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Administração de Pessoas
Questões
1. 
Gabarito
DICA DE PROVA
- De modo geral, as questões de concurso e editais tratam Administração de Recursos Humanos como sinônimo de Gestão de Pessoas. Aceite isso.
- Apenas considere as peculiaridades de cada um dos termos caso a questão seja sobre a evolução da gestão de pessoas.
1. Administração de Pessoas – Visão Geral
- A GESTÃO DE PESSOAS nas organizações é composta por três ações fundamentais: promover o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas.
Nossa bate-papo hoje será sobre a área de Administração de Pessoas ou Gestão de Pessoas ou ainda Gestão de Talentos.
“Uai, Marcelo?! Qual é o nome desse trem, afinal?
Então, meu amigo. Ocorre que a área responsável pelo estudo da relação entre pessoas e organizações foi uma das que mais se desenvolveu ao longo do tempo. A percepção da Administração acerca do papel das pessoas dentro das organizações mudou e mudou muito. Por consequência, tivemos mudanças também no nome dessa área do conhecimento. Inicialmente, era área era denominada como Administração de Recursos Humanos e, atualmente, muitos autores preferem a expressão gestão de pessoas ou gestão de talentos.
Antes de tudo, calma. Nós veremos essa evolução em detalhes. Podemos dividir a aula de hoje em duas partes:
- Evolução da Gestão de Pessoas – Estudaremos como o papel da área de gestão de pessoas se modificou ao longo do tempo.
- A Moderna Gestão de Pessoas – Estudaremos as práticas contemporâneas da gestão de pessoas.
2. Evolução da Gestão de Pessoas
A forma de compreender o papel das pessoas na organização modificou-se muito ao longo do tempo. O estudo da gestão de pessoas, assim como da Administração de um modo geral, evoluiu à medida que novas descobertas, pesquisas e experimentos foram realizados.
A partir do final do século XIX e início do século XX, os estudos de administração passaram a ser sistematizados no que ficou conhecido como Administração Científica. Esse período também marca o início dos estudos de gestão de pessoas.
Nessa época não havia ainda uma área específica para tratar sobre os assuntos relacionados aos empregados. O mais próximo que tínhamos disso era o setor de segurança no trabalho.
Viva-se a revolução industrial, sendo que as grandes organizações eram indústrias que recentemente haviam mecanizado o processo produtivo. Dentro desse contexto, acidentes de trabalho eram muito recorrentes e, por isso o primeiro esforço dos estudos da Administração com relação aos indivíduos foi diminuir o número de acidentes de trabalho.
Hoje, o papel da área de pessoas é completamente diferente. Cada vez mais se caminha para colocar os indivíduos como fatores centrais das organizações. Assim, hoje, é comum se falar em Gestão Estratégica de Pessoas, Gestão por Competências, Gestão do Conhecimento e etc.
Agora, eu te pergunto: o que mudou dos inícios dos estudos da Administração até hoje para provocar tamanha mudança na percepção sobre o papel dos indivíduos nas organizações?
É sobre isso que iremos estudar.
Vários autores dedicaram suas pesquisas para compreender melhor esse processo evolutivo da área de pessoal. Para concursos públicos, temos que conhecer duas classificações distintas que fazem essa análise histórico-evolutiva:
a)      Evolução dos modelos de gestão de pessoas - André Luiz Fisher.
b)      Evolução da gestão de recursos humanos no Brasil – Marília Gonzaga Tose.
2.1 Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas segundo Fisher
Dentro dessa classificação, existem quatro modelos de gestão de pessoas que ilustram como ocorreu a evolução das políticas e práticas da área de pessoal: 1) departamento pessoal; 2) gestão do comportamento humano; 3) modelo estratégico de gestão de pessoas; 4) gestão de pessoas por competências.
2.1.1 Departamento de Pessoal
Por volta de 1890, nos Estados Unidos, foram criados os primeiros personnel office. O surgimento do departamento de pessoal ocorreu quando os empregados se tornaram um fator de produção com custo relevante.
Pautados pela racionalidade típica da Administração Científica, os departamentos de pessoal seguiam a premissa de que administrar pessoas deveria seguir os mesmos preceitos racionais de administrar os outros fatores de produção.
Dentre os objetivos dos gerentes dessa nova área, podemos elencar:
- Estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor os indivíduos que poderiam se tornar empregados eficientes ao melhor custo possível.
- Foco na criação de transações e procedimentos que fizessem o homem trabalhar mais.
A competição entre as organizações desse período era centrada exclusivamente em preço. Em outros termos, os gestores da época só deslumbravam uma maneira de vencer a concorrência: diminuir preço para vender mais.
Para que fosse possível a redução de preços dos produtos, havia um foco quase obsessivo na redução dos custos de produção e, claro, isso também se refletia na área de pessoal. Dentro do modelo de departamento de pessoal, os conceitos de produtividade, recompensa e eficiência em custos são centrais.
As pesquisas científicas dessa época percebiam as pessoas como máquinas e, assim, desconsiderando peculiaridades culturais, sociais e econômicas esforçam-se para criar prescrições genéricas de como as organizações deveriam administrar as pessoas.
Os departamentos de pessoal absorveram bem essas ideias racionais e passaram a constantemente buscar um padrão ótimo de produção, o que levou à criação, por exemplo, de gratificação por peça produtiva (similar à atual gratificação por produtividade) e de procedimentos padronizados de produção.
Já por volta de 1920, apesar de na prática as organizações continuarem com essa visão mecanicista dos empregados, parte dos teóricos da Administração inicia um processo de aproximação da administração com a psicologia, o que marca uma nova fase na história da administração de recursos humanos.
 
2.1.2 Gestão do Comportamento Humano
O uso dos conhecimentos da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão na vida organizacional provocou nova orientação do foco de ação da gestão de recursos humanos. Em vez de concentrar-se apenas na tarefa, nos custos e na produtividade imediata, a gestão de pessoas passou a atuar sobre o comportamento das pessoas.
Nesse processo evolutivo, algumas universidades e autores destacaram-se:
- Nas décadas de 1930 e 1940 predominava a linha behaviorista do Instituto de Relações Humanas da Universidade Yale, sendo sua principal contribuição a criação dos instrumentos e métodos de avaliação e desenvolvimento de pessoas que, nas empresas, formariam o arsenal da psicologia e da psicometria.
- Nos anos 50, Abraham Maslow rompe com a escola behaviorista para iniciar o período em que a psicologia humanista passaria a interferir decisivamente na teoria organizacional. Outros autores de projeção da área como Herzberg, Argyris e McGregor podem ser de alguma forma vinculados a essa corrente.
- Nos anos de 1960 e 1970, tivemos a escola das relações humanas que reconheceu a importância do gerente de linha na intermediação entre os empregados e a empresa. Como consequência, foram realizados vários estudos sobre liderança e treinamento gerencial.
O que quero que compreenda, nessa parte, é que ocorreu uma modificação profunda nas práticas administrativas com a incorporação dos conhecimentos da psicologia à área de gestão de pessoas.
De maneira muito simplificada, o que todas essas escolas e autores queriam era inverter a visão predominante de gestão de recursos humanadas centralizada na otimização de custos para uma perspectiva de valorização das pessoas.
É desse esforço em distinguir-se das práticas até então dominantes que esse conjunto de escolas e estudiosos cunha o termo de “human resource management” (Administração de recursos humanos) e o jargão tão popular e já desgastado de que “o trabalho humano constitui o principal ativo de uma organização”.
A Administração de Recursos Humanos, na visão desses autores, consistiu num modelo que incorpora as ideiasda psicologia e se contrapõe à tradicional Administração de Pessoal, típica dos Departamentos de Pessoal.
 
2.1.3 Modelo Estratégico de gestão de pessoas
Tichy, Fombrum e Devanna, pesquisadores da Universidade de Michigan, foram um dos precursores a reconhecer o caráter estratégico da gestão de pessoas. Assim, segundo esses autores, a área de gestão de pessoas deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresariais e os fatores ambientais. Para tanto, os planos estratégicos dos vários processos de gestão de recursos humanos seriam derivados das estratégias corporativas da empresa.
Dessa preocupação com a estratégia corporativa temos uma leve ruptura com o modelo de gestão comportamental. No modelo estratégico de gestão de pessoas a preocupação não é buscar uma motivação genérica ou simples satisfação dos empregados. O papel da área de pessoas passa a ser de adaptação e implantação da estratégia empresarial.
Essa linha de pensamento teve como grande mérito a intensificação dos esforços de adaptação dos modelos administrativos às necessidades da empresa, tornando-se insuficientes as soluções padronizadas e prescritivas que eram ainda muito disseminadas na área de gestão de pessoas.
 
2.1.4 Gestão de pessoas por competências
Gestão de pessoas por competências, modelo mais moderno da área de gestão de pessoas, é um modelo formado por um conjunto de teorias e influências. De maneira simplificada, podemos estruturar que as ideias centrais desse modelo decorrem de três eixos:
- Conceito de vantagem competitiva;
- Reengenharia;
- Foco em competências.
Para compreender plenamente esse modelo, vamos estudar cada um desses eixos:
2.1.4.1 Vantagem Competitiva
A partir da década de 1980, a chamada ofensiva japonesa (crescimento exponencial de empresas japonesas) desestabilizou a hegemonia das grandes corporações americanas, o que despertou o interesse dos autores da Administração para o estudo da competitividade.
Toda vez que falamos em competição em Administração é quase impossível não citar Michael Porter. Porter é, sem dúvida, um dos autores mais influentes quando o assunto é Administração Estratégica e foi ele que a partir do modelo da cadeia de valor demonstrou que a gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa.
Se você nunca ouviu falar de cadeia de valor ou vantagem competitiva, deixe-me explicar um pouco melhor: a cadeia de valor é um modelo criado para diagnosticar as fontes de vantagem competitiva das empresas, ou seja, é um modelo que busca explicar o “algo mais” que algumas empresas possuem e que as fazem se destacar em relação à concorrência.
Vantagem competitiva corresponde à diferença de valor agregado que uma organização entrega para seus clientes em comparação a seus concorrentes. Para ficar claro esse conceito, observe a imagem:
No exemplo, temos como vantagem competitiva o valor adicional que a empresa M entrega ao seu cliente em relação às demais empresas.
“Mas Marcelo, o que seria esse valor adicional de entrega?”
Isso depende muito do segmento.
Em curso em PDF de Administração para concursos, por exemplo, uma vantagem competitiva pode ser um professor que esquematiza todos os conceitos para facilitar o aprendizado, enquanto os concorrentes simplesmente jogam a matéria para os alunos. No mercado de telefonia móvel, por exemplo, temos a Apple que atribui a seus produtos um alto nível de status social, o que não é feito por demais marcas, logo a força da marca da Apple é uma vantagem competitiva.
Pois bem.
O que o modelo de cadeia de valor ajudou a demonstrar foi que a área de pessoal também contribui para criação de vantagem competitiva. Nas palavras de Porter: “a gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa”, chegando “em algumas indústrias a ser a chave para a vantagem competitiva”.
 
2.1.4.2 Reengenharia
A reengenharia, técnica formulada por Hammer e Champy, tornou-se famosa pelas suas consequências perversas nas reestruturações empresariais nas décadas de 1980 e 90.
A reengenharia consiste na ruptura dos processos organizacionais. Trata-se de uma mudança drástica e profunda na forma como a organização realiza suas atividades. Consiste, nas palavras de Hammer e Champy em um “começar do zero”.
Apesar de conceitualmente não significar isso, a reengenharia quando aplicada na prática tende a gerar uma redução do número de empregados, redução de níveis organizacionais (downsizing), redução do número de processos e a criação de estruturas organizacionais menores e mais flexíveis.
A reengenharia e suas variações tornaram-se nos anos 1990 estratégias organizacionais muito propagadas e difundidas e com isso tivemos impactos fundamentais na gestão de pessoas. Desses impactos podemos destacar:
As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processo;
Os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;
Os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados;
A preparação para os serviços muda de treinamento para educação.;
O enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera da atividade para os resultados;
Os critérios das promoções mudam do desempenho para habilidade;
Os valores mudam de protetores para produtivos;
Os gerentes mudam de supervisores para instrutores;
As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para niveladas;
Os executivos mudam de controladores do resultado para líderes.
 
2.1.4.3 Competências
Em um mundo cada vez mais dinâmico e competitivo, Prahalad e Hamel defendem que o foco das organizações deve estar nas competências individuais e organizacionais.
Entenda competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de criar valor econômico e social para os indivíduos e para a própria organização.
Note que dentro dessa perspectiva, as organizações não deveriam focar apenas naquilo que elas geram, tais como produtos e serviços, mas também naquele conjunto de variáveis que permite que ela gere produtos e serviços que agregam valor para os clientes.
Deixando isso um pouco mais prático: em vez de se preocupar em gerar um produto inovador, a organização deve construir a competência organizacional de inovar, ou seja, deve construir conhecimentos, habilidades e atitudes que permitam que ela continue gerando produtos inovadores ao longo do tempo.
A 3M, por exemplo, em razão da sua competência e expertise em adesivos e substratos foi capaz de criar diversos produtos inovadores e com isso manteve-se por décadas na liderança de segmento de atuação.
Dentro dessa perspectiva, existem, dois tipos de empresa: empresas competitivas (aquelas que lideram as mudanças) e não competitivas (empresas seguidoras, empresas que copiam as inovações das líderes).
Prahalad e Hammel defendem que a sustentabilidade de uma organização depende do desenvolvimento de competências, pois apenas a partir das competências seria possível que uma organização lidere as mudanças e não apenas seja uma seguidora das demais.
Nesse modelo, a área de gestão de pessoas assume papel central, afinal, as competências organizacionais estão diretamente interrelacionadas com as competências dos indivíduos (empresas criativas só existem se tivermos empregados criativos).
É dentro desse modelo que atuam a maior parte das organizações hoje em dia. Pode-se dizer ainda que quanto maior a competição e a necessidade de inovação do setor, maior tende ser a valorização do elemento humano nas organizações e, por consequência, a importância da área de pessoal para captar e desenvolver competências.
 
