E4_GEPE

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Sérgio Luiz de Barros Santiago
TEMAS 
CONTEMPORÂNEOS EM 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ������������������������ 5
GESTÃO DE MUDANÇAS ������������������������������ 14
GESTÃO DA DIVERSIDADE �������������������������� 25
CONSIDERAÇÕES FINAIS ���������������������������� 35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS �������������������������������������������� 37
2
INTRODUÇÃO
Os novos papéis e funções incorporados à gestão 
estratégica de pessoas ressaltaram algumas temá-
ticas que se relacionam entre si e se completam, 
as quais já foram mencionadas, porém algumas 
delas serão aprofundadas neste módulo.
Tradicionalmente em gestão de RH se tratou de 
desempenho apoiada na performance dos indi-
víduos; porém, desempenho foca o resultado, e 
competência trata a causa, o que, sem dúvida, é 
mais relevante e mais estratégico sob o ponto de 
vista do alinhamento com as metas empresariais. 
Destacando que há competências individuais e 
competências organizacionais, em que nem sempre 
a somatória daquelas resulta nesta.
Na obtenção de competências organizacionais 
invariavelmente se deve realizar mudanças, pois 
trata de capacidades dinâmicas de grande rele-
vância – as quais suportam a reconfiguração das 
competências, daí a complementaridade. O disparo 
para mudanças vem da percepção pelos indivíduos 
e grupos dentro da organização de inconsistências 
e paradoxos que, ao serem enfrentados, geram 
as transformações para alavancar benefícios e 
minimizar os efeitos negativos das divergências 
e contradições percebidas, seja no nível individual, 
seja no nível organizacional.
3
A diversidade no ambiente organizacional ganhou 
relevância a partir de movimentos socioeconômicos 
que ocorreram recentemente, em que o poder das 
minorias aflorou na sociedade e passou a pesar nos 
interesses econômicos, simultaneamente com o 
fenômeno da globalização, que rompeu a fronteira 
das nações e miscigenou o mercado de negócios 
e de trabalho, alterando compulsoriamente valores 
culturais na sociedade e na organização. Razão 
pela qual a gestão de pessoas passou a trabalhar 
essa realidade no sentido de minimizar obstáculos 
de convivência e integração dos indivíduos, bem 
como na captação de competências e talentos que 
ainda não viviam o ambiente das organizações.
4
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Entender gestão de competências passa por compre-
ender o que vem a ser a competência individual, um 
substituto do que se entendia por qualificação para 
assumir uma posição de trabalho, mas também a 
base da mudança de abordagem, até então tratando 
da vinculação direta de desempenho com metas 
organizacionais, para a associação e coordenação 
das competências individuais na construção do que 
se conhece como competência organizacional, um 
conjunto de conhecimentos que a empresa possui 
agregado às competências de seus colaboradores.
Dutra (2004) considera uma troca de uma adminis-
tração de comportamentos baseados na posição, 
nas atividades e funções para outra que se baseia 
nas responsabilidades e contribuições complexas, 
mas efetivas das pessoas ou de grupos para o 
desenvolvimento organizacional.
A evolução do que se entende por qualificação para 
o trabalho para o que se entende por competência 
se dá com a mutação acelerada da tecnologia e o 
crescimento em amplitude e intensidade da atividade 
concorrencial, uma vez que essas transformações 
modificaram o conteúdo das posições de trabalho. 
Muitas tarefas manuais e repetitivas, de poucas 
exigências quanto à qualificação, foram substituídas 
pela automação, com as consequentes mudanças 
5
nas lógicas de trabalho. Houve, conforme Casey 
(1999), uma requalificação com funcionários assu-
mindo novas responsabilidades que exigem maiores 
capacidades e conhecimentos. Deu-se a ruptura 
com o modelo taylorista-burocrático. A requalifica-
ção veio com o desenvolvimento de capacidades 
cognitivas e de mudanças comportamentais para 
propiciar maior flexibilidade e autonomia no tra-
balho. Trata-se aqui de competências individuais.
Dentre as capacidades cognitivas, Zuboff (1994) 
aponta a qualificação intelectiva necessária para 
responder questões como: A que isso se refere? 
Qual é o significado disso?
O autor deu três dimensões a tal qualificação: (a) 
pensamento abstrato, pois o uso da informática 
leva à desconstrução das referências físicas; (b) 
raciocínio indutivo, pois a informatização leva ao 
pensamento analítico, à compreensão do relacio-
namento entre dados e à construção da relação 
hipótese-teste-prova; e (c) concepção teórica de 
processos, que vem a ser um roteiro hipotético 
obtido por meio dos dados, o que torna possível 
a sistematização de ideias e hipóteses.
