Apostila Gestão de Pessoas_5

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AULA 5 
GESTÃO DE PESSOAS 
Prof.ª Janete Schmidmeier 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nos novos modelos de gestão de pessoas, os quais estamos analisando 
profundamente nesta disciplina, algumas ferramentas têm se mostrado bastante 
efetivas no desenvolvimento de uma cultura voltada a tornar os colaboradores e 
equipes mais adaptáveis e receptivos às mudanças. 
Entre essas possibilidades, temos o desenvolvimento das habilidades dos 
líderes como coaches e mentores, no sentido de auxiliarem no desenvolvimento 
de seus liderados; a gestão das mudanças, por meio de ferramentas que criam 
um ambiente mais adaptável e potencializam os processos de aprendizagem 
organizacional; a mudança de paradigma, ao considerar o capital cultural da 
organização, da equipe e individual como elemento direcionador e engajador dos 
colaboradores em direção ao alcance de melhores resultados; a relevância do 
reforço da ética como um valor primordial na organização e nos processos de 
gestão de pessoas; e a necessidade da criação e acompanhamento de 
indicadores de desempenho de gestão de pessoas, a fim de garantir que haja 
alinhamento das políticas e processos de RH com as estratégias organizacionais, 
a atuação da liderança e as necessidades do ambiente interno e externo. 
E são esses os temas que estudaremos nesta aula. Aproveite os 
conteúdos! 
TEMA 1 – COACHING E MENTORING 
Oportunidades não surgem. É você que as cria. 
Chris Grosser 
Uma das principais habilidades demandadas dos líderes, nas 
organizações, está relacionada com sua atuação como coachings e mentorings 
dos seus liderados, a fim de desenvolverem as pessoas da sua equipe para que 
sejam mais eficientes e eficazes. Mas, existe diferença entre os dois conceitos? 
Segundo Erlich (2016), as diferenças podem ser elencadas com base nas 
principais características de ambos, conforme o Quadro 1. 
 
 
 
3 
Quadro 1 – Diferenças entre coaching e mentoring 
 
Fonte: Erlich, 2016. 
Ademais, o coaching tem como foco as pessoas e equipes e o 
desenvolvimento de suas potencialidades e a mudança de seus comportamentos, 
quando necessário. Já o mentoring tem como foco o profissional que pretende se 
desenvolver em uma profissão já definida, atuando como inspiração e fonte de 
experiência em determinada função ou área, no âmbito de uma organização. 
Mas, vamos focar em cada um deles, nesse momento. O coaching pode 
ser definido como “um processo que visa o desenvolvimento de qualidades e 
competências, para acelerar o alcance do coachee à sua meta” (Santos, 2017). 
Ainda segundo o autor, utiliza como base um conjunto de técnicas, ferramentas e 
recursos no sentido de auxiliar o indivíduo a definir e atingir os seus objetivos. 
Para Lotz e Gramms (2014), esse processo estimula reflexões, promovendo o 
desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. 
Entre os conceitos do processo de coaching, podemos destacar dois que 
representam as pessoas envolvidas nesse processo: o coach e o coachee. O 
coach tem o papel de fazer perguntas e aplicar ferramentas com o propósito de 
estimular o coachee. Já este último tem o papel de observar a situação sob um 
novo prisma, abrindo a possibilidade para a escolha de novos comportamentos, 
favorecendo o alcance de novos patamares de resultados (Lotz; Gramms, 2014). 
Ou seja, o coach é o profissional que realiza o processo de coaching e o coachee 
é o indivíduo que se submete ao processo, buscando autoconhecimento e 
direcionamento. 
 
