Gestão de Pessoas

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Administração de Pessoas
Questões
1. 
Gabarito
DICA DE PROVA
- De modo geral, as questões de concurso e editais tratam Administração de Recursos Humanos como sinônimo de Gestão de Pessoas. Aceite isso.
- Apenas considere as peculiaridades de cada um dos termos caso a questão seja sobre a evolução da gestão de pessoas.
1. Administração de Pessoas – Visão Geral
- A GESTÃO DE PESSOAS nas organizações é composta por três ações fundamentais: promover o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas.
Nossa bate-papo hoje será sobre a área de Administração de Pessoas ou Gestão de Pessoas ou ainda Gestão de Talentos.
“Uai, Marcelo?! Qual é o nome desse trem, afinal?
Então, meu amigo. Ocorre que a área responsável pelo estudo da relação entre pessoas e organizações foi uma das que mais se desenvolveu ao longo do tempo. A percepção da Administração acerca do papel das pessoas dentro das organizações mudou e mudou muito. Por consequência, tivemos mudanças também no nome dessa área do conhecimento. Inicialmente, era área era denominada como Administração de Recursos Humanos e, atualmente, muitos autores preferem a expressão gestão de pessoas ou gestão de talentos.
Antes de tudo, calma. Nós veremos essa evolução em detalhes. Podemos dividir a aula de hoje em duas partes:
- Evolução da Gestão de Pessoas – Estudaremos como o papel da área de gestão de pessoas se modificou ao longo do tempo.
- A Moderna Gestão de Pessoas – Estudaremos as práticas contemporâneas da gestão de pessoas.
2. Evolução da Gestão de Pessoas
A forma de compreender o papel das pessoas na organização modificou-se muito ao longo do tempo. O estudo da gestão de pessoas, assim como da Administração de um modo geral, evoluiu à medida que novas descobertas, pesquisas e experimentos foram realizados.
A partir do final do século XIX e início do século XX, os estudos de administração passaram a ser sistematizados no que ficou conhecido como Administração Científica. Esse período também marca o início dos estudos de gestão de pessoas.
Nessa época não havia ainda uma área específica para tratar sobre os assuntos relacionados aos empregados. O mais próximo que tínhamos disso era o setor de segurança no trabalho.
Viva-se a revolução industrial, sendo que as grandes organizações eram indústrias que recentemente haviam mecanizado o processo produtivo. Dentro desse contexto, acidentes de trabalho eram muito recorrentes e, por isso o primeiro esforço dos estudos da Administração com relação aos indivíduos foi diminuir o número de acidentes de trabalho.
Hoje, o papel da área de pessoas é completamente diferente. Cada vez mais se caminha para colocar os indivíduos como fatores centrais das organizações. Assim, hoje, é comum se falar em Gestão Estratégica de Pessoas, Gestão por Competências, Gestão do Conhecimento e etc.
Agora, eu te pergunto: o que mudou dos inícios dos estudos da Administração até hoje para provocar tamanha mudança na percepção sobre o papel dos indivíduos nas organizações?
É sobre isso que iremos estudar.
Vários autores dedicaram suas pesquisas para compreender melhor esse processo evolutivo da área de pessoal. Para concursos públicos, temos que conhecer duas classificações distintas que fazem essa análise histórico-evolutiva:
a)      Evolução dos modelos de gestão de pessoas - André Luiz Fisher.
b)      Evolução da gestão de recursos humanos no Brasil – Marília Gonzaga Tose.
2.1 Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas segundo Fisher
Dentro dessa classificação, existem quatro modelos de gestão de pessoas que ilustram como ocorreu a evolução das políticas e práticas da área de pessoal: 1) departamento pessoal; 2) gestão do comportamento humano; 3) modelo estratégico de gestão de pessoas; 4) gestão de pessoas por competências.
2.1.1 Departamento de Pessoal
Por volta de 1890, nos Estados Unidos, foram criados os primeiros personnel office. O surgimento do departamento de pessoal ocorreu quando os empregados se tornaram um fator de produção com custo relevante.
Pautados pela racionalidade típica da Administração Científica, os departamentos de pessoal seguiam a premissa de que administrar pessoas deveria seguir os mesmos preceitos racionais de administrar os outros fatores de produção.
Dentre os objetivos dos gerentes dessa nova área, podemos elencar:
- Estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor os indivíduos que poderiam se tornar empregados eficientes ao melhor custo possível.
- Foco na criação de transações e procedimentos que fizessem o homem trabalhar mais.
A competição entre as organizações desse período era centrada exclusivamente em preço. Em outros termos, os gestores da época só deslumbravam uma maneira de vencer a concorrência: diminuir preço para vender mais.
Para que fosse possível a redução de preços dos produtos, havia um foco quase obsessivo na redução dos custos de produção e, claro, isso também se refletia na área de pessoal. Dentro do modelo de departamento de pessoal, os conceitos de produtividade, recompensa e eficiência em custos são centrais.
As pesquisas científicas dessa época percebiam as pessoas como máquinas e, assim, desconsiderando peculiaridades culturais, sociais e econômicas esforçam-se para criar prescrições genéricas de como as organizações deveriam administrar as pessoas.
Os departamentos de pessoal absorveram bem essas ideias racionais e passaram a constantemente buscar um padrão ótimo de produção, o que levou à criação, por exemplo, de gratificação por peça produtiva (similar à atual gratificação por produtividade) e de procedimentos padronizados de produção.
Já por volta de 1920, apesar de na prática as organizações continuarem com essa visão mecanicista dos empregados, parte dos teóricos da Administração inicia um processo de aproximação da administração com a psicologia, o que marca uma nova fase na história da administração de recursos humanos.
 
2.1.2 Gestão do Comportamento Humano
O uso dos conhecimentos da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão na vida organizacional provocou nova orientação do foco de ação da gestão de recursos humanos. Em vez de concentrar-se apenas na tarefa, nos custos e na produtividade imediata, a gestão de pessoas passou a atuar sobre o comportamento das pessoas.
Nesse processo evolutivo, algumas universidades e autores destacaram-se:
- Nas décadas de 1930 e 1940 predominava a linha behaviorista do Instituto de Relações Humanas da Universidade Yale, sendo sua principal contribuição a criação dos instrumentos e métodos de avaliação e desenvolvimento de pessoas que, nas empresas, formariam o arsenal da psicologia e da psicometria.
- Nos anos 50, Abraham Maslow rompe com a escola behaviorista para iniciar o período em que a psicologia humanista passaria a interferir decisivamente na teoria organizacional. Outros autores de projeção da área como Herzberg, Argyris e McGregor podem ser de alguma forma vinculados a essa corrente.
- Nos anos de 1960 e 1970, tivemos a escola das relações humanas que reconheceu a importância do gerente de linha na intermediação entre os empregados e a empresa. Como consequência, foram realizados vários estudos sobre liderança e treinamento gerencial.
O que quero que compreenda, nessa parte, é que ocorreu uma modificação profunda nas práticas administrativas com a incorporação dos conhecimentos da psicologia à área de gestão de pessoas.
De maneira muito simplificada, o que todas essas escolas e autores queriam era inverter a visão predominante de gestão de recursos humanadas centralizada na otimização de custos para uma perspectiva de valorização das pessoas.
É desse esforço em distinguir-se das práticas até então dominantes que esse conjunto de escolas e estudiosos cunha o termo de “human resource management” (Administração de recursos humanos) e o jargão tão popular e já desgastado de que “o trabalho humano constitui o principal ativo de uma organização”.
A Administração de Recursos Humanos, na visão desses autores, consistiu num modelo que incorpora as ideiasda psicologia e se contrapõe à tradicional Administração de Pessoal, típica dos Departamentos de Pessoal.
 
2.1.3 Modelo Estratégico de gestão de pessoas
Tichy, Fombrum e Devanna, pesquisadores da Universidade de Michigan, foram um dos precursores a reconhecer o caráter estratégico da gestão de pessoas. Assim, segundo esses autores, a área de gestão de pessoas deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresariais e os fatores ambientais. Para tanto, os planos estratégicos dos vários processos de gestão de recursos humanos seriam derivados das estratégias corporativas da empresa.
