COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 3

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Unidade II
Liderança e Equipes de Alta Performance
Comportamento 
Organizacional
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autor 
DAYANNA DOS SANTOS COSTA MACIEL
A AUTORA
Dayanna dos Santos Costa Maciel
Olá! Meu nome é Dayanna dos Santos Costa Maciel. Sou formada 
em Administração pela Universidade Federal de Campina Grande (UFCG), 
com Mestrado acadêmico nessa mesma área de conhecimento, ênfase 
em Estratégia e Inovação (pela Universidade Federal da Paraíba, em 2019). 
Também possuo mestrado acadêmico em Gestão de Recursos Naturais 
(UFCG, 2014), com ênfase de pesquisa em Estratégia Ambiental focada 
em modelos e ferramentas de gestão nas empresas. Tenho experiência 
técnico-profissional no ensino da Administração, ministrando disciplinas 
como Marketing, Planejamento Estratégico, Cultura organizacional e 
liderança, Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais, entre 
outras, em nível de graduação e de pós-graduação. Sou apaixonada 
por Gestão de Atendimento ao Cliente, e lecionar esse conteúdo, para 
mim, consiste em emergir junto com os discentes em um universo de 
possibilidades de gestão, técnicas e práticas dentro do contexto de 
atuação dos futuros profissionais em formação. Adoro transmitir meus 
conhecimentos e minha experiência de vida àqueles que estão iniciando 
em suas profissões. Por isso, fui convidada pela Editora Telesapiens a 
integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder 
ajudá-lo nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo! 
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
A liderança e os resultados .....................................................................12
Liderança versus Resultados: visão introdutória ....................................................... 12
Liderança orientada para os resultados ......................................................................... 17
Mantendo e desenvolvendo a equipe ................................................25
Desenvolvendo e mantendo pessoas nas equipes ...............................................25
Liderança versus emoção e sentimento: o autoconhecimento e as 
múltiplas inteligências .................................................................................................................33
Comunicação como ferramenta do líder ..........................................41
Comunicação: noções básicas .............................................................................................. 41
Técnicas de comunicação eficaz aplicadas à liderança: feedback 
assertivo e comunicação não violenta ........................................................................... 46
Leader coach e as equipes de alta performance ..........................55
Coaching ................................................................................................................................................55
O leader coach ...................................................................................................... 61
Programas de treinamento e de desenvolvimento de lideranças e 
equipes .................................................................................................................................................. 63
7
UNIDADE
02
Comportamento Organizacional
8
INTRODUÇÃO
Você sabia que liderar e desenvolver líderes não é uma tarefa 
simples? Pois bem, isso envolve muitos aspectos que você pode 
desconhecer ou ainda tenham passado despercebidos em sua prática 
profissional. Dentre esses aspectos, destacamos nesta unidade: foco nos 
resultados; as inteligências emocional, cognitiva e social; comunicação 
e coaching. Nesta unidade, você irá aprender a liderar com foco para 
resultados, manter e desenvolver equipes e líderes (leader coach), 
utilizando as inteligências (emocional, cognitiva e social) e a comunicação. 
Esse conhecimento é fundamental para o seu desenvolvimento 
profissional no âmbito das organizações no que tange à gestão de equipes 
de alta performance. Isso porque equipes de alta performance resultam 
do alinhamento e do compartilhamento de valores, objetivos, bem como 
do engajamento de seus membros, cabendo ao líder um papel primordial 
de promover esses aspectos. 
Então, ficou curioso(a)? Prepare-se, pois ao longo desta unidade 
letiva você vai mergulhar no universo da liderança, desvendando suas 
interações dentro do contexto organizacional! 
Comportamento Organizacional
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OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo(a) à Unidade II. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Exercer a liderança voltada para o atingimento dos resultados;
2. Manter e desenvolver a equipe, promovendo a redução da rotati-
vidade por meio do autoconhecimento de seus integrantes, consi-
derando aspectos como inteligência emocional, cognitiva e social;
3. Aplicar técnica de comunicação eficaz para propiciar o 
desenvolvimento de equipes de alta performance, fazendo uso 
do feedback assertivo e da comunicação não violenta;
4. Implementar programas de treinamento e de desenvolvimento de 
lideranças e de equipes (leader coach).
Aprender sobre liderança é conhecer o caminho pelo qual podemos 
orientar pessoas ao atingimento de objetivos. Motive-se!
Comportamento Organizacional
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A liderança e os resultados
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de exercer a 
liderança voltada para o atingimento dos resultados. Isso 
será possível porque você aprenderá quais aspectos da 
liderança que contribuem para o alcance dos resultados 
dos grupos e equipes, o que é liderança voltada para 
resultados e os atributos do líder nesse contexto, bem como 
saberá avaliar os resultados obtidos pela liderança. Deter 
esse conhecimento será fundamental para o exercício de 
sua profissão, uma vez que no âmbito das organizações 
o líder deve estar atento a promover em seus liderados 
as habilidades voltadas para o alcance dos objetivos 
organizacionais e promover resultados alinhados com 
esses objetivos. E então? Motivado(a) para desenvolver esta 
competência? Vamos lá. Avante!
Liderança versus Resultados: visão 
introdutória
Você já parou para pensar como surgiu a perspectiva da liderança 
voltada para os resultados? Essa questão é respondida a partir do 
momento em que tomamos conhecimento da evolução das teorias sobre 
liderança. Mas antes de fazer essa viagem ao conhecimento, vamos 
recordar o conceito de liderança e entender o significado da palavra 
resultado, sendo esse último de forma generalista.
No que tange ao que é liderança, tenha em mente a seguinte 
definição disposta por Robbins (2006, p. 101): 
Liderança é a capacidade de influenciar um conjuntode 
pessoas para alcançar metas e objetivos. A origem dessa 
influência pode ser formal, como a que é conferida por um 
cargo de direção em uma organização, ou informal conferida 
pelo respeito e/ou reconhecimento do grupo. No entanto, 
nem todos os líderes são administradores, nem todos os 
administradores são líderes.
Comportamento Organizacional
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Mas quanto a resultados? Qual o significado do emprego dessa 
palavra no contexto da liderança? Bem, com uma breve busca podemos 
encontrar os seguintes significados atribuídos ao termo “resultado”, 
segundo Dicio (2009-2021):
Significado de resultado: substantivo masculino.
O produto ou valor final de uma operação matemática.
Sequência numérica sorteada num concurso: resultado da 
mega-sena.
Consequência; aquilo que resulta de alguma coisa; o efeito de 
uma ação; a finalização de um problema.
Solução; o que se faz com o intuito de resolver alguma coisa: 
esse remédio não deu resultado.
Término; o momento exato em que algo se finaliza: qual foi o 
resultado do jogo?
O lucro obtido em determinado negócio.
Diante dos significados da palavra resultado, no contexto da 
liderança, ela é empregada como consequência, aquilo que resulta de 
alguma coisa, o efeito de uma ação. Ou seja, no âmbito da liderança, o 
resultado é o efeito da ação de liderar. 
DEFINIÇÃO:
No contexto da liderança o resultado é o efeito da ação do 
líder sobre seus liderados (ROBBINS, 2006). 
Sendo assim, podemos entender que a liderança voltada para 
resultados nas organizações tem por foco os efeitos gerados pela ação 
do líder junto a seus subordinados rumo ao alcance de metas e objetivos. 
Nesse sentido, quais aspectos da liderança que contribuem para o 
alcance de resultados em uma equipe eficaz? 
Segundo Soares (2015), são aspectos presentes na liderança que 
contribuem para o alcance de resultados em equipes eficazes: propósito 
comum, metas específicas, tomada de decisões, confiança e ética. O Quadro 
1 apresenta objetivamente a definição de cada um desses elementos, bem 
como as atribuições do líder no contexto voltado para os resultados.
Comportamento Organizacional
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Quadro 1: Aspectos presentes na liderança que contribuem para o alcance de resultados 
em equipes eficazes 
ASPECTO DEFINIÇÃO
ATRIBUIÇÕES DO 
LÍDER
Propósito comum
É a visão compartilhada 
entre os membros 
de uma equipe, que 
oferece a eles direção e 
comprometimento.
O líder ajuda e 
integra a equipe 
para identificar o 
seu propósito, bem 
como contribui para 
que ela compartilhe 
e busque uma visão 
comum entre os 
componentes das 
equipes.
Metas específicas
São os objetivos co-
muns traduzidos em 
objetivos menores e 
específicos, que são 
mensuráveis e realistas. 
As metas melhoram 
o desempenho do 
indivíduo, mantêm a 
equipe focada, tornam a 
comunicação mais clara 
e direcionam a atenção 
para os resultados.
O líder tem o papel 
fundamental de dis-
cutir, avaliar e definir 
metas em conjunto 
com os indivíduos. É 
o líder que auxilia a 
equipe a descobrir e 
a construir o camin-
ho para atingir as 
metas traçadas.
Tomada de decisão
É a ação de fazer 
escolhas conscientes 
para maximizar valor, 
dentro de certos limites. 
O líder deve assumir 
uma postura partic-
ipativa, envolven-
do os membros e 
discutindo com a 
equipe a tomada de 
decisão.
Comportamento Organizacional
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Confiança
Expectativa positiva em 
relação a outra pessoa, 
esperança de que ela 
não agirá de má-fé. Na 
liderança voltada para 
resultados, a confiança 
encoraja a assumir 
riscos, facilita o compar-
tilhamento de infor-
mações, contribui para 
eficácia e produtividade 
das equipes. 
O líder deve inspi-
rar confiança entre 
seus liderados, bem 
como promover o 
espírito de confiança 
entre os membros 
de uma equipe.
Ética
Regras e preceitos 
de ordem valorativa 
relacionados à moral 
de um indivíduo ou de 
um grupo, que inspiram 
um comportamento 
julgado como correto 
pela sociedade. A ética 
evita a tentativa de ma-
nipulação das atitudes 
e comportamentos dos 
membros da equipe.