Há uma corrente entre os autores que considera a 
adoção do conceito de competência após surgirem 
novas formas de execução dos trabalhos, com as 
organizações incentivando o trabalho em equipe 
6
e a responsabilidade coletiva pela sua realização, 
condição que exigiu novos saberes e atitudes das 
pessoas que atuam nas empresas.
Por outro lado, a necessidade de contingenciamen-
to frente à incerteza e à oscilação dos mercados 
levou-as a voltar o foco totalmente aos resultados, 
ao invés da maneira como o trabalho acontecia no 
dia a dia. A imprevisibilidade vem da ocorrência 
de um evento, o que a provoca. Os eventos podem 
gerar oportunidades e novos desafios que provo-
cam a mobilização dos indivíduos.
Na literatura é comum se observar competência 
atrelada à ideia de capacidade, ou seja, de conheci-
mentos, habilidades e atitudes, também conhecidos 
por CHA, que são desenvolvidos em diferentes 
situações e se mobilizam em certas condições de 
trabalho, assim, competência seria a combinação 
e a mobilização dessas capacidades para atender 
uma determinada demanda de trabalho ou enfrentar 
um evento que surja.
Assista a este vídeo que explica bem o significado do 
CHA por meio de um desenho e tire suas conclusões. 
Trata-se de trabalho extremamente didático e esclarecedor.
Disponível aqui.
REFLITA
7
Ruas (2005) apresenta interessante comparação 
entre competência e qualificação, conforme mostra 
a Tabela 1.
Tabela 1: Competências versus qualificação.
Competência Qualificação
 y Baixa previsibilidade de 
atividades e negócios;
 y Intensificação e abrangên-
cia da concorrência;
 y Predominância de eventos;
 y Relações de trabalho in-
formais e flexíveis. Sindicato 
fraco;
 y Organizações de trabalho 
com base em metas; dele-
gação de responsabilidade e 
multifuncionalidade;
 y Foco nos resultados;
 y Estimulo à aprendizagem 
no circuito duplo.
 y Relativa estabilidade 
socioeconômica;
 y Concorrência localizada;
 y Predominância de proces-
sos e padrões;
 y Relações formais de traba-
lho. Sindicato forte;
 y Organização de trabalho 
com base em postos defi-
nidos e tarefas prescritas e 
programadas;
 y Foco no processo;
 y Estimulo a aprendizagem 
de circuito simples.
Fonte: RUAS (2005) adaptado.
Exercer a competência implica na interação entre 
os profissionais da empresa, em que cada um deve 
orientar-se pela prática do que ocorre e articular-se 
com os outros, ao colocar suas capacidades em 
uso. Construindo uma rede de relacionamentos 
torna-se mais fácil mobilizar pessoas contribuin-
do para objetivos coletivos. Essa mobilização é 
representada na Figura 1.
8
Dessa forma, podemos compreender competência 
para além do armazenamento de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, mas à mobilização destas 
para uma ação determinada, ou seja, as competên-
cias serão úteis na medida em que são colocadas 
em prática, comunicadas para todos.
Figura 1: Competência: comunicar resultados.
Condições
Prazo de entrega e 
abrangênciaDesempenho
Adequação de 
desempenho, clareza, etc.
Habilidades
Conhecimentos
Básico e técnicos
Competência
Comunicar resultados
Entrega
Avaliação
Recursos
Material de escritório 
e informática
Atitudes
Aprender e sistematizarFonte: RUAS (2005) adaptado.
Já as competências organizacionais têm outro 
conceito; elas englobam articulações de recursos 
organizacionais, aprendizado e o saber-fazer cole-
9
tivo; e, principalmente, coordenação e integração 
de diferentes habilidades e diferentes correntes 
de tecnologia, segundo Prahalad e Hamel (1997).
Ao mencionar articulação de recursos organiza-
cionais, estamos tratando, conforme Le Boterf 
(2003), de: (a) recursos humanos – as competên-
cias individuais; (b) recursos tecnológicos – as 
tecnologias utilizadas pelos talentos; e (c) recursos 
organizacionais – a estrutura de gestão de RH, 
incluindo seus sistemas.
O autor ainda detalha os componentes da compe-
tência organizacional:
 y Saber agir – saber o que e por que faz; saber 
julgar, escolher, decidir.
 y Saber mobilizar – criar sinergia e mobilizar 
recursos e competências.
 y Saber comunicar – compreender, trabalhar, 
transmitir informações, conhecimentos.
 y Saber aprender – fazer uso do conhecimento 
e da experiência, rever modelos mentais; saber 
desenvolver-se.
 y Saber se engajar e comprometer – saber coo-
perar, empreender, correr riscos, e se comprometer 
com o que faz.
 y Saber assumir responsabilidades – ser responsá-
vel por suas ações e merecedor de reconhecimento.
10
 y Saber enxergar e tomar conhecimento do ne-
gócio e do ambiente da organização, observando 
oportunidades e alternativas.