 
4 
O coaching, como um processo de desenvolvimento, trabalha por meio de 
diversas ferramentas, no gap entre um estado atual e um estado desejado, 
conforme a Figura 1. 
Figura 1 – Processo de coaching 
 
Fonte: Lotz; Gramms, 2014, p. 21. 
No que tange aos benefícios do coaching para as organizações, Lotz e 
Gramms (2014, p. 52) destacam: 
 Existência de uma liderança: o coaching é uma forma de potencializar o 
desempenho e o desenvolvimento de habilidades técnicas de gestão de 
conflitos, de planos sucessórios, entre outros efeitos. 
 Desempenho superior: o coach atua como orientador e facilitador no 
desenvolvimento de indivíduos e times de alta performance. 
 Cultura organizacional: a ação promove um clima organizacional 
favorável ao desempenho das pessoas e da organização, à flexibilidade e 
ao estímulo à mudança. 
 Aprendizagem organizacional: estimula-se o aprendizado contínuo por 
meio das ferramentas do coaching e da criação e manutenção da cultura 
de feedback. 
 Carreira: há o desenvolvimento da carreira, por meio do alinhamento do 
profissional com a visão, a missão e os valores organizacionais, bem como 
da identificação do gap de competências. 
 Empreendedorismo: identificam-se os colaboradores com características 
empreendedoras e estimulam-se o intraempreendedorismo e a 
proatividade. 
 Desenvolvimento organizacional: atua-se nas estratégicas e nos planos, 
ao se formular objetivos alinhados à visão de futuro da organização e 
contribuir para o estabelecimento das suas metas. 
Já o mentoring pode ser definido como 
Estado atual
Desafio, 
estímulo, 
apoio
Ampliação 
dos 
modelos 
mentais
Mudança de 
comporta-
mento
Alteração 
do padrão 
de 
resultado
Estado 
desejado
 
 
5 
[...] um processo de tutoria. Profissionais mais experientes, e com mais 
bagagem no mercado de trabalho, passam suas experiências para 
profissionais ainda não tão desenvolvidos. É uma forma de orientação 
baseada nas experiências do mentor. O foco do mentoring é agregar 
valor, difundir conhecimento e passar experiências para que o aluno, não 
só evolua profissionalmente, mas tenha uma visão macro dos problemas 
comuns no mercado de trabalho de ambos (mentor e aluno). [...] 
Sintetizando: 
O mentoring é uma orientação focada na passagem de experiências 
e habilidades de um profissional com mais bagagem no mercado, 
para um sem tanta bagagem. (Santos, 2017, grifos do original). 
Os programas de mentoring contemplam etapas específicas, segundo Lotz 
e Gramms (2014), sendo elas: 
 sensibilização da organização para a sua implantação; 
 estabelecimento dos critérios de funcionamento do programa; 
 mapeamento dos possíveis mentores; 
 mapeamento dos possíveis mentorados; 
 treinamento dos mentores na condução do processo; 
 orientação dos mentorados; 
 avaliação, feedback e ajustes. 
O mentoring, assim como o coaching, tem como principais benefícios: 
 a retenção de talentos na organização; 
 a preservação do conhecimento acumulado na organização, por meio de 
um processo estruturado; 
 a promoção da integração de novos talentos na organização; 
 a disseminação das crenças e valores organizacionais; 
 o desenvolvimento dos colaboradores para potencializarem seus 
resultados na organização, por meio do desenvolvimento de suas 
capacidades; 
 a sua contribuição para a percepção de reconhecimento e valorização. 
E, para ampliar seus conhecimentos sobre coaching e mentoring, leia o 
artigo Saiba quais as diferenças entre coaching, counseling e mentoring, 
disponível no link: <https://exame.abril.com.br/negocios/saiba-quais-as-
diferencas-entre-coaching-counseling-e-mentoring/> (Bloch, 2018). E acesse 
nosso material on-line para assistir ao vídeo com a explanação sobre esse tema. 
 