Dessa preocupação com a estratégia corporativa temos uma leve ruptura com o modelo de gestão comportamental. No modelo estratégico de gestão de pessoas a preocupação não é buscar uma motivação genérica ou simples satisfação dos empregados. O papel da área de pessoas passa a ser de adaptação e implantação da estratégia empresarial.
Essa linha de pensamento teve como grande mérito a intensificação dos esforços de adaptação dos modelos administrativos às necessidades da empresa, tornando-se insuficientes as soluções padronizadas e prescritivas que eram ainda muito disseminadas na área de gestão de pessoas.
 
2.1.4 Gestão de pessoas por competências
Gestão de pessoas por competências, modelo mais moderno da área de gestão de pessoas, é um modelo formado por um conjunto de teorias e influências. De maneira simplificada, podemos estruturar que as ideias centrais desse modelo decorrem de três eixos:
- Conceito de vantagem competitiva;
- Reengenharia;
- Foco em competências.
Para compreender plenamente esse modelo, vamos estudar cada um desses eixos:
2.1.4.1 Vantagem Competitiva
A partir da década de 1980, a chamada ofensiva japonesa (crescimento exponencial de empresas japonesas) desestabilizou a hegemonia das grandes corporações americanas, o que despertou o interesse dos autores da Administração para o estudo da competitividade.
Toda vez que falamos em competição em Administração é quase impossível não citar Michael Porter. Porter é, sem dúvida, um dos autores mais influentes quando o assunto é Administração Estratégica e foi ele que a partir do modelo da cadeia de valor demonstrou que a gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa.
Se você nunca ouviu falar de cadeia de valor ou vantagem competitiva, deixe-me explicar um pouco melhor: a cadeia de valor é um modelo criado para diagnosticar as fontes de vantagem competitiva das empresas, ou seja, é um modelo que busca explicar o “algo mais” que algumas empresas possuem e que as fazem se destacar em relação à concorrência.
Vantagem competitiva corresponde à diferença de valor agregado que uma organização entrega para seus clientes em comparação a seus concorrentes. Para ficar claro esse conceito, observe a imagem:
No exemplo, temos como vantagem competitiva o valor adicional que a empresa M entrega ao seu cliente em relação às demais empresas.
“Mas Marcelo, o que seria esse valor adicional de entrega?”
Isso depende muito do segmento.
Em curso em PDF de Administração para concursos, por exemplo, uma vantagem competitiva pode ser um professor que esquematiza todos os conceitos para facilitar o aprendizado, enquanto os concorrentes simplesmente jogam a matéria para os alunos. No mercado de telefonia móvel, por exemplo, temos a Apple que atribui a seus produtos um alto nível de status social, o que não é feito por demais marcas, logo a força da marca da Apple é uma vantagem competitiva.
Pois bem.
O que o modelo de cadeia de valor ajudou a demonstrar foi que a área de pessoal também contribui para criação de vantagem competitiva. Nas palavras de Porter: “a gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa”, chegando “em algumas indústrias a ser a chave para a vantagem competitiva”.
 
2.1.4.2 Reengenharia
A reengenharia, técnica formulada por Hammer e Champy, tornou-se famosa pelas suas consequências perversas nas reestruturações empresariais nas décadas de 1980 e 90.
A reengenharia consiste na ruptura dos processos organizacionais. Trata-se de uma mudança drástica e profunda na forma como a organização realiza suas atividades. Consiste, nas palavras de Hammer e Champy em um “começar do zero”.
Apesar de conceitualmente não significar isso, a reengenharia quando aplicada na prática tende a gerar uma redução do número de empregados, redução de níveis organizacionais (downsizing), redução do número de processos e a criação de estruturas organizacionais menores e mais flexíveis.
A reengenharia e suas variações tornaram-se nos anos 1990 estratégias organizacionais muito propagadas e difundidas e com isso tivemos impactos fundamentais na gestão de pessoas. Desses impactos podemos destacar:
As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processo;
Os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;
Os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados;
A preparação para os serviços muda de treinamento para educação.;
O enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera da atividade para os resultados;
Os critérios das promoções mudam do desempenho para habilidade;
Os valores mudam de protetores para produtivos;
Os gerentes mudam de supervisores para instrutores;
As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para niveladas;
Os executivos mudam de controladores do resultado para líderes.
 
2.1.4.3 Competências
Em um mundo cada vez mais dinâmico e competitivo, Prahalad e Hamel defendem que o foco das organizações deve estar nas competências individuais e organizacionais.
Entenda competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de criar valor econômico e social para os indivíduos e para a própria organização.
Note que dentro dessa perspectiva, as organizações não deveriam focar apenas naquilo que elas geram, tais como produtos e serviços, mas também naquele conjunto de variáveis que permite que ela gere produtos e serviços que agregam valor para os clientes.
Deixando isso um pouco mais prático: em vez de se preocupar em gerar um produto inovador, a organização deve construir a competência organizacional de inovar, ou seja, deve construir conhecimentos, habilidades e atitudes que permitam que ela continue gerando produtos inovadores ao longo do tempo.
A 3M, por exemplo, em razão da sua competência e expertise em adesivos e substratos foi capaz de criar diversos produtos inovadores e com isso manteve-se por décadas na liderança de segmento de atuação.
Dentro dessa perspectiva, existem, dois tipos de empresa: empresas competitivas (aquelas que lideram as mudanças) e não competitivas (empresas seguidoras, empresas que copiam as inovações das líderes).
Prahalad e Hammel defendem que a sustentabilidade de uma organização depende do desenvolvimento de competências, pois apenas a partir das competências seria possível que uma organização lidere as mudanças e não apenas seja uma seguidora das demais.
Nesse modelo, a área de gestão de pessoas assume papel central, afinal, as competências organizacionais estão diretamente interrelacionadas com as competências dos indivíduos (empresas criativas só existem se tivermos empregados criativos).
É dentro desse modelo que atuam a maior parte das organizações hoje em dia. Pode-se dizer ainda que quanto maior a competição e a necessidade de inovação do setor, maior tende ser a valorização do elemento humano nas organizações e, por consequência, a importância da área de pessoal para captar e desenvolver competências.
 
Questões
1. FCC – Pref. Recife – Assistente em Gestão – 2019
Entre os diferentes modelos de gestão de pessoas que se apresentam no processo evolutivo de tal atividade, aquele ligado à Escola da Administração Científica, voltado à eficiência de custos e à busca de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordenadas, corresponde ao modelo de gestão de pessoas como
a) função de staff.
b) gestão do comportamento humano.
c) gestãoestratégica de pessoas.
d) gestão por competências.
e) departamento pessoal.
2. QUADRIX – CRA/PA – Tecnólogo em RH – 2019
A respeito da evolução dos modelos de gestão de pessoas, julgue o item.
Na Era da Indústria Clássica, o entendimento de como gerir pessoas buscava garantir que os operários, assim como qualquer outro recurso organizacional, funcionassem como uma engrenagem dentro do sistema fabril.
3. CEBRASPE – SERPRO – Analista – 2013
Julgue o item seguinte, relativo a modelos de gestão de pessoas.
 A gestão estratégica representa o estágio final da evolução dos modelos de gestão de pessoas, sendo a área responsável pelo estabelecimento da participação dos departamentos de recursos humanos na formulação da estratégia das organizações, ação que supriu uma das principais lacunas da área de gestão de pessoas nas organizações do século XX.
Gabarito
1E. 2 CERTO. 3 ERRADO. 
3. Evolução da Gestão de Recursos Humanos no Brasil – Marília Gonzaga Tose
A professora Marília Tose em sua dissertação de mestrado apresentou uma análise histórica da evolução da Gestão de Recursos Humanos no Brasil. De acordo com essa análise, tivemos cinco fases evolutivas:
- Fase contábil (ou pré-história);
- Fase legal (ou jurídico-trabalhista);
- Fase tecnicista (ou tecnológica);
- Fase administrativa (ou sindicalista);
- Fase estratégica.