No entender de Ruas (2004) as competências 
organizacionais podem ser: (a) básicas – que 
garantem a sobrevivência da organização em um 
mercado determinado; (b) seletivas – que dife-
renciam a organização no seu mercado e permite 
posicionar-se estrategicamente; e (c) essenciais 
– aquelas próprias, inimitáveis, pioneiras, que dão 
liderança no seu mercado.
Conforme o ramo de negócio e o porte da organi-
zação, as competências podem ser desdobradas 
de modo a adequar-se às situações específicas de 
cada negócio. Essa adequação levou à definição 
de competências funcionais, pois estruturam os 
diferentes processos e, por isso, têm alcance me-
nor, algo referente a um grupo ou equipe dentro 
da organização.
Portanto, as competências organizacionais, cria-
das a partir da direção estratégica da empresa, 
são compostas de competências individuais e 
funcionais. Vide Figura 2.
11
Figura 2: Estratégias e Competências.
Estratégias empresariais
Competências funcionais 
organizacionais
Competências individuais
Aprendizagem
Aprendizagem
Fonte: FLEURY e FLEURY (2004) adaptado.
Baseando-nos em diferentes abordagens de di-
versos autores, consolidamos o direcionamento 
estratégico segundo seus objetivos: (a) ter exce-
lência operacional – a busca da maximização da 
relação qualidade/preço; (b) liderança em produto 
ou serviço – desenvolvimento de produtos ou ser-
viços inovadores que atendam às expectativas do 
mercado; e (c) foco no cliente – orientado para o 
atendimento de clientes especiais.
Acesse o Podcast 1 em módulos
12
Quando consideramos o alinhamento e o desen-
volvimento de competências à estratégia organiza-
cional, explicitamos a necessidade de um sistema 
de gestão de pessoas que cuida da interação e das 
trocas de diferentes tipos de conhecimentos, dis-
seminando-os por todos os lados da organização.
13
GESTÃO DE MUDANÇAS
As transformações e as pressões oriundas do 
cenário externo às organizações exigem destas 
capacidades de aprendizagem e de cooperação 
maiores, para fazer frente à gestão da complexi-
dade, diversidade e ambiguidade que caracterizam 
as condições em que atualmente têm de operar. 
(ULRICH, 1998)
Os fatores externos, que de forma independente 
provocam as mudanças, segundo Fombrun (1984), 
são, sobretudo, de carácter: (a) tecnológico – com 
as inovações tecnológicas na produção e na tec-
nologia da informação; (b) econômico – face às 
oscilações do mercado e dos indicadores macro-
econômicos; (c) socioculturais – decorrência dos 
novos valores e atitudes no trabalho e no papel 
social das organizações perante a sociedade; e (d) 
político – devido aos níveis em que são tomadas as 
decisões que, direta ou indiretamente, condicionam 
o exercício da atividade empresarial.
A tabela 2 mostra as mudanças e suas implicações 
para a gestão de pessoas.
14
Tabela 2: Mudanças Organizacionais e Implicações na 
Gestão de RH.
Fatores Mudanças Implicações para a GRH
TÉ
CN
O
LÓ
G
IC
O
S y Aumento da taxa de 
inovação dos produ-
tos e serviços;
 y Novas tecnologias 
de produção e de 
informação.
 y Reformulação dos méto-
dos de trabalho;
 y Alteração do fluxo e do 
conteúdo da comunicação;
 y Redefinição de funções;
 y Novos programas de for-
mação (técnica e comporta-
mental) e de desenvolvimen-
to dos trabalhadores;
 y Reformulação dos crité-
rios e sistemas de avaliação 
do desempenho;
 y Alteração das condições 
ergonômicas do local de 
trabalho.
EC
O
N
Ô
M
IC
O
S
 y Aumento da com-
petição global;
 y Desregulação dos 
mercados;
 y Escassez de 
recursos;
 y Terceiriza-
ção dos países 
industrializados.
 y Maior flexibilidade (funcio-
nal; numérica e temporal);
 y Reformulação dos 
sistemas de promoção e 
de incentivo com vincula-
ção destes à avaliação de 
desempenho.
15
Fatores Mudanças Implicações para a GRH
SO
CI
O
CU
LT
UR
A
IS
 y Alteração da com-
posição da força labo-
ral (aumento dos ní-
veis de escolaridade e 
de profissionalização 
dos trabalhadores);
 y Alteração da im-
portância atribuído à 
qualidade do produto 
e do serviço prestado 
ao cliente;
 y Alteração dos 
valores e atitudes dos 
indivíduos face ao 
trabalho.
 y Redefinição das funções;
 y Redefinição dos padrões 
de trabalho;
 y Alteração das políticas de 
recrutamento e seleção;
 y Alteração ao nível do con-
trato psicológico que é esta-
belecido entre o trabalhador 
e a entidade empregadora;
 y Necessidade de novos 
sistemas de motivação;
 y Utilização de estratégias 
para aumentar a impplica-
ção organizacional (p. ex. 
aumentar participação dos 
trabalhadores);
 y Preocupações com a qua-
lidade de vida no trabalho.