O líder deve tratar 
seus liderados com 
imparcialidade, for-
necer informações 
honestas, regulares 
e corretas. Líderes 
éticos utilizam seu 
carisma de maneira 
socialmente con-
strutiva para servir 
aos outros em vez 
de utilizá-lo para au-
mentar o seu poder 
em proveito próprio.
Fonte: Adaptado de Soares (2015).
Todos os elementos listados no Quadro 1, quando presentes na 
liderança, facilitam a obtenção de resultados esperados pelo líder no 
processo de liderar a equipe, contudo vamos destacar aqui a confiança 
devido a ela influenciar nos demais elementos. Nesse sentido, a confiança:
 • Permite que o liderado dê credibilidade ao propósito comum da 
equipe, e o processo de descoberta desse propósito por intermédio 
do líder.
Comportamento Organizacional
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 • Credita credibilidade às metas definidas pelo líder, juntamente 
com a equipe.
 • No líder, facilita a interação dos membros no processo de tomada 
de decisão em grupo, além de se acreditar na escolha do líder em 
caso de divergências de opiniões.
 • Estimula o comportamento ético, assim como um líder ético 
exprime confiança.
Sendo a confiança tão importante no âmbito da liderança, como 
podemos construir relações pautadas nesse elemento? São práticas que 
líderes podem fazer uso para desenvolver a confiança: abertura, justiça, 
exposição de sentimentos, falar a verdade, demonstração de consistência, 
cumprimento de tarefas, sigilo e competência. Assim assevera Soares 
(2015, p. 94) sobre a postura dos líderes:
• Mantenha-se aberto: mantenha as pessoas informadas, 
deixe clara qual a sua forma de tomar decisões e justifique-se.
• Seja justo: antes de agir ou tomar decisões, considere se 
elas serão percebidas como justas pelos outros. Seja impar-
cial, dê crédito a quem merece e fique atento à percepção de 
equidade das pessoas.
• Exponha seus sentimentos: ao compartilhar seus senti-
mentos, você será visto como um ser humano [...] e o respei-
tarão ainda mais.
• Diga a verdade: as pessoas preferem ouvir aquilo que 
não querem a descobrir que seu líder mentiu.
• Demostre consistência: analise seus valores e convic-
ções e deixe que eles orientem suas decisões.
• Cumpra suas promessas: mantenha sua palavra e seus 
compromissos, mostrando-se digno de confiança.
• Mantenha sigilo sobre confidências: se uma pessoa se 
abrir com você, não traia a confiança dela espalhando seus 
segredos.
Comportamento Organizacional
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• Demonstre competência: conquiste a admiração e 
o respeito de seus liderados com sua capacidade técnica e 
profissional. Desenvolva suas habilidades de comunicação e 
negociação.
Se você almeja ser um líder voltado para resultados, dê a devida 
importância para a confiança. Liderar para resultados requer a existência 
de confiança entre líder e liderados, bem como entre liderados e liderados 
de uma equipe. Quando um líder rompe a confiança dos membros de uma 
equipe, eles passam a estar menos satisfeitos e menos comprometidos, 
de modo a intencionarem, em alguns caso, até a deixar a equipe; os 
liderados, nesse contexto, passam a apresentar menos comprometimento 
com os resultados da equipe. O desenvolvimento da confiança é um 
processo, conforme ilustra a Figura1.
Figura 1: Natureza da confiança 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 380).
Agora que você já tem uma noção básica da relação entre liderança 
e resultados, a seguir vamos entender como a teoria elucida a liderança 
voltada para os resultados. 
Liderança orientada para os resultados
Para entendermos o contexto de surgimento da teoria a esse 
respeito, vejamos no Quadro 2 um breve resumo das teorias que buscaram 
elucidar o fenômeno da liderança.
Comportamento Organizacional
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Quadro 2: Abordagens contemporâneas de liderança
Época/autores
Teoria ou 
abordagem 
de liderança
Características/conceitos 
de liderança
Bennis (1993); 
Boyatizis,
Cameron e Quinn 
(1993)
Liderança 
embasadana 
competência.
É possível aprender e 
desenvolver competências 
fundamentais que tendem a 
prever as diferenças entre o 
desempenho destacado dos 
líderes e liderados.
Burns, Kouzes e 
Posner (1995); Peters
e Waterman (1990); 
Richards e Engle 
(1986)
Liderança vi-
sionária e de 
aspirações.
Liderança é a arte de mobi-
lizar outros a quererem lutar 
por aspirações compartil-
hadas. É uma questão de 
articular visões e de propiciar 
o ambiente em que as coisas 
podem ser atingidas. Os líde-
res prosperam em ambientes 
caóticos.
Drucker (1999); Jacobs
e Jaques (1990); Kotter
(1998); Buckingham
(1999, 2001)
Liderança 
gerencial e 
estratégica.
A liderança representa a 
integração entre parcerias 
internas e externas. Os líderes 
desempenham papéis e 
possuem características 
especiais. Os requisitos de 
liderança dependem da épo-
ca e do lugar, bem como das 
pessoas e das situações.
Ulrich, Zenger e
Smallwood (1999);
Nohria, Joyce e
Robertson (2003)
Liderança 
embasada 
em
resultados.
Marca de liderança que de-
screve os resultados espe-
cíficos que os líderes obtêm. 
Os líderes são detentores de 
caráter, moral, integridade e 
energia, além de pensamento 
estratégico.
Comportamento Organizacional
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DePree (1992); Tichy
(1998)
O líder como 
mestre
Os líderes estabelecem o 
ponto de vista a ser ensinado. 
A liderança efetiva se equa-
ciona ao ensino efetivo.
DePree (1992); 
Mintzberg
(1998); Vaill (1989)
Liderança 
como arte
cênica.
Os líderes empreendem 
ações discretas que abran-
gem tudo o que o líder ou 
gerente faz.
Fairholm (1994); Senge
(1990); Schein (1992);
Wheatley (1992)
Liderança 
cultural ou
holística.
A liderança é a habilidade 
de incluir grupos interes-
sados importantes, evocar 
companheirismo e fortalecer 
outros. A liderança é contex-
tual e sistêmica (Wheatley). 
Segundo Senge, os líderes 
desempenham três papéis: 
formuladores, responsáveis e 
mestres.
Greenleaf (1996); 
Spears
e Frinck (1992)
Liderança 
servidora.
Os líderes lideram, principal-
mente, servindo aos outros 
– empregadores, clientes e 
comunidade. Características 
do líder: escuta, empatia, 
cura, atenção, persuasão etc.
DePree (1989); Etzioni
(1993); Fairrholm 
(1997);
Greenleaf (1977); 
Hawley
(1993); Keifer (1992);
Maxwell; Vaill (1989)
Liderança 
espiritual.
A liderança influencia as al-
mas das pessoas mais do que 
controla suas ações.
Fonte: Stefano et al. (2008, p. 206-207).
Comportamento Organizacional
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Conforme demostra o quadro acima, a liderança embasada nos 
resultados descreve os resultados específicos que os líderes obtêm e 
o considera detentor de caráter, moral, integridade e energia, além de 
pensamento estratégico. O precursor dos estudos sobre liderança para os 
resultados foi Ulrich (2000), e, segundo ele, existe forte vinculação entre 
liderança e resultado, de modo que não existe uma sem o outro. Nesse 
sentido, afirma Ulrich (2000, p. 44-46):
[...] os atributos que não induzem ou não se conectam com 
os resultados não são relevantes” e “os líderes que não estão 
conseguindo resultados almejados não estão verdadeiramente 
liderando” [...] “A liderança para resultados significa a consecução 
de algo” [...] para avaliar os resultados são necessários 
quatro critérios: os resultados almejados são equilibrados, 
são estratégicos, são duradouros e são altruístas, ou seja, 
contemplam os quatro grupos principais de stakeholders. Eles 
“contribuem para a diferenciação e vantagem competitiva da 
organização”, “não sacrificam o sucesso de longo prazo pelos 
ganhos de curto prazo” e “trabalharam para o benefício do todo 
mais amplo, e não apenas para o seu grupo ou área”.
Ulrich (2000), como precursor dos estudos de liderança sobre 
resultado, ante seu conhecimento acadêmico e experiencial (descrito na 
Figura 2), identificou algumas premissas da liderança para os resultados. 
Segundo seus achados, podemos apontá-las a seguir:
 • A liderança eficaz exige a combinação dos atributos da liderança e 
do líder aliados a resultados;
 • Os atributos que não induzem ou não se conectam com os 
resultados não são relevantes;
 • A verdadeira liderança é a que produz resultados almejados;
 • Os resultados da liderança podem ser avaliados.
Comportamento Organizacional
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Figura 2: Quem é David Ulrich
Ulrich é renomado especialista de Mich-
igan
 Dave Ulrich é professor licenciado de 
administração na University of Michigan, 
na qual integra o núcleo de programas de 
formação de executivos. Suas pesquisas e 
seus trabalhos concentram-se em como 
organizar uma empresa de modo a con-
stantemente agregar valor aos clientes. Ele 
contribuiu para a implantação de ousados 
processos de mudança na General Elec-
tric, como se lê no livro “O Work-out da GE”, 
escrito em parceria com Steve Kerr e Ron 
Ashkenas. 
 
Fonte: Ulrich (2004, p. 4).
Nesse sentido, a liderança é a soma de atributos e resultados. Então, 
quais são os seis atributos do líder orientado para resultados? Como 
podemos avaliar os resultados da liderança? Respondendo ao primeiro 
questionamento, Ulrich (2000, p. 22-34) afirma:
[...] os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam 
em quatro categorias amplas, que são: definição da trajetória, 
mobilização do comprometimento pessoal, desenvolvimento 
das capacidades organizacionais e demonstração do caráter 
pessoal”, de forma que os lideres conectem “o que são, o que 
sabem, e o que fazem com resultados”.