Essas fases seguem uma cronologia e distinguem-se em razão das principais preocupações e objetivos de cada período. De maneira esquematizada, podemos organizar as fases da seguinte maneira:
Vejamos as principais características de cada uma dessas fases, a partir da obra do professor Jean Pierre Marras (2016)[1].
3.1 Fase contábil (antes de 1930)
A fase contábil corresponde ao momento ainda embrionário da área de pessoal no Brasil. Nesse período, o responsável pela área de pessoal limitava-se a realizar os registros contábeis relacionados à mão de obra. Pagava-se o salário e se buscava assegurar que a produção gerada pelo empregado fosse superior ao seu custo. Diz-se, portanto, que o foco da fase contábil era o controle dos custos da organização.
- A fase contábil, pioneira da “gestão de pessoal”, também chamada de “pré-histórica” por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão de obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente (Marras, J.P Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. p.12).
3.2 Fase legal (1930 – 1950)
A partir da chamada Era Vargas inicia-se um processo de valorização do trabalho por meio da promulgação de diversas leis trabalhistas. A ápice dessa positivação de direitos é a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, que ocorreu em 1º de Maio de 1943.
As mudanças legislativas trouxeram efeitos para a área de pessoal e marcam o início da chamada fase legal. Durante a fase legal o foco da área de pessoal passa a ser o acompanhamento e a observância da legislação trabalhista. Os chefes de pessoal começam a ganhar prestígio dentro das empresas e passam a partilhar do poder de decisão das organizações, o qual, até então, era detido com exclusividade pelos chefes de produção.
- A fase legal registrou o aparecimento da função de CHEFE DE PESSOAL, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose aponta uma característica interessante dessa fase: o poder até́ então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os empregados, passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) (Marras, J.P Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. p.12).
3.3 Fase tecnicista (1950 – 1965)
A partir da década de 1950, em virtude, principalmente, da abertura do mercado nacional promovida pelo governo de Juscelino Kubitschek, muitas empresas multinacionais ingressaram no Brasil. Essas empresas adotavam um modelo gestão de pessoal mais avançado (modelo inspirado nas pesquisas desenvolvidas nos Estados Unidos) e isso provocou muitas mudanças nas práticas adotadas pelas empresas brasileiras. Esse período é denominado pela literatura como fase tecnicista.
A fase tecnicista caracteriza-se pela ampliação do uso de ferramentas e processos da área de pessoal. É nesse período que a área de RH passa a criar políticas de treinamentos, recrutamento, seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho. O incremento de atividades conduz também a um aumento do prestígio organizacional do profissional da área de pessoal, o qual passa a compor o nível de gerência, sendo a nomenclatura mais utilizada a de Gerente de Relações Industriais – GRI.
 A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria automobilística em nosso país, momento em que os empresários tiveram de aceitar em seus organogramas a figura do GRI. Obviamente, algumas modificações tiveram de ser realizadas, devido às características locais do gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase embrionária; contudo, há́ de se ressaltar que isso representou, para a organização e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros (Marras, J.P Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. p.12-13).
3.4 Fase administrativa (1965 – 1985)
O movimento sindicalista no Brasil ganha força a partir de meados da década de 1960. Esse movimento questiona práticas da área de gestão de pessoas e argumenta que essas práticas seriam instrumentos para dominação do trabalhador.
Durante a década de 1970 e o início da década de 1980, o movimento sindicalista torna-se mais combativo, autônomo e organizado. Nesse período, realizam-se uma série de greves, cria-se o Partido dos Trabalhadores – PT em 1980 e a Central Única dos Trabalhadores – CUT em 1983.  Para lidar com essas mudanças sociais, a área de pessoal passa por modificações e se inicia uma nova fase: a fase administrativa.
A fase administrativa caracteriza-se por incluir um conjunto de responsabilidades mais humanísticas na área de pessoal. A área de pessoal passa a assumir a responsabilidade por intermediar as relações entre empregadores e os sindicatos e desloca seu foco dos processos mais burocráticos para uma vertente de negociação e apaziguamento de conflitos.
Nesse período, modifica-se também a nomenclatura do responsável pela área de pessoal. Enquanto na fase tecnicista a maior parte das empresas adotava a nomenclatura de Gerente de Relações Industriais – GRI, na fase administrativa a nomenclatura mais comum passa a ser de Gerente de Recursos Humanos.
A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”. Nessa fase, registrou-se nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanística, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.) (Marras, J.P Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. p.13
3.5 Fase estratégica (a partir de 1985)
A última etapada evolução da gestão de pessoas, segundo a professora Maria Gonzaga Tose, é a fase estratégica. A fase estratégica caracteriza-se pela introdução dos primeiros programadas de planejamento estratégico e pela consolidação do caráter estratégico da área de pessoal.
Na fase estratégica, as políticas da área de gestão de pessoal revelam uma preocupação de longo prazo com os empregados e buscam um alinhamento com as estratégias organizacionais.
A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo Albuquerque, pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Assim, foi nessa fase que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações (Marras, J.P Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. p.13).
A tabela a seguir consolida as diferentes fases da área de pessoal com suas respectivas características. Pense em uma tabelinha matadora de questões:
Questões
1. UECE – Pref. Sobral – Analista – 2019
A introdução dos primeiros programas de planejamento dos recursos humanos da organização atrelados ao seu planejamento central, mostraram as primeiras preocupações de longo prazo por parte do board das empresas, com seus trabalhadores. Uma nova alavancagem organizacional do cargo de Gerente de Recursos Humanos, que, de posição gerencial de terceiro escalão passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Tose, M. de C. I. – A evolução da gestão e recurso humanos no Brasil. In: Marras, Jean Pierre – Administração de Recursos humanos, do operacional ao estratégico. 15ª ed., São Paulo, Saraiva, 2016, p. 10-12.
O texto define uma das fases evolutivas da gestão de recursos humanos no Brasil conhecida como
a) Legal, de 1930 a 1950.
b) Tecnicista, de 1950 a 1965.
c) Administrativa, de 1965 a 1985.
d) Estratégica, de 1985 a atual.
2. QUADRIX – COREN/RS – Analista – 2018
A evolução da área da gestão de pessoas no Brasil foi classificada em cinco fases e, em cada fase, recebeu uma terminologia diferente. Uma delas é a fase denominada de administrativa ou sindicalista.  Considerando essas informações, assinale a alternativa que apresenta característica da fase administrativa na gestão de pessoas no Brasil.
a) Implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.
b) Foi demarcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico.
c) A função passa de uma ênfase burocrática e operacional para as responsabilidades mais humanistas, voltadas para os indivíduos e suas relações com a sociedade.
d) Ressaltou a importância do capital humano, capital intelectual, e a função de RH passou a ser estratégica.
e) Registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das leis  trabalhistas.
3. INAZ PARA – CRF PE – Analista – 2018
O processo evolutivo dos recursos humanos das organizações passou por fases distintas. Entre essas fases, temos a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a função do RH ao status de gerência. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. Que fase foi esta?
a) Contábil.
b) Legal.
c)Tecnicista.
d) Administrativa.
e) Estratégica.
4. FCC – TRT 4ª Região – Analista – 2015
Na fase tecnicista da gestão de pessoal a área de recursos humanos passou a
a) recomendar que todo e qualquer processo seletivo tivesse em seu escopo a necessidade de conter provas técnicas, garantindo assim a contratação de pessoal com elevada expertise para a função.
b) preocupar-se com os custos da organização e a criar políticas de recursos humanos que beneficiassem a produção dando pouco valor às necessidades dos empregados.
c) identificar fatores de desempenho que deveriam ser praticados por todos os colaboradores em prol da melhoria da produção e do ambiente de trabalho.
d) introduzir os primeiros programas de planejamento estratégico com foco nas boas práticas de negócios.
e) operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.
Gabarito
1D. 2C. 3C. 4E. 
