marras (2009, p.155), as despesas relacionadas com um programa de 
treinamento, em geral, abrangem três áreas: 
1. despesas com pessoal: 
 salários de todos os empregados da empresa que executarem 
funções de docência envolvidas no programa (técnicos e 
profissionais de ensino) 
 ajudas de custo (cobertura de despesas de deslocamentos – 
viagens – estadias, alimentação, etc.), tanto para os treinandos 
quanto para os ministrantes do treinamento, palestrantes, etc. 
 
 
 serviços extraordinários: pagamentos a terceiros por serviços 
prestados para o programa (logística, iluminação, decoração, etc.) 
 horas extras: para treinandos que estendem seu horário de 
trabalho para fazerem o treinamento 
2. despesas com material: 
 didático: apostilas, vídeos, cópias, livros, utilizados no programa 
 equipamentos: projetores, telas, computadores, etc. necessários à 
execução do programa 
3. despesas diversas: aluguel de salas, transportes, contratação de 
instrutores e de palestrantes, encargos sociais, etc. 
 
Cada organização tem seu sistema da apuração de custos. Os indicadores a 
seguir são alguns exemplos de apurações geralmente praticados que podem ser 
criados para trabalhar com os custos de um programa de treinamento: 
 custo total do treinamento 
 custos diretos 
 custos indiretos 
 custo homem/hora 
 custo per capita 
 despesas totais 
 total de treinandos 
 total de horas do programa (total e por seus módulos) 
 etc. 
 
Aferição dos resultados do T&D 
Para Marras (2009), existem alguns fatores indicativos de resultados de um 
módulo de treinamento: 
Ao avaliar os resultados conseguidos após a aplicação de um módulo 
de treinamento, as organizações normalmente se utilizam de um ou 
mais indicativos, como os que seguem: 
 aumento da produtividade; 
 melhorias na qualidade dos resultados; 
 redução dos custos (retrabalhos etc.); 
 otimização da eficiência; 
 otimização da eficácia; 
 modificação percebida das atitudes e comportamentos; 
 elevação do saber (conhecimento, conscientização); 
 aumento das habilidades. 
 redução do índice de acidentes; 
 redução do índice de manutenção corretiva de máquinas; 
 
 
 melhoria do clima organizacional; 
 aumento da motivação pessoal; 
 redução do absenteísmo; 
 redução do turn over etc. 
 
Esses resultados conseguidos, sem dúvidas devem ser cotejados com os 
indicadores de necessidades e seus parâmetros, definidos na fase de 
diagnóstico, ou seja: é preciso verificar se os objetivos que levaram à realização 
do processo de T&D foram atingidos. 
É oportuno frisar que, se o resultado final de uma atividade de T&D não 
conseguiu atingir objetivo desejado, a causa para isso não precisa estar em 
apenas uma das fases: pode ser problema decorrente de qualquer fase anterior 
a ela ou mesmo, de um acúmulo de falhas de uma, de mais de uma ou de todas 
as fases do processo. 
Essa avaliação do treinamento pode ser realizada em vários níveis, conforme 
propõe Hamblin (1978), citado por Marras. São eles: 
 de reação; 
 de aprendizado; 
 de comportamento; 
 de avaliação de valores; 
 de avaliação de resultados finais. 
 
A “avaliação de reação” é a mais fácil de obter: busca-se aqui a reação 
dos treinandos com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao 
instrutor e às condições em que o módulo foi apresentado (local, 
ambiente, suporte logístico etc.). 
A “avaliação de aprendizado” nada mais é do que a verificação prática 
do que foi assimilado durante o módulo de treinamento,comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do 
treinamento. 
A “avaliação de comportamento” é o processo avaliativo mais 
complicado, devido à dificuldade imediata de comprovar a mudança e 
pela própria subjetividade em estimar os resultados obtidos. Em 
muitas ocasiões, o treinando “gostou” do módulo e demonstra que 
aprendeu, porém, o seu comportamento no local de trabalho não 
muda: continua, por exemplo, teimando em processar a fabricação de 
uma determinada peça pelo método utilizado antes do treinamento. 
A “avaliação de valores” analisa os efeitos do treinamento no que diz 
respeito aos sistemas de valores dos indivíduos; eles causarão 
mudanças no perfil cultural individual e, por consequência, na cultura 
organizacional. 
A “avaliação de resultados finais” é a comparação que se faz levando-
se em conta as metas organizacionais, que deveriam registrar, no 
período pós-treinamento, melhorias, tais como: redução do 
absenteísmo (faltas), da rotatividade, otimização das relações 
intergrupais, otimização da qualidade etc. (Hamblin (1978), citado por 
Marras, 2009, p.151). 
 