Em suma, com base no que estudamos no início do capítulo, os 
atributos de um líder voltado para resultado são as atribuições do líder 
na prática dos aspectos presentes na liderança que contribuem para 
o alcance de resultados em equipes eficazes (conforme o Quadro 1), 
a saber: propósito comum, metas específicas, tomada de decisões, 
confiança e ética.
E quanto aos resultados, como avaliá-los? A primeira coisa que 
precisamos saber é a quem se referem os resultados de uma liderança dentro 
Comportamento Organizacional
20
da visão voltada para resultados. Trata-se dos empregados, da organização 
em si, dos clientes e dos investidores (ULRICH, 2000). A respeito de como 
avaliar os resultados, destacam Stefano et al. (2008, p. 207-208): 
Para avaliar tais resultados, para Ulrich (2000, p. 46), são ne-
cessários quatro critérios: os resultados almejados são equili-
brados, são estratégicos, são duradouros e são altruístas, ou 
seja, contemplam os quatro grupos principais de stakeholders. 
Eles “contribuem para a diferenciação e vantagem competiti-
va da organização”, “não sacrificam o sucesso de longo prazo 
pelos ganhos de curto prazo” e “trabalharam para o benefício 
do todo mais amplo, e não apenas para o seu grupo ou área”. 
Ressalta-se o desenvolvimento da nitidez estratégica, através 
do foco do negócio e da proposição de valor, que servem de 
base para o equilíbrio dos resultados almejados, não esque-
cendo que a organização é feita de pessoas, então a sinergia 
é parte do processo para obtenção de resultados.
Vejamos: supondo que você quer identificar e avaliar os resultados 
da liderança, o que objetivamente você precisa fazer? Bem, você 
necessita responder aos questionamentos relacionados aos quatro 
critérios dispostos por Ulrich (2000), os quais estão dispostos na Figura 3.
Figura 3: Avaliando os resultados da liderança
Quatro critérios para avaliar o foco nos resultados, segundo Ulrich
Equilíbrio: os resultados contemplam igualmente quatro partes: fun-
cionários, empresa, clientes e acionistas?
Estratégia: os resultados estão de acordo com a estratégia e os objeti-
vos da empresa? Como se relacionam com o foco da empresa e com 
a proposição de valor aos clientes escolhida? Por que os clientes com-
pram seus produtos e serviços?
Duração: os resultados geram ganhos no curto prazo, sem inibir ou evi-
tar êxito no longo prazo?
Generosidade: os resultados impulsionam toda a empresa para a frente 
e não apenas a carreira dos líderes ou o sucesso do departamento?Constroem habilidades organizacionais?
Fonte: Ulrich (2004, p. 2).
Comportamento Organizacional
21
Ainda é importante salientar que, na prática da liderança voltada 
para resultados, é necessário que as organizações detenham funcionários 
com habilidades relacionadas aos resultados que se almeja alcançar com 
o exercício da liderança. Nesse contexto, Ulrich (2000) aponta seis passos 
para desenvolver essas habilidades nos funcionários, são eles: aquisição, 
construção, benchmarking, busca de recursos, demissão e retenção. A 
Figura 4 apresenta de forma direta cada um desses passos.
Figura 4: Desenvolvendo habilidades para resultados 
Seis passos para desenvolver as habilidades dos funcionários, se-
gundo Ulrich
1. Aquisição: traga novos talentos por meio do recrutamento de profis-
sionais de fora da empresa ou de outros departamentos da organização. 
2. Construção: desenvolva o talento com treinamento na função, rotativ-
idade de tarefas e empowerment.
3. Benchmarking: visite empresas que sirvam como referência nos pro-
cessos profissionais voltados para o desenvolvimento.
4. Busca de recursos: estabeleça parcerias com consultores, vende-
dores, clientes ou fornecedores de fora da empresa para reunir novas 
ideias.
5. Demissão: elimine profissionais com desempenho baixo ou inadequa-
do.
6. Retenção: conserve os funcionários mais talentosos.
Fonte: Ulrich (2004, p. 5).
Portanto, no final deste capítulo, você já saberá o caminho a percorrer 
para exercer a liderança voltada para o atingimento dos resultados. Assim, 
sempre tenha em mente, a partir desse momento, que um líder voltado 
para os resultados deve, além dos seus atributos de liderança, produzir 
resultados que tragam benefício para a organização como um todo e a 
seus membros. Esse é o principal critério que diferencia um líder voltado 
para resultados de outro que não é.
Comportamento Organizacional
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SAIBA MAIS:
Para você saber mais sobre como na prática a liderança 
voltada para resultados é aplicada, leia o artigo intitulado 
“Liderança que leva a resultados”, clique aqui.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente 
adquiriu a competência deste capítulo, vamos resumir tudo o 
que vimos. Você deve ter aprendido que exercer a liderança 
para o atingimento de resultados requer do líder atentar para 
os seguintes aspectos que contribuem para o alcance de 
resultados em equipes eficazes: propósito comum, metas 
específicas, tomada de decisão, confiança e ética. Nesse 
contexto, o líder desempenha papéis relacionados a cada 
aspecto, sendo um destaque dado à confiança. Liderar 
para resultados requer a existência de confiança entre líder 
e liderados, bem como entre liderados e liderados de uma 
equipe. Quando um líder rompe a confiança com os membros 
de uma equipe, eles passam a estar menos satisfeitos e menos 
comprometidos, de modo a intencionarem, em alguns caso, até 
deixar a equipe; os liderados, desse modo, passam a apresentar 
menos comprometimento com os resultados da equipe. Ainda 
neste capítulo você apreendeu que liderança é a soma de 
atributos dos líderes e dos resultados. Para avaliar tais resultados, 
segundo Ulrich (2000) são necessários quatro critérios: os 
resultados almejados são equilibrados, são estratégicos, são 
duradouros e são altruístas, ou seja, contemplam os quatro 
grupos principais de stakeholders, que são os empregados, a 
organização em si, os clientes e os investidores. Por último, você 
entendeu que na prática da liderança voltada para resultados é 
necessário que as organizações detenham funcionários com 
habilidades relacionadas aos resultados que se almeja alcançar 
com o exercício da liderança. Assim, Ulrich (2000) aponta seis 
passos para desenvolver essas habilidades nos funcionários: 
aquisição, construção, benchmarking, busca de recursos, 
demissão e retenção.
Comportamento Organizacional
https://bit.ly/3bu7iqC
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Mantendo e desenvolvendo a equipe
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de manter 
e de desenvolver a equipe, promovendo a redução 
da rotatividade por meio do autoconhecimento de 
seus integrantes, considerando aspectos como as 
inteligências emocional, cognitiva e social. Você vai 
entender que as equipes são formadas por pessoas, 
portanto, manter e desenvolver equipes é, por essência, 
manter e desenvolver pessoas. 
Isso será possível porque a seguir você irá conhecer como treinar 
e desenvolver as pessoas nas organizações, além de identificar como o 
líder pode fazer uso de emoções e sentimentos junto aos seus liderados 
no âmbito das organizações. 
Assim, você irá elucidar como promover o autoconhecimento 
das pessoas, contribuindo para o melhor desempenho delas por 
intermédio das múltiplas inteligências (emocional, cognitiva e social). 
Esse conhecimento irá nortear você em sua prática profissional dentro das 
organizações, uma vez que um dos papéis atribuídos aos líderes é treinar 
e desenvolver pessoas, bem como orientá-las a lidarem com emoções e 
sentimentos. E então? Motivado(a) para desenvolver essa competência? 
Vamos lá. Avante!
Desenvolvendo e mantendo pessoas nas 
equipes
Você já parou para pensar por que as equipes se desfazem? Ou, 
então, por que as pessoas deixam as equipes? Sabemos que por natureza 
as equipes temporárias deixam de existir quando concluem a tarefa para 
a qual foram criadas. Mas, no caso das equipes permanentes, por que 
os membros, em alguns casos, deixam a equipe? Pense nas situações 
em que você optou ou teve que deixar de fazer parte de uma equipe 
de trabalho: nesses casos, quais foram suas motivações? Liste-as 
Comportamento Organizacional
24
mentalmente agora. Acredito que sua lista deve conter algo do tipo: não 
possuía conhecimento para desempenhar a atividade que era de minha 
responsabilidade; o trabalho em equipe não me motiva; não possuía 
afinidade com as pessoas dos grupos; meu trabalho não era reconhecido 
pela equipe; pedi demissão por não ser valorizado pela empresa etc. A 
partir dessa reflexão identificamos que as pessoas podem optar por deixar 
uma equipe por dois motivos centrais: capacitação para desenvolver as 
tarefas ou questões emotivas e sentimentais. Ainda temos a reestruturação 
das equipes e a perda de membros pela rotatividade de funcionários.
DEFINIÇÃO:
Para a gestão de pessoas nas organizações, a rotatividade 
é o movimento de entrada e de saída dos colaboradores, 
independentemente de ter sido motivado pelo empregador 
ou por decisão do empregado (PINHEIRO; SOUZA, 2013).
Então, podemos concluir que as equipes podem não ser mantidas se 
seus membros saírem por motivações próprias ou por opção da organização. 
Assim, quanto menor a rotatividade dos colaboradores de uma organização, 
maior será a possibilidade da manutenção das equipes existentes nela. 
Nesse sentido, como a liderança pode ajudar na manutenção das pessoas 
nas organizações e, consequentemente, na permanência delas nas equipes 
de trabalho? Como reduzir a rotatividade? Primeiramente, deve-se entender 
quais as causas da rotatividade para então agir sobre elas, visto que a 
rotatividade é um efeito disso. A respeito dessas causas, assevera Chiavenato 
(2010, p. 90):
A rotatividade não é causa, mas o efeito de algumas variáveis 
internas e externas. Dentre as variáveis externas estão a 
situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura 
econômica, as oportunidades de empregos no mercado de 
trabalho, etc. Dentre as políticas internas estão a política 
salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo 
gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho 
dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e 
Comportamento Organizacional
25
psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional 
são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.