4. A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS (GP)
DICA DE PROVA
- De modo geral, as questões de concurso e editais tratam Administração de Recursos Humanos como sinônimo de Gestão de Pessoas. Aceite isso.
- Apenas considere as peculiaridades de cada um dos termos caso a questão seja sobre a evolução da gestão de pessoas.
4.1 (CONCEITO) contemporâneo de Gestão de Pessoas (GP)
- A GESTÃO DE PESSOAS nas organizações é composta por três ações fundamentais: promover o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas.
As diferentes perspectivas acerca do papel das pessoas nas organizações conduziram também a uma multiplicidade de conceitos para se referir à parte da administração que se destina ao estudo das pessoas. Alguns autores mantém o uso da nomenclatura clássica de “Administração de recursos humanos (ARH)”, outros, no entanto, adotam conceitos mais modernos como “Gestão de Pessoas (GP)” ou “Gestão do Talento Humano (GTH)”.
Na obra de Idalberto Chiavenato (2020), encontramos alguns desses conceitos:
4.1.1 “Visão Tradicional”. (A)dministração de (R)ecursos (H)umanos (ARH)
Enquanto a Gestão De Pessoas busca dar um tratamento individualizado e personalizado, a Administração De Recursos Humanos tradicional tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empregados de uma organização, 
- As pessoas são um elemento essencial à existência das organizações e constituem a principal fonte de vantagem competitiva, por isso uma administração de recursos humanos (ARH) eficiente é fundamental para o sucesso organizacional. A visão moderna acerca da gestão de pessoas é a de que os indivíduos representam a principal fonte de vantagem competitiva, ou seja, de distinção perante a concorrência. É por meio das pessoas e de suas características idiossincráticas (individuais, personalíssimas) que uma organização pode se manter sustentável.
- A Administração de Recursos Humanos (ARH) consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do PESSOAL. 
A visão tradicional da ARH, a qual o papel o objetivo fundamental do departamento de pessoal é promover o desempenho eficiente das pessoas. Nesse sentido, temos a obra de Peci (2014): A administração de recursos humanos (ARH) refere-se à concepção e gestão de sistemas formais que garantam a utilização eficaz e eficiente do talento humano na realização dos objetivos organizacionais.
- Administração de Recursos Humanos (ARH): conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
- ARH: função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
- ARH: conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
4.1.1.1 Conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH)
“ARH cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização”.
- Conceito de administração de recursos humanos ARH: Cuida da parte referente ao DESENVOLVIMENTO das pessoas quepertencem à organização; Sabe - se que um dos PROCESSOS de gestão de pessoas é o de DESENVOLVER pessoas. Assim, apesar de incompleta para um conceito, está certo!
- Quando analisamos os processos de gestão de pessoas (DRAMMA – Desenvolver, recompensar, agregar, manter, monitorar e aplicar), verificamos que na visão tradicional (visão de administração de recursos humanos) NÃO é papel do departamento de pessoal preocupar-se com a adaptação das pessoas ao desenvolvimento tecnológico. Vale ressaltar, no entanto, que se o enunciado trouxesse indícios de que está tratando sobre a visão moderna de gestão de pessoas/gestão de talentos poderíamos considerar essa alternativa como correta. Afinal, dentro dos novos papéis da GP, temos o de atuar como um agente de MUDANÇAS da organização.
- A visão tradicional (visão de administração de recursos humanos) NÃO Cuida de adaptar as pessoas ao desenvolvimento tecnológico da empresa.
- Novamente, quando analisamos os PROCESSOS de gestão de pessoas (DRAMMA – Desenvolver, recompensar, agregar, manter, monitorar e aplicar), verificamos que na visão tradicional (visão de administração de recursos humanos - ARH) NÃO é papel do departamento de pessoal se preocupar com as relações entre as pessoas e o ambiente de trabalho. Na visão tradicional, no máximo, caberia ao departamento de pessoal promover um ambiente de trabalho seguro. Aspectos emocionais e sociais são ignorados pela ARH e são considerados apenas a partir da gestão de pessoas/gestão de talentos moderna.
- Uma atribuição do Setor De Patrimônio: Cuidar do setor responsável por prover instalações físicas confortáveis às pessoas da empresa. Trata-se de uma atribuição do setor de patrimônio. ARH não cuida disso!
- A produtividade é apenas uma das dimensões do desempenho. A ARH ajuda no processo de avaliação de desempenho (mais amplo). 
QUESTÃO. Assinale a alternativa que apresenta um conceito de administração de recursos humanos.
a) Cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização.
b) Cuida de adaptar as pessoas ao desenvolvimento tecnológico da empresa.
c) Cuida de regular as relações entre as pessoas e o ambiente de trabalho da organização.
d) Cuida do setor responsável por prover instalações físicas confortáveis às pessoas da empresa.
e) Cuida de verificar o nível de produtividade das pessoas no ambiente de trabalho da empresa.
GABARITO A
4.1.1.2 ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff
“A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, no sentido de ser uma responsabilidade de cada chefe, mas carecer de um órgão de staff para que as chefias atuem com certa uniformidade e consistência nas suas relações com os subordinados”. Enunciado está perfeito. As atividades relacionadas à gestão de pessoas GP possuem uma responsabilidade compartilhada entre gerentes de linha (gerentes hierarquicamente superiores aos empregados) e gestores de pessoas (staff). Os gestores de pessoas exercem vários papéis de assessoramento, mas as decisões finais relacionadas aos empregados são mantidas na responsabilidade dos gerentes de linha. De maneira mais prática, podemos pensar no processo de seleção de novos empregados. O departamento de pessoal realiza diversos testes (conhecimento, simulação, psicológicos etc.) para indicar os melhores candidatos, porém a decisão final sobre a contratação é feita pelo gerente de linha responsável pelo setor.
Chiavenato afirma ainda que na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (consultoria) mantendo relações simultâneas entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.
A área de recursos humanos não é mais considerada apenas um departamento. O capital humano e intelectual concedeu lugar á atua gestão de pessoas, que coloca o Rh como função de apoio, dando suporte a todas as outras áreas da empresa. Sua responsabilidade é em linha, pois não tem autoridade para impor regras e exigir resultados. Isso significa que quem administra o pessoal é cada gestor dentro de sua área de atuação. Para que os gestores administrem seus profissionais de maneira satisfatória é  necessário um órgão de assessoria e consultoria que forneça  todas as orientações,é ai que entra o  Rh como função de staff procurando  alinhar de forma eficiente os objetivos organizacionais com o desenvolvimento de seus profissionais .
4.1.2 Gestão de Pessoas (GP)
Enquanto a Gestão De Pessoas busca dar um tratamento individualizado e personalizado, a Administração De Recursos Humanos tradicional tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empregados de uma organização, 
- Gestão de Pessoas (GP): conjunto integrado de atividades de especialistas de staff e de gestores de linha – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competividade à organização, garantindo sua sustentabilidade financeira, social e ecológica.
“A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, no sentido de ser uma responsabilidade de cada chefe, mas carecer de um órgão de staff para que as chefias atuem com certa uniformidade e consistência nas suas relações com os subordinados”. Enunciado está perfeito. As atividades relacionadas à gestão de pessoas GP possuem uma responsabilidade compartilhada entre gerentes de linha (gerentes hierarquicamente superiores aos empregados) e gestores de pessoas (staff). Os gestores de pessoas exercem vários papéis de assessoramento, mas as decisões finais relacionadas aos empregados são mantidas na responsabilidade dos gerentes de linha. De maneira mais prática, podemos pensar no processo de seleção de novos empregados. O departamento de pessoal realiza diversos testes (conhecimento, simulação, psicológicos etc.) para indicar os melhores candidatos, porém a decisão final sobre a contratação é feita pelo gerente de linha responsável pelo setor.
Chiavenato afirma ainda que na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (consultoria) mantendo relações simultâneas entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.