 
 
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TEMA 2 – GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS 
A única coisa constante é a mudança. 
Heráclito 
O gerenciamento de mudança organizacional é um processo estruturado 
em torno das necessidades e capacidades de mudança de uma organização, ou 
seja, que tem por objetivo preparar, adotar e implementar mudanças 
organizacionais fundamentais e radicais na cultura, em políticas, procedimentos e 
no ambiente físico de uma empresa, bem como em funções, habilidades e 
responsabilidades dos seus colaboradores. 
Quando a organização realiza projetos ou iniciativas para melhorar seu 
desempenho ou aproveitar oportunidades, eles geralmente exigem mudanças: 
mudanças nos processos, em funções detrabalho, em estruturas organizacionais 
e em tipos e usos da tecnologia. 
Segundo Marques dos Santos (2019), “o gerenciamento de mudanças 
fornece uma abordagem estruturada para apoiar os indivíduos em sua 
organização a migrar de seus próprios estados atuais para seus próprios estados 
futuros”. 
Programas de gerenciamento de mudanças organizacionais requerem 
algumas estratégias para serem bem-sucedidos, entre elas que o responsável 
pela mudança receba o apoio da alta gerência, para deixar claro que o esforço é 
importante, dominando os detalhes da mudança com clareza suficiente para ter 
uma discussão detalhada sobre os desafios que criaram a necessidade de operar 
de uma maneira diferente. O patrocinador precisa entender o impacto da mudança 
na equipe, ou seja, estar preocupado com as pessoas que serão afetadas pela 
mudança e comunicar-lhes, claramente, essa mudança e suas consequências. 
Já em relação aos envolvidos nas mudanças, é necessária uma disposição 
cultural para se adaptar e mudar. Todas as organizações tendem a resistir à 
mudança, em algum grau. Como a maioria das pessoas prefere o status quo, 
mudar pode ser difícil. 
Segundo Chiavenato (2015), a mudança pode ocorrer em qualquer uma 
das variáveis de uma organização, conforme a Figura 2. 
 
 
 
7 
Figura 2 – As variáveis de tarefa, estrutura, tecnologia e pessoas, em uma 
organização 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2015, p. 41. 
Outro ponto que merece destaque é a aprendizagem ocorrida na mudança, 
ou seja: em qualquer processo de mudança, ocorre necessariamente uma 
aprendizagem organizacional. Os dois conceitos estão tão atrelados que alguns 
autores defendem que a “aprendizagem pode ser pensada como um processo de 
mudança, provocado por estímulos diversos, mediado por emoções e que pode 
se manifestar ou não em modificações no comportamento de uma pessoa” 
(Fleury; Fleury, 2001, p. 191). 
Ainda segundo Fleury e Fleury (2001, p. 192), em uma organização, o 
processo de aprendizagem ocorre em três níveis, conforme segue: 
 No nível do indivíduo: o processo de aprendizagem acontece primeiro no 
indivíduo, carregado de emoções positivas ou negativas, e se dá por meio 
de caminhos diversos. 
 No nível do grupo: a aprendizagem pode ser um processo social partilhado 
pelas pessoas do grupo. 
 No nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de 
compreensão e de interpretação partilhado pelo grupo institucionaliza-se e 
expressa-se em diversos artefatos organizacionais: estrutura, regras, 
procedimentos e elementos simbólicos; as organizações desenvolvem 
memórias que retêm e recuperam informações. 
Ou seja, o gerenciamento das mudanças e a aprendizagem organizacional 
são processos imprescindíveis para a sobrevivência das organizações, porém 
demandam uma atenção e uma energia muito grandes, por parte dos gestores de 
pessoas. As maiores dificuldades encontradas no gerenciamento das mudanças 
são: 
Estrutura 
Tarefa Tecnologia 
Pessoas 
 