PO
LÍ
TI
CO
S
 y Tensão entre o se-
tor público e o privado 
ao nível do enquadra-
mento regulador das 
suas atividades;
 y Atividades de 
parceria, aliança e 
cooperação entre 
grupos regionais.
 y Novos programas de 
formação (estratégica) dos 
elementos da alta direção;
 y Novos sistemas de re-
compensa do desempenho.
Fonte: TAVARES e CAETANO (2000) adaptado
Segundo Tavares e Caetano (2000), mesmo com 
as diferenças existentes entre os diversos proces-
sos de mudança, sejam no que diz respeito aos 
sistemas abrangidos, seja no contexto interno em 
que ocorrem, ou ainda a respeito da fase de vida 
da organização, bem como nas pressões exerci-
16
das para mudar; etc. é possível identificar onde o 
impacto é mais sentido.
A transformação mais crítica ocorreu face à re-
novação tecnológica e à melhoria dos produtos 
ou dos serviços prestados ao cliente. Em nível 
tecnológico, deveu-se à renovação ou atualização 
dos equipamentos e sistemas de TI, incluindo as 
aplicações de automação nas áreas de produção.
Quanto aos produtos e serviços houve, em algumas 
empresas, a introdução de inovações e melhorias 
destinadas a atender as necessidades e desejos 
dos consumidores.
A organização interna mudou também por reflexos 
das transformações mencionadas, principalmente 
nas estruturas da empresa, algumas mais radicais, 
outras apenas em alinhamentos e readaptações.
O sistema social também teve de se adaptar, me-
lhorando processos de comunicação interna, aqui 
aproveitando as mudanças tecnológicas. Houve 
reflexos também nos valores da cultura organi-
zacional quanto aos clientes externos – valores 
da qualidade do serviço e do produto – e para os 
clientes internos, incentivando a importância de 
assumir suas responsabilidades pelos trabalhadores.
17
Na literatura, encontram-se diversas tipologias para 
as mudanças, podendo ser, conforme Silva (1999), 
incrementais, quando se referem a acréscimos 
na estrutura ou reestruturações;e transformacio-
nais, quando modificam a missão e os objetivos 
da organização. Também poderão ser contínuas 
pela evolução constante, ou episódicas, quando 
descontínuas ou de pouca frequência, segundo 
Weick e Quinn (1999).
Tabela 3: Tipos de Mudança.
 Forma
Tempo Incremental Estratégica
Antecipada Sintonia Reorientação
Reativa Adaptação Recriação
Fonte: Acuña e Fernandez (1995) adaptado.
Já para Acuña e Fernandez (1995), existe um cru-
zamento de enfoques de forma de implementação 
e o tempo em que ela se dá. Vide Tabela 3.
As mudanças geram certa instabilidade social, 
apresentando resistências por parte das pesso-
as, temendo a desestabilização no ambiente de 
trabalho ou a inadequação estratégica perante 
possíveis obstáculos colocados pelo mercado; 
resistência esta que precisa ser superada. Tais 
resistências são devidas, segundo Mascarenhas, 
et al. (2004), a um leque amplo de forças emocio-
nais e, muitas vezes, irracionais, tais como: medo, 
18
angústia, desconfiança, divergência, que geram 
atitudes contrárias ao movimento mutante e, por 
isso, requerendo uma gestão.
É generalizada entre os teóricos que um mínimo 
de três fases devem ser observadas no processo 
de mudança: fase 1 – descongelamento, que se 
baseia no questionamento do estado atual da 
organização. Nessa fase há uma instabilidade 
organizacional, devido à busca de um novo estado 
de equilíbrio; fase 2 – movimento, durante o qual 
comportamentos, estruturas e hábitos são modi-
ficados, com a substituição de tudo o que não for 
mais adequado ou superado por qualquer tipo de 
obsolescência; e fase 3 – recongelamento, em que 
os novos padrões são consolidados, estabilizan-
do-se a organização em novo ponto de equilíbrio, 
que altera a identidade da organização.
Outro modelo é inspirado no entendimento de 
que a mudança é um processo linear, durante o 
qual se procura solucionar problemas ou atingir 
metas consensualmente. O processo, segundo 
Kotter (2013), tem oito etapas e é representado 
no Tabela 4.
19
Tabela 4: Mudança em oito etapas. 
Modelo
1 ESTABELECIMENTO DE UM SENSO DE URGÊNCIA
Exame do mercado e das realidade dos concorrentes
Identificação e discussão das crises potenciais ou oportunida-
des fundamentais.