A área de recursos humanos não é mais considerada apenas um departamento. O capital humano e intelectual concedeu lugar á atua gestão de pessoas, que coloca o Rh como função de apoio, dando suporte a todas as outras áreas da empresa. Sua responsabilidade é em linha, pois não tem autoridade para impor regras e exigir resultados. Isso significa que quem administra o pessoal é cada gestor dentro de sua área de atuação. Para que os gestores administrem seus profissionais de maneira satisfatória é necessário um órgão de assessoria e consultoria que forneça todas as orientações, é ai que entra o RH como função de staff procurando  alinhar de forma eficiente os objetivos organizacionais com o desenvolvimento de seus profissionais .
4.1.2.1 (ARH) Vs (GP)
Enquanto a Gestão De Pessoas busca dar um tratamento individualizado e personalizado, a Administração De Recursos Humanos tradicional tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empregados de uma organização, 
Distinção entre gestão de pessoas GP e administração de recursos humanos ARH. .
Nesse tipo de questão, você deve se recordar que o termo de Administração De Recursos Humanos espelha as práticas antigas de departamento de pessoal. Na visão da ARH, as pessoas são tratadas como RECURSOS DE PRODUÇÃO e como tal devem ser regras uniformes e padronizadas.
Por outro lado, a expressão Gestão De Pessoas GP representa a visão moderna acerca do papel das pessoas na organização. De acordo com essa visão moderna, as pessoas representam o maior ativo das empresas e maior fonte de vantagem competitiva. Portanto, as pessoas são tratadas de maneira individualizada e personalizada.
4.1.3 Gestão de TalentoHumano (GTH)  
-- Gestão de talento humano (GTH):  área que agrega e constrói talentos por meio de um conjunto integrados de processos e cuida do aumento do capital humano das organizações: o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso pelas vantagens competitivas que oferecem ao seu negócio. Trata-se aqui de gestão do talento que cada pessoa possui e não mais da gestão da pessoa em si.
Perceba que os diversos conceitos são construídos de duas formas: a) ora preocupam-se em apresentar a finalidade da área de gestão de pessoas (aumentar a eficácia dos funcionários, garantir sustentabilidade e competitividade da organização e etc.). b) ora preocupam-se em descrever as atividades realizadas pela gestão de pessoas (recrutamento, seleção, treinamento, avaliação e etc.);
Assim, esses conceitos fornecem indícios interessantes do que vamos estudar daqui para frente. Inicialmente, veremos quais são os OBJETIVOS e desafios da gestão de pessoas e, em seguida, estudaremos quais são os processos que a área de gestão de pessoas para atingir esses objetivos.
Preparado(a)?
4.1.4 Conceito de Recursos Humanos nas Organizações.
Atualmente, a área de gestão de pessoas refere-se ao conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou com os recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
- Conceito de recursos humanos nas organizações: É a área que tem a peculiaridade de aplicar as funções da administração a cada uma das áreas da empresa e a cada um de seus departamentos, apoiando o DESENVOLVIMENTO das pessoas.
4.1.5 Conceito de Gestão De Pessoas 
Gestão de pessoas é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos colaboradores da empresa e não dos clientes da empresa. 
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
4.1.6 Conceito de Gestão De Pessoas. Idalberto Chiavenato
- Gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
O enunciado apresenta um ótimo conceito de gestão de pessoas. Na verdade, esse é um dos conceitos que constam na obra de Idalberto Chiavenato.
Uma dica: a maior parte dos autores conceitua gestão de pessoas de duas formas:
a) a partir daquilo que a gestão de pessoas faz (processos de gestão de pessoas: agregar, aplicar, manter, recompensar, desenvolver e monitorar pessoas);
b) a partir dos objetivos da gestão de pessoas (ajudar a organização a realizar sua missão, proporcionar competitividade à organização, fornecer pessoas capacitadas e motivadas, administrar e impulsionar mudanças).
Com isso em mente você consegue avaliar melhor os diferentes conceitos formulados pelas centenas de autores. Se quiser relembrar alguns desses conceitos, veja:
Administração de Recursos Humanos (ARH): conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
ARH: função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH: conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
Gestão de Pessoas (GP): conjunto integrado de atividades de especialistas de staff e de gestores de linha – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competividade à organização, garantindo sua sustentabilidade financeira, social e ecológica.
Gestão de talento humano (GTH):  área que agrega e constrói talentos por meio de um conjunto integrados de processos e cuida do aumento do capital humano das organizações: o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso pelas vantagens competitivas que oferecem ao seu negócio. Trata-se aqui de gestão do talento que cada pessoa possui e não mais da gestão da pessoa em si.  
4.1.7. Conceito de Gestão De Pessoas. AOCP 2015
(AOCP 2015). A Gestão de Pessoas (GP) moderna leva em conta os pleitos da sociedade moderna, que vão muito além de questões materiais. Essa sociedade do conhecimento busca questões psicológicas e o lado interior, quer mais tempo de lazer (com a redução da jornada de trabalho) e necessita de uma comunicação focada. A busca do lado interior pressupõe o interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens culturais, eventos artísticos etc.
Enquanto a Gestão De Pessoas busca dar um tratamento individualizado e personalizado, a Administração De Recursos Humanos tradicional tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empregados de uma organização, 
4.1.8. Conceito de Gestão de Pessoas. GP
“A Gestão de Pessoas GP deve contribuir para a eficácia da organização por meio da criação, do desenvolvimento e da aplicação das habilidades e competências de sua força de trabalho”.
Sob o ponto de vista de um conjunto de práticas de recursos humanos, a Gestão de Pessoas GP refere‐se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
Enquanto a Gestão De Pessoas busca dar um tratamento individualizado e personalizado, a Administração De Recursos Humanos tradicional tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empregados de uma organização, 
Os enunciados apresentam ótimos conceitos de gestão de pessoas. Uma dica: a maior parte dos autores conceitua gestão de pessoas de duas formas:
a) a partir daquilo que a gestão de pessoas faz (processos de gestão de pessoas: agregar, aplicar, manter, recompensar, desenvolver e monitorar pessoas);
b) a partir dos objetivos da gestão de pessoas (ajudar a organização a realizar sua missão, proporcionar competitividade à organização, fornecer pessoas capacitadas e motivadas, administrar e impulsionar mudanças).
Com isso em mente você consegue avaliar melhor os diferentes conceitos formulados pelas centenas de autores. Se quiser relembrar alguns desses conceitos, veja:
Administração de Recursos Humanos (ARH): conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
ARH: função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH: conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
Gestão de Pessoas (GP): conjunto integrado de atividades de especialistas de staff e de gestores de linha – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competividade à organização, garantindo sua sustentabilidade financeira, social e ecológica.
Gestão de talento humano (GTH):  área que agrega e constrói talentos por meio de um conjunto integrados de processos e cuida do aumento do capital humano das organizações: o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso pelas vantagens competitivas queoferecem ao seu negócio. Trata-se aqui de gestão do talento que cada pessoa possui e não mais da gestão da pessoa em si.
QUESTÕES
1.    INSTITUTO AOCP - UFFS– Assistente em Administração – 2019
A Administração de Recursos Humanos (ARH) consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover
a) o crescimento eficaz da organização.
b) o desempenho eficiente do pessoal.
c) a conquista de objetivos individuais.
d) a promoção profissional do pessoal.
e) o equilíbrio entre máquinas e pessoas.
2. INSTITUTO AOCP – IBGE –Analista Censitário – 2019
Assinale a alternativa que apresenta um conceito de recursos humanos nas organizações.
a) É a área que tem a especificidade de prover os suprimentos necessários a todos os departamentos no sentido de permitir que as pessoas realizem seu trabalho com eficiência.
 b) É a área que tem a autoridade para realizar licitações e celebrar contratos de aquisições de materiais com a finalidade de atender às demandas de produção das pessoas.
c) É a área que tem a peculiaridade de aplicar as funções da administração a cada uma das áreas da empresa e a cada um de seus departamentos, apoiando o desenvolvimento das pessoas.
d) É a área que tem vinculação direta com a alta administração para desenvolver estudos e análises que embasem decisões sobre o desenvolvimento de produtos para a realização das vendas pessoais.
e) É a área que tem a necessidade de envolvimento com os vendedores em seu relacionamento com os clientes atuais e potenciais para promover o crescimento e o desenvolvimento da organização.