Agora você já sabe que a rotatividade é causada porfatores internos 
e externos, sendo que os fatores externos não são de controle das 
organizações, de modo que para manter seus colaboradores e equipes 
é necessário agir sobre os fatores internos para reduzir a rotatividade. 
Em suma, os fatores internos estão relacionados, como podemos ver 
na colocação de Chiavenato (2010), ao desenvolvimento das pessoas 
(oportunidades de crescimento interno) e à gestão de emoções e de 
sentimentos (relacionamento humano e condições psicológicas). Então, 
a partir de agora você não pode esquecer que o caminho para reduzir a 
rotatividade é a retenção de talentos, a qual pode ser feita por meio do 
desenvolvimento de pessoas e da gestão das emoções e dos sentimentos.
Neste tópico, vamos tratar do desenvolvimento de pessoas, com 
foco na manutenção das equipes; no seguinte, será enfocada a questão 
da gestão das emoções e dos sentimentos. 
IMPORTANTE:
Por enquanto, temos a seguinte proposição, que devemos 
manter clara em nossa mente: desenvolver pessoas é 
uma forma de mantê-las nas organizações e nas equipes 
e, consequentemente, reduzir a rotatividade por meio 
do desenvolvimento de habilidades e pela geração de 
motivação e de capacitação.
Agora retornamos a uma questão levantada anteriormente: como a 
liderança pode ajudar na manutenção das pessoas nas organizações e na 
permanência delas nas equipes de trabalho? A resposta é: desenvolvendo 
pessoas e gerenciando emoções e sentimentos. Então, vamos aqui ao 
entendimento de como o líder pode desenvolver pessoas dentro das 
organizações. Para tanto, temos a seguinte definição para desenvolver 
pessoas, segundo Chiavenato (2016, p. 307):
Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e 
apoio suficiente para que elas aprendam novos conhecimentos, 
Comportamento Organizacional
26
habilidades e competências e se tornem mais eficientes no 
que fazem. É sobretudo, dar-lhes formação básica para que 
aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que 
mudem seus hábitos e comportamentos e se tornem maus 
eficazes no que fazem.
Diante da definição sobre desenvolver pessoas, o líder tem a tarefa 
de identificar as necessidades das pessoas nas organizações e nas 
equipes e de promover o desenvolvimento delas por meio do treinamento. 
O treinamento e o desenvolvimento de pessoas são os dois principais 
estratos para desenvolver pessoas, como ilustra a Figura 5.
Figura 5: Estratos do desenvolvimento de pessoas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2016, p. 308).
Treinamento é definido por Chiavenato (2016, p. 310) da seguinte 
forma:
É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos 
para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor 
para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do 
treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em 
seus cargos e influenciar seu comportamento.
Diante da definição de treinamento, temos que no contexto da 
manutenção de equipes ele é o processo para desenvolver qualidades 
nos membros das equipes e habilitá-los a contribuírem melhor com os 
objetivos e permanecerem como membros. Nesse contexto, o líder deve 
Comportamento Organizacional
27
identificar e definir os objetivos do treinamento, os quais são apresentados 
na Figura 6.
Figura 6: Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento
Fonte: Chiavenato (2016, p. 311).
Uma vez que o líder definiu os objetivos do treinamento, ele deve 
fazer uso das técnicas que considerar mais adequadas em relação ao 
perfil dos colaboradores (membros da equipe). Algumas técnicas de 
treinamento encontram-se definidas no Quadro 3. 
Comportamento Organizacional
28
Quadro 3 – Técnicas de treinamento. 
Técnica Definição Vantagem Desvantagem
Le
itu
ra
s
É um meio de 
comunicação 
que envolve uma 
situação de mão 
única na qual um 
instrutor apresenta 
verbalmente 
informação a um 
grupo de ouvintes.
O instrutor expõe 
aos treinados 
uma quantidade 
máxima de 
informação em 
um determinado 
período.
Por ser um 
meio de mão 
única, os tre-
inados adotam 
uma postura 
passiva.
In
st
ru
çã
o
 p
ro
g
ra
m
ad
a
É uma técnica 
para instrução 
sem presença ou 
intervenção do 
instrutor humano.
Pode ser com-
putadorizada, 
e os treinados 
podem aprender 
em qualquer hora 
ou local, con-
hecendo imedia-
tamente se estão 
certos ou errados, 
e participando 
ativamente do 
processo.
Não apresenta 
respostas cer-
tas ao treina-
do. Ele deve 
descobri-las.
Tr
e
in
am
e
nt
o
 e
m
 
cl
as
se
Treinamento fora do 
local do trabalho, 
em sala de aula.
Os aprendizes 
são reunidos 
em um local e 
assistidos por 
um instrutor 
que transmite 
o conteúdo do 
treinamento.
Situação de 
laboratório e 
isolada do local 
de trabalho.
Comportamento Organizacional
29
C
o
m
p
u
te
r b
as
e
d
 
tr
ai
ni
ng
 (C
B
T
)
É o treinamento 
com a ajuda de 
tecnologia da 
informação.
Pode ser feito por 
CDs, DVDs, etc.; 
contendo gráfi-
cos, animações, 
filmes.
Não há pre-
sença física do 
instrutor.
E
-l
e
ar
ni
ng
Uso da tecnologia 
da internet para 
entregar ampla var-
iedade de soluções 
que aumentam o 
desempenho e o 
conhecimento das 
pessoas.
Baixo custo e 
atualização con-
stante.
Os treinados 
podem ter 
dificuldade em 
fazer uso da 
tecnologia.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2016, p. 325- 326).
Quanto ao desenvolvimento de pessoas, estamos nos referindo à 
contribuição do líder no desenvolvimento pessoal delas. Desenvolvimento 
pessoal é definido por Chiavenato (2016, p. 351) como “[...] as experiências 
não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que 
proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento atual”. 
Nesse aspecto, o desenvolvimento difere do treinamento, uma 
vez que este é relacionando ao cargo, enquanto aquele pode ser 
relacionado ou não. No contexto das equipes nas organizações, como 
o líder pode promover desenvolvimento dos membros colaboradores? 
Bem, o líder deve escolher um ou mais métodos de desenvolvimento de 
colaboradores dentro do perfil e das necessidades deles. Alguns métodos 
de desenvolvimento são apresentados e definidos no Quadro 4.
Comportamento Organizacional
30
Quadro 4: Métodos de desenvolvimento de pessoas. 
Método Definição
Rotação de 
cargos
Significa a movimentação das pessoas em várias 
posições na organização, no esforço de expandir ha-
bilidades, conhecimentos e capacidades.
Posições de 
assessoria
Significa dar oportunidades para que a pessoa com 
elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a su-
pervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes 
áreas da organização.
Aprendizagem 
prática
Consiste no trabalho de tempo integral na análise e 
resolução de problemas em certos projetos ou em 
outros departamentos da organização.
Atribuição de 
comissões
Significa uma oportunidade para a pessoa participar 
de comissões de trabalho, compartilhando da toma-
da de decisões, aprendendo pela observação e pela 
pesquisa.
Estudos de 
caso
Método de desenvolvimento pelo qual a pessoa se 
defronta com a descrição de um problema organi-
zacional a ser resolvido.
Jogos de em-
presas
São técnicas em que as equipes de pessoas com-
petem umas com as outras, tomando decisões com-
putadorizadas a respeito de situações reais ou simu-
ladas de organizações.
Coaching
O líder deve, junto às equipes, integrar vários papéis, 
como líder renovador, preparador, orientador e im-
pulsionador.
Tutoria
É a assistência que executivos da cúpula oferecem a 
pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados na 
organização. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2016, p. 352-353).
Comportamento Organizacional
31
Prontinho! Agora que você já aprendeu como o líder pode manter 
e desenvolver equipes, reduzindo a rotatividade por meio de treinamento 
e de desenvolvimento das pessoas, vamos, a seguir, aprender como isso 
se dá no campo do autoconhecimento dos integrantes de uma equipe, 
considerando os sentimentos e as emoções. 
Liderança versusemoção e sentimento: o 
autoconhecimento e as múltiplas inteligências
Ao colaborar com a gestão dos sentimentos e das emoções 
das pessoas, os líderes estão contribuindo para a manutenção e o 
desenvolvimento das equipes. Se você, em sua prática profissional, 
for desempenhar esse papel, vai precisar saber o que são emoções e 
sentimentos e como eles são aplicados no contexto das organizações. 
Além disso, você precisa entender o que são as múltiplas inteligências 
para que possa auxiliar os membros das equipes das organizações a se 
autoconhecerem.
Nesse sentido, vamos começar aprendendo sobre emoção e 
sentimento. A esse respeito, asseveram Robbins, Judge e Sobral (2010, 
p. 92) que:
[...] as emoções são expressões afetivas intensas dirigidas a 
alguém ou alguma coisa.6 Podemos dizer que as emoções 
são uma súbita ruptura do equilíbrio afetivo de uma pessoa. 
Quase sempre são de curta duração e são geralmente 
acompanhadas de reações fisiológicas, tais como choro, 
batimento cardíaco acelerado, suores frios ou tremor das 
pernas. Sentimentos (também chamados estados de ânimo 
ou humores) são estados afetivos menos intensos e mais 
duráveis do que as emoções e que geralmente não requerem 
um estímulo contextual para se manifestarem. Apesar das 
diferenças, tanto as emoções como os sentimentos são 
essenciais para expressarmos a nossa afetividade.
Agora você já sabe que sentimentos e emoções não são a mesma 
coisa, contudo, são elementos que exprimem nosso afeto por algo ou 
Comportamento Organizacional
32
alguém. A relação entre afeto, emoções e sentimentos é representada 
pela figura a seguir. 