2 CRIAÇÃO DE UMA COALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA
Formação de um grupo com autoridade suficiente para liderar 
a mudança.
Motivação do grupo para que trabalhe junto como um time.
3 DESENVOLVIMENTO DE UMA VISÃO ESTRATÉGICA
Criação de uma visão para ajudar a direcionar o esforço da 
mudança.
Desenvolvimento de estratégias para concretizar essa visão.
4 COMUNICAÇÃO DA VISÃO DA MUDANÇA
Uso de cada veículo possível para comunicar constantemente 
a nova visão e estratégias.
Fazer a função da coalização administrativa modelar o com-
portamento esperado dos funcionários.
5 ELIMINAÇÃO DE OBSTÁCULOS E EMPODERAMENTO DE 
FUNCIONÁRIOS PARA AÇÕES ABRANGENTES
Eliminação dos obstáculos.
Mudança de sistemas ou estruturas que minem a visão da 
mudança.
Encorajamento para correr riscos e usar ideias, atividades e 
ações não tradicionais.
6 REALIZAÇÃO DE CONQUISTAS DE CURTO PRAZO
Planejamento de melhorias visíveis no desempenho ou 
"conquistas".
Criação dessas conquistas.
Visível reconhecimento e recompensa do pessoal que tornou 
as conquistas possíveis.
20
Modelo
7 CONSOLIDAÇÃO DE GANHOS E PRODUÇÃO DE MAIS 
MUDANÇAS
Uso da maior credibilidade para mudar todos os sistemas, 
estruturas e políticas imcompatíveis e que não se adequem à 
visão de transformação.
Contração, promoção e desenvolvimento do pessoal que pos-
sa implementar a visão da mudança.
revigoramento do processo com novos projetos, temas e 
agentes da mudança.
8 ESTABELECIMENTO DE NOVOS MÉTODOS NA CULTURA
Criação de um melhor desempenho por meio de um comporta-
mento voltado para o cliente e a produtividade, de uma lideran-
ça mais forte e melhor e de um gerenciamento mais eficaz.
Articulação das conexões entre os novos comportamentos e o 
sucesso organizacional.
Criação de meio para garantir o desenvolvimento e sucessão 
das lideranças.
Fonte: Kotter (2015) adaptado.
Kokitsu (2012) define gestão de mudança como:
Um processo estruturado de aplicação de conhecimen-
tos, técnicas e instrumentos; bem como de exercício 
de atitudes para gerenciar o processo de mudança 
interior de cada pessoa que precisa mudar sua for-
ma de trabalhar, de modo a produzir os resultados 
desejados de um projeto ou iniciativa de mudança.
Seja na tipologia, seja nas fases do processo, seja 
na sua definição, a ideia de mudança passa uma 
sensação de algo estático, que começa e termina, 
sem interrupção. A ideia de um processo, sujeito a 
interrupções temporárias, mas com continuidade de 
21
fluxo a partir da suspenção de qualquer interrupção, 
por superação do motivo ou causa, cresceu com a 
valorização da participação humana na mudança, seja 
como provocador ou agente, seja como mantenedor 
que acompanha o processo até o novo equilíbrio.
Existem ferramentas para aplicação em gestão de 
mudanças reconhecidas no mercado pela sua utilidade 
e eficácia. Dentre elas, apresentamos o modelo do 
Instituto Prosci, denominado ADKAR, desenvolvido 
por Jeff Hiatt, que considera cinco estágios, confor-
me mostra a Figura 3, para mudanças individuais; e 
Figura 4, para mudanças organizacionais.
Figura 3: Metodologia ADKAR na perspectiva individual.
Comunicação
Coaching
Treinamento
Mapa de 
patrocinadores
Gerenciamento de 
resistências
Consciência
Conhecimento
Reforços
Desejo
Habilidades
Ferramentas de 
gerenciamento de 
mudanças
Fases individuais da 
mudança (ADKAR)
Fonte: RUA, et al. (2015) adaptado.
22
Figura 4: Metodologia ADKAR na perspectiva 
organizacional.
Fase 1 - Preparando a mudança
Definição da estratégia de mudança
Desenvolvimento de patrocínio
Preparação do time de gestão da mudança
Fase 2 - Gerenciamento a mudança
Tomada de ações e implementação de planos
Desenvolvimento de planos de mudança 
organizacional
Fase 3 - Reforçando a mudança
Diagnosticar lacunas e gerenciar resistências
Implementação de ações corretivas e 
celebração do sucesso
Coleta e análise de feedback
Fonte: RUA, et al. (2015) adaptado.
Existem outras ferramentas disponíveis no mercado 
para as empresas que se interessarem, como: o 
modelo PCI, da Consultoria Change First, que con-
23
sidera seis fatores de sucesso a serem observados 
para o êxito da mudança; o modelo Strategy, da 
Strategy Consulting, que considera quatro áreas do 
conhecimento e quatro fases de execução como 
base para o sucesso de uma mudança.