Questões
1. FCC – Pref. Recife – Assistente em Gestão – 2019
Entre os diferentes modelos de gestão de pessoas que se apresentam no processo evolutivo de tal atividade, aquele ligado à Escola da Administração Científica, voltado à eficiência de custos e à busca de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordenadas, corresponde ao modelo de gestão de pessoas como
a) função de staff.
b) gestão do comportamento humano.
c) gestãoestratégica de pessoas.
d) gestão por competências.
e) departamento pessoal.
2. QUADRIX – CRA/PA – Tecnólogo em RH – 2019
A respeito da evolução dos modelos de gestão de pessoas, julgue o item.
Na Era da Indústria Clássica, o entendimento de como gerir pessoas buscava garantir que os operários, assim como qualquer outro recurso organizacional, funcionassem como uma engrenagem dentro do sistema fabril.
3. CEBRASPE – SERPRO – Analista – 2013
Julgue o item seguinte, relativo a modelos de gestão de pessoas.
 A gestão estratégica representa o estágio final da evolução dos modelos de gestão de pessoas, sendo a área responsável pelo estabelecimento da participação dos departamentos de recursos humanos na formulação da estratégia das organizações, ação que supriu uma das principais lacunas da área de gestão de pessoas nas organizações do século XX.
Gabarito
1E. 2 CERTO. 3 ERRADO. 
3. Evolução da Gestão de Recursos Humanos no Brasil – Marília Gonzaga Tose
A professora Marília Tose em sua dissertação de mestrado apresentou uma análise histórica da evolução da Gestão de Recursos Humanos no Brasil. De acordo com essa análise, tivemos cinco fases evolutivas:
- Fase contábil (ou pré-história);
- Fase legal (ou jurídico-trabalhista);
- Fase tecnicista (ou tecnológica);
- Fase administrativa (ou sindicalista);
- Fase estratégica.
Essas fases seguem uma cronologia e distinguem-se em razão das principais preocupações e objetivos de cada período. De maneira esquematizada, podemos organizar as fases da seguinte maneira:
Vejamos as principais características de cada uma dessas fases, a partir da obra do professor Jean Pierre Marras (2016)[1].
3.1 Fase contábil (antes de 1930)
A fase contábil corresponde ao momento ainda embrionário da área de pessoal no Brasil. Nesse período, o responsável pela área de pessoal limitava-se a realizar os registros contábeis relacionados à mão de obra. Pagava-se o salário e se buscava assegurar que a produção gerada pelo empregado fosse superior ao seu custo. Diz-se, portanto, que o foco da fase contábil era o controle dos custos da organização.
- A fase contábil, pioneira da “gestão de pessoal”, também chamada de “pré-histórica” por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão de obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente (Marras, J.P Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. p.12).
3.2 Fase legal (1930 – 1950)
A partir da chamada Era Vargas inicia-se um processo de valorização do trabalho por meio da promulgação de diversas leis trabalhistas. A ápice dessa positivação de direitos é a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, que ocorreu em 1º de Maio de 1943.
As mudanças legislativas trouxeram efeitos para a área de pessoal e marcam o início da chamada fase legal. Durante a fase legal o foco da área de pessoal passa a ser o acompanhamento e a observância da legislação trabalhista. Os chefes de pessoal começam a ganhar prestígio dentro das empresas e passam a partilhar do poder de decisão das organizações, o qual, até então, era detido com exclusividade pelos chefes de produção.
- A fase legal registrou o aparecimento da função de CHEFE DE PESSOAL, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose aponta uma característica interessante dessa fase: o poder até́ então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os empregados, passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) (Marras, J.P Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. p.12).
3.3 Fase tecnicista (1950 – 1965)
A partir da década de 1950, em virtude, principalmente, da abertura do mercado nacional promovida pelo governo de Juscelino Kubitschek, muitas empresas multinacionais ingressaram no Brasil. Essas empresas adotavam um modelo gestão de pessoal mais avançado (modelo inspirado nas pesquisas desenvolvidas nos Estados Unidos) e isso provocou muitas mudanças nas práticas adotadas pelas empresas brasileiras. Esse período é denominado pela literatura como fase tecnicista.
A fase tecnicista caracteriza-se pela ampliação do uso de ferramentas e processos da área de pessoal. É nesse período que a área de RH passa a criar políticas de treinamentos, recrutamento, seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho. O incremento de atividades conduz também a um aumento do prestígio organizacional do profissional da área de pessoal, o qual passa a compor o nível de gerência, sendo a nomenclatura mais utilizada a de Gerente de Relações Industriais – GRI.
 A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria automobilística em nosso país, momento em que os empresários tiveram de aceitar em seus organogramas a figura do GRI. Obviamente, algumas modificações tiveram de ser realizadas, devido às características locais do gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase embrionária; contudo, há́ de se ressaltar que isso representou, para a organização e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros (Marras, J.P Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. p.12-13).
3.4 Fase administrativa (1965 – 1985)
O movimento sindicalista no Brasil ganha força a partir de meados da década de 1960. Esse movimento questiona práticas da área de gestão de pessoas e argumenta que essas práticas seriam instrumentos para dominação do trabalhador.
Durante a década de 1970 e o início da década de 1980, o movimento sindicalista torna-se mais combativo, autônomo e organizado. Nesse período, realizam-se uma série de greves, cria-se o Partido dos Trabalhadores – PT em 1980 e a Central Única dos Trabalhadores – CUT em 1983.  Para lidar com essas mudanças sociais, a área de pessoal passa por modificações e se inicia uma nova fase: a fase administrativa.
A fase administrativa caracteriza-se por incluir um conjunto de responsabilidades mais humanísticas na área de pessoal. A área de pessoal passa a assumir a responsabilidade por intermediar as relações entre empregadores e os sindicatos e desloca seu foco dos processos mais burocráticos para uma vertente de negociação e apaziguamento de conflitos.
Nesse período, modifica-se também a nomenclatura do responsável pela área de pessoal. Enquanto na fase tecnicista a maior parte das empresas adotava a nomenclatura de Gerente de Relações Industriais – GRI, na fase administrativa a nomenclatura mais comum passa a ser de Gerente de Recursos Humanos.
A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”. Nessa fase, registrou-se nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanística, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.) (Marras, J.P Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. p.13
3.5 Fase estratégica (a partir de 1985)
A última etapada evolução da gestão de pessoas, segundo a professora Maria Gonzaga Tose, é a fase estratégica. A fase estratégica caracteriza-se pela introdução dos primeiros programadas de planejamento estratégico e pela consolidação do caráter estratégico da área de pessoal.
Na fase estratégica, as políticas da área de gestão de pessoal revelam uma preocupação de longo prazo com os empregados e buscam um alinhamento com as estratégias organizacionais.
A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo Albuquerque, pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Assim, foi nessa fase que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações (Marras, J.P Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. p.13).
A tabela a seguir consolida as diferentes fases da área de pessoal com suas respectivas características. Pense em uma tabelinha matadora de questões:
Questões
1. UECE – Pref. Sobral – Analista – 2019
A introdução dos primeiros programas de planejamento dos recursos humanos da organização atrelados ao seu planejamento central, mostraram as primeiras preocupações de longo prazo por parte do board das empresas, com seus trabalhadores. Uma nova alavancagem organizacional do cargo de Gerente de Recursos Humanos, que, de posição gerencial de terceiro escalão passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Tose, M. de C. I. – A evolução da gestão e recurso humanos no Brasil. In: Marras, Jean Pierre – Administração de Recursos humanos, do operacional ao estratégico. 15ª ed., São Paulo, Saraiva, 2016, p. 10-12.
O texto define uma das fases evolutivas da gestão de recursos humanos no Brasil conhecida como
a) Legal, de 1930 a 1950.
b) Tecnicista, de 1950 a 1965.
c) Administrativa, de 1965 a 1985.
d) Estratégica, de 1985 a atual.
2. QUADRIX – COREN/RS – Analista – 2018
A evolução da área da gestão de pessoas no Brasil foi classificada em cinco fases e, em cada fase, recebeu uma terminologia diferente. Uma delas é a fase denominada de administrativa ou sindicalista.  Considerando essas informações, assinale a alternativa que apresenta característica da fase administrativa na gestão de pessoas no Brasil.
a) Implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.
b) Foi demarcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico.
c) A função passa de uma ênfase burocrática e operacional para as responsabilidades mais humanistas, voltadas para os indivíduos e suas relações com a sociedade.
d) Ressaltou a importância do capital humano, capital intelectual, e a função de RH passou a ser estratégica.
e) Registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das leis  trabalhistas.
3. INAZ PARA – CRF PE – Analista – 2018
O processo evolutivo dos recursos humanos das organizações passou por fases distintas. Entre essas fases, temos a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a função do RH ao status de gerência. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. Que fase foi esta?
a) Contábil.
b) Legal.
c)Tecnicista.
d) Administrativa.
e) Estratégica.
4. FCC – TRT 4ª Região – Analista – 2015
Na fase tecnicista da gestão de pessoal a área de recursos humanos passou a
a) recomendar que todo e qualquer processo seletivo tivesse em seu escopo a necessidade de conter provas técnicas, garantindo assim a contratação de pessoal com elevada expertise para a função.
b) preocupar-se com os custos da organização e a criar políticas de recursos humanos que beneficiassem a produção dando pouco valor às necessidades dos empregados.
c) identificar fatores de desempenho que deveriam ser praticados por todos os colaboradores em prol da melhoria da produção e do ambiente de trabalho.
d) introduzir os primeiros programas de planejamento estratégico com foco nas boas práticas de negócios.
e) operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.
Gabarito
1D. 2C. 3C. 4E. 
4. A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS (GP)
DICA DE PROVA
- De modo geral, as questões de concurso e editais tratam Administração de Recursos Humanos como sinônimo de Gestão de Pessoas. Aceite isso.
- Apenas considere as peculiaridades de cada um dos termos caso a questão seja sobre a evolução da gestão de pessoas.
4.1 (CONCEITO) contemporâneo de Gestão de Pessoas (GP)
- A GESTÃO DE PESSOAS nas organizações é composta por três ações fundamentais: promover o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas.
As diferentes perspectivas acerca do papel das pessoas nas organizações conduziram também a uma multiplicidade de conceitos para se referir à parte da administração que se destina ao estudo das pessoas. Alguns autores mantém o uso da nomenclatura clássica de “Administração de recursos humanos (ARH)”, outros, no entanto, adotam conceitos mais modernos como “Gestão de Pessoas (GP)” ou “Gestão do Talento Humano (GTH)”.
Na obra de Idalberto Chiavenato (2020), encontramos alguns desses conceitos:
4.1.1 “Visão Tradicional”. (A)dministração de (R)ecursos (H)umanos (ARH)
Enquanto a Gestão De Pessoas busca dar um tratamento individualizado e personalizado, a Administração De Recursos Humanos tradicional tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empregados de uma organização, 
- As pessoas são um elemento essencial à existência das organizações e constituem a principal fonte de vantagem competitiva, por isso uma administração de recursos humanos (ARH) eficiente é fundamental para o sucesso organizacional. A visão moderna acerca da gestão de pessoas é a de que os indivíduos representam a principal fonte de vantagem competitiva, ou seja, de distinção perante a concorrência. É por meio das pessoas e de suas características idiossincráticas (individuais, personalíssimas) que uma organização pode se manter sustentável.
- A Administração de Recursos Humanos (ARH) consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do PESSOAL. 
A visão tradicional da ARH, a qual o papel o objetivo fundamental do departamento de pessoal é promover o desempenho eficiente das pessoas. Nesse sentido, temos a obra de Peci (2014): A administração de recursos humanos (ARH) refere-se à concepção e gestão de sistemas formais que garantam a utilização eficaz e eficiente do talento humano na realização dos objetivos organizacionais.
- Administração de Recursos Humanos (ARH): conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
- ARH: função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
- ARH: conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
4.1.1.1 Conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH)
“ARH cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização”.
- Conceito de administração de recursos humanos ARH: Cuida da parte referente ao DESENVOLVIMENTO das pessoas quepertencem à organização; Sabe - se que um dos PROCESSOS de gestão de pessoas é o de DESENVOLVER pessoas. Assim, apesar de incompleta para um conceito, está certo!
- Quando analisamos os processos de gestão de pessoas (DRAMMA – Desenvolver, recompensar, agregar, manter, monitorar e aplicar), verificamos que na visão tradicional (visão de administração de recursos humanos) NÃO é papel do departamento de pessoal preocupar-se com a adaptação das pessoas ao desenvolvimento tecnológico. Vale ressaltar, no entanto, que se o enunciado trouxesse indícios de que está tratando sobre a visão moderna de gestão de pessoas/gestão de talentos poderíamos considerar essa alternativa como correta. Afinal, dentro dos novos papéis da GP, temos o de atuar como um agente de MUDANÇAS da organização.
- A visão tradicional (visão de administração de recursos humanos) NÃO Cuida de adaptar as pessoas ao desenvolvimento tecnológico da empresa.
- Novamente, quando analisamos os PROCESSOS de gestão de pessoas (DRAMMA – Desenvolver, recompensar, agregar, manter, monitorar e aplicar), verificamos que na visão tradicional (visão de administração de recursos humanos - ARH) NÃO é papel do departamento de pessoal se preocupar com as relações entre as pessoas e o ambiente de trabalho. Na visão tradicional, no máximo, caberia ao departamento de pessoal promover um ambiente de trabalho seguro. Aspectos emocionais e sociais são ignorados pela ARH e são considerados apenas a partir da gestão de pessoas/gestão de talentos moderna.
- Uma atribuição do Setor De Patrimônio: Cuidar do setor responsável por prover instalações físicas confortáveis às pessoas da empresa. Trata-se de uma atribuição do setor de patrimônio. ARH não cuida disso!
- A produtividade é apenas uma das dimensões do desempenho. A ARH ajuda no processo de avaliação de desempenho (mais amplo). 
QUESTÃO. Assinale a alternativa que apresenta um conceito de administração de recursos humanos.
a) Cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização.
b) Cuida de adaptar as pessoas ao desenvolvimento tecnológico da empresa.
c) Cuida de regular as relações entre as pessoas e o ambiente de trabalho da organização.
d) Cuida do setor responsável por prover instalações físicas confortáveis às pessoas da empresa.
e) Cuida de verificar o nível de produtividade das pessoas no ambiente de trabalho da empresa.
GABARITO A
4.1.1.2 ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff
“A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, no sentido de ser uma responsabilidade de cada chefe, mas carecer de um órgão de staff para que as chefias atuem com certa uniformidade e consistência nas suas relações com os subordinados”. Enunciado está perfeito. As atividades relacionadas à gestão de pessoas GP possuem uma responsabilidade compartilhada entre gerentes de linha (gerentes hierarquicamente superiores aos empregados) e gestores de pessoas (staff). Os gestores de pessoas exercem vários papéis de assessoramento, mas as decisões finais relacionadas aos empregados são mantidas na responsabilidade dos gerentes de linha. De maneira mais prática, podemos pensar no processo de seleção de novos empregados. O departamento de pessoal realiza diversos testes (conhecimento, simulação, psicológicos etc.) para indicar os melhores candidatos, porém a decisão final sobre a contratação é feita pelo gerente de linha responsável pelo setor.
Chiavenato afirma ainda que na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (consultoria) mantendo relações simultâneas entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.
A área de recursos humanos não é mais considerada apenas um departamento. O capital humano e intelectual concedeu lugar á atua gestão de pessoas, que coloca o Rh como função de apoio, dando suporte a todas as outras áreas da empresa. Sua responsabilidade é em linha, pois não tem autoridade para impor regras e exigir resultados. Isso significa que quem administra o pessoal é cada gestor dentro de sua área de atuação. Para que os gestores administrem seus profissionais de maneira satisfatória é  necessário um órgão de assessoria e consultoria que forneça  todas as orientações,é ai que entra o  Rh como função de staff procurando  alinhar de forma eficiente os objetivos organizacionais com o desenvolvimento de seus profissionais .
4.1.2 Gestão de Pessoas (GP)
Enquanto a Gestão De Pessoas busca dar um tratamento individualizado e personalizado, a Administração De Recursos Humanos tradicional tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empregados de uma organização, 
- Gestão de Pessoas (GP): conjunto integrado de atividades de especialistas de staff e de gestores de linha – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competividade à organização, garantindo sua sustentabilidade financeira, social e ecológica.
“A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, no sentido de ser uma responsabilidade de cada chefe, mas carecer de um órgão de staff para que as chefias atuem com certa uniformidade e consistência nas suas relações com os subordinados”. Enunciado está perfeito. As atividades relacionadas à gestão de pessoas GP possuem uma responsabilidade compartilhada entre gerentes de linha (gerentes hierarquicamente superiores aos empregados) e gestores de pessoas (staff). Os gestores de pessoas exercem vários papéis de assessoramento, mas as decisões finais relacionadas aos empregados são mantidas na responsabilidade dos gerentes de linha. De maneira mais prática, podemos pensar no processo de seleção de novos empregados. O departamento de pessoal realiza diversos testes (conhecimento, simulação, psicológicos etc.) para indicar os melhores candidatos, porém a decisão final sobre a contratação é feita pelo gerente de linha responsável pelo setor.
Chiavenato afirma ainda que na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (consultoria) mantendo relações simultâneas entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.
A área de recursos humanos não é mais considerada apenas um departamento. O capital humano e intelectual concedeu lugar á atua gestão de pessoas, que coloca o Rh como função de apoio, dando suporte a todas as outras áreas da empresa. Sua responsabilidade é em linha, pois não tem autoridade para impor regras e exigir resultados. Isso significa que quem administra o pessoal é cada gestor dentro de sua área de atuação. Para que os gestores administrem seus profissionais de maneira satisfatória é necessário um órgão de assessoria e consultoria que forneça todas as orientações, é ai que entra o RH como função de staff procurando  alinhar de forma eficiente os objetivos organizacionais com o desenvolvimento de seus profissionais .
4.1.2.1 (ARH) Vs (GP)
Enquanto a Gestão De Pessoas busca dar um tratamento individualizado e personalizado, a Administração De Recursos Humanos tradicional tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empregados de uma organização, 
Distinção entre gestão de pessoas GP e administração de recursos humanos ARH. .
Nesse tipo de questão, você deve se recordar que o termo de Administração De Recursos Humanos espelha as práticas antigas de departamento de pessoal. Na visão da ARH, as pessoas são tratadas como RECURSOS DE PRODUÇÃO e como tal devem ser regras uniformes e padronizadas.
Por outro lado, a expressão Gestão De Pessoas GP representa a visão moderna acerca do papel das pessoas na organização. De acordo com essa visão moderna, as pessoas representam o maior ativo das empresas e maior fonte de vantagem competitiva. Portanto, as pessoas são tratadas de maneira individualizada e personalizada.
4.1.3 Gestão de TalentoHumano (GTH)  
-- Gestão de talento humano (GTH):  área que agrega e constrói talentos por meio de um conjunto integrados de processos e cuida do aumento do capital humano das organizações: o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso pelas vantagens competitivas que oferecem ao seu negócio. Trata-se aqui de gestão do talento que cada pessoa possui e não mais da gestão da pessoa em si.
Perceba que os diversos conceitos são construídos de duas formas: a) ora preocupam-se em apresentar a finalidade da área de gestão de pessoas (aumentar a eficácia dos funcionários, garantir sustentabilidade e competitividade da organização e etc.). b) ora preocupam-se em descrever as atividades realizadas pela gestão de pessoas (recrutamento, seleção, treinamento, avaliação e etc.);
Assim, esses conceitos fornecem indícios interessantes do que vamos estudar daqui para frente. Inicialmente, veremos quais são os OBJETIVOS e desafios da gestão de pessoas e, em seguida, estudaremos quais são os processos que a área de gestão de pessoas para atingir esses objetivos.
Preparado(a)?
4.1.4 Conceito de Recursos Humanos nas Organizações.
Atualmente, a área de gestão de pessoas refere-se ao conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou com os recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
- Conceito de recursos humanos nas organizações: É a área que tem a peculiaridade de aplicar as funções da administração a cada uma das áreas da empresa e a cada um de seus departamentos, apoiando o DESENVOLVIMENTO das pessoas.
4.1.5 Conceito de Gestão De Pessoas 
Gestão de pessoas é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos colaboradores da empresa e não dos clientes da empresa. 
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
4.1.6 Conceito de Gestão De Pessoas. Idalberto Chiavenato
- Gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
O enunciado apresenta um ótimo conceito de gestão de pessoas. Na verdade, esse é um dos conceitos que constam na obra de Idalberto Chiavenato.
Uma dica: a maior parte dos autores conceitua gestão de pessoas de duas formas:
a) a partir daquilo que a gestão de pessoas faz (processos de gestão de pessoas: agregar, aplicar, manter, recompensar, desenvolver e monitorar pessoas);
b) a partir dos objetivos da gestão de pessoas (ajudar a organização a realizar sua missão, proporcionar competitividade à organização, fornecer pessoas capacitadas e motivadas, administrar e impulsionar mudanças).
Com isso em mente você consegue avaliar melhor os diferentes conceitos formulados pelas centenas de autores. Se quiser relembrar alguns desses conceitos, veja:
Administração de Recursos Humanos (ARH): conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
ARH: função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH: conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
Gestão de Pessoas (GP): conjunto integrado de atividades de especialistas de staff e de gestores de linha – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competividade à organização, garantindo sua sustentabilidade financeira, social e ecológica.
Gestão de talento humano (GTH):  área que agrega e constrói talentos por meio de um conjunto integrados de processos e cuida do aumento do capital humano das organizações: o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso pelas vantagens competitivas que oferecem ao seu negócio. Trata-se aqui de gestão do talento que cada pessoa possui e não mais da gestão da pessoa em si.  
4.1.7. Conceito de Gestão De Pessoas. AOCP 2015
(AOCP 2015). A Gestão de Pessoas (GP) moderna leva em conta os pleitos da sociedade moderna, que vão muito além de questões materiais. Essa sociedade do conhecimento busca questões psicológicas e o lado interior, quer mais tempo de lazer (com a redução da jornada de trabalho) e necessita de uma comunicação focada. A busca do lado interior pressupõe o interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens culturais, eventos artísticos etc.
Enquanto a Gestão De Pessoas busca dar um tratamento individualizado e personalizado, a Administração De Recursos Humanos tradicional tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empregados de uma organização, 
4.1.8. Conceito de Gestão de Pessoas. GP
“A Gestão de Pessoas GP deve contribuir para a eficácia da organização por meio da criação, do desenvolvimento e da aplicação das habilidades e competências de sua força de trabalho”.
Sob o ponto de vista de um conjunto de práticas de recursos humanos, a Gestão de Pessoas GP refere‐se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
Enquanto a Gestão De Pessoas busca dar um tratamento individualizado e personalizado, a Administração De Recursos Humanos tradicional tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empregados de uma organização, 
Os enunciados apresentam ótimos conceitos de gestão de pessoas. Uma dica: a maior parte dos autores conceitua gestão de pessoas de duas formas:
a) a partir daquilo que a gestão de pessoas faz (processos de gestão de pessoas: agregar, aplicar, manter, recompensar, desenvolver e monitorar pessoas);
b) a partir dos objetivos da gestão de pessoas (ajudar a organização a realizar sua missão, proporcionar competitividade à organização, fornecer pessoas capacitadas e motivadas, administrar e impulsionar mudanças).
Com isso em mente você consegue avaliar melhor os diferentes conceitos formulados pelas centenas de autores. Se quiser relembrar alguns desses conceitos, veja:
Administração de Recursos Humanos (ARH): conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
ARH: função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH: conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
Gestão de Pessoas (GP): conjunto integrado de atividades de especialistas de staff e de gestores de linha – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competividade à organização, garantindo sua sustentabilidade financeira, social e ecológica.
Gestão de talento humano (GTH):  área que agrega e constrói talentos por meio de um conjunto integrados de processos e cuida do aumento do capital humano das organizações: o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso pelas vantagens competitivas queoferecem ao seu negócio. Trata-se aqui de gestão do talento que cada pessoa possui e não mais da gestão da pessoa em si.
QUESTÕES
1.    INSTITUTO AOCP - UFFS– Assistente em Administração – 2019
A Administração de Recursos Humanos (ARH) consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover
a) o crescimento eficaz da organização.
b) o desempenho eficiente do pessoal.
c) a conquista de objetivos individuais.
d) a promoção profissional do pessoal.
e) o equilíbrio entre máquinas e pessoas.
2. INSTITUTO AOCP – IBGE –Analista Censitário – 2019
Assinale a alternativa que apresenta um conceito de recursos humanos nas organizações.
a) É a área que tem a especificidade de prover os suprimentos necessários a todos os departamentos no sentido de permitir que as pessoas realizem seu trabalho com eficiência.
 b) É a área que tem a autoridade para realizar licitações e celebrar contratos de aquisições de materiais com a finalidade de atender às demandas de produção das pessoas.
c) É a área que tem a peculiaridade de aplicar as funções da administração a cada uma das áreas da empresa e a cada um de seus departamentos, apoiando o desenvolvimento das pessoas.
d) É a área que tem vinculação direta com a alta administração para desenvolver estudos e análises que embasem decisões sobre o desenvolvimento de produtos para a realização das vendas pessoais.
e) É a área que tem a necessidade de envolvimento com os vendedores em seu relacionamento com os clientes atuais e potenciais para promover o crescimento e o desenvolvimento da organização.
3.   AOCP – UNIR – 2018
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. A respeito desse assunto, julgue, como VERDADEIRO ou FALSO, o item a seguir.
Gestão de pessoas é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos clientes da empresa.
4. AOCP – UNIR – 2018
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. A respeito desse assunto, julgue, como VERDADEIRO ou FALSO, o item a seguir.
Gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
5. INSTITUTO AOCP – EBSERH – Pedagogo – 2015
A gestão de pessoas na sociedade do conhecimento pressupõe, EXCETO
a) que as pessoas busquem satisfação de necessidades não apenas para consumo material.
b) que as pessoas busquem mais o seu lado interior.
c) que as pessoas diminuam o interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens culturais e eventos artísticos.
d) que as pessoas pressionem a redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de lazer.
e) que as pessoas busquem a passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada.
6.  INSTITUTO AOCP – UFPB –Analista Administrativo – 2014
Assinale a alternativa que apresenta um conceito de administração de recursos humanos.
a) Cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização.
b) Cuida de adaptar as pessoas ao desenvolvimento tecnológico da empresa.
c) Cuida de regular as relações entre as pessoas e o ambiente de trabalho da organização.
d) Cuida do setor responsável por prover instalações físicas confortáveis às pessoas da empresa.
e) Cuida de verificar o nível de produtividade das pessoas no ambiente de trabalho da empresa.
7. As pessoas são um elemento essencial à existência das organizações e constituem a principal fonte de vantagem competitiva, por isso uma administração de recursos humanos (ARH) eficiente é fundamental para o sucesso organizacional.
8.  QUADRIX – CRO/AC – Assistente Administrativo – 2019
A gestão de pessoas deve contribuir para a eficácia da organização por meio da criação, do desenvolvimento e da aplicação das habilidades e competências de sua força de trabalho.
9. QUADRIX – CRO/AC – Assistente Administrativo – 2019
Sob o ponto de vista de um conjunto de práticas de recursos humanos, a gestão de pessoas refere‐se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
10.  QUADRIX – CRO/AC – Assistente Administrativo – 2019
Enquanto a gestão de pessoas tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empregados de uma organização, a administração de recursos humanos tradicional busca dar um tratamento individualizado e personalizado.
11.  QUADRIX – SEDF – Professor de Administração – 2017
A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, no sentido de ser uma responsabilidade de cada chefe, mas carecer de um órgão de staff para que as chefias atuem com certa uniformidade e consistência nas suas relações com os subordinados.
GABARITO
1B. 2C. 3 ERRADO. 4 CERTO. 5C. 6A. 7 CERTO. 8 CERTO. 9 CERTO. 10 ERRADO. 11 CERTO. 
4.2 (OBJETIVOS) da Gestão De Pessoas (GP)
Segundo Idalberto Chiavenato (2020), a finalidade básica da gestão de pessoas é contribuir para eficiência e eficácia organização por meio dos seguintes objetivos:
1.       Ajudar a organização a realizar sua missão e alcançar seus objetivos: a função da GTH é um componente fundamental da organização de hoje. Antes, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas por meio dos métodos e regras impostos aos colaboradores para obter eficiência.11 O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir metas, objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de GTH sem se conhecer o negócio da organização. Cada negócio tem diferentes implicações na GTH. E o principal objetivo dela deve ser o de ajudar a organização a atingir seus objetivos e realizar sua missão.
2.       Proporcionar competitividade e sustentabilidade à organização: significa saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho para tornar a organização mais competitiva e sustentável no longo prazo. A função da GTH é fazer com que os colaboradores sejam mais produtivos para beneficiar todos os stakeholders. Essa foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de sua própria equipe de colaboradores. No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída pela palavra organização e a palavra cidadãos por colaboradores.
3.       Proporcionar à organização pessoas capacitadas e motivadas: construir o mais valioso patrimônio da empresa – o capital humano – significa preparar e capacitar continuamente seus talentos. É o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento aos talentos e não apenas dar dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, os talentos devem perceber justiça nos retornos que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como eles são medidos e quais as decorrências do seu alcance. As recompensas devem ser proporcionadas às pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organização.
4.       Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho:antes, a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam estar satisfeitas e felizes. Para que sejam produtivas, devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas com carinho e atenção. Para elas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com aquilo que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas, mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a ausentar-se frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do sucesso organizacional.
5.       Desenvolver e elevar a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): conceito que se refere a aspectos da experiência no trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, camaradagem e agradável ambiente de trabalho, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. O programa de QVT deve estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho em um local desejável, gostoso e atraente no sentido de satisfazer necessidades individuais das pessoas, como veremos adiante. A confiança na organização é fundamental para a atração e retenção de talentos.
6.      Administrar e impulsionar a mudança: a turbulência das mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas e suas tendências estão trazendo novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, para garantir a competitividade e sobrevivência das organizações. E os profissionais de GTH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso da sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GTH deve estar comprometida com as mudanças. Para melhor!
7.       Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: a atividade de GTH deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética. Pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser plenamente garantidos. Tanto pessoas como organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. Esta não é uma exigência feita somente às organizações, mas também aos gestores e às pessoas que nelas trabalham.
8.       Construir a melhor equipe e a melhor empresa: não basta cuidar somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GTH precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham. Isso envolve organização do trabalho, cultura corporativa e estilo de gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GTH constrói uma força de trabalho engajada, como também uma nova e diferente organização, cada vez melhor.
4.2.1 (PRINCÍPIOS) que guardam consonância com os (OBJETIVOS) da área de gestão de pessoas:
- Não há um campo comum que defina claramente o que a administração de recursos humanos deve fazer, porém é possível estabelecer princípios que podem ser usados pelos administradores de recursos humanos em soluções de problemas e tomadas de decisão em sua área de ação: Facilitadores de mudança, mediação, autoridade e alinhamento organizacional.
a)      Facilitadores de mudança: a gestão de pessoas tem um papel importante em proporcionar competividade à organização, portanto, deve auxiliar os empregados ao longo das mudanças necessárias para que a organização se mantenha competitiva. Corresponde ao objetivo de “administração a mudança”, conforme proposto por Chiavenato.
b)      Mediação, autoridade e alinhamento organizacional estão relacionados com a busca por políticas éticas e de comportamento responsável. Cabe à área de gestão de pessoas alinhar os interesses pessoais e organizacionais de modo que os empregados permaneçam satisfeitos e a organização atinja seus objetivos.
4.2.2 Teoria do Equilíbrio Organizacional
4.2.2.1 Parceiros organizacionais ou sujeitos passivos
“Pessoas podem ser consideradas como parceiros organizacionais ou sujeitos passivos, dependendo da reciprocidade na interação entre elas e a organização”.
O enunciado está em consonância com a teoria do equilíbrio organizacional. Vale relembrar que um dos OBJETIVOS da gestão de pessoas é conciliar os interesses individuais dos empregados com os interesses organizacionais. Diversas pesquisas já demonstraram que esse equilíbrio entre as contraprestações de empresa e empregados é indispensável para manutenção de níveis adequados de satisfação e desempenho.
Quando não existe equilíbrio entre as contraprestações, o mais provável é que a parte prejudicada realize um ajuste no comportamento para que se retorne a uma situação de equilíbrio. Nesse sentido, um empregado que não se sente valorizado pela organização, por exemplo, tende a tornar-se passivo, pois seu desempenho não tem tido reciprocidade.
O equilíbrio organizacional é mensurado por meio da comparação entre contribuições dos empregados e recompensas da organização, por isso o enunciado está errado.
A comparação entre metas e resultados alcançados é uma atividade da função administrativa de controle.
4.4.2.2 Estímulos aos participantes da organização
- Um postulado básico da teoria do equilíbrio organizacional consiste em oferecer estímulos aos participantes da organização, como, por exemplo, recompensas, para incentivá-los a contribuir, de modo mais eficaz, com o desenvolvimento da instituição.
Na obra de Idalberto Chiavenato, encontramos os seguintes postulados dessa teoria:
- A organização é um sistema de comportamentos sociais interrelacionados de várias pessoas, que são os participantes da organização.
- Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização.
- O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuições que lhe são exigidas.
- As contribuições trazidas pelos vários participantes constituem a fonte na qual a organização se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes.
- A organização será solvente – e continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de contribuições.
4.4.2.3 Absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho. Turnover
O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho são reações derivadas da percepção de cada empregado sobre a empresa onde atua.
O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuições que lhe são exigidas.
Caso o empregado não perceba justiça ou equidade na relação entre suas contribuições e as recompensas recebidas, tenderá a adequar suas contribuições ou mesmo sair da organização. Isso se reflete (“deriva”, nos termos do enunciado) em aspectos como absenteísmo, rotatividade, satisfação do trabalho e produtividade.
O empregado adequa suas contribuições por meio do absenteísmo (faltas ao trabalho), redução da satisfação no trabalho e produtividade até o ponto de recuperar a relação de equilíbrio entre contribuições e recompensas. Quando isso não é possível, a saída da organização tende ser a escolha do empregado, o que induz ao aumento da rotatividade (turnover).
Questões
1.  INSTITUTO AOCP – IBGE –Analista Censitário – 2019
Não há um campo comum que defina claramente o que a administração de recursos humanos deve fazer, porém é possível estabelecer princípios que podem ser usados pelos administradores de recursos humanos em soluções de problemas e tomadas de decisão em sua área de ação. Assinale a alternativa que apresenta alguns desses princípios.
a) Prospectores, automação, ambivertidoe transmissores da mensagem organizacional.
b) Transformadores de ideias em ações, experimentadores e imutabilidade empresarial.
c) Objetivos desafiadores, hábitos de sucesso, reason why e otimismo realista na empresa.
d) Melhoradores contínuos, receptividade ao feedback, disciplina, foco e gratidão à empresa.
e) Facilitadores de mudança, mediação, autoridade e alinhamento organizacional.
2. QUADRIX – CRO/AC – Assistente Administrativo – 2019
A gestão de pessoas deve combinar os objetivos individuais de sustentabilidade e de lucratividade com os objetivos organizacionais de ganhos, de benefícios, de satisfação e de respeito.
3.  QUADRIX – CRO/AM – Assistente Administrativo Geral – 2019
Pessoas podem ser consideradas como parceiros organizacionais ou sujeitos passivos, dependendo da reciprocidade na interação entre elas e a organização.
4. CEBRASPE – STJ – Analista Judiciário – 2018
Julgue o item subsequente, relativo a qualidade de vida no trabalho.
A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produtividade da empresa.
5.  CEBRASPE – SEDF –Técnico de Gestão – 2017
Com relação a equilíbrio organizacional, liderança, motivação e objetivos da gestão de pessoas, julgue o seguinte item.
O equilíbrio organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos resultados alcançados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador.
6.  CEBRASPE – FUNPRESP – Assistente – 2016
Julgue o item a seguir, relativo à gestão de pessoas.
Um postulado básico da teoria do equilíbrio organizacional consiste em oferecer estímulos aos participantes da organização, como, por exemplo, recompensas, para incentivá-los a contribuir, de modo mais eficaz, com o desenvolvimento da instituição.
7.  CEBRASPE – MTE – Contador – 2014
No que se refere à gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subsecutivo.
A quebra da relação de reciprocidade organizacional pode ser observada quando pessoas punem socialmente comportamentos de seus pares nas organizações em função de algum conflito interpessoal.
8. CEBRASPE – SERPRO – Técnico – 2013
No que se refere a trabalho em equipe, motivação, liderança e relações indivíduo/organização, julgue o item subsequente.
O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho são reações derivadas da percepção de cada empregado sobre a empresa onde atua.
9. CEBRASPE – TELEBRAS – Especialista em Gestão – 2013
A respeito de rotação de pessoal e absenteísmo, julgue o item seguinte.
O desligamento do trabalho pode ocorrer por iniciativa do empregado e por iniciativa da organização.
Gabarito
1E. 2 ERRADO. 3 CERTO. 4 ERRADO. 5 ERRADO. 6 CERTO. 7 ERRADO. 8 CERTO. 9 CERTO. 
4.3 Tendências e novos (PAPÉIS) da Gestão de Pessoas GP (4). Dave Ulrich
QUESTÃO. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo requer novos papéis dos profissionais de recursos humanos. Diante dessa situação, no que se refere à administração da contribuição dos funcionários, o que se espera desses profissionais?
a) A transformação do ambiente de trabalho através de incentivos e monitoramento do desempenho na direção dos objetivos organizacionais.
b) A transformação do clima organizacional, possibilitando aos funcionários a liberdade da ação organizacional.
c) A transformação das atividades estratégicas e operacionais em ferramentas de apoio ao exercício profissional.
d) A transformação dos funcionários em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
 e) A transformação dos serviços internos em práticas sociais de relacionamento e convívio para os funcionários.
GABARITO D
Os atuais objetivos da moderna gestão de pessoas revelam um realinhamento da área em respostas ao impacto de megatendências globais nas organizações. Essas megatendências criaram o que Idalberto Chiavenato denomina de “novos papéis da função de Gestão de Pessoas”:
 