Figura 7: Afeto, emoções e sentimentos
Afeto
Definido como uma ampla extensão de sen-
sações experimentadas pelas pessoas, o afeto 
pode ser vivenciado na forma de emoções ou 
sentimentos.
Emoções
• Causadas por um evento es-
pecífico;
• De breve duração (segundos 
ou minutos);
• Específicas e de várias nature-
zas (muitas emoções específi-
cas, como raiva, medo, tristeza, 
felicidade, aversão e surpresa);
• Normalmente acompanha-
das de expressões faciais ou 
reações físicas;
• Voltadas à ação.
Sentimentos
• Geralmente a causa não é especí-
fica a um evento ou objeto;
• De duração maior que as emo-
ções (horas ou dias);
• Mais gerais (duas dimensões 
principais – afetividade positiva 
e afetividade negativa – que são 
compostas de múltiplas emoções 
específicas);
• Geralmente não demonstradas 
por meio de expressões ou reações 
físicas distintas;
• De natureza cognitiva.
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 93).
Como podemos constatar, o afeto e as emoções são inerentes a 
pessoas, de modo que estão fortemente presentes nas equipes e nas 
organizações, que são nada mais do que um conjunto de pessoas. Esses 
elementos não podem ser excluídos nem desconsiderados pelos gestores 
e líderes, precisam ser gerenciados. Para gerenciá-los e entendê-los 
dentro das organizações e saber suas influências no comportamento das 
pessoas, é necessária a aplicação de conhecimentos relacionados às 
Comportamento Organizacional
33
múltiplas inteligências dos indivíduos. Essas inteligências são as seguintes: 
emocional, cognitiva e social. Elas estão definidas no Quadro 5, com base 
em alguns autores clássicos.
Quadro 5: As múltiplas inteligências do indivíduo
Inteligência Fonte Definição
Emocional Robbins, 
Judge e So-
bral (2010)
Inteligência emocional (IE) é a capaci-
dade da pessoa de (1) ser autocon-
sciente do seu estado afetivo (recon-
hecer suas próprias emoções quando 
as sente), (2) detectar as emoções nos 
outros e (3) administrar pistas e infor-
mações transmitidas pelas emoções. 
Cognitiva Gottfredson 
(1997)
Capacidade mental de espectro con-
ceptual que envolve a capacidade de 
raciocínio, de planejamento, de res-
olução de problemas, de pensamento 
abstrato, de compreensão de ideias 
complexas, de aprendizagem rápida e 
a partir da experiência.
Social Vernon (1933, 
p. 359)
Habilidade de se relacionar bem com 
as pessoas em geral, técnica social 
ou facilidade na sociedade, conheci-
mento de modos sociais, sensibilidade 
aos estímulos de outros membros do 
grupo, bem como compreensão das 
variações de humor ou reconhecimen-
to dos traços de personalidade de pes-
soas estranhas.
Fonte: Elaborado pela autora, 2021.
Diante das definições dispostas acima, temos que a inteligência 
cognitiva está relacionada ao treinamento e ao desenvolvimento 
(estudados anteriormente), já a emocional e social liga-se aos sentimentos 
e emoções, visto que eles ajudam a entender diversos aspectos dentro das 
organizações, conforme destacam Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 107):
Comportamento Organizacional
34
[...] entendimento das emoções e dos sentimentos pode 
melhorar nossa habilidade de explicar e entender o processo 
de recrutamento e seleção, a tomada de decisão, a criatividade, 
a motivação, a liderança, o conflito interpessoal, a negociação, 
o atendimento ao cliente, as atitudes no trabalho e os desvios 
de comportamento no ambiente de trabalho. [...] os gestores 
podem influenciar os sentimentos de seus funcionários.
E como o líder pode conduzir as pessoas à melhor gestão dos 
sentimentos e das emoções? Resposta: elucidando como funciona e como 
se prática a inteligência emocional, visto que ela incorpora também aspectos 
da inteligência social. Dentre os estudiosos sobre inteligência emocional, 
destacamos Goleman (2015) por vinculá-la à liderança em seu livro intitulado 
“Liderança e a inteligência emocional na formação do líder de sucesso”. 
VOCÊ SABIA?
Daniel Goleman é um escritor, jornalista, psicólogo, 
consultor empresarial americano e doutor em Psicologia 
pela Universidade de Harvard. Ele dedicou-se a uma coluna 
sobre psicologia e ciência do cérebro para o jornal The New 
York Times ao longo de anos e escreveu vários livros que 
buscam explicar a inteligência emocional.
Considerando os achados de Goleman (2015), temos que 
a inteligência emocional é composta pelos seguintes atributos: 
autoconsciência, autogestão, empatia e habilidade social. Para facilitar o 
nosso entendimento, o Quadro 6 define os atributos que os líderes podem 
focar para direcionar as pessoas nas organizações a adotarem uma 
abordagem correta de desenvolvimento de sua inteligência emocional.
Comportamento Organizacional
35
Quadro 6: Atributos da inteligência emocional segundo Goleman (2015) e Goleman, Boyatzis 
e Mckee (2002)
Atributo Definição Implicações
A
u
to
co
ns
ci
ê
nc
ia
Autoconsciência 
significa uma 
compreensão 
profunda 
das próprias 
emoções, forças, 
fraquezas, 
necessidades e 
impulsos.
- As pessoas com autoconsciência 
forte não são nem críticas demais nem 
irrealisticamente esperançosas. Pelo 
contrário, são honestas consigo e com 
os outros. 
- Pessoas com alto nível de auto-
consciência reconhecem como seus 
sentimentos afetam a elas, às outras 
pessoas e o seu desempenho profis-
sional. 
- Uma pessoa autoconsciente, que 
sabe que não consegue bons resulta-
dos sob prazos apertados, planeja seu 
tempo com cuidado e termina seu 
trabalho antecipadamente.
- A autoconsciência também está 
ligada à compreensão que as pessoas 
têm de seus próprios valores e metas. 
Alguém muito autoconsciente sabe 
para onde está indo e por quê.
Comportamento Organizacional
36
A
u
to
g
e
st
ão
É como uma 
conversa interi-
or contínua, é o 
componente da 
inteligência emo-
cional que liberta 
as pessoas de 
serem prisioneiras 
de seus senti-
mentos.
- As pessoas engajadas em tal con-
versa sentem mau-humor e impulsos 
emocionais como todas as outras, 
mas acham meios de controlá-los e 
até mesmo de canalizá-los de formas 
úteis.
- Pessoas que estão no controle de 
seus sentimentos e impulsos — ou 
seja, pessoas racionais — são capazes 
de criar um ambiente de confiança e 
equidade. Em tal ambiente, a politica-
gem e as rivalidades são fortemente 
reduzidas e a produtividade é alta. 
Pessoas talentosas acorrem à orga-nização e não sentem vontade de 
deixá-la. E o autocontrole tem um 
efeito multiplicador.
- Pessoas que dominaram suas 
emoções são capazes de acompan-
har as mudanças. Quando se anuncia 
um programa novo, elas não entram 
em pânico. Pelo contrário, conseg-
uem suspender o julgamento, buscar 
informações e ouvir os executivos ex-
plicarem o novo programa. À medida 
que a iniciativa avança, essas pessoas 
conseguem acompanhá-la.
Comportamento Organizacional
37
E
m
p
at
ia
Empatia significa 
levar em conta 
ponderadamente 
os sentimentos 
dos colabora-
dores da orga-
nização — junto 
com outros 
fatores — no pro-
cesso de tomar 
decisões inteli-
gentes.
- Empatia ajuda a reter pessoas 
devido ao número cada vez maior de 
equipes, o ritmo veloz da globalização 
e a necessidade crescente de reter os 
talentos.
- Ajuda a lidar com os efeitos da 
globalização, que é outro motivo da 
importância crescente da empatia 
para líderes empresariais. O diálogo 
intercultural pode facilmente levar a 
erros de comunicação e mal-enten-
didos. A empatia é um antídoto. As 
pessoas que a possuem estão sinton-
izadas com as sutilezas da linguagem 
corporal. Elas conseguem ouvir a 
mensagem sob as palavras sendo 
proferidas. Além disso, possuem 
uma profunda compreensão tanto da 
existência como da importância das 
diferenças culturais e étnicas.
- Empatia desempenha um pa-
pel-chave na retenção dos talentos, 
particularmente na atual economia da 
informação.
H
ab
ili
d
ad
e
 s
o
ci
al Capacidade de 
uma pessoa se 
relacionar com 
outras.
- Pessoas socialmente hábeis tendem 
a ter um amplo círculo de conheci-
dos e têm um dom para chegar a um 
denominador comum com pessoas 
de todos os tipos — um dom para 
desenvolver afinidades.
Fonte: Adaptado de Goleman (2015, p. 12-23). 
Com base no disposto do Quadro 6, líderes que buscam manter e 
desenvolver equipes necessitam de inteligência emocional, ou seja, ser 
possuidores de autoconsciência, autogestão, empatia e habilidade social. Além 
disso, esses líderes devem conduzir as pessoas ao seu autodescobrimento, a 
fim de que elas possam desenvolver inteligência emocional.
Comportamento Organizacional
38
RESUMINDO:
E agora? Você se sente capaz de manter e de desenvolver 
a equipe, promovendo a redução da rotatividade por meio 
do autoconhecimento de seus integrantes, considerando 
aspectos como as inteligências emocional, cognitiva e 
social? Para garantirmos uma resposta positiva a esses 
questionamentos, vamos rever o que você aprendeu neste 
capítulo. Inicialmente, você aprendeu que, para a gestão de 
pessoas nas organizações, a rotatividade é o movimento 
de entrada e saída dos colaboradores, independentemente 
de ter sido motivado pelo empregador ou por decisão do 
empregado (PINHEIRO; SOUZA, 2013). Assim, quanto menor 
a rotatividade dos colaboradores de uma organização, 
maior será a possibilidade da manutenção das equipes 
existentes nela. Então, o líder pode reduzir a rotatividade, 
manter e desenvolver equipes por meio de treinamento 
de desenvolvimento de pessoas, assim como pela gestão 
das emoções e sentimentos. Treinar pessoas é desenvolver 
qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem 
mais produtivos e contribuírem melhor para o alcance 
dos objetivos organizacionais. Já desenvolver pessoas é 
proporcionar a elas experiências não necessariamente 
relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam 
oportunidades para desenvolvimento e crescimento atual. 