24
GESTÃO DA DIVERSIDADE
O encontro de RH com a diversidade está contido 
na contribuição da função de gerir as pessoas para 
o acolhimento na organização daqueles indivíduos 
que são naturalmente diferentes, procurando sua 
inclusão na estratégia de negócios e buscando o bem 
estar de cada indivíduo, segundo Truss, et al (1997).
Ser naturalmente diferente significa praticar religião 
diferente, ser de etnia e/ou nacionalidade diferente, 
ter atitude sexual diferente, ser de cultura diversa e, 
principalmente, portar anomalias físicas, mentais 
ou intelectuais não impeditivas para o exercício 
de uma profissão. Destacamos essas variedades 
dentro da diversidade porque a maioria das empre-
sas tem certa miopia e só enxerga diversidade em 
religião e nacionalidade e para por aí. Todavia, há 
atitudes exemplares de algumas organizações que 
têm incentivado a ruptura de barreiras em todas 
estas condições de diferenciação entre as pessoas.
Suponha uma vaga de emprego publicada com a 
seguinte descrição: pessoa com boa aparência, 
condições físicas normais, traços finos, pele clara 
e boa estatura. Agora, tente identificar que tipo de 
indivíduo o anúncio quer contratar.
25
Ou, ainda, outro que utiliza a imagem exposta 
na Figura 5 como ilustração; e me diga quem é o 
personagem buscado.
Figura 5: Imagem de Anuncio de Recrutamento.
Fonte: Unsplash.
Parece absurdo, mas casos assim não são incomuns, 
a chamada gestão da diversidadeveio para mudar 
essa realidade dentro das organizações, quer nos 
processos de recrutamento e seleção, quer nas 
suas políticas e cultura no dia a dia corporativo.
No âmbito empresarial, grandes questões sobre 
o tema têm aflorado sendo objeto de debate e 
orientação, dentre eles:
 y Discriminações sociais para acesso ao emprego;
26
 y Divisão sexual do trabalho e baixa participação 
feminina em cargos de comando e liderança;
 y Divergências relativas à cultura;
 y Obstáculos para a admissão de jovens no 
mercado de trabalho;
 y Alijamento de pessoas com mais de 50 anos 
do mercado de trabalho;
 y Dificuldades para inclusão de portadores de 
deficiência física, mental ou intelectual no mercado 
de trabalho;
 y Descarte de indivíduos classificados como 
LGBTQ+
Dessler (2003) busca apresentar a realidade das 
organizações quando escreve “[...] as metas de 
igualdade e tratamento justo que orientam a legis-
lação de oportunidades iguais de emprego estão 
sendo ultrapassadas pelas mudanças demográfi-
cas e pela globalização do mercado”. Segundo o 
autor, o cenário tem mudado para as organizações, 
pois “os homens brancos já não dominam mais 
a força de trabalho, e as mulheres e as minorias 
representarão a maior parte do crescimento da 
força de trabalho em um futuro previsível.”
Dessler (2003) descreve a atitude atual, em que 
“as empresas hoje estão se empenhando para 
obter um equilíbrio sexual, étnico e racial na força 
27
de trabalho, não por causa das imposições legais, 
mas por uma questão econômica.”
Conforme Ulrich (1998), se a diversidade é uma 
questão pertinente à gestão estratégica da ARH 
é porque “as práticas de recursos humanos são 
processos organizacionais que podem ampliar 
as competências individuais e as capacidades 
organizacionais”.
Sob o ponto de vista de Nkomo e Cox Jr (1999), 
o conceito de diversidade foi forjado a partir de 
pensamentos mais restritos sobre o tema, partindo 
do individual, considerando as diferenças entre as 
identidades de cada ser humano. Essa interpre-
tação se ampliou gradativamente para envolver 
diferentes grupos sociais, com culturas diversas, 
e que apresentam diferenças na história, origem, 
função, personalidade, formação educacional, entre 
outros atributos que ultrapassam os conceitos de 
diversidade até então limitados apenas à raça e 
gênero. Finalmente, segundo Fleury (2000), deu-se 
uma nova configuração à diversidade com a inclu-
são das diferenças primárias, que são diferenças 
humanas imutáveis, como: idade, etnia, gênero, 
raça, orientação sexual, etc.; e secundárias mu-
táveis, como: formação educacional, localização 
geográfica, e experiência de trabalho.
28
Ao se pensar diversidade é preciso considerar as 
diferentes formas de pensar, agir, comunicar e 
alimentar as pessoas com quem se compartilha 
espaços na sociedade, na família e na organização, 
imaginando sua participação nos projetos pesso-
ais, grupais e organizacionais com a finalidade de 
obter resultados favoráveis iguais ou superiores 
aos desejados.