 
 
Considerações gerais acerca do processo de T&D 
Após a apresentação desta última fase do processo de T&D, é importante atentar 
para algumas considerações de MILKOWICH e BOUDREAU (2000) a respeito da 
sua execução e resultados: 
 “Para que o treinamento possa ter qualquer efeito, os treinados 
precisam aprender alguma coisa com ele. Quando o treinamento é 
estruturado de maneira eficaz e os treinandos sentem-se motivados, o 
aprendizado pode acontecer. Lembre-se que o aprendizado é definido 
de forma mais abrangente e inclui muito mais do que simplesmente 
tornar alguém capaz de declarar fatos ou conhecimentos novos. Antes 
que o treinamento comece a acontecer, é preciso existir algumas 
precondições para a ocorrência do aprendizado” (MILKOWICH e 
BOUDREAU, 2000, p.347) 
Os dois autores discutem alguns importantes aspectos relacionados com o 
sucesso do processo de treinamento: 
“Motivação do Treinando para a Aprendizagem: Provavelmente, a 
motivação mais importante que o treinando precisa ter é a vontade de 
mudar seus comportamentos e resultados no trabalho. A motivação 
relacionada com o trabalho requer uma integração entre o treinamento 
e o sistema de remuneração.”. 
“Fixação de metas. A teoria da fixação de metas diz que a 
conscientização das metas pelo indivíduo regula seu comportamento. 
A função do instrutor é fazer com que o treinando adote ou internalize 
as metas do programa. Para isso seria possível usar táticas como: 
 Trazer à tona os objetivos do aprendizado no início e em vários 
momentos estratégicos do programa de treinamento. 
 Tornar as metas suficientemente difíceis para serem 
desafiadoras, de forma que os treinandos se sintam gratificados 
ao alcançá-las, mas não tão difíceis que sejam inalcançáveis ou 
frustrantes. 
 Complementar os objetivos mais amplos com submetas (testes 
e experimentações periódicos), para manter a sensação de 
realização.” 
 
“Reforço. A teoria do reforço diz que a frequência de um 
comportamento é influenciada por suas consequências. O 
comportamento pode ser moldado reforçando-se progressivamente a 
aproximação cada vez maior das metas desejadas; portanto, o reforço 
deve ser iniciado tão logo ocorra o comportamento desejado. Uma vez 
que esses reforços podem não ser os mesmo para todos, o instrutor 
deve adequá-los às peculiaridades de cada treinando. As pesquisas 
indicam que o reforço pode ser mais produtivo no treinamento se este 
for colocado de forma lúdica, como um jogo em que os participantes 
resolvem quebra-cabeças, em vez de exercícios com empregados de 
uma organização resolvendo problemas reais.” 
 
“Teoria da expectativa. Esta teoria diz que as pessoas sentem-se 
motivadas a escolher um comportamento ou alternativa que ofereça a 
 
 
maior chance de produzir as consequências desejadas. Assim sendo, 
os treinandos precisam acreditar que a aquisição de conhecimento, 
habilidades ou outros itens por meio do treinamento vão conduzi-los 
aos resultados desejados, e que o treinamento é capaz de proporcionar 
esse conhecimento e habilidade. Isso reforça a importância do vínculo 
entre a análise de necessidades, que identifica como o treinamento 
contribui para as metas organizacionais e individuais, e o conteúdo do 
treinamento.” 
 