Perceba que, atualmente, a área de gestão de pessoas possui um viés mais estratégico, ou seja, é vista realmente como uma área capaz de criar vantagem competitiva (distinção perante a concorrência). Essa mudança de postura do setor de gestão de pessoas também é analisada em uma perspectiva mais prática por Dave Ulrich.
Assim como um concurseiro sofre para tentar conciliar os estudos com um mínimo de vida social, segundo Ulrich, o gestor de pessoas também precisa conciliar pressões antagônicas. Segundo esse autor, a área de GP precisa lidar com pressões voltadas para o cotidiano (foco operacional) ao mesmo tempo que lida com pressões voltadas para o futuro (foco estratégico). Da mesma forma, o gestor de pessoas lida com pressões para que enfatize processos (foco nos processos) ao mesmo tempo que deve enfatizar pessoas (foco nas pessoas). Em resumo: o gestor de pessoas, assim como o concurseiro, tem que ser um pouco malabarista para conseguir lidar com tudo.
Segundo Ulrich, nessa busca por conciliar necessidades por vezes contraditórias, a área de gestão de pessoas exerce quatro papéis distintos: - Parceiro estratégico, - Especialista administrativo, - Defensor dos empregados e - Agentes de mudança.
4.3.0 METÁFORA dos quatro (4) (PAPÉIS) desempenhados pelos profissionais de RH
QUESTÃO. O modelo de administração de recursos humanos possui um foco estratégico e um foco operacional que delineia quatro papéis de recursos humanos, quais sejam a administração de estratégias de RH, a administração da infraestrutura da empresa, a administração da contribuição dos funcionários e a administração da transformação e da mudança. Assinale a alternativa que apresenta a metáfora dos quatro papéis desempenhados pelos profissionais de recursos humanos nas empresas.
a) Visionário ilimitado, centralizador de tarefas, incentivador de competitividade e feitor do desenvolvimento. 
b) Estrategista sênior, estruturador operacional, mensurador de eficiência e transformador do ambiente.
c) Ilusionista qualificado, realizador potencializado, impulsionador de tarefas e produtor de inovações.
d) Implementador do futuro, protagonista estrutural, apoiador operacional e aglutinador de competências.
e) Parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudança.
GABARITO E
Uma metáfora dos quatro papéis desempenhados pelos profissionais de recursos humanos nas empresas: 
- Parceiro estratégico, 
- Especialista administrativo, 
- Defensor dos empregados e 
- Agentes de mudança.
Parceiro estratégico: a área de gestão de pessoas busca o alinhamento da estratégia de pessoal à estratégia global da empresa. Sua contribuição é participar, executar e impulsionar a estratégia organizacional. Esse papel ocorre quando a área de GP foca o futuro e os processos da organização.
Especialista administrativo: a área de gestão de pessoas busca redesenhar processos de negócios, cortar custos e aumentar a eficiência. Sua contribuição no exercício desse papel é construir uma infraestrutura eficiente. Esse papel ocorre quando a área de GP foca o cotidiano (presente) e os processos da organização.
Agente de mudanças: a área de pessoas busca garantir que a empresa tenha capacidade para se transformar. Sua contribuição é criar uma organização renovada. Esse papel ocorre quando a área de GP foca o futuro e as pessoas.
Defensor de colaboradores: a área de pessoas busca entender e satisfazer os colaboradores. Proporciona recursos para funcionar e atender às necessidades da organização. Sua contribuição é aumentar o comprometimento e capacitação. Esse papel ocorre quando a área de GO foca o cotidiano e as pessoas.
Vejamos o esquema a seguir para fixar melhor esses papéis:
Fonte: Chiavenato (2020, p.38)
QUESTÃO. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo requer novos papéis dos profissionais de recursos humanos. Diante dessa situação, no que se refere à administração da contribuição dos funcionários, o que se espera desses profissionais?
a) A transformação do ambiente de trabalho através de incentivos e monitoramento do desempenho na direção dosobjetivos organizacionais.
b) A transformação do clima organizacional, possibilitando aos funcionários a liberdade da ação organizacional.
c) A transformação das atividades estratégicas e operacionais em ferramentas de apoio ao exercício profissional.
d) A transformação dos funcionários em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
 e) A transformação dos serviços internos em práticas sociais de relacionamento e convívio para os funcionários.
GABARITO D
(4.3.1) Administração de ESTRATÉGIAS de recursos humanos
Administração de estratégias de recursos humanos: como o RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
(4.3.2) Administração da INFRAESTRUTURA da empresa
 Administração da infraestrutura da empresa: como o RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
(4.3.3) Administração da CONTRIBUIÇÃO dos funcionários
Administração da contribuição dos funcionários: como o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em parceiros e fornecedores para a organização.
(4.3.4) Administração da TRANSFORMAÇÃO e da MUDANÇA
Administração da transformação e da mudança: como o RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
4.3 Novos (PAPÉIS) dos Profissionais de Recursos Humanos (4)
QUESTÃO. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo requer novos papéis dos profissionais de recursos humanos. Diante dessa situação, no que se refere à administração da contribuição dos funcionários, o que se espera desses profissionais?
a) A transformação do ambiente de trabalho através de incentivos e monitoramento do desempenho na direção dos objetivos organizacionais.
b) A transformação do clima organizacional, possibilitando aos funcionários a liberdade da ação organizacional.
c) A transformação das atividades estratégicas e operacionais em ferramentas de apoio ao exercício profissional.
d) A transformação dos funcionários em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
 e) A transformação dos serviços internos em práticas sociais de relacionamento e convívio para os funcionários.
GABARITO D
(4.3.1) Administração de ESTRATÉGIAS de recursos humanos
(4.3.2) Administração da INFRAESTRUTURA da empresa
2) O aprimoramento dos PROCESSOS de gestão (“incentivos” - recompensar pessoas; “monitoramento do desempenho” - avaliar pessoas) ocorre quando a GP atua como especialista administrativo no exercício do papel da gestão da INFRAESTRUTURA da empresa.
2) A criação de ferramentas e rotinas quando a GP atua como especialista administrativo no exercício do papel da gestão da INFRAESTRUTURA da empresa.
(4.3.3) Administração da CONTRIBUIÇÃO dos funcionários
3) A transformação dos funcionários em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização, ocorre quando a GP atua como administração da CONTRIBUIÇÃO dos funcionários
(4.3.4) Administração da TRANSFORMAÇÃO e da MUDANÇA
4) Modificações no clima tornando-o mais propício a mudanças ocorrem quando a GP atua como agente de mudanças no exercício da gestão da TRANSFORMAÇÃO e da MUDANÇA.
4) Modificações no clima organizacional tornando-o mais amistoso e propício a mudanças ocorrem quando a GP atua como agente de mudanças no exercício da gestão da TRANSFORMAÇÃO e da MUDANÇA
QUESTÕES
1. INSTITUTO AOCP – IBGE - Analista Censitário– 2019
Para que possa atuar na gestão de pessoas, são propostos novos papéis ao setor de Recursos Humanos, tanto de ordem operacional quanto estratégica. Referente ao exposto, considerando as seguintes atividades e suas definições, assinale a alternativa INCORRETA.
a) Administração de estratégias de recursos humanos: como o RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
 b) Administração da infraestrutura da empresa: como o RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
c) Administração da contribuição dos funcionários: como o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em parceiros e fornecedores para a organização.
d) Administração da transformação e da mudança: como o RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
 e) Administração de tempos e movimentos: como o RH pode harmonizar as ações de funcionários atuando na divisão das tarefas ao nível mais básico possível, de modo que haja igualdade na distribuição de atividades e possam ser poupados investimentos em treinamentos.
2. INSTITUTO AOCP – CODEM - PA – Auxiliar de Suporte - Assistente Administrativo– 2017
O modelo de administração de recursos humanos possui um foco estratégico e um foco operacional que delineia quatro papéis de recursos humanos, quais sejam a administração de estratégias de RH, a administração da infraestrutura da empresa, a administração da contribuição dos funcionários e a administração da transformação e da mudança. Assinale a alternativa que apresenta a metáfora dos quatro papéis desempenhados pelos profissionais de recursos humanos nas empresas.
a) Visionário ilimitado, centralizador de tarefas, incentivador de competitividade e feitor do desenvolvimento. 
b) Estrategista sênior, estruturador operacional, mensurador de eficiência e transformador do ambiente.
c) Ilusionista qualificado, realizador potencializado, impulsionador de tarefas e produtor de inovações.
d) Implementador do futuro, protagonista estrutural, apoiador operacional e aglutinador de competências.
e) Parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudança.
3.  INSTITUTO AOCP – EBSERH –Analista Administrativo– 2015
A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo requer novos papéis dos profissionais de recursos humanos. Diante dessa situação, no que se refere à administração da contribuição dos funcionários, o que se espera desses profissionais?
a) A transformação do ambiente de trabalho através de incentivos e monitoramento do desempenho na direção dos objetivos organizacionais.
b) A transformação do clima organizacional, possibilitando aos funcionários a liberdade da ação organizacional.
c) A transformação das atividades estratégicas e operacionais em ferramentas de apoio ao exercício profissional.
d) A transformação dos funcionários em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
 e) A transformação dos serviços internos em práticas sociais de relacionamento e convívio para os funcionários.
4. QUADRIX – CRA/PA – Tecnólogo em Recursos Humanos – 2019
Segundo Dave Ulrich, o parceiro empresarial desenvolve quatro papéis: defensor dos funcionários; agente de mudança; especialista administrativo; e parceiro estratégico.
GABARITO
1E. 2E. 3D. 4 CERTO.
 (4.4) (DRAMMA) = (PROCESSOS) de Gestão de Pessoas (9). 
- O processo de administração de recursos humanos consiste em um conjunto de nove atividades básicas: Atrair pessoas competentes, desenvolver seu potencial e mantê-las comprometidas com a organização durante muito tempo.
De acordo com Chiavenato (2003) O processo de administração de recursos humanos consiste em um   conjunto de nove atividades básicas que têm   como objetivo atrair pessoas ccompetentes, desenvolver seu potencial e mantê-las com prometidas com a organização durante muito tempo.  Para conseguir isso, a empresa tem   de planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar, remunerar, promover e, sempre que necessário, desligar ou demitir o que não estão com prometidos   ou não são capazes. 
Para que a gestão de pessoas atinja seus objetivos, é preciso que o administrador realize os chamados processos de gestão de pessoas. Os processos de gestão de pessoas correspondem a uma sequência ordenada de atividades que se complementam para atingir um dos objetivos dessa área.
Na literatura, temos diversas formas de descrever os processos de gestão de pessoas. Em concursos públicos, prevalece os processos de gestão de pessoas descritos na obra deIdalberto Chiavenato:
1. Processos de agregar talentos e competências: são os processos utilizados para incluir novas pessoas e competências na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou suprimento de pessoas e competências. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de manter/engajar talentos e equipes: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas e equipes. Incluem gestão da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
3. Processos de aplicar talentos e competências: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar suas competências e desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho do trabalho, análise e descrição do trabalho, orientação das pessoas e gestão do desempenho.
4. Processos de recompensar talentos e equipes: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e equipes e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
5. Processos de desenvolver talentos, equipes e organizações: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas, equipes e da própria organização. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
6. Processos de monitorar talentos e equipes: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e equipes e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
4.4.0 Conceito de gestão de pessoas a partir da contribuição dessa área para atuação em um ambiente de mudanças
- Abordagem do conceito de gestão de pessoas a partir da contribuição dessa área para atuação em um ambiente de mudanças: Treinar e desenvolver habilidades é um dos processos mais importantes para a gestão de pessoas. É justamente treinando e desenvolvendo os talentos que a gestão de pessoas pode preparar e impulsionar a mudança.
5. Processos de desenvolver talentos, equipes e organizações: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas, equipes e da própria organização. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
EX.: A área de recursos humanos pode ser conceituada de forma clássica como o homem certo, no lugar certo e no momento certo. De que forma organizações como o IBGE podem e devem ajudar as pessoas para a atuação em um ambiente de mudanças? Desenvolvendo suas habilidades e autoconfiança.
Questões
1.  INSTITUTO AOCP – IBGE –Analista Censitário – 2019
A área de recursos humanos pode ser conceituada de forma clássica como o homem certo, no lugar certo e no momento certo. De que forma organizações como o IBGE podem e devem ajudar as pessoas para a atuação em um ambiente de mudanças?
a) Estabelecendo alvos incrementais e adaptados.
b) Condicionando a remuneração à adaptação.
c) Proporcionando atividades de mitigação do estresse.
d) Desenvolvendo suas habilidades e autoconfiança.
e) Administrando seu pessoal como recurso de produção.
Gabarito
1D. 
 