Por fim, a gestão das emoções está diretamente relacionada 
a múltiplas inteligências, em especial a emocional e a social. 
Inteligência emocional (IE) é a capacidade da pessoa de 
(1) ser autoconsciente do seu estado afetivo (reconhecer 
suas próprias emoções quando as sente), (2) detectar as 
emoções nos outros e (3) administrar as pistas e informações 
transmitidas pelas emoções. Quanto à inteligência social, ela 
remete à habilidade de se relacionar bem com as pessoas em 
geral, técnica social ou facilidade na sociedade, conhecimento 
de modos sociais, sensibilidade aos estímulos de outros 
membros do grupo, bem como compreensão das variações 
de humor ou reconhecimento dos traços de personalidade 
de pessoas estranhas.
Comportamento Organizacional
39
Comunicação como ferramenta do líder
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de aplicar técnicas 
de comunicação eficaz para propiciar o desenvolvimento 
de equipes de alta performance, fazendo uso do feedback 
assertivo e da comunicação não violenta. Isso será possível 
porque você irá aprender noções básicas de comunicação 
(conceito, funções, processo e barreiras), definição e os 
componentes de uma comunicação eficaz e as técnicas 
desse tipo de comunicação. Quanto às técnicas, você irá 
aprofundar os conhecimentos sobre feedback assertivo 
e comunicação não violenta. Esse conhecimento será 
importante em sua prática profissional no uso da liderança, 
uma vez que nas equipes cabe ao líder mediar essas 
construções e influenciar positivamente seus membros, 
e isso só pode ser feito por uma comunicação eficaz. E 
então? Motivado(a) para desenvolver essa competência? 
Vamos lá. Avante!
Comunicação: noções básicas
O líder deve fazer uso da comunicação para orientar, argumentar e 
influenciar os membros de uma equipe no processo de liderança, tendo 
como foco os resultados dessa equipe. Mas o que é comunicação? Quais 
as suas funções e como ela acontece no dia a dia das relações dentro das 
organizações? Vamos responder a essas questões no decorrer de nossos 
estudos aqui. 
Começamos definindo o que é comunicação. A esse respeito, afirma 
Daft (2005, p. 425): “Comunicação [...] pode ser definida como o processo 
pelo qual as informações são transmitidas ou entendidas por duas ou 
mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar ou influenciar o 
comportamento”. Já Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 93) elucidam o 
seguinte sobre a comunicação no contexto das organizações:
Comportamento Organizacional
40
A comunicação deficiente é provavelmente a principal fonte de 
conflitos interpessoais no trabalho. Como as pessoas passam 
quase 70 por cento das horas em que estão acordadas se 
comunicando — escrevendo, lendo, falando, escutando 
—, parece razoável afirmar que uma das principais forças 
inibidoras do bom desempenho de um grupo é a falta de uma 
comunicação eficaz. Ter uma boa capacidade de comunicação 
é essencial para o sucesso na carreira. Estudos feitos com 
analistas de recrutamento e seleção revelaram que quase 
sempre as habilidades de comunicação encontram-se entre 
as mais importantes características de um candidato ideal. 
Nenhum indivíduo, grupo ou organização podem existir sem 
a transferência de significados entre seus membros. Apenas 
por meio dela as informações e ideias podem ser transmitidas. 
A comunicação, contudo, é mais do que simplesmente 
transmitir um significado: esse significado também precisa ser 
compreendido. [...] Portanto, a comunicação precisa incluir a 
transferência e a compreensão do significado.
Na definição de comunicação e nas observações de sua presença 
nas organizações dispostas acima, é possível destacarmos dois aspectos 
que a definem objetivamente: a transmissão e o entendimento de 
informações. 
DEFINIÇÃO:
A comunicação no contexto da liderança de equipes de 
alta performance é o processo de pelo qual as informações 
são transmitidas e entendidas por líderes e liderados, 
em que o líder tem a intenção de motivar ou influenciar 
o comportamento dos membros da equipe (ROBBINS; 
JUDGE; SOBRAL, 2010).
Agora que você já sabe o que é comunicação, vamos deixar claras as 
suas funções como ferramenta utilizada pelos líderes. São elas: controle, 
motivação, expressão emocional e informação. O Quadro 7 explica cada 
uma delas.
Comportamento Organizacional
41
Quadro 7: Funções da comunicação como ferramenta do líder
Comunicação para o controle: a comunicação age no controle 
do comportamento das pessoas de diversasmaneiras. As organizações 
possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas 
pelos funcionários. Quando eles são informados de que devem, por 
exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiro a seu 
superior imediato, seguir suas instruções de trabalho ou, ainda, adequar-
se às políticas da empresa, a comunicação está desempenhando uma 
função de controle. Mas a comunicação informal também controla o 
comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza um membro 
que está produzindo demais (e, assim, faz com que o resto do grupo seja 
mal avaliado), esses indivíduos estão se comunicando informalmente e 
controlando o comportamento do colega.
Comunicação para motivação: a comunicação também facilita 
a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, qual a 
qualidade de seu desempenho e como melhorá-lo se estiver abaixo 
do esperado. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do 
progresso em relação a elas e a recompensa pelo comportamento 
desejável estimulam a motivação e requerem comunicação.
Comunicação para expressão emocional: para muitos funcionários, 
seu grupo de trabalho é a fonte primária de interação social. A comunicação 
dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus membros 
expressem suas frustrações ou sua satisfação. A comunicação, portanto, 
possibilita a expressão emocional de sentimentos e a satisfação de 
necessidades sociais.
Comunicação para informação: a função final da comunicação é 
facilitar a tomada de decisões. Ela proporciona as informações de que as 
pessoas e os grupos precisam para tomar decisões ao transmitir dados 
para que se identifiquem e avaliem alternativas.
Nenhuma dessas quatro funções é mais importante que as demais. 
Para apresentar um bom desempenho, os grupos precisam ter algum 
tipo de controle sobre seus membros, estimulá-los a se esforçar, oferecer 
os meios para sua expressão emocional e para a tomada de decisões. 
Comportamento Organizacional
42
Praticamente todas as interações de comunicação que ocorrem dentro de 
um grupo ou de uma organização exercem uma ou mais dessas quatro 
funções.
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 326).
Para que a comunicação cumpra as funções dispostas acima, ela 
deve seguir um processo, e para entendimento dele é necessário, a priori, 
definirmos alguns termos básicos: emissor, receptor, canal, mensagem 
informação, ruído ou barulho, codificação, decodificação e feedback. 
O processo de comunicação pode ser representado pela Figura 8. A 
definição desses temos é apresentada no Quadro 8.
Figura 8: Um modelo do processo de comunicação
Transmissor 
codifica a 
mensagem
Receptor 
decodifica a 
mensagem
Canal
Canal
Barulho
Círculo do 
Feedback
Retorna a 
mensagem 
codificada
Fonte: Adaptado de Daft (2005, p. 426).
Perceba na Figura 8 que, para haver uma comunicação, é necessário 
no mínimo duas pessoas, em que a primeira envia uma mensagem que 
é entendida pela segunda, e que por sua vez responde à primeira. No 
Quadro 8, vamos conhecer melhor os elementos da comunicação. 
Quadro 8: Alguns conceitos relacionados ao processo de comunicação
Comportamento Organizacional
43
Termo Definição
Emissor ou trans-
missor
É aquele que deseja transmitir uma ideia ou um 
conceito para os outros, buscar informações 
ou expressar um pensamento ou emoção. O 
transmissor codifica a ideia selecionando símbolos 
com os quais deseja compor a mensagem.
Receptor O receptor é a pessoa para quem a mensagem é 
enviada. Ele decodifica os símbolos para interpretar 
o significado da mensagem.
Mensagem A formulação tangível de uma ideia a ser enviada 
para um receptor.
Codificação Seleção de símbolos para compor uma mensagem.
Decodificação Tradução dos símbolos usados em uma mensagem 
com o propósito de interpretar seu significado.
Feedback Uma resposta do receptor para o transmissor da 
comunicação. 
Canal O meio pelo qual a mensagem é enviada pelo 
emissor.
Barulho ou ruído Distorção na transmissão da mensagem.
 
Fonte: Adaptado de Daft (2005, p. 426).
Se você chegou até aqui, já sabe como se dá a comunicação entre 
as pessoas e agora necessita entender como essa comunicação pode se 
dar de maneira eficaz.
Comportamento Organizacional
44
Técnicas de comunicação eficaz aplicadas à liderança: 
feedback assertivo e comunicação não violenta
Aprendemos que a comunicação existe quando o receptor 
compreende a mensagem enviada pelo emissor, mas quando é que isso 
ocorre de maneira eficaz? O que é, afinal, uma comunicação eficaz? No 
mundo das organizações, ela é definida da seguinte forma por Silva (2019, 
p. 240):
A comunicação eficaz no mundo corporativo é definida como 
aquela que converge palavras em ações. Ou seja, quando 
a comunicação é eficiente, ela transforma e muda a atitude 
das pessoas. E só se atinge a eficácia na comunicação 
organizacional com muito trabalho e dedicação.
Assim, a condição para que uma comunicação seja eficaz é ela 
conduzir a uma ação, ou seja, ao que definimos anteriormente como 
feedback do receptor. Podemos entender por comunicação eficaz 
aquela que leva à ação, ou seja, a mensagem transmitida pelo emissor é 
entendida pelo receptor e gera nele uma ação relacionada ao conteúdo 
da mensagem. No âmbito da liderança, a ação esperada pelo líder é 
influência no comportamento dos liderados. 