 
8 
 morosidade em mudar atitudes e comportamentos; 
 as pessoas podem ser imprevisíveis e ilógicas; 
 a equipe responsável pela mudança precisa interagir individualmente com 
aqueles que precisarão mudar; 
 o nível médio e a equipe da linha de frente devem ser envolvidos; 
 obstáculos de visão cultural podem dificultar o processo de mudança. 
A mudança é sempre um desafio e a gestão da mudança, por meio do seu 
processo estruturado, busca a redução dos riscos, da resistência e a otimização 
do aprendizado e dos seus resultados operacionais, táticos e estratégicos. Por 
tratar-se de um processo estruturado, a mudança deve ser dividida em etapas: 
a. planeje-a com cuidado; 
b. seja o mais transparente possível; 
c. diga a verdade; 
d. comunique-se; 
e. crie um roteiro; 
f. forneça treinamento; 
g. convide à participação; 
h. não espere implementá-la da noite para o dia; 
i. monitore-a e meça-a; 
j. demonstre uma liderança forte. 
A atenção dispendida ao processo e às suas etapas busca garantir uma 
mudança efetiva e a redução da resistência a ela, por meio de uso da 
comunicação, do engajamento e do monitoramento. É preciso “[...] compreender 
a natureza dos processos de crescimento (forças que apoiam nossos esforços) e 
saber catalisá-los” (Senge, 1999, p. 21). 
E, para compreender melhor uma das metodologias utilizadas para 
gerenciar mudanças, leia a seção 1 do livro Metodologia para gestão de mudanças 
organizacionais: guia prático de conhecimentos da Strategy Consulting, de Jorge 
Bassalo (2017), disponível na Biblioteca Virtual, no link: 
<https://bv4.digitalpages.com.br/#/legacy/epub/160060>. E assista ao vídeo do 
material on-line. 
 
 
 
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TEMA 3 – GESTÃO DO CAPITAL CULTURAL 
Uma cultura organizacional eficiente e alinhada transforma o ambiente 
de uma empresa, trazendo mais resultados, produtividade e sintonia 
entre todos os envolvidos. 
Luciano Torrens 
O tema cultura organizacional tende a causar, nos gestores de pessoas, 
um certo desconforto, talvez por envolver muitas correntes, que conceituam e 
analisam o tema sob lentes bastante divergentes; talvez por representar um dos 
maiores desafios, no que tange à gestão do capital humano. Muitos são os 
elementos que compõem a cultura organizacional, o capital cultural e a sua 
gestão; então, vamos iniciar com a revisão de alguns conceitos fundamentais 
sobre a temática. 
A cultura, em sua visão contemporânea, pode ser conceituada como “[...] 
um sistema de concepções expressas herdadas em formas simbólicas por meio 
das quais o homem comunica, perpetua e desenvolve seu conhecimento sobre 
atitudes para a vida” (Geertz, 2001, p. 5). 
Porém, apesar de a cultura ser algo muito individual, ela é influenciada pelo 
aspecto social, ou seja, a cultura tem um caráter relacional. Como tais, as práticas 
sociais e organizacionais podem ser analisadas sob o ponto de vista cultural 
(Marchiori, 2006). E, com base nessa perspectiva, a cultura organizacional e a sua 
gestão passam a ser fator primordial na gestão das pessoas e equipes, na direção 
de resultados mais efetivos. 
A cultura organizacional é definida pelos valores que são demonstrados 
e vivenciados na interação entre gestores, colaboradores, clientes e fornecedores. 
E esses valores que integram a cultura não são, necessariamente, os valores 
declarados (Barrett, 2018). Ainda segundo Barret (2018, p. 31), “a cultura 
impulsiona a performance através da liberação do potencial humano”. 
Complementando essa definição, Chiavenato (2015, p. 17) defende que a 
[...] cultura organizacional é a mentalidade que predomina no 
comportamento da organização e seus participantes. A cultura focaliza 
a maneira como a organização e seus participantes se comportam e se 
relacionam entre si. Envolve hábitos, maneiras de pensar, de agir, de se 
comportar, expectativas, relacionamentos interpessoais, etc. 
Chiavenato (2015) chama atenção ainda para o fato de que a cultura 
organizacional pode ser dividida em aspectos de fácil e de difícil percepção. 
Dentre os aspectos de fácil percepção, podemos citar as políticas e diretrizes, 
métodos e procedimentos, objetos, estrutura organizacional e tecnologia adotada. 
 