4.4.1 Divergências Entre Os Autores
 É preciso fazer duas observações acerca das mudanças ocorridas ao longo do tempo nas obras de Idalberto Chiavenato, autor mais adotado pelas bancas organizadoras. Conhecer essas mudanças é importante, pois as bancas ora adotam edições mais antigas, ora edições mais recentes desse autor. Fique atento! 
(1) Em obras mais antigas desse autor, tínhamos apenas cinco processos de gestão de pessoas. 
Não existia o processo de recompensar pessoas. As atividades de relacionadas a recompensas, remuneração e benefícios eram enquadradas dentro dos processos de manter pessoas. 
(2) Nas últimas edições, Idalberto Chiavenato opta por uma mudança de nomenclatura. Em vez de processos de “manter pessoas”, temos processos de “engajar talentos”. A mudança é apenas de nomenclatura. 
Disso, temos que em provas: 
a) aceite como correto caso a alternativa descreva apenas cinco processos de gestão de pessoas (excluindo o processo de recompensar pessoas. 
b) aceite como sinônimos os processos de manter pessoas e os processos de engajar talentos.
QUESTÕES
1.   INSTITUTO AOCP – EBSERH – Analista Administrativo – 2019
O processo de administração de recursos humanos consiste em um conjunto de nove atividades básicas. Assinale a alternativa que apresenta os objetivos desse conjunto de atividades.
a) Assegurar um planejamento consistente, recrutar pessoas capacitadas e promover a participação de todos nas atividades organizacionais.
 b) Garantir a valorização das pessoas, incentivar a produtividade e desenvolver práticas corporativas entre os funcionários.
c) Envolver as pessoas, informar os resultados organizacionais a todos e disponibilizar benefícios sociais aos interessados.
d) Identificar habilidades e competências pessoais, adequar o quadro de pessoal ao ambiente organizacional e monitorar as atividades sindicais.
e) Atrair pessoas competentes, desenvolver seu potencial e mantê-las comprometidas com a organização durante muito tempo.
2.  AOCP – IBGE –Analista Censitário - 2019
As seguintes atividades são responsabilidades da administração de recursos humanos da organização. Em relação a essas atividades e suas respectivas descrições, assinale a INCORRETA.
a) Descrição dos cargos: enumera todas as mediante o aproveitamento de habilidades tarefas e responsabilidades atribuídas ao e conhecimentos de servidores de seu ocupante do cargo. próprio quadro de pessoal.
 b) Recrutamento: é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização.
c) Processo seletivo: é o momento da escolha entre os candidatos recrutados por meio de técnicas predefinidas de acordo com o cargo.
d) Treinamento e desenvolvimento: consiste em ensinar o novo contratado a executar suas tarefas conforme a determinação da organização, de forma que ele possa obter novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos e liberar sua criatividade.
 e) Avaliação de desempenho: são técnicas utilizadas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional e pessoal do funcionário, face ao posto de trabalho que ocupa na organização e ao papel representado em âmbito sociofamiliar, para substanciar os processos de demissão/exoneração.
GABARITO
1E. 2E. 
4.4.2 (DRAMMA)
- Atualmente, a área de gestão de pessoas refere-se ao conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou com os recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Para memorizar os processos de gestão de pessoas, sugiro o seguinte mnemônico: DRAMMA
 