Sob o ponto de vista institucional, as definições 
de gestão da diversidade a consideram como 
uma ferramenta administrativa que pode trazer 
resultados positivos para a organização. Portan-
to, é razoável pensar que a gestão da diversidade 
trabalha com a ideia de uma boa integração entre 
os funcionários, de modo que cada um contribua 
com o seu talento para atingir metas planejadas 
pela empresa.
Acesse o Podcast 2 em módulos
No olhar de cada indivíduo, a diversidade gerencia-
da pode liberar a expressão da sua personalidade, 
angariando respeito no ambiente corporativo. 
Sendo possível que o colaborador se identifique 
com os princípios da empresa, obtendo, então, um 
crescimento profissional e pessoal na organização 
e na sociedade.
29
Alves e Galeão-Silva (2004). Consideram que a 
gestão da diversidade traria a “redução de custos 
com a diminuição da turnover e absenteísmo – es-
pecialmente entre as minorias atraídas; atração de 
funcionários talentosos para a empresa provenientes 
das minorias; sensibilização para novas culturas 
que formam o mercado; aumento da criatividade e 
inovação na empresa; aumento da capacidade de 
resolução de problemas; aumento da flexibilidade 
do sistema administrativo.”
A reflexão do autor aponta para uma junção de 
interesses sociais, econômicos e empresariais 
na gestão, dando-lhe uma imagem pluralista; im-
portante para o capital humano que visa a todos 
esses objetivos. Promover a diversidade abre 
oportunidades na organização para que todos se 
expressem plenamente, mostrando seus interesses 
e suas diferenças no ambiente de trabalho.
Sicherolli, et al. (2008) explicam que a diversidade 
potencializa “[...] os resultados de uma organização 
de duas formas: variáveis de respostas afetivas, 
isto é, como os funcionários se sentem a respeito 
do seu trabalho e do seu empregador; e variáveis 
de realização, medidas por critério que revelam a 
performance relacionada com a identificação do 
grupo”.
30
Entretanto, há algumas dificuldades para a gestão 
da diversidade, pois os que se beneficiam dela 
podem ser afetados quando os demais percebem 
que alguém (o beneficiado) está tendo preferência 
em uma seleção, ou qualquer outro procedimento, 
resultando em avaliações negativas do processo.
Três direções acolhem as diferentes definições 
de diversidade, na opinião de Pereira e Hanashi-
ro (2007), a primeira foca as diferenças entre 
identidades sociais, aquelas que caracterizam os 
grupos de indivíduos; a segunda fundamenta-se 
nas diferenças entre as identidades individuais; 
e a terceira contempla a diversidade como um 
evento que envolve diferenças e semelhanças entre 
grupos e indivíduos; todavia, não são suficientes 
para diferenciar indivíduos e grupos, pois o que 
diferencia em uma cultura pode não ser motivo 
de diferenciação em outra.
As equipes de trabalho são integradas, em caráter tem-
porário, por elementos da organização que têm papéis 
mais ou menos determinados, interdependentes, traba-
lhando para um mesmo objetivo. Essas equipes podem 
ter várias configurações, desde as mais tradicionais até 
equipes virtuais interligadas por computador.
FIQUE ATENTO
31
As organizações que exercem de fato a gestão 
da diversidade e beneficiam-se da variedade de 
ideias, da criatividade agregadas pelos indivíduos 
e dinâmicas de aprendizagem, podem capitalizar 
a variedade de alternativas trazidas por eles. O dia 
a dia das equipes de trabalho é repleto de impro-
visações e novos conhecimentos relevantes para 
as empresas.
Enquanto as equipes de trabalho são organizações 
formais de pessoas, apesar de temporárias, exis-
tem também organizações informais, compostas 
por indivíduos que se relacionam por interesse 
comuns, provenientes da mesma empresa ou de 
várias delas, e trabalham buscando continuamente 
por soluções a problemas que são apresentados. 
Essas organizações informais são denominadas 
comunidades de prática.
O termo foi cunhado por Jean Lave e Etienne Wenger, 
em seus estudos sobre a teoria da aprendizagem, 
para se referir ao processo de aprendizagem. Para 
Wenger (2010), a aprendizagem envolve relações 
sociais, abrangendo nesse contexto, muito mais 
do que a relação mestre e estudante.
Para os autores, uma comunidade de prática re-
pousa em três características basilares: domínio, 
comunidade e prática:
32
 y Domínio – o grupo compartilha de um interesse 
comum ou de algo que inspira a todos;
 y Comunidade – o grupo se estrutura com relações 
e interações emanadas do processo de aprendiza-
gem conjunto e da partilha de informações;
 y Prática – um repertório de atitudes desenvol-
vido pelos próprios componentes de aplicação 
recorrente e de modo compartilhado.