 
10 
Já como aspectos de difícil percepção, podemos elencar as percepções, 
sentimentos, atitudes, valores, interações informais, normas grupais, entre outros 
(Chiavenato, 2015). 
Já ao tratar do capital cultural, podemos defini-lo como o acúmulo de 
conhecimentos, comportamentos e habilidades que podem ser usados para 
demonstrar a competência cultural de uma pessoa e, portanto, seu status social 
ou posição na sociedade. Aquele termo é bastante novo tanto na literatura, quanto 
nas estratégias organizacionais, uma vez que está incorporado aos modelos 
organizacionais mais orgânicos. 
Um dos maiores desafios atuais em gestão de pessoas é a gestão do 
capital cultural presente nas organizações. Gerir o capitalcultural em direção a 
uma cultura de engajamento pressupõe a prática de “cultivar” essa cultura, em um 
processo orgânico. Para tal, é necessário que haja intenção, planejamento, tempo 
e ajustes com base nas condições existentes no grupo e na organização. 
Pressupondo que a gestão do capital cultural é um processo orgânico, 
influenciado pelas condições do ambiente organizacional, pelas interações 
individuais, pela soma de conhecimentos, comportamentos e habilidades e pelo 
conjunto e alinhamento dos valores individuais, da equipe e organizacionais, não 
existe uma forma única de gerir esse capital. Porém, é possível elencar cinco 
áreas fundamentais para o desenvolvimento da cultura desejada, sendo elas: 
1. o compromisso da liderança; 
2. os papéis de suporte à cultura; 
3. a definição e o desenvolvimento dessa cultura; 
4. o seu alinhamento estrutural; 
5. o seu acompanhamento e a aprendizagem. 
Muitas organizações resistem a adotar a gestão do capital cultural por 
acreditarem ela se tratar de algo intangível e de difícil mensuração. Porém, já 
existem ferramentas que auxiliam nesse gerenciamento, entre as quais podemos 
citar o método BVC de transformação cultural, desenvolvido pelo Barrett Values 
Centre ([S.d.]) e disponível em: <https://www.valuescentre.com/cultural-
transformation/>. Segundo o método, os valores são os principais motivadores da 
cultura pessoal e organizacional e, concentrando-se no entendimento desses 
valores, é possível desenvolver planos de ação e metas coerentes com a cultura 
organizacional, garantindo o seu alinhamento e o engajamento dos colaboradores 
e stakeholders. 
https://www.valuescentre.com/cultural-transformation/
https://www.valuescentre.com/cultural-transformation/
 
 
11 
O método BVC foi estruturado com base em ferramentas de 
desenvolvimento cultural como: 
 diagnóstico de cultura; 
 gerenciamento de progresso cultural; 
 alinhamento de liderança; 
 antecipação diante das mudanças culturais; 
 fornecimento de feedbacks para os stakeholders. 
Portanto, com base nos argumentos apresentados nesta seção, é possível 
concluir que “[...] a cultura não é como uma máquina que você constrói e gerencia. 
É mais como uma planta viva que você precisa nutrir. Para cultivar essa ‘entidade 
viva’, é crucial engajar e envolver pessoas, porque são a expressão de sua 
cultura” (Eneroth; Munday, 2018, p. 27). 
E, para conhecer mais elementos envolvendo a gestão do capital cultural, 
leia o capítulo 3 – “Reajustando a cultura corporativa” do livro Gerenciando com 
as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas, 
disponível na Biblioteca Virtual (Chiavenato, 2015, p. 45-53). E assista ao vídeo 
on-line, com a participação de um especialista no tema. 
TEMA 4 – ÉTICA NA GESTÃO DE PESSOAS 
A ética das pequenas coisas é o que constrói a ética das grandes, e a 
falta de ética das grandes, destrói a das pequenas. 
Lia Cassole 
A ética tem sido protagonista em muitas das discussões sobre gestão e 
relações interpessoais. Por conta dessa realidade e da emergência de se garantir 
que os colaboradores e organizações sejam éticos em suas ações, faz-se 
fundamental tratarmos desse assunto. 
Muitas organizações adotaram a ética como um dos seus valores, em seus 
planejamentos estratégicos. Mas, afinal, o que é ser ético? A palavra ética vem 
da origem grega ethos, que significa o caráter, a personalidade do indivíduo em 
sua vida. Ela permite a realização dos valores morais e princípios que norteiam a 
conduta do ser, em uma sociedade (Ferreira, 2018). 
Para Chiavenato (2010), ética é o conjunto de princípios morais ou valores 
que definem o que é certo ou errado para uma pessoa ou grupo. Já Macedo (2007, 
p. 58) ensina que “a ética está voltada para a atuação do homem, tal como é ou 
 