Em cada um desses processos existem outros processos mais específicos. Nos processos de agregar pessoas, por exemplo, temos os processos de recrutamento, seleção e integração. Nos processos de aplicar pessoas, temos os processos de modelagem do trabalho e avaliação do desempenho. Em resumo: o DRAMMA, na verdade, é um conjunto de macroprocessos que permeia toda a área de gestão de pessoas.
No esquema a seguir conseguimos ver os processos que fazem parte de cada um dos macroprocessos do DRAMMA:
Compreendida a forma como se estruturam os macroprocessos de gestão de pessoas, vamos aprofundar um pouco o nosso conhecimento aprendendo também os conceitos dos principais processos específicos:
4.4.2.1 Recrutamento
Recrutamento: processo pelo qual a organização atraicandidatos para abastecer o seu processo seletivo. Em outros termos, o recrutamento tem o papel de divulgar no mercado as oportunidades de trabalho disponíveis.
4.4.2.2 Seleção
Seleção: processo pelo qual uma organização escolhe, a partir de diversos candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios para a posição disponível, considerando as circunstâncias de mercado. Assim, podemos afirmar que a seleção nada mais é do que uma comparação entre duas variáveis: os requisitos exigidos pela organização e o perfil e características dos candidatos àquela vaga.
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela mesma. É correto conceituar seleção como: o processo decisório baseados em dados confiáveis para agregar talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização.
- Se o melhor candidato não está de acordo com a natureza do trabalho da empresa temos um problema no recrutamento que não trouxe para seleção candidatos adequados;
- O processo de seleção não se limita à análise de currículo. Deve-se buscar o candidato mais adequado às necessidades da organização, o que nem sempre significa o candidato com o melhor currículo;
- A escolha dos profissionais deve ser feita mediante critérios técnicos e não critérios pessoais e excessivamente subjetivos;
- O processo de seleção busca o melhor candidato e não candidatos iguais;
4.4.2.3 Avaliação de desempenho
- A Avaliação de desempenho não é utilizada para obter informações sobre o comportamento ao papel representado em âmbito sociofamiliar, apenas em face da organização. Vale relembrar que a avaliação de desempenho não só subsidia processos de demissão e exoneração, podendo ser utilizada para, por exemplo, fornecer retroação (feedback) para o empregado que, assim, pode realizar os ajustes necessários.
Avaliação de desempenho: apreciação, de maneira sistêmica, do desempenho de uma pessoa ou de uma equipe em função das atividades realizadas, das metas e resultados alcançados, das competências que oferece e do potencial de desenvolvimento.
4.4.2.4 Salário e Remuneração
Salário e Remuneração: Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregado ao funcionário em função do cargo que ele exerce. A remuneração é um composto mais amplo que envolve não apenas o salário, mas também os incentivos financeiros, incentivos não financeiros e eventuais benefícios (seguro de vida, seguro saúde e etc.).
4.4.2.5 Treinamento
Treinamento: busca capacitar o indivíduo para aprimorar o seu desempenho do cargo que ocupa atualmente. Tem um foco de curto prazo.
4.4.2.6 Desenvolvimento
Desenvolvimento: Não se confunde com o treinamento. O desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se preocupa com a carreira. O desenvolvimento tem um foco no longo prazo e busca preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e o crescimento da organização.
QUESTÕES
1. 2.  AOCP – IBGE –Analista Censitário - 2019
As seguintes atividades são responsabilidades da administração de recursos humanos da organização. Em relação a essas atividades e suas respectivas descrições, assinale a INCORRETA.
a) Descrição dos cargos: enumera todas as mediante o aproveitamento de habilidades tarefas e responsabilidades atribuídas ao e conhecimentos de servidores de seu ocupante do cargo. próprio quadro de pessoal.
 b) Recrutamento: é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização.
c) Processo seletivo: é o momento da escolha entre os candidatos recrutados por meio de técnicas predefinidas de acordo com o cargo.
d) Treinamento e desenvolvimento: consiste em ensinar o novo contratado a executar suas tarefas conforme a determinação da organização, de forma que ele possa obter novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos e liberar sua criatividade.
 e) Avaliação de desempenho: são técnicas utilizadas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional e pessoal do funcionário, face ao posto de trabalho que ocupa na organização e ao papel representado em âmbito sociofamiliar, para substanciar os processos de demissão/exoneração.
2.  AOCP – IBGE –Analista Censitário - 2019
As seguintes atividades são responsabilidades da administração de recursos humanos da organização. Em relação a essas atividades e suas respectivas descrições, assinale a INCORRETA.
a) Descrição dos cargos: enumera todas as mediante o aproveitamento de habilidades tarefas e responsabilidades atribuídas ao e conhecimentos de servidores de seu ocupante do cargo. próprio quadro de pessoal.
 b) Recrutamento: é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização.
c) Processo seletivo: é o momento da escolha entre os candidatos recrutados por meio de técnicas predefinidas de acordo com o cargo.
d) Treinamento e desenvolvimento: consiste em ensinar o novo contratado a executar suas tarefas conforme a determinação da organização, de forma que ele possa obter novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos e liberar sua criatividade.
 e) Avaliação de desempenho: são técnicas utilizadas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional e pessoal do funcionário, face ao posto de trabalho que ocupa na organização e ao papel representado em âmbito sociofamiliar, para substanciar os processos de demissão/exoneração.
3. INEAA – CREA/GO – Analista – 2014
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela mesma. É correto conceituar seleção como:
a)  o processo de escolher o melhor candidato para o cargo, ainda que não tenha experiência e não esteja de acordo com a natureza do trabalho da empresa.
b)  o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que tem melhor currículo, mesmo que seu desempenho no processo não alcance os índices desejados.
c)  um processo no qual a obtenção de uso de informação a respeito dos candidatos pode ser feita informalmente, para escolher a partir de critérios pessoais o profissional para o cargo.
d)  o processo decisório baseados em dados confiáveis para agregar talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização.
e)  um processo que permite que se escolha pessoas iguais, que reúnem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar.
GABARITO
1E. 2E. 3D. 
4.6 (NÍVEIS) de atuação da Gestão de Pessoas
Você deve se recordar que as organizações podem ser divididas em três níveis administrativos: nível estratégico, nível tático e nível operacional. Embora estejam presente nos três níveis, as atividades de gestão de pessoas possuem objetivos distintos a depender do nível administrativo, vejamos:
4.6.1 Nível estratégico
Nível estratégico: formulam-se as políticas e estratégias de recursos humanos com foco na criação de vantagens competitivas sustentáveis para a organização. O principal objetivo dessas políticas é garantir o comprometimento e a satisfação dos membros organizacionais e, com isso, alcançar bom nível de desempenho.
4.6.2 Nível tático
Nível tático: realiza as atividades técnicas, tais como o recrutamento e a seleção, o treinamento, a avaliação do desempenho e a gestão dos sistemas de remuneração. Essas atividades são fundamentais para o sucesso das políticas de recursos humanos.
4.6.3 Nível operacional 
Nível operacional: realiza as atividades de rotina burocrática, típicas dos antigos departamentos de pessoal, tais como: controle de frequência, processamento da folha de pagamento, recolhimento dos tributos, manutenção dos arquivos dos empregados para registro de férias etc.
Questões
1.  INSTITUTO AOCP – UFS – Analista Administrativo– 2014
Apesar da importância estratégica que a administração de recursos humanos tem para a organização, muitas das atividades são de natureza operacional. Assim, é possível observar três níveis de atuação da administração de recursos humanos. Assinale a alternativa que apresenta somente atividades que são da dimensão estratégica da administração de recursos humanos em uma organização.
a) Melhoria das condições de trabalho; definição de políticas de gestão participativa; e motivação e liderança eficaz.
b) Sistemas de remuneração; gestão de contratos; e motivação e liderança eficaz.
c) Melhoria das condições de trabalho; sistemas de remuneração; e gestão de contratos.
d) Sistemas de remuneração; definição de políticas de gestão participativa; e motivação e liderança eficaz.
e) Programa de treinamento e desenvolvimento; definição de políticas de gestão participativa; e sistemas de remuneração.
Gabarito
1A.
5. GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
5.1 Contextualização da cobrança em concursos públicos
A gestão de pessoas no setor público é um tema ainda pouco explorado no Brasil. Temos pouquíssimas pesquisas, obras e autores voltados a compreender como as peculiaridades do setor público influenciam nas práticas de gestão de pessoas.
Embora haja extensa literatura dedicada à gestão de pessoas nas empresas, poucas obras tomam como foco as especificidades desse tema a administração pública (ENAP, 2010).
Essa incipiência e imaturidade da literatura nacional acerca do assunto reflete-se nas questões de concursos. O que se vê, na prática, é que a ausência de limites claros da gestão de pessoas no setor público leva os examinadores a elaborarem questões sobre temas diversos e esparsos, tais como: estatuto dos servidores públicos, Teoria Geral da Administração – TGA, liderança, evolução da gestão de pessoas, processos de gestão de pessoas, gestão de competências etc. Ao final, as questões de concurso pouca ou nenhuma relevância fornecem às peculiaridades da gestão de pessoas do setor público em relação ao setor privado, o que, em tese, seria o núcleo teórico desse tópico.
Vejamos alguns exemplos de questões formuladas pelas bancas acerca do tópico de gestão de pessoas no setor público:
Questões
1. CEBRASPE – ANAC – Analista Administrativo – 2012
Considerando os fundamentos da gestão de pessoas no setor público, julgue o item que se segue, com base no que dispõe a Lei n.º 8.112/1990.
Recondução consiste no retorno do servidor estável ao cargo anteriormente ocupado.
2. CEBRASPE – ANAC – Analista Administrativo – 2012
Considerando os fundamentos da gestão de pessoas no setor público, julgue o item que se segue, com base no que dispõe a Lei n.º 8.112/1990.
A investidura do servidor em cargo de atribuições e responsabilidades compatíveis é denominada reversão.
3. CEBRASPE – TELEBRAS- Especialista em Telecomunicações (Psicologia) – 2013
Acerca da gestão de pessoas no setor público, julgue o item que se segue.
O estabelecimento de metas individuais, intermediárias e institucionais é feito com base no princípio da administração por objetivos.
Gabarito
1 CERTO. 2 ERRADO. 3 CERTO. 
Diante desse cenário, resta-nos dançar conforme a música. Nos primeiros capítulos dessa aula, estudamos a evolução da gestão de pessoas e os processos da moderna gestão de pessoas. Todos os assuntos são também cobrados dentro do tópico de “gestão de pessoas no setor público”. A partir de agora, completaremos nossos estudos com um grande compêndio de temas esparsos. A extensão e profundidade de cada um dos temas é delimitada de acordo com o que é cobrado nas questões sobre “gestão de pessoas no setor público”. Sem divagações e sem grandes digressões sobre qualquer coisa que não seja importante para acertar as questões, combinado?
Então, simbora!
5.2 Conceito de gestão de pessoas no setor público
Preliminarmente, interessa-nos conhecer o conceito de gestão de pessoas no setor público. Para tanto, vejamos o que dispõe as obras de Sandro Trescastro Bergue (2007,2020):
Esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem (Bergue, S. Gestão Estratégica de Pessoas no setor público, 1ª edição, 2007).
Articulação de esforços de gestão orientados para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas observados os valores culturais – de natureza social, política, jurídica e econômica – que moldam as condições do contexto em que se inserem nas organizações públicas (Bergue, S. Gestão Estratégica de Pessoas no setor público, 2ª edição, 2020).
A partir desses conceitos, percebemos que gestão de pessoas no setor público nada mais é do que a boa e velha gestão de pessoas (conjunto de processos de suprir, manter e desenvolver pessoas) aplicada dentro das organizações públicas. Esse conceito, no entanto, pode ainda ser desenvolvido com o acréscimo de uma visão estratégica quanto ao papel das pessoas na organização.
Vale relembrar que o conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para concretizá-los, considerando-se o curto, médio e o longo prazos. Nesse contexto, temos a gestão estratégica de pessoas, a qual, alinhada aos objetivos e metas da organização, preocupa-se com o perfil e com o quantitativo adequados ao quadro de pessoal para realizar as atividades que lhe são atribuídas, garantindo o desempenho esperado.
De maneira mais prática, a visão estratégica da gestão de pessoas passa pela percepção de que os processos de gestão de pessoas não devem ser agrupados e isolados apenas no departamento de pessoal. Pelo contrário, a função de RH deve estar próxima da alta administração (deve existir alinhamento com metas e objetivos), a gestão de pessoas deve ser um compromisso de todos os gestores e os agentes públicos (servidores e agentes políticos) devem ser posicionamento no centro da organização. Nesse sentido, a área de gestão de pessoas deve conhecer a essência da organização e de cada uma de suas áreas para garantir a melhor aplicação e alocação possíveis dos recursos humanos.
5.2.1 Conceito de gestão estratégica
Cadernos de gestão de gestão de pessoas da ENAP, vejamos a literalidade do documento: 
“Conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para concretizá-los, considerando-se o CURTO, MÉDIO e o LONGO PRAZOS.”
Perceba, portanto, que a gestão estratégica é um tipo de gestão que integra e considera os objetivos de maneira a alinhá-los ao curto, médio e longo prazo. 
Questões
1. INSTITUTO AOCP – UFFS – Administrador – 2019
Considerando a definição de gestão de pessoas no setor público, preencha as lacunas e assinale a alternativa correta.
É o esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações__________________, em conformidade com os ditames _____________________ e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem.
a) administradas / burocráticos.
b) públicas / constitucionais.
c) militares / operacionais.
d) privadas / gerenciais.
e) políticas / públicos.
2. CEBRASPE – MPOG – Técnico em Assuntos Educacionais – 2015
A propósito da gestão de pessoas no setor público, julgue o item subsequente.
A gestão estratégica é um tipo de gestão voltada para os objetivos e as metas da organização em longo prazo.
Gabarito
1B. 2 ERRADO. 
5.3 Histórico e evolução da gestão de pessoas no setor público
No Brasil, muitos autores utilizam a Lei nº 284, de 28 de outubro de 1936, lei do reajustamento, como marco inaugural da organização da administração de pessoal. Essa lei estrutura as carreiras no serviço público, cria o Conselho Federal do Serviço Público Civil, subordinadoao Presidente da República, e uma comissão de eficiência vinculada a cada ministério.
LEI Nº 284, DE 28 DE OUTUBRO DE 1936. 
Reajusta os quadros e os vencimentos do funccionalismo publico civil da União e estabelece diversas providencias. 
CAPITULO I 
DA ORGANIZAÇÃO DOS QUADROS
Art. 1º A presente lei adopta o princípio geral de formação de carreiras para os funccionarios civis federaes. 
Art. 2º São grupados em carreiras distinctas, divididas em classes, as actuaes carreiras e cargos publicos integrantes dos quadros do funccionalismo. 
Paragrapho unico. Não formam carreiras os cargos que pela sua natureza, não se submettem ao principio geral estabelecido no art. 1º CAPITULO II DO CONSELHO FEDERAL DO SERVIÇO PUBLICO CIVIL 
Art. 8º Directa e immediatamente subordinado ao Presidente da República, fica instituido o Conselho Federal de Serviço Publico Civil (C.F.S.P.C.), com séde na Capital Federal. [...] 
Art. 10. Compete ao C.F.S.P.C.: 
a) estudar a organização dos serviços publicos e propor ao Governo qualquer medida necessaria ao seu aperfeiçoamento; [...] 
Art. 15. Articulada com o C.F.S.P.C., afim de facilitar-lhe a tarefa, existirá, em cada Ministerio, uma Comissão de Efficiencia, subordinada ao titular da respectiva pasta. [...] 
Art. 17. Compete á Commissão de Efficiencia, de Ministerio: 
a) estudar permanentemente a organização dos serviços affectos ao respectivo Ministerio, afim de identificar as causas que lhes diminuem o rendimento.
5.3.1 D. A. S. P.
Posteriormente, em 10 de novembro 1937, Getúlio Vargas, através de um golpe de Estado, institui o Estado Novo ou Terceira República Brasileira. Dentro desse novo regime político, segundo Bresser-Pereira (2001) [vi], realiza-se um esforço de aprimorar e racionalizar a gestão pública.
Para conduzir as reformas necessárias, Getúlio Vargas cria o Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP por meio do Decreto-lei nº 579, de 30 julho de 1938. O DASP assume as atribuições cometidas ao Conselho Federal do Serviço Público Civil, que é extinto, e figura como órgão central das reformas administrativas da época.  Augustinho Paludo (2020, p.158) sintetiza os objetivos do DASP da seguinte forma:
Os principais objetivos do DASP podem ser assim resumidos: centralizar e reorganizar a administração pública mediante ampla reforma; definir política para a gestão de pessoal; e racionalizar métodos, procedimentos e processos administrativos em geral. Num sentido mais amplo, o objetivo era combater as práticas patrimonialistas de gestão. Atenção – Os objetivos principais da criação do DASP foram: modernizar a Administração Pública brasileira e suprimir o modelo patrimonialista de gestão (Paludo, Augu stinho. Administração Pública. 9.ed. Salvador: JusPodvivm, 2020, 158).
Vejamos a seguir as competências do DASP, segundo o Decreto-lei nº 579/1938: 
DECRETO-LEI Nº 579, DE 30 DE JULHO DE 1938 
Organiza o Departamento Administrativo do Serviço Público, reorganiza as Comissões de Eficiência dos Ministérios e dá outras providências. 
Art. 1º Fica criado, junto à Presidência da República, o Departamento Administrativo do Serviço Público (D. A. S. P.) diretamente subordinado ao Presidente da República.
Art. 2º Compete ao D. A. S. P.: 
a) o estado pormenorizado das repartições, departamentos e estabelecimentos públicos, com o fim de determinar, do ponto de vista da economia e eficiência, as modificações a serem feitas na organização dos serviços públicos, sua distribuição e agrupamentos, dotações orçamentárias, condições e processos de trabalho, relações de uns com os outros e com o público; 
b) organizar anualmente, de acordo com as instruções do Presidente da República, a proposta orçamentária a ser enviada por este à Câmara dos Deputados; 
c) fiscalizar, por deletgação do Presidente da República e na conformidade das suas instruções, a execução orçamentária; 
d) selecionar os candidatos aos cargos públicos federais, excetuados os das Secretarias da Câmara dos Deputados e do Conselho Federal e os do magistério e da magistratura; 
e) promover a readaptação e o aperfeiçoamento dos funcionários civís da União; 
f) estudar e fixar os padrões e especificações do material para uso nos serviços públicos; 
g) auxiliar o Presidente da República no exame dos projetos de lei submetidos a sanção; 
h) inspecionar os serviços públicos; 
i) apresentar anualmente ao Presidente da República relatório pormenorizado dos trabalhos realizados e em andamento. [...] 
Art. 22. As atribuições cometidas ao Conselho Federal do Serviço Público Civil, pela lei n. 284, de 28 de outubro de 1936, e legislação em vigor, passam a ser exercidas pelo D. A. S. P.
Art. 23. Ficam extintos o Conselho Federal do Serviço Público Civil e as Comissões de Eficiência criados pela lei n. 284, de 28 de outubro de 1936; o Conselho Superior Administrativo do Ministério da Fazenda, criado pelo decreto n. 24.036, de 26 de março de 1934; e a Comissão Permanente de Padronização, instituída pelo decreto n, 562, de 31 de dezembro de 1935.
Além das competências previstas no DL nº 579/1938, o DASP extrai atribuições diretamente da Constituição Federal outorgada por Getúlio Vargas em 1937, vejamos: 
Art 67 - Haverá junto à Presidência da República, organizado por decreto do Presidente, um Departamento Administrativo com as seguintes atribuições: 
a) o estudo pormenorizado das repartições, departamentos e estabelecimentos públicos, com o fim de determinar, do ponto de vista da economia e eficiência, as modificações a serem feitas na organização dos serviços públicos, sua distribuição e agrupamento, dotações orçamentárias, condições e processos de trabalho, relações de uns com os outros e com o público; 
b) organizar anualmente, de acordo com as instruções do Presidente da República, a proposta orçamentária a ser enviada por este à Câmara dos Deputados; 
c) fiscalizar, por delegação do Presidente da República e na conformidade das suas instruções, a execução orçamentária. 
Note que o DASP foi criado com competências amplas que envolviam atividades nas áreas de orçamento, documentação, material e pessoal. Outra medida importante realizada durante o Governo Vargas foi a edição do Estatuto dos Funcionários Público Civis da União (Decreto-lei nº 1.713, de 28 de outubro de 1939), o qual prevê habilitação prévia em concurso como requisito para o provimento em alguns cargos públicos.
- As reformas promovidas durante a década de 1930 correspondem ao primeiro esforço sistemático para superação do modelo patrimonialista de Administração Pública por meio da implantação de um modelo burocrático.
5.3.2 Decreto nº 200, de 25 de fevereiro de 1967
Após a deposição de Getúlio Vargas em 1945, o sistema de pessoal e de serviços públicos passam por severa deterioração até 1967. Sob a influência de princípios norteamericanos na administração pública, edita-se o Decreto nº 200, de 25 de fevereiro de 1967 que revitaliza e transforma o DASP. Dentre as modificações, temos: 
a) especialização do DASP que passa a dedicar-se exclusivamente à material de administração de pessoal; 
b) DASP passa a subordinar-se diretamente ao Presidente da República; 
c) Mudança do nome do Departamento, mas com a preservação da sigla.
Art. 212. O atual Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) é transformado em Departamento Administrativo do Pessoal Civil (DASP), com as atribuições que, em matéria de administração de pessoal, são atribuídas pela presente Lei ao nôvo órgão.
Atenção: - Muitos autores consideram o Decreto n. 200/1967 como o primeiro momento do modelo gerencial de administração público no Brasil.
Após a revitalização de 1967, a extinção formal do DASP só ocorre décadas depois durante o governo de José Sarney por meio do Decreto nº 93.211 de 03 de setembro de 1986. Na tabela a seguir, traçamos alguns dos principais marcos do histórico do DASP.
5.3.3 Histórico do DASP
 