Equipes caracterizadas pela diversidade, se bem 
geridas, podem trazer inúmeros conhecimentos, 
experiências, perspectivas, estilos de trabalho, 
valores e premissas que podem potencializar a 
aprendizagem no trabalho em grupo.
Segundo Hanashiro, et al (2004), a composiçãode 
equipes pode ser pensada em cinco dimensões: 
(a) atributos demográficos: idade, etnia, gênero, 
religião, etc.; (b) conhecimentos, habilidades e 
capacidades referentes à tarefa a ser realizada; 
(c) valores, crenças e atitudes; (d) personalidade, 
estilos cognitivos e comportamentais; (e) status 
na organização (posto, especialização, etc.).
No entender de Mathieu, et al (2000), as equipes 
de trabalho ou as comunidades de prática que abri-
gam em seu corpo a ideia da diversidade possuem 
estruturas cognitivas díspares, a mente dos indiví-
duos interagentes interpretariam as provocações 
e avaliariam as situações por meio de percepções 
33
e conclusões diferentes de uma equipe comum, 
forjando procedimentos, propondo decisões alter-
nativas, desenhando diferentes mapas mentais 
compartilhados; e o resultado dessa vivência pode 
se traduzir em proposições criativas e inovadoras 
aos padrões das organizações. Todavia, a relação 
da diversidade com o desempenho é muito com-
plexa e inclui aspectos contingenciais que podem 
afetar relações e gerar resultados inconsistentes.
Algumas perguntas cabem agora: como mudar os 
padrões dominantes na sociedade e nas organiza-
ções? Como construir um alinhamento entre gestão 
da diversidade e o contexto organizacional? Quais 
as melhores políticas e práticas para a existência 
da gestão da diversidade nas empresas?
Todas essas perguntas requerem profunda reflexão 
e não encontraremos respostas determinantes e 
conclusivas.
34
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Assumir as três reponsabilidades agora apresen-
tadas será um grande desafio, um esforço enorme 
para qualquer setor de RH, independentemente do 
ramo ou porte da empresa, porque mexe com es-
trutura, políticas e práticas e com a própria cultura 
organizacional.
É difícil enfrentar tais problemas, mas verificamos 
a necessidade de adaptar as organizações, de do-
tá-las da competência apropriada, seja por treina-
mento, seja por captação no mercado de talentos 
para atender às estratégias empresariais e, por 
outro lado, criar um clima adequado no ambiente 
de trabalho, que acolha as pessoas e as motive a 
serem comprometidas e participantes da estratégia 
corporativa, alinhadas com os planos da empresa.
O mercado exigirá das empresas, para serem 
competitivas, uma mudança de comportamento, 
uma posição proativa construída sobre seu capital 
humano, todo ele gerenciado por RH, mas um RH 
estratégico que valoriza a boa liderança, o trabalho 
em equipe, a criatividade e a inovação, oriundas 
da diversidade de ideias, de valores, de cultura, 
agregando valor ao trabalho, aos processos, aos 
planos e aos resultados, com o cumprimento de 
objetivos e metas, sejam individuais, dos grupos e 
equipes, e da organização, com reflexos positivos 
para o mercado e para a sociedade.
35
O tópico 3 – Gestão da diversidade – procura identificar e 
apresentar caminhos para que as empresas acolherem 
profissionais das diversas identidades existentes nos seres 
humanos, aproveitando suas competências, pois a diversidade, 
mesmo sendo de difícil administração, traz novas ideias, 
habilidades, conhecimentos, comportamentos, relacionamentos, 
atitudes e outras características distintivas entre elas que, se bem 
gerenciadas, melhoram a qualidade e o desempenho do trabalho de 
todos, agregando criatividade e inovação e criando um clima ameno 
no ambiente.
O tópico 2 – Gestão de mudanças – foca a observação dos 
movimentos que ocorrem no cenário em que a empresa se insere, 
participa com as demais áreas da organização na identificação dos 
impactos provenientes das flutuações de cenário e, também, das 
providências necessárias à absorção desses impactos, mas 
principalmente da sua superação, seja se defendendo de ameaças 
seja identificando oportunidades para a empresa. As mudanças 
ocorrem preventivamente e reativamente e, em ambas, é mostrado 
um posicionamento efetivo e estratégico de RH.
O tópico 1 – Gestão de competências – debate o modelo de 
gerenciar a aprendizagem, a capacitação e qualificação dos 
recursos humanos de uma organização. Apresenta caminhos para a 
gestão de talentos, sua captação no mercado e na própria empresa, 
a permanente atualização e a sua retenção. Analisa maneiras de 
proteger o conhecimento da empresa, seja dos concorrentes seja 
no aspecto legal. Preocupa-se com as formas de administrar o 
conhecimento, seja nos processos de coleta, armazenamento, 
análise e disseminação de informações. 
TEMAS CONTEMPORÂNEOS EM 
ESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
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