 
12 
deveria ser, podendo-se dizer que ela gera normas e regras com o intuito de 
orientar as condutas humanas em suas relações sociais e organizacionais”. 
Relacionando os conceitos de ética à gestão de pessoas, podemos afirmar 
que os talentos e profissionais que atuam nas organizações têm valorizado o 
comportamento ético por parte dos líderes e seus pares e os clientes e mercados 
têm considerado, em sua escolha, produtos e serviços, empresas que apresentam 
um comportamento ético em todas as suas relações, tanto internas – com 
colaboradores –; quanto externas – com clientes, fornecedores e a sociedade. 
Além desses argumentos, Martins e Gabriel (2013) destacam que a ética 
na gestão de pessoas deve ser desenvolvida desde o momento da contratação 
até o desligamento de um colaborador, permanecendo como pilar de sustentação 
de todos os subsistemas de gestão de pessoas. 
Podemos citar inúmeras vantagens obtidas por organizações que valorizam 
a ética em todos os seus processos e interações, entre elas (Ferreira, 2018): 
 o desenvolvimento e o fortalecimento das relações de confiança, tornando-
as mais estáveis, produtivas e lucrativas; 
 a criação de um ambiente de trabalho saudável e, consequentemente, mais 
produtivo, que atraia e retenha seus talentos; 
 o aumento da confiança e da reciprocidade; 
 a melhoria da disposição para o trabalho de equipe, aumentando o diálogo, 
a integridade e a sensação de comunidade e de valores compartilhados; 
 a maximização do comprometimento e da lealdade dos empregados; 
 uma contribuição para a obtenção de legitimidade perante o Estado e a 
sociedade; 
 a minimização de riscos de escândalos que destroem carreiras e 
companhias. 
Por outro lado, a falta de ética na gestão das pessoas pode provocar 
impacto na reputação da organização e das pessoas que nela atuam, e uma 
empresa com problemas de reputação tende a afastar os talentos e inviabilizar 
futuras negociações com clientes (Ferreira, 2018). 
E, para concluir, que tal esclarecer o conceito e a importância do código de 
ética? Para Chiavenato (2010, p. 45), o 
[...] Código de Ética funciona como uma declaração formal que serve 
como guia para tomar decisões e agir dentro de uma organização. 
Todavia, duas coisas devem acontecer para que o código de ética 
 