3.   AOCP – UNIR – 2018
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. A respeito desse assunto, julgue, como VERDADEIRO ou FALSO, o item a seguir.
Gestão de pessoas é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos clientes da empresa.
4. AOCP – UNIR – 2018
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. A respeito desse assunto, julgue, como VERDADEIRO ou FALSO, o item a seguir.
Gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
5. INSTITUTO AOCP – EBSERH – Pedagogo – 2015
A gestão de pessoas na sociedade do conhecimento pressupõe, EXCETO
a) que as pessoas busquem satisfação de necessidades não apenas para consumo material.
b) que as pessoas busquem mais o seu lado interior.
c) que as pessoas diminuam o interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens culturais e eventos artísticos.
d) que as pessoas pressionem a redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de lazer.
e) que as pessoas busquem a passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada.
6.  INSTITUTO AOCP – UFPB –Analista Administrativo – 2014
Assinale a alternativa que apresenta um conceito de administração de recursos humanos.
a) Cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização.
b) Cuida de adaptar as pessoas ao desenvolvimento tecnológico da empresa.
c) Cuida de regular as relações entre as pessoas e o ambiente de trabalho da organização.
d) Cuida do setor responsável por prover instalações físicas confortáveis às pessoas da empresa.
e) Cuida de verificar o nível de produtividade das pessoas no ambiente de trabalho da empresa.
7. As pessoas são um elemento essencial à existência das organizações e constituem a principal fonte de vantagem competitiva, por isso uma administração de recursos humanos (ARH) eficiente é fundamental para o sucesso organizacional.
8.  QUADRIX – CRO/AC – Assistente Administrativo – 2019
A gestão de pessoas deve contribuir para a eficácia da organização por meio da criação, do desenvolvimento e da aplicação das habilidades e competências de sua força de trabalho.
9. QUADRIX – CRO/AC – Assistente Administrativo – 2019
Sob o ponto de vista de um conjunto de práticas de recursos humanos, a gestão de pessoas refere‐se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
10.  QUADRIX – CRO/AC – Assistente Administrativo – 2019
Enquanto a gestão de pessoas tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empregados de uma organização, a administração de recursos humanos tradicional busca dar um tratamento individualizado e personalizado.
11.  QUADRIX – SEDF – Professor de Administração – 2017
A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, no sentido de ser uma responsabilidade de cada chefe, mas carecer de um órgão de staff para que as chefias atuem com certa uniformidade e consistência nas suas relações com os subordinados.
GABARITO
1B. 2C. 3 ERRADO. 4 CERTO. 5C. 6A. 7 CERTO. 8 CERTO. 9 CERTO. 10 ERRADO. 11 CERTO. 
4.2 (OBJETIVOS) da Gestão De Pessoas (GP)
Segundo Idalberto Chiavenato (2020), a finalidade básica da gestão de pessoas é contribuir para eficiência e eficácia organização por meio dos seguintes objetivos:
1.       Ajudar a organização a realizar sua missão e alcançar seus objetivos: a função da GTH é um componente fundamental da organização de hoje. Antes, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas por meio dos métodos e regras impostos aos colaboradores para obter eficiência.11 O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir metas, objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de GTH sem se conhecer o negócio da organização. Cada negócio tem diferentes implicações na GTH. E o principal objetivo dela deve ser o de ajudar a organização a atingir seus objetivos e realizar sua missão.
2.       Proporcionar competitividade e sustentabilidade à organização: significa saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho para tornar a organização mais competitiva e sustentável no longo prazo. A função da GTH é fazer com que os colaboradores sejam mais produtivos para beneficiar todos os stakeholders. Essa foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de sua própria equipe de colaboradores. No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída pela palavra organização e a palavra cidadãos por colaboradores.
3.       Proporcionar à organização pessoas capacitadas e motivadas: construir o mais valioso patrimônio da empresa – o capital humano – significa preparar e capacitar continuamente seus talentos. É o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento aos talentos e não apenas dar dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, os talentos devem perceber justiça nos retornos que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como eles são medidos e quais as decorrências do seu alcance. As recompensas devem ser proporcionadas às pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organização.
4.       Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho:antes, a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam estar satisfeitas e felizes. Para que sejam produtivas, devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas com carinho e atenção. Para elas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com aquilo que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas, mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a ausentar-se frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do sucesso organizacional.
5.       Desenvolver e elevar a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): conceito que se refere a aspectos da experiência no trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, camaradagem e agradável ambiente de trabalho, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. O programa de QVT deve estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho em um local desejável, gostoso e atraente no sentido de satisfazer necessidades individuais das pessoas, como veremos adiante. A confiança na organização é fundamental para a atração e retenção de talentos.
6.      Administrar e impulsionar a mudança: a turbulência das mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas e suas tendências estão trazendo novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, para garantir a competitividade e sobrevivência das organizações. E os profissionais de GTH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso da sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GTH deve estar comprometida com as mudanças. Para melhor!
7.       Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: a atividade de GTH deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética. Pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser plenamente garantidos. Tanto pessoas como organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. Esta não é uma exigência feita somente às organizações, mas também aos gestores e às pessoas que nelas trabalham.
8.       Construir a melhor equipe e a melhor empresa: não basta cuidar somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GTH precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham. Isso envolve organização do trabalho, cultura corporativa e estilo de gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GTH constrói uma força de trabalho engajada, como também uma nova e diferente organização, cada vez melhor.
4.2.1 (PRINCÍPIOS) que guardam consonância com os (OBJETIVOS) da área de gestão de pessoas:
- Não há um campo comum que defina claramente o que a administração de recursos humanos deve fazer, porém é possível estabelecer princípios que podem ser usados pelos administradores de recursos humanos em soluções de problemas e tomadas de decisão em sua área de ação: Facilitadores de mudança, mediação, autoridade e alinhamento organizacional.
a)      Facilitadores de mudança: a gestão de pessoas tem um papel importante em proporcionar competividade à organização, portanto, deve auxiliar os empregados ao longo das mudanças necessárias para que a organização se mantenha competitiva. Corresponde ao objetivo de “administração a mudança”, conforme proposto por Chiavenato.
b)      Mediação, autoridade e alinhamento organizacional estão relacionados com a busca por políticas éticas e de comportamento responsável. Cabe à área de gestão de pessoas alinhar os interesses pessoais e organizacionais de modo que os empregados permaneçam satisfeitos e a organização atinja seus objetivos.
4.2.2 Teoria do Equilíbrio Organizacional
4.2.2.1 Parceiros organizacionais ou sujeitos passivos
“Pessoas podem ser consideradas como parceiros organizacionais ou sujeitos passivos, dependendo da reciprocidade na interação entre elas e a organização”.
O enunciado está em consonância com a teoria do equilíbrio organizacional. Vale relembrar que um dos OBJETIVOS da gestão de pessoas é conciliar os interesses individuais dos empregados com os interesses organizacionais. Diversas pesquisas já demonstraram que esse equilíbrio entre as contraprestações de empresa e empregados é indispensável para manutenção de níveis adequados de satisfação e desempenho.
Quando não existe equilíbrio entre as contraprestações, o mais provável é que a parte prejudicada realize um ajuste no comportamento para que se retorne a uma situação de equilíbrio. Nesse sentido, um empregado que não se sente valorizado pela organização, por exemplo, tende a tornar-se passivo, pois seu desempenho não tem tido reciprocidade.
O equilíbrio organizacional é mensurado por meio da comparação entre contribuições dos empregados e recompensas da organização, por isso o enunciado está errado.
A comparação entre metas e resultados alcançados é uma atividade da função administrativa de controle.
4.4.2.2 Estímulos aos participantes da organização
- Um postulado básico da teoria do equilíbrio organizacional consiste em oferecer estímulos aos participantes da organização, como, por exemplo, recompensas, para incentivá-los a contribuir, de modo mais eficaz, com o desenvolvimento da instituição.