No âmbito da liderança, a comunicação eficaz é aquela em que o 
líder consegue influenciar o comportamento do liderado. 
Desse modo, ela produz um resultado. Para alcançá-lo, Efraym 
(2017) lista alguns componentes que devem estar presentes em uma 
comunicação eficaz: conteúdo, dinâmica, emoção, modelos mentais, 
imagem e simplificação. Eles são descritos no Quadro 9.
Comportamento Organizacional
45
Quadro 9: Componentes de uma comunicação eficaz
1. O CONTEÚDO RELEVANTE
Critérios que fazem um conteúdo ser relevante
•	 o fato de que quem vai “ouvir” esteja previamente interessado 
nele: se você tentar “falar” pra quem não está interessado em “ouvir”, 
você tem que ser muito bom pra não estar perdendo o seu tempo e 
gastando o da outra pessoa.
•	 um conteúdo é relevante quando o comunicador possui domínio 
do tema comunicado: quando alguém domina aquilo de que fala, 
essa pessoa tende a se fazer entender melhor porque ela trata do 
tema como se estivesse transitando sua experiência por conheci-
mento de causa. 
2. A DINÂMICA PASSO A PASSO
Remete ao ciclo do conteúdo da mensagem a ser passada, ou seja, da 
introdução até a conclusão.
Componentes básicos da dinâmica de uma comunicação eficaz
•	 Hierarquia: partir do geral para o particular, ou seja, o que vem pri-
meiro e o que vem depois. Quanto mais domínio se tiver do tema, 
mais fácil fica cumprir com essa exigência. A hierarquia define a im-
portância de cada parte dentro do contexto. Mas a “importância” de-
pende das circunstâncias. Hierarquia é uma escala de importância 
do conteúdo da comunicação.
•	 Cronologia: é uma escala de necessidades. Definir as necessidades 
do púbico e apresentá-las de acordo com a sua ordem cronológica, 
assim envolvendo emocionalmente o público ao mesmo tempo em 
que se parte do particular para o geral na comunicação.
Comportamento Organizacional
46
3. O ENVOLVIMENTO EMOCIONAL
O envolvimento emocional é o nível de afinidade, de aproximação que o 
emissor deve construir em sua relação com os receptores. No contexto 
da liderança, é a afinidade entre o líder e os indivíduos liderados. 
Estratégias que têm o poder de gerar envolvimento emocional para 
uma comunicação eficaz
•	 Gatilhos mentais: nome dado aos recursos que têm o poder de 
disparar na mente das pessoas reações automáticas. Essas reações 
são previamente conhecidas e é por isso que podem ser aplica-
dos estrategicamente. São três as principais estratégias de gatilho 
mental que podem ser usadas para uma comunicação eficaz, a sa-
ber: curiosidade, controvérsia e antecipação. Seguem as definições, 
com exemplos:
- Controvérsiacontraria o senso comum. Exemplo: se eu disser que “seu 
defeito é uma virtude”, eu gero uma controvérsia, ou seja, eu vou de en-
contro ao que o senso comum entende sobre essas coisas.
- Curiosidade prende a atenção. Exemplo: as pessoas acham que “de-
feito” é o oposto de “virtude” (ficou curioso, né?). É isso! A curiosidade 
está embutida na controvérsia, mas não é a mesma coisa.
- Antecipação coloca em expectativa. Exemplo: as pessoas acham que 
“defeito” é o oposto de “virtude” (ficou curioso, né?). É isso! A curiosidade 
está embutida na controvérsia, mas não é a mesma coisa. Por outro 
lado, ao dizer isso e gerar curiosidade em você, eu crio uma tensão na 
sua mente que o projeta para o futuro, onde a solução da controvérsia 
está. Isso quer dizer que eu gerei uma antecipação para prender a sua 
atenção.
•	 Elementos de simpatia: simpatia quer dizer vibrar junto, ou seja, 
emissor e receptor devem estar na mesma frequência no momento 
da comunicação. São elementos que promovem a simpatia: organi-
zação, autenticidade, coerência, charme, fluência, convicção, dar a 
razão ou o porquê das coisas, timing no humor, simplicidade, con-
sistência.
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4. MODELOS MENTAIS
Modelos mentais podem ser descritos como uma visão ampla do mun-
do, adquirida por meio de experiências passadas. São pressupostos, 
generalizações ou mesmo imagens arraigadas que influenciam a nossa 
forma de ver o mundo e de agir. São utilizados na comunicação eficaz 
para gerar simpatia e influenciar comportamentos. O emissor pode usar 
qualquer experiência da sua própria vida ou algo que leu ou viu aconte-
cer como modelo mental presente na comunicação. Esse modelo deve 
seguir um percurso, servindo pra gerar um estado emocional específico: 
“história alegre”, “história triste”.
5. IMAGENS 
As imagens podem estimular e orientar uma ação. Do ponto de vista do 
planejamento do emissor, o uso de cada imagem depende de até onde 
ele pretende chegar, do tema da sua apresentação, da sua capacidade 
de discernimento na identificação do contexto em que elas se encaixam 
etc. Exemplo: gráficos e tabelas se encaixam muito bem naquela apre-
sentação da organização em que o emissor pretende mostrar a relação 
custo-benefício favorável que sua proposta tem aos receptores. Os di-
agramas são ótimos para produzir visualização de uma estrutura com-
plexa, como o organograma de uma organização. 
6. SIMPLIFICAÇÃO
O emissor deve simplificar, delimitando a comunicação a partir do 
princípio da suficiência. Suficiência não é algo que o emissor aprende, 
mas que ele sente! Lembra do “já deu!”, “assim está bom” etc.? É o seu 
senso de suficiência definindo limites. É o limite do momento atribuído 
pelo bom senso do emissor.
Os componentes listados no quadro 8 devem ser utilizados 
pelo líder no processo de comunicação eficaz com equipes de alto 
desempenho, de modo que o emissor é o líder e os receptores são os 
membros da equipe sob sua liderança. Contudo, diversas barreiras 
podem dificultar ou distorcer a comunicação eficaz. São elas: filtragem, 
percepção seletiva, sobrecarga de informações, emoções, idioma, 
silêncio, modo da comunicação e diferença de gêneros. Essas barreirais 
são de fácil identificação e entendimento, mas vamos destacar aqui a 
Comportamento Organizacional
48
definição de três que são significativas: filtragem, percepção seletiva e 
medo da comunicação. Essas barreirais são assim definidas por Robbins, 
Judge e Sobral (2010, p. 343 -344):
Filtragem se refere à manipulação da informação pelo emissor 
para que o receptor a veja de maneira mais favorável. Quando 
um gestor diz a seu superior exatamente aquilo que acredita 
que o chefe quer ouvir, ele está filtrando a informação. [...] no 
processo de comunicação vê e escuta seletivamente, com 
base nas próprias necessidades, motivações, experiências, 
histórico e outras características pessoais. Os receptores 
também projetam seus interesses e expectativas quando 
decodificam as mensagens. [...] Medo da comunicação [..] 
Tensão e ansiedade com relação à comunicação oral, escrita 
ou ambas.
Agora você já sabe o que é uma comunicação eficaz e está ciente 
de que podem existir barreiras em seu processo. Nesse sentido, como o 
líder de uma equipe pode superar essas barreiras que podem bloquear 
a comunicação eficaz? A resposta é simples: aplicando algumas técnicas, 
e dentre elas temos: escuta ativa, feedback assertivo, clarificação, 
reformulação e comunicação não violenta. Quanto à comunicação não 
violenta, vamos aprofundar nossos estudos, já as demais técnicas são 
apresentadas objetivamente na Figura 9.
Comportamento Organizacional
49
Figura 9: Técnicas para uma comunicação eficaz
Fonte: Adaptado de Tavares (2020, p. 16-17).
Dentre as técnicas que podem ser utilizadas pelo líder para obtenção 
de uma comunicação eficaz, vamos aprofundar aqui a comunicação não 
violenta devido a sua importância nas relações entre líderes e liderados. 
Segundo Rosenberg (2006), a comunicação não violenta (CNV) é uma forma 
de comunicação pela qual os envolvidos são levados a se entregarem 
de coração. Mas essa definição ainda não é suficiente para entendermos 
efetivamente o que é a CNV, portanto vamos considerar a seguinte definição 
e explicação fornecida por Stapeen (2020, p. 6):
A CNV é uma maneira de pensar e de falar que pretende 
incluir a compreensão e o respeito mútuo nas trocas. Ela 
ajuda cada um a se reconectar com a parte de si mesmo 
capaz de compreender com o coração e de se fazer ouvir sem 
agredir. Quando tentamos viver e aplicar essa maneira de se 
Comportamento Organizacional
50
relacionar, não nos preocupamos somente com o que deve ser 
produzido, mas com que cada um está vivendo. Isso permite 
abordar o outro mantendo-se em sintonia com a sua própria 
humanidade e, desse modo, estimula-se a benevolência em 
si e no outro. A confiança e o gosto pela cooperação seguem 
naturalmente e cada um sai ganhando com isso. [...] Quando 
nos familiarizamos com a CNV, desenvolvemos a consciência 
de que não ganhamos sozinhos ou às custas de alguém. 
Diante do exposto, podemos definir, no contexto da liderança, que a 
CNV é uma técnica de comunicação cuja a preocupação é promover pela 
comunicação eficaz um resultado ganha-ganha entre líderes e liderados, o 
qual é obtido por meio da cooperação e confiança natural. Um líder que faz 
uso dessa técnica na liderança de equipes não se preocupa somente com o 
que deve ser produzido pela equipe e seus membros, mas também com o 
que cada membro está vivendo no contexto do desenvolvimento da equipe. 