5.3.4 DASP
Recorde que Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado pelo Decreto-lei nº.579/1938, em pleno Estado Novo (regime ditatorial de Getúlio Vargas). Getúlio Vargas cria o DASP para ser o órgão central das reformas administrativas a serem implantadas.
A intenção NÃO era organizar as atividades pessoal e sim implantar uma reforma burocrática profunda na Administração Pública brasileira com o objetivo de superar o modelo patrimonialista.
Sobre o tema, vejamos a lição de Augustinho Paludo (2020, p.158): “Os objetivos principais da criação do DASP foram: modernizar a Administração Pública brasileira e suprimir o modelo patrimonialista de gestão.”
Vale registrar ainda que, em sua criação, o DASP tinha a intenção de organizar as atividades de orçamento, documentação, material e pessoal.
Apenas em 1967, com a edição do Decreto nº 200/1967, que o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) passa a ser Departamento Administrativo do Pessoal Civil (DASP) e especializa-se na área de pessoal.
Questões
1. QUADRIX - CRA/PA – Administrador – 2019
O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado com a intenção de organizar as atividades de pessoal. O Decreto‐Lei n.º 200/1967 revitalizou o DASP, sob a influência dos princípios norte‐americanos de administração pública.
Gabarito
1 ERRADO. 
5.4 Características das organizações públicas que desafiam a gestão de pessoas
As organizações públicas compartilham um conjunto de características que limitam/restringem as práticas de gestão de pessoas, vejamos:
a)      Rigidez imposta pela legislação – muitas soluções idealizadas pelos gestores esbarram na legislação, que os impede de implementá-las. No entanto, ainda que dependa de um processo legislativo complexo, a administração pública deve cogitar e analisar as hipóteses de mudança na legislação como forma de preservar o interesse público.
b)      Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – muitas organizações públicas ainda não percebem o cidadão como a sua razão de ser. Por outro lado, o cidadão desacredita no papel do serviço público como solução de seus problemas. Essa mentalidade está muito arraigada na cultura da população, sendo necessária uma mudança de mentalidade dos dois lados.
c)       Pouca ênfase no desempenho – apesar dos esforços orientados para introdução dos valores da meritocracia e da eficiência, a busca por maiores níveis de desempenho nem sempre é considerada na realização do trabalho. De maneira sintética, entende-se desempenho como a realização do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho deve ser feito da melhor forma possível (eficiência), deve alcançar os objetivos e metas da organização (eficácia) e satisfazer aqueles para os quais o trabalho é realizado de forma permanente e contínua (efetividade).
d)      Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – funcionários de organizações públicas sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remuneração, em geral, independe desse fator. Essa característica, no entanto, é controversa na experiência brasileira. De um lado, pode-se inferir que esse fenômeno é capaz de provocar inércia e falta de comprometimento dos funcionários. Por outro, desde a década de 1970 são experimentadas sucessivas frustrações em termos de remuneração associadas ao desempenho, o que sugere que talvez seja necessário rever as bases desses processos.
e)      Limites à postura inovativa – o contexto público, seja em virtude da questão remuneratória, seja em virtude da rigidez da legislação, estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nos limites da legislação.
f)        Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase no desempenho conduz a uma atuação mais voltada às tarefas do dia a dia. Em geral, não existe preocupação com um planejamento que contemple uma visão para curto, médio e longo prazo. Por conta disso também não há uma cultura de monitorar os resultados, proporcionar feedback e envolver os funcionários na melhoria contínua da gestão.
g)      Rotatividade na ocupação de posições de chefia – a rotatividade nos cargos de chefia em organizações públicas é intensa quando comparada às organizações privadas. Essa rotatividade conduz a uma intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão, o que prejudica a curva de aprendizado e a especialização dos funcionários.
h)      O papel da gratificação – muitas organizações públicas utilizam a gratificação como forma improvisada de compensação pela impossibilidade de aumento salarial. Essa circunstância deforma a verdadeira função da gratificação, que seria retribuir algum risco ou esforço adicional aos previsto na execução da maior parte das tarefas da organização.
Em uma de suas obras, Francisco Longo comenta sobre os desafios de gerir pessoas em organizações públicas. O trecho é interessante, pois sintetiza muito bem as características das organizações públicas e porque já cobrado em provas:
 