“Teoria do aprendizado social. Esta teoria diz que se os indivíduos 
só pudessem aprender por meio da experiência direta e dos reforços, 
o desenvolvimento humano estaria sufocado. As pessoas aprendem 
por intermédio do processamento das informações e da compreensão 
dos vínculos existentes entre as ações e as consequências. Assim 
sendo, construir o talento individual mediante a observação de modelos 
de bom e mau desempenhos, e dar aos treinandos confiança em suas 
habilidades de aplicação e de seus talentos, tornam-se aspectos 
importantes do treinamento.” 
“Ambientes e Instrutores: As características do ambiente e dos 
instrutores obviamente afetam a eficácia do treinamento. Mesmo os 
melhores materiais didáticos perdem sua eficiência se não puderem 
ser vistos ou ouvidos com clareza, ou se a sala for desconfortável. Os 
equipamentos para treinamento hoje em dia vão muito além da sala de 
aula com carteiras e quadro-negro. Quando os editores das revistas 
americanas Training e Presentations fizeram um levantamento dos 
equipamentos mais topo de linha para treinamento, descobriram que 
“quase universalmente incluem-se sistemas integrados que controlam 
tanto as instalações quando à mídia, geralmente com alto grau de 
automação, com vídeos, computação gráfica e outros. A maioria inclui 
também videoconferência opcional, e muitos possuem sistemas da 
rede servidor/cliente ou sistemas interativos para cada participante” 
(Training, abril, 1994). Qualquer que seja o ambiente, é bom manter 
em mente o básico. A seguir, listamos várias considerações básicas 
para a preparação do ambiente e dos instrutores.” 
 “Ambiente. O ambiente do treinamento deve ser projetado tendo em 
vista atender a nove aspectos básicos: 
1. Prender a atenção. 
2. Informar os objetivos aos aprendizes. 
3. Estimular a lembrança dos pré-requisitos. 
4. Apresentar o material para o treinamento. 
5. Oferecer orientação ao aprendizado, como instruções verbais, 
“dicas” e contexto. 
6. Provocar desempenho, por exemplo, pedindo a solução de um 
problema. 
7. Oferecer realimentação. 
8. Avaliar o desempenho. 
9. Aumentar a retenção e a transferência do aprendizado, por 
exemplo, fornecendo uma grande variedade de exemplos ou 
tipos de problemas.” 
 
“Preparação do instrutor. Também é muito importante que o instrutor 
esteja preparado. Ele precisa assegurar-se de ter feito o seguinte: 
 
 
1. Divulgado o programa. 
2. Divulgado o horário, local e outras informações sobre o evento. 
3. Preparado as instalações. 
4. Verificado detalhes físicos como cadeiras, alimentação e 
suprimentos. 
5. Providenciado os equipamentos necessários e verificado seu 
funcionamento. 
6. Estabelecido os objetivos do treinamento. 
7. Estudado seu plano de aula para antecipara reação do grupo 
e preparar as experiências, exemplos e histórias. 
8. Desenvolvido seu entusiasmo pessoal pelo assunto a ser 
tratado. 
Ainda que tudo isso pareça bastante óbvio, você 
provavelmente se lembra de pelos menos uma situação em 
que a aula ou apresentação, sua ou de outra pessoa, teve que 
ser interrompida porque algum desses detalhes não tinha sido 
devidamente resolvido.” 
 