Na obra de Idalberto Chiavenato, encontramos os seguintes postulados dessa teoria:
- A organização é um sistema de comportamentos sociais interrelacionados de várias pessoas, que são os participantes da organização.
- Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização.
- O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuições que lhe são exigidas.
- As contribuições trazidas pelos vários participantes constituem a fonte na qual a organização se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes.
- A organização será solvente – e continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de contribuições.
4.4.2.3 Absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho. Turnover
O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho são reações derivadas da percepção de cada empregado sobre a empresa onde atua.
O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuições que lhe são exigidas.
Caso o empregado não perceba justiça ou equidade na relação entre suas contribuições e as recompensas recebidas, tenderá a adequar suas contribuições ou mesmo sair da organização. Isso se reflete (“deriva”, nos termos do enunciado) em aspectos como absenteísmo, rotatividade, satisfação do trabalho e produtividade.
O empregado adequa suas contribuições por meio do absenteísmo (faltas ao trabalho), redução da satisfação no trabalho e produtividade até o ponto de recuperar a relação de equilíbrio entre contribuições e recompensas. Quando isso não é possível, a saída da organização tende ser a escolha do empregado, o que induz ao aumento da rotatividade (turnover).
Questões
1.  INSTITUTO AOCP – IBGE –Analista Censitário – 2019
Não há um campo comum que defina claramente o que a administração de recursos humanos deve fazer, porém é possível estabelecer princípios que podem ser usados pelos administradores de recursos humanos em soluções de problemas e tomadas de decisão em sua área de ação. Assinale a alternativa que apresenta alguns desses princípios.
a) Prospectores, automação, ambivertidoe transmissores da mensagem organizacional.
b) Transformadores de ideias em ações, experimentadores e imutabilidade empresarial.
c) Objetivos desafiadores, hábitos de sucesso, reason why e otimismo realista na empresa.
d) Melhoradores contínuos, receptividade ao feedback, disciplina, foco e gratidão à empresa.
e) Facilitadores de mudança, mediação, autoridade e alinhamento organizacional.
2. QUADRIX – CRO/AC – Assistente Administrativo – 2019
A gestão de pessoas deve combinar os objetivos individuais de sustentabilidade e de lucratividade com os objetivos organizacionais de ganhos, de benefícios, de satisfação e de respeito.
3.  QUADRIX – CRO/AM – Assistente Administrativo Geral – 2019
Pessoas podem ser consideradas como parceiros organizacionais ou sujeitos passivos, dependendo da reciprocidade na interação entre elas e a organização.
4. CEBRASPE – STJ – Analista Judiciário – 2018
Julgue o item subsequente, relativo a qualidade de vida no trabalho.
A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produtividade da empresa.
5.  CEBRASPE – SEDF –Técnico de Gestão – 2017
Com relação a equilíbrio organizacional, liderança, motivação e objetivos da gestão de pessoas, julgue o seguinte item.
O equilíbrio organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos resultados alcançados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador.
6.  CEBRASPE – FUNPRESP – Assistente – 2016
Julgue o item a seguir, relativo à gestão de pessoas.
Um postulado básico da teoria do equilíbrio organizacional consiste em oferecer estímulos aos participantes da organização, como, por exemplo, recompensas, para incentivá-los a contribuir, de modo mais eficaz, com o desenvolvimento da instituição.
7.  CEBRASPE – MTE – Contador – 2014
No que se refere à gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subsecutivo.
A quebra da relação de reciprocidade organizacional pode ser observada quando pessoas punem socialmente comportamentos de seus pares nas organizações em função de algum conflito interpessoal.
8. CEBRASPE – SERPRO – Técnico – 2013
No que se refere a trabalho em equipe, motivação, liderança e relações indivíduo/organização, julgue o item subsequente.
O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho são reações derivadas da percepção de cada empregado sobre a empresa onde atua.
9. CEBRASPE – TELEBRAS – Especialista em Gestão – 2013
A respeito de rotação de pessoal e absenteísmo, julgue o item seguinte.
O desligamento do trabalho pode ocorrer por iniciativa do empregado e por iniciativa da organização.
Gabarito
1E. 2 ERRADO. 3 CERTO. 4 ERRADO. 5 ERRADO. 6 CERTO. 7 ERRADO. 8 CERTO. 9 CERTO. 
4.3 Tendências e novos (PAPÉIS) da Gestão de Pessoas GP (4). Dave Ulrich
QUESTÃO. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo requer novos papéis dos profissionais de recursos humanos. Diante dessa situação, no que se refere à administração da contribuição dos funcionários, o que se espera desses profissionais?
a) A transformação do ambiente de trabalho através de incentivos e monitoramento do desempenho na direção dos objetivos organizacionais.
b) A transformação do clima organizacional, possibilitando aos funcionários a liberdade da ação organizacional.
c) A transformação das atividades estratégicas e operacionais em ferramentas de apoio ao exercício profissional.
d) A transformação dos funcionários em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
 e) A transformação dos serviços internos em práticas sociais de relacionamento e convívio para os funcionários.
GABARITO D
Os atuais objetivos da moderna gestão de pessoas revelam um realinhamento da área em respostas ao impacto de megatendências globais nas organizações. Essas megatendências criaram o que Idalberto Chiavenato denomina de “novos papéis da função de Gestão de Pessoas”:
 
Perceba que, atualmente, a área de gestão de pessoas possui um viés mais estratégico, ou seja, é vista realmente como uma área capaz de criar vantagem competitiva (distinção perante a concorrência). Essa mudança de postura do setor de gestão de pessoas também é analisada em uma perspectiva mais prática por Dave Ulrich.
Assim como um concurseiro sofre para tentar conciliar os estudos com um mínimo de vida social, segundo Ulrich, o gestor de pessoas também precisa conciliar pressões antagônicas. Segundo esse autor, a área de GP precisa lidar com pressões voltadas para o cotidiano (foco operacional) ao mesmo tempo que lida com pressões voltadas para o futuro (foco estratégico). Da mesma forma, o gestor de pessoas lida com pressões para que enfatize processos (foco nos processos) ao mesmo tempo que deve enfatizar pessoas (foco nas pessoas). Em resumo: o gestor de pessoas, assim como o concurseiro, tem que ser um pouco malabarista para conseguir lidar com tudo.
Segundo Ulrich, nessa busca por conciliar necessidades por vezes contraditórias, a área de gestão de pessoas exerce quatro papéis distintos: - Parceiro estratégico, - Especialista administrativo, - Defensor dos empregados e - Agentes de mudança.
4.3.0 METÁFORA dos quatro (4) (PAPÉIS) desempenhados pelos profissionais de RH
QUESTÃO. O modelo de administração de recursos humanos possui um foco estratégico e um foco operacional que delineia quatro papéis de recursos humanos, quais sejam a administração de estratégias de RH, a administração da infraestrutura da empresa, a administração da contribuição dos funcionários e a administração da transformação e da mudança. Assinale a alternativa que apresenta a metáfora dos quatro papéis desempenhados pelos profissionais de recursos humanos nas empresas.
a) Visionário ilimitado, centralizador de tarefas, incentivador de competitividade e feitor do desenvolvimento. 
b) Estrategista sênior, estruturador operacional, mensurador de eficiência e transformador do ambiente.
c) Ilusionista qualificado, realizador potencializado, impulsionador de tarefas e produtor de inovações.
d) Implementador do futuro, protagonista estrutural, apoiador operacional e aglutinador de competências.
e) Parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudança.
GABARITO E
Uma metáfora dos quatro papéis desempenhados pelos profissionais de recursos humanos nas empresas: 
- Parceiro estratégico, 
- Especialista administrativo, 
- Defensor dos empregados e 
- Agentes de mudança.
Parceiro estratégico: a área de gestão de pessoas busca o alinhamento da estratégia de pessoal à estratégia global da empresa. Sua contribuição é participar, executar e impulsionar a estratégia organizacional. Esse papel ocorre quando a área de GP foca o futuro e os processos da organização.