Tenho experimentado a dificuldade adicional que o ofício de gerir pessoas traz implícito nos ambientes públicos; a ambiguidade das prioridades, seu caráter mutável, a brevidade dos ciclos políticos, a reticência para medir e avaliar, o peso imenso da inércia, as numerosas limitações legais e, principalmente, as restrições intangíveis de natureza cultural. (Francisco Longo).
Questões
1. QUADRIX – CRA/PA – Administrador – 2019
A respeito da gestão de pessoas no Setor Público, julgue o item.
 As dificuldades inerentes à gestão de pessoas no serviço público seriam: ambiguidade das prioridades; caráter mutável; brevidade dos ciclos políticos; reticência para medir e avaliar; o peso imenso da inércia; as numerosas limitações legais; e, principalmente, as restrições intangíveis de natureza cultural.
2. INSTITUTO AOCP – UFPB – Assistente em Administração – 2019
A forma como a gestão dos recursos humanos é realizada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações públicas e que podem ser evitadas. Dentre as características prejudiciais, pode-se citar
a) atitudes que dão ênfase no desempenho.
b) flexibilidade da legislação.
c) baixa rotatividade na ocupação de posições de chefia.
d) limites à postura inovativa.
e) vinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público.
Gabarito
1 CERTO. 2D. 
5.5 Mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas
Nesse ponto, você já deve ter compreendido que a gestão de pessoas, atualmente, possui esse viés mais estratégico, ou seja, está mais orientada para o alcance dos melhores resultados não apenas de um ou outro setor, mas de toda organização.  Resta-nos compreender como colocar isso em prática? O que o Zacarias, gestor de pessoas do órgão X, por exemplo, deve fazer para conseguir implantar esse viés? Quais ferramentas deverá utilizar?
Pois bem. Sem qualquer pretensão de esgotar o assunto, podemos listar os seguintes mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas que podem ser utilizados no setor público:
a)      Planejamento de recursos humanos
b)      Gestão de competências
c)       Capacitação continuada com base em competências
d)      Avaliação de desempenho e de competências
 
5.5.1 Planejamento de recursos humanos
O planejamento de recursos humanos visa sistematizar avaliação das necessidades futuras de pessoal na organização, com o objetivo de supri-la com um quadro de pessoal adequado em relação ao perfil profissional e à composição quantitativa e qualitativa. Nesse sentido, o planejamento pressupõe a construção de um cenário futuro, o qual considere as possíveis mudanças que ocorrerão no contexto interno e externo à organização. Esse cenário deve fornecer a base para identificação dos gaps de competências e as estratégias que serão utilizadas para suprimento desses.
5.5.1.1 Gap de competência
*Gap de competência = lacuna de competência. Competência necessária para atingir os OBJETIVOS da organização, mas que organização ainda não dispõe.
5.5.2GESTÃO DE COMPETÊNCIAS 
 - OBJETIVO CENTRAL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA: A gestão por competências visa aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
- A gestão por competências orienta a realização do planejamento, da captação, do desenvolvimento e da avaliação das competências nos diferentes níveis organizacionais, visando à utilização e ao fortalecimento das competências da organização.
A gestão por competência influencia todos os subsistemas de GESTÃO DE PESSOAS. O OBJETIVO, de fato, é fortalecer as competências da organização para que se atinja o nível desejado de competências e, por consequência, os OBJETIVOS estratégicos.
- A gestão por competências, modelo estratégico de gestão de pessoas, estabelece o alinhamento das políticas e práticas de administração de recursos humanos com as diretrizes das organizações.
5.5.2.1 Conceito de Competência 
Preliminarmente, é importante que saibamos o que é competência. Existem duas grandes correntes doutrinárias que definem esse conceito: abordagem americana e abordagem francesa/inglesa. 
- Na abordagem americana (mais cobrada), a competência é vista a partir de uma visão intrínseca (interna). O indivíduo competente é aquele que possui um conjunto sinérgico de conhecimentos, habilidades e atitudes.
- Dentro da abordagem francesa/inglesa, a competência é vista a partir de uma visão extrínseca (externa). A competência, dentro dessa abordagem, seria então a capacidade de entrega do indivíduo, ou seja, a capacidade de gerar resultados e de assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas. De maneira a conjugar essas duas abordagens, muitos autores têm optado por conceituar competência de maneira integrada, ou seja, conjugando as ideias da abordagem americana e francesa. Nessa toada, temos os seguintes exemplos:
- Competência é um saber de agir responsável e reconhecido que agrega valor econômico para à organização e valor social ao indivíduo. (Fleury ,2002) 
- Competência abrange os conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) que um indivíduo tem ou adquire, e entrega à organização ao realizar as atividades sob sua responsabilidade para a consecução dos objetivos (Escola Nacional de Administração Pública – ENAP, 2010)
Observe o esquema a seguir para consolidarmos o conceito de competência:
O interessante desse esquema é que ele aglutina as duas abordagens (americana e francesa) e acrescenta a capacidade que a competência deve ter de gerar valor econômico e social. Um detalhe importante é que, apesar de Fleury fazer essa distinção: valor econômico para organização e valor social para o indivíduo, as bancas, de forma geral, afirmam que as competências são capazes de gerar valor econômico e social indistintamente para indivíduos e organizações.
É fundamental que compreenda que a competência é contextual. Em outras palavras, Zacarias pode ser competente para realizar relatórios de auditoria, porém incompetente para conduzir processos disciplinares, por exemplo. Em resumo: ninguém é competente ou incompetente em tudo. A competência deve ser sempre analisada diante do contexto (atividade a ser realizada, organização, estrutura da tarefa, etc).
- Segundo o modelo integrado, a competência, por meio do desempenho (comportamento, realizações e resultados), deve gerar valor agregado (valor social e econômico) para a organização e para o indivíduo.
- O desempenho não é apenas comportamento, mas também resultado e realizações. Lembra do nosso esquema?
Lembre-se que competência só se configura se existe entrega do indivíduo à organização. Não basta o indivíduo ter os insumos necessários (saber, saber fazer e querer fazer). Ele precisa demonstrar desempenho, ou seja, ele deve utilizar esses insumos em prol dos objetivos da organização e isso é percebido durante o desempenho nas atribuições por meio do comportamento do indivíduo, sua capacidade de apresentar resultados e realizações e, por consequência, criar valo econômico e social.
Apenas para reforçar esse ponto, vejamos como a capacidade de entrega é essencial dentro do conceito de competência:
Competência abrange os conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) que um indivíduo tem ou adquire, e entrega à organização ao realizar as atividades sob sua responsabilidade para a consecução dos objetivos (Escola Nacional de Administração Pública – ENAP, 2010
Questões
1. CESPE – STM – Analista Judiciário – 2011
As competências individuais e organizacionais agregam valor econômico e social a indivíduos e organizações, pois contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de pessoas, equipes e organizações.
2. CEBRASPE – PGE/PE – Analista de Procuradoria (Recursos Humanos) – 2019
A respeito de gestão por competências e das tendências na gestão de pessoas no setor público, julgue o item a seguir.
O modelo de competência no trabalho gera um desempenho profissional de valor agregado que mostra comportamentos adequados manifestados pela pessoa em vez de realizações e resultados.
Gabarito
1 CERTO. 2 ERRADO. 
5.2.3 Gestão de Competência x Gestão por Competências
Alguns autores fazem distinção entre os conceitos de gestão de competências e gestão por competências. Posto que é um pormenor doutrinário que permeia vários ramos da Administração, vou dar uma dica que vale para sanar não só essa distinção, mas todas e quaisquer pautadas em de e por. Vem comigo!
Quando usamos “Gestão de X” estamos nos preocupando em aplicar as técnicas de gestão (planejamento, organização, controle...) para melhorar X. Se usamos, por exemplo, gestão de processos estamos buscando aplicar técnicas para melhorar os processos em si. Assim, trataremos de planejamento dos processos, técnicas de qualidade no processo, etc.
Quando usamos “Gestão por X” estamos nos preocupando em aplicar técnicas de gestão para dividir o trabalho e as tarefas de acordo com a lógica de X. Nesse sentido, usamos gestão por processos para indicar que as atividades realizadas para organizar todo o trabalho que precisa ser feito por uma organização e estruturá-lo em processos.
Esquematizando:
Compreendido o macete boladão, perceba como os autores estruturam os conceitos de gestão de competências e gestão por competência seguindo essa lógica:
Gestão de competência se refere ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências, incluindo o planejamento, a organização, a avaliação e as escolha das formas de desenvolvimento de competências necessárias ao alcance dos resultados pretendidos (Brandão e Guimarães, 1999).
Macete: Gestão de competências possui foco em melhorar as competências em si.
Gestão por competências se refere à estruturação das atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las (Brandão e Guimarães, 1999).
Macete: Gestão por competências possui foco em organizar o trabalho de acordo com as competências.
Espero que o macete boladão tenha ajudado a ressaltar as distinções entre os conceitos. Repito: você pode usar o macete boladão em vários ramos da Administração para distinguir as “gestão de” das “gestão por”. Combinado?
Dica: Apenas considere essa distinção, caso esse seja o objeto da questão. Esse tipo de pormenor doutrinário é mais uma afetação acadêmica do que uma diferença real. Felizmente, esse tipo de frivolidade não é tão frequente em provas.
Questões
1. CEBRASPE – STJ – Técnico Judiciário (Administrativa) – 2015
A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere - se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las.
Gabarito
1 ERRADO. 
5.2. CONTROLE Em Recursos Humanos. AUDITORIA
- No contextoda gestão de pessoas, como pode ser definida a auditoria de recursos humanos?
É um sistema de controle e se baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo.
Vou deixar alguns conceitos de controle do Chiavenato (2002) para melhor compreensão sobre o controle em recursos humanos.
Primeiramente uma visão geral sobre auditoria:
Segundo o autor, A auditoria é uma das técnicas utilizada pela contabilidade, cujo objetivo é opinar sobre a eficácia e eficiência do controle interno das organizações e tem por função examinar a escrituração e demonstrações contábeis, adquirir informações e confirmações relacionadas com o controle do patrimônio da empresa, para obter elementos de convicção que permitam julgar se os registros contábeis foram efetuados de acordo com os princípios fundamentais e normas da contabilidade e se as demonstrações contábeis refletem adequadamente a situação econômico-financeira do patrimônio.
Agora o conceito voltado para recursos humanos:
A auditoria de recursos humanos revisa e controla o programa desenvolvido na organização, visando manter o administrador informado sobre a eficiência e eficácia do referido programa. A administração de recursos humanos necessita de padrões capazes de permitir uma avaliação e um controle de funcionamento, através de comparações com o padrão que se pode avaliar os resultados obtidos e verificar quais as correções a serem feitas no sistema para o funcionamento melhor.
Questões
1. INSTITUTO AOCP - EBSERH   – Analista Administrativo– 2017
No contexto da gestão de pessoas, como pode ser definida a auditoria de recursos humanos?
a) É um sistema de controle e se baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo.
b) É um sistema de intervenção e se baseia no processo de avaliação do desempenho dos funcionários operacionais.
c) É um sistema de monitoração e se baseia no acompanhamento em tempo real das ações das pessoas.
d) É um sistema de obtenção do desempenho dos funcionários com vistas à concessão de benefícios e recompensas.
e) É um sistema para angariar a adesão das pessoas para apoiarem a imagem corporativa dentro e fora da empresa.
Gabarito
1A. 
5.2.4 Uso e desafios da gestão de competências no setor público
A lógica da gestão de competências pode ser incorporada às condições das organizações públicas, posto que elas se deparam com mudanças cada vez mais rápidas e constantes dos cidadãos. Assim, torna-se necessário buscar novas formas de atender essas demandas emergentes e adequar os perfis profissionais às novas situações.
Existe, no entanto, um desafio na utilização da gestão de competências no setor público: o setor público é estruturado em uma lógica baseada em cargos e descrição sumária de atribuições, em lugar de serem consideradas as competências para a realização das atividades. Vamos entender esse desafio de maneira mais prática.
Pense, por exemplo, no cargo de auditor governamental. Esse cargo possui um amplo leque de atribuições, tais como: realização de auditorias, trabalhos de inteligência de dados (processamento de informações de denúncias, fraudes), condução de processos administrativos disciplinares e de responsabilização de pessoas jurídicas, condução de treinamentos para entidades auditadas etc. 
Note que, embora sejam atribuídas ao mesmo cargo, as atribuições exigem competências completamente distintas. Os trabalhos de inteligência exigem um sofisticado conhecimento de banco de dados e de tecnologia da informação, a realização de treinamentos exige capacidade de oratória e conhecimento prático do trabalho, a realização de auditorias exige conhecimento refinado acerca das normas internacionais de auditoria.
Perceba, portanto, que não existe um vínculo entre cargo e competências requeridas. Um cargo a depender das atribuições que realiza em sua rotina pode demandar competências completamente distintas e, por consequência, a gestão de competências não deve tratar Zacarias e Alice, ainda que ocupem o mesmo cargo, como indivíduos com competências idênticas. Pelo contrário, devem considerar as competências específicas para cada caso.
Se a simples indicação do cargo não é suficiente para assegurar a melhor alocação de pessoas, o que podemos fazer? 
A literatura da gestão de competências sugere diversas ferramentas e instrumentos. Para fins de prova, você precisa conhecer duas: 
a) mapeamento de competências; 
b) banco de talentos. Vejamos os respectivos conceitos:
O Mapeamento de competências identifica as competências necessárias à organização e as presentes no quadro de pessoal (ENAP, 2010). 
Banco de talentos se constitui em um banco de dados com as informações detalhadas sobre os perfis profissionais do quadro de pessoal, utilizado quando a organização necessita planejar a alocação de pessoal ou realizar a realocação das pessoas (E NAP,2010).
Perceba que o mapeamento de competências é uma ferramenta de diagnóstico. Você o utiliza para identificar duas coisas: 
(1) competências que a organização necessita e 
(2) competências que a organização possui. 
A partir dessas informações, identifica-se o gap de competências (a lacuna, a diferença entre competências necessárias e competências disponíveis).
O mapeamento de competências é o diagnóstico da situação e funciona como um insumo para outras ferramentas. A partir desse diagnóstico e de outras fontes de informação, constrói-se um planejamento com estratégias para suprimir a lacuna de competências necessárias, o que pode ser feito por meio da captação de competências externas (contratação de pessoal, por exemplo) ou pelo desenvolvimento de competências internamente.
Além disso, as informações obtidas durante o mapeamento de competências podem ser armazenadas em um banco de dados com informações detalhadas sobre as competências dos profissionais. Esse banco de dados é o que chamamos de banco de talentos e é importantíssimo para a alocação adequado do pessoal.
Você deve ter percebido que existe uma interrelação e uma sequência lógica entre as etapas da gestão de competências, certo? Existem variações nas metodologias descritas pelos autores, porém, basicamente, as etapas da gestão de competência podem ser enumeradas da seguinte forma:
5.2.5 Etapas da Gestão De Competência
1.       Definição dos objetivos e metas organizacionais
2.       Mapeamento das competências individuais e grupais
3.       Identificação de lacunas de competências
4.       Planejamento e implantação de práticas de gestão de pessoas
Como dito anteriormente, não se trata de uma prescrição absoluta. Existem outras formas de descrever as etapas da gestão de competências. Uma metodologia bastante popular é descrita pelo mnemônico FMDA
1.       Formulação da Estratégia Organizacional
2.       Mapeamento das competências
3.       Desenvolvimento/Captação das competências
4.       Avaliação dos resultados
Perceba que a estrutura é a mesma. 1) Define os objetivos da organização (formulação da estratégia),2) Realiza o mapeamento das competências, 3) Identifica, planeja e preenche as lacunas de competências, seja por meio de desenvolvimento (aprimora as competências internas), seja por captação (capta competências externas), 4) Avalia os resultados.
Questões
1. CEBRASPE – PGE/PE – Analista de Procuradoria (Recursos Humanos) – 2019
A respeito de gestão por competências e das tendências na gestão de pessoas no setor público, julgue o item a seguir.
Mapear competências implica tanto identificar estratégias de captação dessas competências quanto desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nas organizações.
Gabarito
1 ERRADO. 
5.2.6 Capacitação continuada com base em competências
O objetivo da capacitação é desenvolver um quadro de pessoal com as competências necessárias para satisfazer às necessidades e os objetivos da organização. Como os objetivos e necessidades modificam-se constantemente, a capacitação também precisa ser contínua.
Como vimos anteriormente, o mapeamento das competências realiza o diagnóstico dascompetências (existentes x necessárias). Esse diagnóstico aliado aos resultados da avaliação de desempenho constituem uma rica fonte de informação sobre as necessidades de capacitação.
Segundo ENAP (2010), a capacitação deve ser um dos principais mecanismos para o desenvolvimento profissional do quadro de pessoal e deverá ser um dos fatores a serem considerados para o mérito e para a progressão na carreira.
5.2.7 Avaliação de desempenho continuada com base em competências
A avaliação de desempenho consiste em um sistema formal de gerenciamento que provê avaliação da qualidade do desempenho individual e/ou institucional em uma organização. Faço questão de ressaltar que avaliação de desempenho pode ser feita em vários níveis distintos: nível individual, nível de equipe e nível organizacional.
A integração entre os diferentes níveis de avaliação de desempenho favorece o trabalho em equipe e facilita o alcance das metas definidas. Além disso, a adoção de uma política de avaliação de desempenho representa uma ferramenta importante para o desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados. Isso ocorre porque o alinhamento de objetivos individuais e das equipes às metas da organização implica maior envolvimento dos funcionários de todos os níveis, os quais passam a se sentir pessoalmente responsáveis pelo desempenho da organização.
Quanto à avaliação de desempenho, existe sempre uma discussão a respeito da subjetividade de determinados critérios adotados e a tendência à complacência por parte dos avaliadores, porém se bem utilizada, a avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais poderosas de uma organização e permite os seguintes benefícios:
 