“Aprendizado acelerado. O aprendizado acelerado é uma abordagem 
do ambiente que enfatiza princípios como: 
1. ser positivo e acolhedor; 
2. oferecer condições confortáveis e naturais; 
3. agradar o treinando; 
4. diminuir a tensão e a ansiedade do treinando; 
5. ser apoiador tanto do treinando como do instrutor; 
6. usar múltiplas abordagens de aprendizagem; 
7. permitir diferentes estilos,velocidades e necessidades de 
aprendizado, em vez de forçar todo mundo a aprender do 
mesmo jeito; 
8. tornar o aprendizado divertido; 
9. enfatizar o aprendizado em grupo; e 
10. utilizar materiais que combinem texto e ilustrações. 
Este tipo de treinamento recebeu uma resposta entusiástica em 
algumas empresas; com sua aplicação foi possível obter uma 
significativa economia no tempo de aprendizagem e nos custos 
em empresas como a Bell Atlantic. Um estudo indica que essas 
táticas melhoram a reação das pessoas ao treinamento, mas 
não têm efeito sobre seu aprendizado. De qualquer maneira, 
pode ser interessante considerar quantos desses princípios são 
seguidos nas aulas que você tem assistido. Uma questão ainda 
que em debate é se seria eficaz desenvolver uma abordagem de 
treinamento sob medida para as preferências ou estilos de 
aprendizado dos treinandos. Alguns têm maior facilidade para 
aprender ouvindo, outros, vendo.”. (MILKOVICH e BOUDREAU, 
2000, p.348-351) 
Assim podemos considerar apresentado o processo de T&D neste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
2.3 – Processo de socialização de novos funcionários 
A socialização de novas pessoas na organização, embora tenha início no 
processo seletivo, não é executado nesse processo. Essa orientação de novos 
funcionários e vai se estender por muitos dias após a admissão dos selecionados 
e deve ser conduzida como um “processo de treinamento” dos entrantes nessa 
nova cultura. 
Nomes recebidos pelo processo: socialização, orientação, ambientação, 
integração. 
Chiavenato (2014) e Sobral e Peci (2013) chamam o processo de “orientação de 
pessoas”. Já, Araújo e Garcia (2009), Morin e Aubé (2009), Chiavenato (2008), 
Robbins (2005) usam outros nomes: “ambientação”, “integração” e “socialização 
de pessoas” - 
Apesar desse processo começar no primeiro contato do candidato com a 
empresa no processo seletivo e ir se desenvolvendo ao longo de todo esse 
processo, na verdade ele realmente acontece a partir da contratação das 
pessoas pela organização. Dessa maneira, pode ser encarado com um processo 
de treinamento e de desenvolvimento. 
 
De acordo com Regina, 
esse processo de RH consiste em receber (recepcionar) as pessoas 
admitidas após o processo de seleção, apresentá-las às suas tarefas 
e à área onde irão desempenhar seu trabalho e, assim, integrá-las à 
organização. Para tanto é necessário que a organização se preocupe 
em montar programas de recepção aos novos funcionários para 
mostrar-lhes a organização, a sua cultura organizacional e, por meio 
de atividades preparadas nesse processo, socializar essas novas 
pessoas. 
É extremamente importante para os funcionários ingressantes em 
qualquer organização, que conheçam no menor tempo possível “a 
cultura da casa”, ou seja: quais os costumes, as regras, os ritos 
vigentes, os mitos em que se acredita, enfim, o modo de vida dessa 
empresa. Esse estado de coisas é que regula o que será ou não 
adequado em termos de comportamento para as pessoas. Esses 
aspectos são fundamentados pelos valores, crenças e expectativas 
tanto da organização quanto dos seus componentes. Essa cultura, isto 
é, a maneira como com a organização pensa e age é um produto da 
interação de todos os seus participantes. Isso confere à cada 
organização um caráter único, singular, uma personalidade própria. 
Dessa maneira, é importante que os ingressantes tenham informações 
a esse respeito. Regina (2012, p.39). 
Continua Regina, 
O iceberg organizacional: É tradicional em administração, quando se 
discute a cultura da organização, lançar mão da figura do iceberg para 
explicar os aspectos nela envolvidos. 
 