 
13 
encoraje decisões e comportamentos éticos das pessoas. Primeiro, as 
companhias devem comunicar o seu código de ética a todos os seus 
parceiros, isto é, às pessoas dentro e fora da organização. Segundo, as 
companhias devem cobrar continuamente comportamentos éticos de 
seus parceiros, seja por meio do respeito aos seus valores básicos, seja 
por meio de práticas específicas de negócios. 
Finalmente, para se aprofundar em seu conhecimento, leia o artigo Ética 
na empresa ou ética da empresa? (2016), disponível no link: 
<https://administradores.com.br/noticias/etica-na-empresa-ou-etica-da-
empresa>. E acompanhe a explanação a respeito do tema, no material on-line. 
TEMA 5 – INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS 
O que não é medido não é gerenciado. 
Robert Kaplan e David Norton 
Atualmente, é indispensável conhecer e saber aplicar alguns indicadores 
de desempenho em gestão de pessoas, uma vez que não é possível realizar 
diagnósticos de desempenho, em busca da melhoria contínua, sem a criação e o 
acompanhamento de indicadores. Outro cenário que reforça a necessidade de 
acompanhamento do desempenho dos gestores em relação aos seus 
subordinados é a descentralização das responsabilidades pelas políticas e 
processos de gestão de pessoas para as áreas e os seus respectivos líderes. 
Os indicadores são importantes tanto para os gestores, quanto para a área 
de gestão de pessoas, uma vez que ela continua como responsável estratégica 
pelos produtos de gestão de pessoas, cabendo aos líderes sua operacionalização 
e sugestões de melhoria. 
Os indicadores de desempenho em gestão de pessoas funcionam como 
um termômetro que define o grau de produtividade de uma pessoa, equipe ou 
área. Ao se acompanhar periodicamente os principais indicadores, é possível 
construir uma base consistente parao aprimoramento dos processos, sem 
depender unicamente do feeling ou do achismo do gestor. 
A construção de indicadores de desempenho demanda algumas etapas a 
fim de garantir que os indicadores sejam factíveis e importantes no processo de 
construção de melhores resultados na gestão de pessoas. 
Existem diferentes tipos de indicadores de desempenho. Uma das 
abordagens apresenta três tipos básicos de indicadores de desempenho: os 
indicadores de efetividade, de eficácia e de eficiência, conforme a Figura 3. 
 
 
 
14 
Figura 3 – Tipos de indicadores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Além desses três tipos básicos, podemos distribuir os indicadores em 
algumas categorias. A Endeavor (2018) distribui os tipos de indicadores em quatro 
categorias, sendo elas: 
 Indicadores de produtividade: estão ligados ao uso dos recursos da 
empresa com relação às entregas. 
 Indicadores de qualidade: ajudam a entender qualquer desvio ou não 
conformidade que ocorreu durante o processo produtivo. 
 Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um 
processo. 
 Indicadores estratégicos: auxiliam na orientação de como a empresa se 
encontra com relação aos objetivos estratégicos. 
Dentre os indicadores de gestão de pessoas utilizados nas equipes e 
organizações, podemos citar: taxas de absenteísmo; investimentos em 
treinamento e desenvolvimento; índices de entrada, saída e rotatividade; clima 
organizacional; índices de satisfação com o trabalho; lucro por colaborador; 
gastos com rescisões etc. 
Os indicadores de recursos humanos terão um uso eficaz na organização 
se eles forem úteis na identificação de problemas organizacionais, receberem um 
acompanhamento sistemático e forem utilizados como base para uma intervenção 
que melhore seus índices (Oliveira, 2015). 
Agora, para conhecer as etapas de construção de indicadores de 
desempenho, leia o capítulo 6 do livro Gestão de pessoas: ferramentas 
Efetividade 
 Fazer certo as coisas certas 
 Para a organização ser efetiva, ela 
precisa ser, também, eficiente e eficaz 
 Pressupõe permanência 
Eficácia 
 Fazer a coisa certa 
 Focar no resultado 
 Obter resultados 
 Aumentar o lucro 
Eficiência 
 Fazer certo a coisa certa 
 Focar no processo 
 É ligada a recursos aplicados 
 Reduzir os custos 
 
 
15 
estratégicas de competitividade (Stadler; Pampolini, 2014, p. 168-175), disponível 
na Biblioteca Virtual. E assista ao vídeo com a exposição sobre o tema. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
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17 
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