Especialista administrativo: a área de gestão de pessoas busca redesenhar processos de negócios, cortar custos e aumentar a eficiência. Sua contribuição no exercício desse papel é construir uma infraestrutura eficiente. Esse papel ocorre quando a área de GP foca o cotidiano (presente) e os processos da organização.
Agente de mudanças: a área de pessoas busca garantir que a empresa tenha capacidade para se transformar. Sua contribuição é criar uma organização renovada. Esse papel ocorre quando a área de GP foca o futuro e as pessoas.
Defensor de colaboradores: a área de pessoas busca entender e satisfazer os colaboradores. Proporciona recursos para funcionar e atender às necessidades da organização. Sua contribuição é aumentar o comprometimento e capacitação. Esse papel ocorre quando a área de GO foca o cotidiano e as pessoas.
Vejamos o esquema a seguir para fixar melhor esses papéis:
Fonte: Chiavenato (2020, p.38)
QUESTÃO. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo requer novos papéis dos profissionais de recursos humanos. Diante dessa situação, no que se refere à administração da contribuição dos funcionários, o que se espera desses profissionais?
a) A transformação do ambiente de trabalho através de incentivos e monitoramento do desempenho na direção dosobjetivos organizacionais.
b) A transformação do clima organizacional, possibilitando aos funcionários a liberdade da ação organizacional.
c) A transformação das atividades estratégicas e operacionais em ferramentas de apoio ao exercício profissional.
d) A transformação dos funcionários em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
 e) A transformação dos serviços internos em práticas sociais de relacionamento e convívio para os funcionários.
GABARITO D
(4.3.1) Administração de ESTRATÉGIAS de recursos humanos
Administração de estratégias de recursos humanos: como o RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
(4.3.2) Administração da INFRAESTRUTURA da empresa
 Administração da infraestrutura da empresa: como o RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
(4.3.3) Administração da CONTRIBUIÇÃO dos funcionários
Administração da contribuição dos funcionários: como o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em parceiros e fornecedores para a organização.
(4.3.4) Administração da TRANSFORMAÇÃO e da MUDANÇA
Administração da transformação e da mudança: como o RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
4.3 Novos (PAPÉIS) dos Profissionais de Recursos Humanos (4)
QUESTÃO. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo requer novos papéis dos profissionais de recursos humanos. Diante dessa situação, no que se refere à administração da contribuição dos funcionários, o que se espera desses profissionais?
a) A transformação do ambiente de trabalho através de incentivos e monitoramento do desempenho na direção dos objetivos organizacionais.
b) A transformação do clima organizacional, possibilitando aos funcionários a liberdade da ação organizacional.
c) A transformação das atividades estratégicas e operacionais em ferramentas de apoio ao exercício profissional.
d) A transformação dos funcionários em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
 e) A transformação dos serviços internos em práticas sociais de relacionamento e convívio para os funcionários.
GABARITO D
(4.3.1) Administração de ESTRATÉGIAS de recursos humanos
(4.3.2) Administração da INFRAESTRUTURA da empresa
2) O aprimoramento dos PROCESSOS de gestão (“incentivos” - recompensar pessoas; “monitoramento do desempenho” - avaliar pessoas) ocorre quando a GP atua como especialista administrativo no exercício do papel da gestão da INFRAESTRUTURA da empresa.
2) A criação de ferramentas e rotinas quando a GP atua como especialista administrativo no exercício do papel da gestão da INFRAESTRUTURA da empresa.
(4.3.3) Administração da CONTRIBUIÇÃO dos funcionários
3) A transformação dos funcionários em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização, ocorre quando a GP atua como administração da CONTRIBUIÇÃO dos funcionários
(4.3.4) Administração da TRANSFORMAÇÃO e da MUDANÇA
4) Modificações no clima tornando-o mais propício a mudanças ocorrem quando a GP atua como agente de mudanças no exercício da gestão da TRANSFORMAÇÃO e da MUDANÇA.
4) Modificações no clima organizacional tornando-o mais amistoso e propício a mudanças ocorrem quando a GP atua como agente de mudanças no exercício da gestão da TRANSFORMAÇÃO e da MUDANÇA
QUESTÕES
1. INSTITUTO AOCP – IBGE - Analista Censitário– 2019
Para que possa atuar na gestão de pessoas, são propostos novos papéis ao setor de Recursos Humanos, tanto de ordem operacional quanto estratégica. Referente ao exposto, considerando as seguintes atividades e suas definições, assinale a alternativa INCORRETA.
a) Administração de estratégias de recursos humanos: como o RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
 b) Administração da infraestrutura da empresa: como o RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
c) Administração da contribuição dos funcionários: como o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em parceiros e fornecedores para a organização.
d) Administração da transformação e da mudança: como o RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
 e) Administração de tempos e movimentos: como o RH pode harmonizar as ações de funcionários atuando na divisão das tarefas ao nível mais básico possível, de modo que haja igualdade na distribuição de atividades e possam ser poupados investimentos em treinamentos.
2. INSTITUTO AOCP – CODEM - PA – Auxiliar de Suporte - Assistente Administrativo– 2017
O modelo de administração de recursos humanos possui um foco estratégico e um foco operacional que delineia quatro papéis de recursos humanos, quais sejam a administração de estratégias de RH, a administração da infraestrutura da empresa, a administração da contribuição dos funcionários e a administração da transformação e da mudança. Assinale a alternativa que apresenta a metáfora dos quatro papéis desempenhados pelos profissionais de recursos humanos nas empresas.
a) Visionário ilimitado, centralizador de tarefas, incentivador de competitividade e feitor do desenvolvimento. 
b) Estrategista sênior, estruturador operacional, mensurador de eficiência e transformador do ambiente.
c) Ilusionista qualificado, realizador potencializado, impulsionador de tarefas e produtor de inovações.
d) Implementador do futuro, protagonista estrutural, apoiador operacional e aglutinador de competências.
e) Parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudança.
3.  INSTITUTO AOCP – EBSERH –Analista Administrativo– 2015
A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo requer novos papéis dos profissionais de recursos humanos. Diante dessa situação, no que se refere à administração da contribuição dos funcionários, o que se espera desses profissionais?
a) A transformação do ambiente de trabalho através de incentivos e monitoramento do desempenho na direção dos objetivos organizacionais.
b) A transformação do clima organizacional, possibilitando aos funcionários a liberdade da ação organizacional.
c) A transformação das atividades estratégicas e operacionais em ferramentas de apoio ao exercício profissional.
d) A transformação dos funcionários em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
 e) A transformação dos serviços internos em práticas sociais de relacionamento e convívio para os funcionários.
4. QUADRIX – CRA/PA – Tecnólogo em Recursos Humanos – 2019
Segundo Dave Ulrich, o parceiro empresarial desenvolve quatro papéis: defensor dos funcionários; agente de mudança; especialista administrativo; e parceiro estratégico.
GABARITO
1E. 2E. 3D. 4 CERTO.
 (4.4) (DRAMMA) = (PROCESSOS) de Gestão de Pessoas (9). 
- O processo de administração de recursos humanos consiste em um conjunto de nove atividades básicas: Atrair pessoas competentes, desenvolver seu potencial e mantê-las comprometidas com a organização durante muito tempo.
De acordo com Chiavenato (2003) O processo de administração de recursos humanos consiste em um   conjunto de nove atividades básicas que têm   como objetivo atrair pessoas ccompetentes, desenvolver seu potencial e mantê-las com prometidas com a organização durante muito tempo.  Para conseguir isso, a empresa tem   de planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar, remunerar, promover e, sempre que necessário, desligar ou demitir o que não estão com prometidos   ou não são capazes. 
Para que a gestão de pessoas atinja seus objetivos, é preciso que o administrador realize os chamados processos de gestão de pessoas. Os processos de gestão de pessoas correspondem a uma sequência ordenada de atividades que se complementam para atingir um dos objetivos dessa área.
Na literatura, temos diversas formas de descrever os processos de gestão de pessoas. Em concursos públicos, prevalece os processos de gestão de pessoas descritos na obra de