 
Esse artifício que assim permite representar a organização como um 
iceberg, relaciona suas duas partes (a visível - parcela que está 
emersa, acima da linha da água, e a oculta - porção que está imersa, 
abaixo da linha da água) com os dois aspectos organizacionais 
correspondentes: a parte formal e a informal da organização. 
Embora seja a parte aparente a que nos mostra a organização, a parte 
submersa é que lhe dá sustentação. 
Conforme mostram vários autores, como por exemplo MOSCOVICI 
(1988) e OLIVEIRA (2006), a porção visível recebe várias 
denominações: é o lado luz da empresa, são os seus aspectos formais 
e abertos, seus aspectos racionais. 
Da mesma forma, o pedaço invisível seria então o lado sombra da 
organização, os seus aspectos informais e ocultos, seus aspectos 
afetivos. 
Essa metáfora é extremamente útil para a montagem de programas 
utilizados para receber novos funcionários na organização. Regina 
(2012, p.39-40). 
 
Em outro trabalho, Regina informa que 
Uma vez que a organização “já está montada” quando as novas 
pessoas estão sendo trazidas para o seu interior, é necessário, 
portanto, que alguém se preocupe em falar-lhes desses aspectos da 
cultura, para que possam acelerar sua integração. 
Cuidar desse rito de passagem é algo que envolve não apenas os 
profissionais da ARH (Administração de RH): é de capital importância 
a participação dos gerentes, dos chefes e dos colegas envolvidos no 
processo. 
Os produtos desse esforço são os chamados programas de 
orientação, de ambientação, ou de integração que têm como 
objetivo socializar os novos companheiros. 
MORIN e AUBÉ (2009) no capítulo em que tratam do estabelecimento 
de relações profissionais produtivas e satisfatórias, apresentam a 
definição de ROCHER para o conceito de socialização: 
 
Socialização: processo pelo qual o ser humano aprende e 
interioriza ao longo de sua vida os elementos socioculturais de 
seu meio, os incorpora à estrutura de sua personalidade graças 
a experiências e agentes sociais significativos e, por essa via, 
se adapta ao meio social onde deve viver.”. (ROCHER, in 
MORIN e AUBÉ (2009, p.224) 
 
Nas organizações, algumas atividades são exemplos comuns para 
esse processo: as mensagens de boas-vindas, a entrega de material 
sobre a organização, as palestras iniciais informativas, os cafés da 
manhã, as visitas monitoradas, os estágios com durações diversas, 
acompanhamento na área de trabalho por um colega, supervisor ou 
tutor, as viagens para diferentes unidades da companhia, a utilização 
de mentores, entre outros. 
As organizações lançam mão desses programas, em função de sua 
visão quanto aos seus efeitos, de suas necessidades, de seus 
objetivos e, também, de suas condições para bancá-los. 
Algumas empresas realizam toda uma sequência, desde as primeiras 
boas vindas até a execução de um prolongado estágio, antes de 
 
 
colocar o novo funcionário em seu posto de trabalho, pois acreditam 
que o tempo despendido nesse esforço é um investimento que 
retornará não só pelo envolvimento do novo empregado, mas 
principalmente pela qualidade das decisões que ele será capaz de 
tomar após esse processo. 
Então, como o objetivo de todos esses programas é acelerar a 
integração dos que chegam à empresa, pode-se concluir que aquilo 
em que organização acredita e aquilo que espera de cada pessoa 
estão espelhados na forma como ela trata aqueles que estão 
chegando. 
 
SHINYASHIKI (2002) aponta as quatro tarefas básicas do processo de 
socialização de novos funcionários: 
1. domínio da tarefa: aprender como desempenhar seu trabalho 
2. clarificação do papel: desenvolver a compreensão de seu papel 
na organização 
3. aculturação: aprender a cultura da organização e ajustar-se a ela 
4. integração social: desenvolver relacionamentos com os colegas 
 
Papel: É a expectativa de desempenho por parte do grupo 
social e a internalizarão dos valores e normas que o grupo – 
implícita ou explicitamente – prescreve para o indivíduo. 
(CHIAVENATO, 2003, p.320) 
 
Outra estudiosa do assunto, WEISS (2006), finaliza um de seus artigos 
sobre treinamento de integração, afirmando que “... a integração de 
novos profissionais, bem conduzida, acolhedora e humanizada é o 
início do cumprimento da missão do RH, contribuindo