DEFINIÇÃO:
CNV é uma técnica de comunicação cuja preocupação 
é promover na comunicação eficaz um resultado ganha-
ganha entre líderes e liderados, o qual é obtido por meio da 
cooperação e da confiança natural (STAPEEN, 2020).
Em teoria a CNV é um processo de comunicação composto por 
quatro etapas, representadas pela ilustração disposta na Figura 10. 
Figura 10: O processo de CNV
Fonte: Adaptado de Stapeen (2020).
Comportamento Organizacional
51
Assim, no processo de comunicação não violenta o líder observa 
os fatos presentes na equipe e permite que os membros expressem 
sentimentos e necessidades; e por fim passa a mensagem referente à 
comunicação em forma de pedido. Essa técnica, portanto, facilita que esse 
pedido gere resultados (influências no comportamento dos liderados), o 
que passa a caracterizar a comunicação como eficaz. Para facilitar seu 
entendimento, o Quadro 10 lista os aspectos relacionados a cada uma das 
etapas do processo de CNV.
Quadro 10: Etapas do processo de CNV
Etapas Aspectos relevantes
Observação dos fatos O líder deve formular suas observações de ma-
neira neutra, descrevendo simplesmente os fa-
tos, sem opinar ou interpretá-los. A observação 
é importante ponto na resolução de conflitos 
porque faz a distinção entre o que é e o que se 
pensa sobre.
Expressão (facultativa) 
de sentimentos
O líder deve permitirque os liderados exprimam 
seus sentimentos. Para a CNV, sentimentos in-
cluem, ao mesmo tempo, sensações físicas, 
emoções e sentimentos.
Expressão das 
necessidades (origem 
dos sentimentos)
O líder deve expressar e permitir que os lider-
ados exprimam suas necessidades. Segundo 
a concepção da CNV, necessidade é o que é 
indispensável à nossa vida quanto a que lhe dá 
segurança e sentido. Engloba, portanto, neces-
sidades vitais, de segurança e de desenvolvi-
mento.
Formulação do 
pedido
Para a realização do pedido, o líder deve es-
tar atento aos seguintes critérios: dirige-se a 
alguém específico; refere-se ao instante pre-
sente; ele é concreto; é expresso em linguagem 
positiva; é realizável; deixa a opção de escolha.
Fonte: Adaptado de Stapeen (2020).
Prontinho! Ao fim deste capítulo você já sabe então como aplicar 
técnicas de comunicação eficaz, e isso é muito importante para a sua 
Comportamento Organizacional
52
prática profissional, uma vez que a comunicação é um elemento central 
da liderança. Portanto, a partir de agora você não pode esquecer que 
um líder eficaz se comunica fazendo uso de técnicas de comunicação 
como escuta ativa, feedback assertivo, clarificação, reformulação e 
comunicação não violenta.
RESUMINDO:
E agora? Você se sente capaz de aplicar técnicas de 
comunicação eficaz para propiciar o desenvolvimento de 
equipes de alta performance, fazendo uso do feedback 
assertivo e da comunicação não violenta? Se você chegou 
até aqui sua resposta é sim. Isso porque neste capítulo você 
aprendeu que, no âmbito da liderança, a comunicação 
eficaz é aquela em que o líder consegue influenciar o 
comportamento do liderado. E uma comunicação eficaz 
deve possuir alguns componentes para a geração de 
resultado, tais como conteúdo, dinâmica, emoção, 
modelos mentais, imagem e simplificação. Nesse sentido, 
para desenvolver equipes de alta performance, o líder 
pode fazer uso das seguintes técnicas de comunicação 
eficaz: escuta ativa, feedback assertivo, clarificação, 
reformulação e comunicação não violenta. Com destaque 
tem-se as técnicas de feedback e de comunicação não 
violenta (CNV), sendo essa uma técnica de comunicação 
cuja preocupação é promover na comunicação eficaz um 
resultado ganha-ganha entre líderes e liderados, o qual é 
obtido por meio da cooperação e da confiança natural.
Comportamento Organizacional
53
Leader coach e as equipes de alta performance
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de implementar 
programas de treinamento e de desenvolvimento de 
lideranças e de equipes (leader coach). Sabendo que o 
campo de atuação do líder são as organizações, você vai 
entender o papel delas na formação dos líderes por meio do 
coaching o e leader coach. Isso porque você vai aprender 
os tipos de coaching, e os pressupostos e princípios 
para a atuação desses, bem como o perfil, habilidades e 
ferramentas do leader coach. Deter esse conhecimento 
será fundamental para o exercício de sua profissão, uma 
vez que permitirá a você criar e implementar programas 
de treinamento e de desenvolvimento de liderança e 
de equipes. E então? Motivado(a) para desenvolver essa 
competência? Vamos lá. Avante!
Coaching
O coaching tem ganhado grande repercussão nas mídias digitais, 
bem como é objeto do conteúdo de vários livros. Com certeza você já 
deve ter ouvido essa palavra, e geralmente ela é aplicada a um contexto 
relacionado ao desenvolvimento de carreira e de pessoas. Mas, enfim, 
o que ela significa no contexto das organizações e da liderança? Para 
facilitar, vejamos no Quadro 11 algumas definições atribuídas a esse termo.
Comportamento Organizacional
54
Quadro 11: Definições de coaching
Autor Definição
Parsloe
(1995, p. 18)
“O coaching é diretamente relacionado com o 
aprimoramento imediato de desempenho e o 
desenvolvimento de habilidades, através de uma 
forma de tutoria ou instrução.”
Whitmore (1992, 
p. 8)
“Coaching é o desbloqueio do potencial de um 
indivíduo de forma a maximizar seu desempenho. 
É ajudar o outro a aprender ao invés de ensiná-lo.”
Stober e Parry 
(2005, p. 13)
“Coaching é um processo colaborativo que visa 
facilitar a habilidade de um cliente para auto-diri-
gir seu aprendizado e crescimento, sendo eviden-
ciado por mudanças significativas na auto-com-
preensão, auto-conceito e comportamento.”
Grant (2005, p. 4) “Coaching pode ser compreendido como uma 
metodologia genérica usada para aprimorar 
as habilidades e desempenho, assim como o 
desenvolvimento de indivíduos. É um processo 
sistematizado no qual indivíduos são ajudados 
a explorar seus problemas, estabelecer metas, 
desenvolver planos de ação e agir, monitorar e 
avaliar seu desempenho de forma a melhor alca-
nçar suas metas [...].”
Milaré e Yoshida 
(2007, p. 88)
“A essência do coaching é ajudar o indivíduo a 
resolver seus problemas e a transformar o que 
aprendeu em resultados positivos para si e para 
a equipe a qual lidera.”
Cox, Bachkirova e 
Clutterbuck (2014, 
p. 1)
“O coaching é um processo de desenvolvimento 
humano que envolve o uso de interações estru-
turadas e focadas e de estratégias, ferramentas 
e técnicas apropriadas para promover mudanças 
desejáveis e sustentáveis, visando o benefício do 
indivíduo e, potencialmente, de outros stakehold-
ers.”
Fonte: Oliveira-Silva et al. (2018, p. 367).
Comportamento Organizacional
55
Com base nos conceitos acima, o coaching é um processo. A esse 
respeito asseveram Lotz e Gramms (2014, p. 17): 
O coaching é um processo que estimula reflexões para 
potencializar o desempenho e aprendizado de um indivíduo, 
promovendo o desenvolvimento pessoal e profissional. O 
processo envolve a parceria entre dois atores; o coach e o 
coachee. O coach é o profissional que aplica o coaching, 
municiado pelo domínio de metodologias e ferramentas para 
tal propósito. O coachee, ou cliente é o indivíduo que passa 
pelo ciclo do coaching.
DEFINIÇÃO:
O coach é o profissional que aplica o coaching, municiado 
pelo domínio de metodologias e ferramentas para tal 
propósito.
Assim, definimos coaching como um processo de reflexão voltado 
para o desempenho do indivíduo e que gera o desenvolvimento pessoal 
e profissional. Esse processo é composto pelos seguintes elementos: 
coach, coachee e ferramentas ou metodologias. As ferramentas veremos 
quando relacionarmos coaching à figura do líder. A respeito do processo 
de coaching elucidam Lotz e Gramms (2014, p. 17):
O processo de coaching ocorre por meio de conversas entre 
o coach e o coachee. Nesse diálogo, o papel do primeiro é 
fazer perguntas e aplicar ferramentas com o propósito de 
estimular o segundo a observar sua situação sob um novo 
prisma. Com isso, abre possibilidades para a escolha de 
novos comportamentos, favorecendo o alcance de diferentes 
patamares de resultados.
Por ser um processo reflexivo e baseado na conversa entre 
duas pessoas, muitas pessoas confundem a prática do coaching com 
a psicoterapia ou um aconselhamento. Outras, pelo fato de buscar 
desenvolver os indivíduos na profissão, confundem essa prática com 
o treinamento. Contudo, existem diferenças, conforme mostra a Figura 
Comportamento Organizacional
56
11. Além disso, existem vários tipos de coaching, conforme apresenta o 
Quadro 12.
Quadro 12: Diferenças entre coaching e psicoterapia, coaching e aconselhamento e 
coaching e treinamento
Coaching Psicoterapia
- Voltado para o desempenho 
profissional;
- Ênfase no futuro;
- Rápido e superficial;
-Preocupa-se com o que está 
falando;
- Visa à ação.
- Enfoca, Fundamentalmente, 
o indivíduo e seus problemas 
pessoais;
-Ênfase maior no passado;
- Longa e profunda;
- Preocupa-se com o que está 
errado;
- Visa modificações na person-
alidade.
Coaching Aconselhamento
- Destina-se a qualquer funcionário;
- Menos direto;
- Fornece elementos para que o 
cliente decida se convém mudar.
- Destina-se ao funcionário que 
tem problemas;
- Mais direto, procura chamar a 
atenção do empregado