O diálogo proporcionado pela avaliação de desempenho entre a chefia e cada subordinado promove a aproximação e estreita o relacionamento na busca da melhoria do desempenho. A chefia passa a ser encarada como aliada na busca do aperfeiçoamento profissional. A avaliação de desempenho se torna não mais um mecanismo utilizado apenas para obtenção de uma pontuação a ser utilizada na progressão e na promoção. Ela se transforma em um instrumento de desenvolvimento de competências individuais e organizacionais.
Esquematizando o que vimos:
 
5.2.8 Tipos de vínculo entre indivíduo e Administração Pública
Segundo Maria Sylvia Di Pietro, os servidores públicos subdividem em três categorias: 
a) servidores estatutários; 
b) empregados públicos e 
c) servidores temporários. 
Cada categoria dessa classificação possui um regramento jurídico específico. Os servidores estatutários são regidos pelos estatutos dos servidores públicos. Os empregados públicos são regidos pelas normas da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT e, por fim, os servidores temporários obedecem à lei própria que rege a contratação temporária.
A natureza do vínculo implica algumas diferenças quanto aos direitos e garantias dos servidores, porém todos os servidores públicos devem seguir as normas constitucionais referentes à administração pública, em especial, os princípios constitucionais da Administração Pública (LIMPE – Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade, Eficiência)
 
5.2.8.1 Constituição Federal
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: 
Questões
1. CEBRASPE – STM – Técnico Judiciário(administrativa) – 2018
Julgue o item a seguir, referente à gestão de pessoas no setor público e aos múltiplos aspectos a ela relacionados.
Servidores públicos celetistas, contratados com base em regime trabalhista e ocupantes de cargo público, não são obrigados a seguir as normas constitucionais referentes à administração pública.
Gabarito
1 ERRADO. 
5.2.9 Tendências em gestão de pessoas no setor público
A partir da literatura e do histórico de questões anteriores, podemos elencar as seguintes tendências de gestão de pessoas no setor público:
1.      Fortalecimento da avaliação de desempenho com a criação de incentivos para elevar o desempenho dos servidores e corrigir distorções salariais.
Há várias décadas vem se buscando aprimorar a avaliação de desempenho dos servidores públicos. Essa busca por aprimorar o desempenho e a motivação dos servidores por meio de instrumentos da avaliação mais apropriados continua sendo uma tendência. Muitos autores criticam, no entanto, que esse fortalecimento da avaliação de desempenho enfatiza mais a criação de normas e procedimentos do que técnicas de engajamento e motivação das pessoas.
2.      Flexibilização na definição das atribuições dos cargos para que os integrantes possam atuar em diferentes órgãos e entidades do Poder Executivo.
A legislação limita muitas das ações de desenvolvimento dos servidores públicos. Em especial, os limites para movimentação de pessoas e rotação de cargos dificultam de maneira muito substancial a alocação mais eficiente de pessoal. Uma forma de contornar essa limitação é por meio de uma definição mais genérica de atribuições dos cargos, o que favoreceria o aproveitamento em diferentes órgãos/entidades.
3.       Quanto à gestão da remuneração, enfatizar a recomposição de ganhos para e enfrentar as limitações de aumento salarial.
Alterações na remuneração de servidores públicos dependem de lei específica para serem realizadas. Para que essas alterações ocorram é necessário um cenário favorável no campo orçamentário, financeiro e político. Na prática, é comum que algumas carreiras passem anos sem qualquer tipo de ajuste salarial, enquanto outras consigam aumentos progressivos. Como resultado, o que se vê são distorções significativas entre as remunerações das diversas carreiras no serviço público. Além disso, as recentes crises econômicas minaram em grande medida a situação fiscal dos entes federativos e provocaram um aumento médio da distância entre as remunerações pagas entre a iniciativa privada e o setor público.
Como forma de evitar o aumento das distorções dentro do serviço público e entre serviço público e iniciativa privada, a gestão da remuneração no serviço público tem enfatizado apenas a recomposição de ganhos frente à inflação, sem aumentos reais (aumentos acima da inflação).
A recomposição de ganhos é assegurada constitucionalmente pelo Art. 37, X e depende de requisitos menos rigorosos da Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF para ser concedida quando comparada aos aumentos reais.
 
Constituição Federal
X - a remuneração dos servidores públicos e o subsídio de que trata o § 4º do art. 39 somente poderão ser fixados ou alterados por lei específica, observada a iniciativa privativa em cada caso, assegurada revisão geral anual, sempre na mesma data e sem distinção de índices;
 
A jurisprudência do Supremo Tribunal Federal – STF inclina-se no sentido de que a revisão anual de vencimentos não é obrigatória, desde justificada as razões para sua não concessão. Já adianto que, na prática, raramente é concedida...Rsrs
Questões
1.    INSTITUTO AOCP – EBSERH – Analista Administrativo – 2019
O processo de administração de recursos humanos consiste em um conjunto de nove atividades básicas. Assinale a alternativa que apresenta os objetivos desse conjunto de atividades.
a) Assegurar um planejamento consistente, recrutar pessoas capacitadas e promover a participação de todos nas atividades organizacionais.
 b) Garantir a valorização das pessoas, incentivar a produtividade e desenvolver práticas corporativas entre os funcionários.
c) Envolver as pessoas, informar os resultados organizacionais a todos e disponibilizar benefícios sociais aos interessados.
d) Identificar habilidades e competências pessoais, adequar o quadro de pessoal ao ambiente organizacional e monitorar as atividades sindicais.
e) Atrair pessoas competentes, desenvolver seu potencial e mantê-las comprometidas com a organização durante muito tempo.
Gabarito
1E. 
Teste de Direção – A área de RH
Julgue em CERTO ou ERRADOas afirmações a seguir:
1.       Segundo a classificação proposta por Marília Gonzaga Fisher, a evolução da gestão de pessoas pode ser descrita a partir de quatro modelos de gestão: 1) departamento pessoal, 2) gestão do comportamento humano, 3) modelo estratégico de gestão de pessoas, 4) gestão de pessoas por competências.
2.       A principal preocupação da gestão de pessoas por competências, modelo contemporâneo de gestão de pessoas, consiste em estabelecer um método de discernir melhor os indivíduos que podem ser tonar empregados eficientes ao melhor custo possível. Assim, esse modelo preocupa-se com produtividade, recompensa financeira e eficiência em custos.
3.       A Gestão de Pessoas evolui, em parte, a partir das contribuições da psicologia. O uso dos conhecimentos da psicologia foi capaz de apoiar uma maior compreensão na vida organizacional e foi responsável por despertar a importância das pessoas nas organizações.
4.       A reengenharia é uma técnica de reestruturação profunda dos processos organizacionais. A utilização da reengenharia provocou reflexos na gestão de pessoas, dentre os quais podemos destacar: as equipes de processo passaram a atuar em departamentos funcionais, os trabalhos multidimensionais tornaram-se tarefas mais simples e repetitivas.
5.       A Administração de Recursos Humanos (ARH) consiste em um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
6.      Não é objetivo da gestão de pessoas auxiliar a organização a realizar sua missão e alcançar seus objetivos.
7.       A gestão de pessoas auxilia na administração de mudanças e pode até mesmo impulsionar mudanças relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais.
8.       Dentre uma visão tradicional, a gestão de pessoas possui um papel estratégico e de parceria.
9.      Segundo Ulrich, o gestor de pessoas muitas vezes precisa lidar com tensões antagônicas. Ao lidar com essas tensões, o gestor de pessoas pode assumir quatro tipos de papéis distintos: parceiro estratégico, especialista administrativo, agente de mudanças e defensor dos colaboradores.
10.   De acordo com a tipologia proposta por Ulrich, o gestor de pessoas pode assumir o papel de defensor dos colaboradores. No exercício desse papel em particular, o gestor de pessoas redesenha processos de negócios, cortando custos e aumentando eficiência. A sua contribuição é construir uma infraestrutura eficiente.
11.    São processos de gestão de pessoas: agregar talentos e competências, manter talentos, aplicar talentos, recompensar talentos, desenvolver talentos e monitorar talentos e equipes.
 
Gabarito
1. C 2. E 3. C 4. E 5. C 6. E 7. C 8. E 9. C 10. E 11. C
Questões comentadas
1.       Segundo a classificação proposta por Marília Gonzaga Fisher, a evolução da gestão de pessoas pode ser descrita a partir de quatro modelos de gestão: 1) departamento pessoal, 2) gestão do comportamento humano, 3) modelo estratégico de gestão de pessoas, 4) gestão de pessoas por competências.
Comentários:
O enunciado descreve corretamente a classificação proposta pela professora Marília Gonzaga Fisher.
Gabarito: Certo
 
2.       A principal preocupação da gestão de pessoas por competências, modelo contemporâneo de gestão de pessoas, consiste em estabelecer um método de discernir melhor os indivíduos que podem ser tonar empregados eficientes ao melhor custo possível. Assim, esse modelo preocupa-se com produtividade, recompensa financeira e eficiência em custos.
Comentários:
O enunciado descreve as características do modelo de departamento de pessoal e não de gestão por competências, por isso está errado.
Gabarito: Errado
 
3.       A Gestão de Pessoas evolui, em parte, a partir das contribuições da psicologia. O uso dos conhecimentos da psicologia foi capaz de apoiar uma maior compreensão na vida organizacional e foi responsável por despertar a importância das pessoas nas organizações.
Comentários:
Perfeito. O desenvolvimento da Psicologia foi um dos principais fatores de estímulo e evolução dos estudos sobre gestão de pessoas.
Gabarito: Certo
 
4.       A reengenharia é uma técnica de reestruturação profunda dos processos organizacionais. A utilização da reengenharia provocou reflexos na gestão de pessoas, dentre os quais podemos destacar: as equipes de processo passaram a atuar em departamentos funcionais, os trabalhos multidimensionais tornaram-se tarefas mais simples e repetitivas.
Comentários:
Vamos analisar por partes:
“A reengenharia é uma técnica de reestruturação profunda dos processos organizacionais. A utilização da reengenharia provocou reflexos na gestão de pessoas”
Certo. A reengenharia, técnica formulada por Hammer e Champy, consiste na ruptura dos processos organizacionais. Trata-se de uma mudança drástica e profunda, nas palavras de seus criadores, em um “começar do zero”.
“as equipes de processo passaram a atuar em departamentos funcionais, os trabalhos multidimensionais tornaram-se tarefas mais simples e repetitivas”
Errado. O enunciado inverte as mudanças provocadas pela reengenharia. Após a reengenharia, extinguem-se os departamentos funcionais e criam-se equipes de processos e as tarefas simples e repetitivas são substituídas por trabalhos multidimensionais.
Gabarito: Errado
5.       A Administração de Recursos Humanos (ARH) consiste em um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
Comentários:
Perfeito. Esse é um dos conceitos de ARH que consta na obra de Idalberto Chiavenato.
Gabarito: Certo
 
6.      Não é objetivo da gestão de pessoas auxiliar a organização a realizar sua missão e alcançar seus objetivos.
Comentários:
Um dos objetivos da gestão de pessoas é auxiliar a organização na realização de sua missão, por isso o enunciado está errado. Vale relembrar que, segundo Idalberto Chiavenato, a finalidade básica da gestão de pessoas é contribuir para a eficiência e eficácia da organização por meio dos seguintes objetivos:
1-       Ajudar a organização a realizar sua missão e alcançar seus objetivos
2-      Proporcionar competitividade e sustentabilidade à organização
3-      Proporcionar à organização pessoas capacitadas e motivadas
4-      Aumentar a autoatualização e satisfação das pessoas no trabalho
5-      Desenvolver e elevar a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
6-      Administração e impulsionar a mudança
7-       Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável
8-      Construir a melhor equipe e a melhor empresa
Gabarito: Errado
 
7.       A gestão de pessoas auxilia na administração de mudanças e pode até mesmo impulsionar mudanças relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais.
Comentários:
Perfeito. Esse é um dos objetivos da gestão de pessoas.
Gabarito: Certo
 
8.       Dentre uma visão tradicional, a gestão de pessoas possui um papel estratégico e de parceria.
Comentários:
O papel estratégico e de parceria da gestão de pessoas é uma das novas tendências e novos papéis da gestão de pessoas. Na visão tradicional, a gestão de pessoas tem um papel operacional e burocrático.
Gabarito: Errado
 
9.      Segundo Ulrich, o gestor de pessoas muitas vezes precisa lidar com tensões antagônicas. Ao lidar com essas tensões, o gestor de pessoas pode assumir quatro tipos de papéis distintos: parceiro estratégico, especialista administrativo, agente de mudanças e defensor dos colaboradores.
Comentários:
O enunciado descreve corretamente a tipologia proposta por Ulrich para ilustrar os tipos de comportamento adotados pelos gestores de pessoas.
Gabarito: Certo
 
10.   De acordo com a tipologia proposta por Ulrich, o gestor de pessoas pode assumir o papel de defensor dos colaboradores. No exercício desse papel em particular, o gestor de pessoas redesenha processos de negócios,cortando custos e aumentando eficiência. A sua contribuição é construir uma infraestrutura eficiente.
Comentários:
O enunciado descreve as características do papel de especialista administrativo.
Gabarito: Errado
 
11.    São processos de gestão de pessoas: agregar talentos e competências, manter talentos, aplicar talentos, recompensar talentos, desenvolver talentos e monitorar talentos e equipes.
Comentários:
Perfeito. O enunciado descreve corretamente os processos de gestão de pessoas. Lembre-se DRAMMA.
 
Gabarito: Certo