aula 5

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PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Elaine Cristina Hobmeir 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, caro aluno! 
Nesta aula, apresentaremos os seguintes temas: 
Figura 1 – Sequência de temas da aula 5 
 
Dentro da temática Planejamento de Cenários, não podemos deixar de 
abordar o Planejamento Futuro; não conseguimos apresentar a projeção de 
cenários sem a escolha de variáveis1 e predeterminadas.2 Temos que analisar 
as incertezas e as mudanças no ambiente e, principalmente, o que é mais grave, 
o que é mais urgente e o que é tendência. 
A principal diferença entre as variáveis e as pré-determinadas está na sua 
essência. Uma varia e a outra é constante. Mas, além disso, elas se diferenciam 
pelas suas incertezas. 
Por exemplo: as variáveis, por serem modificadas constantemente, 
principalmente pelo tempo, suas incertezas (futuras) podem estar na condição 
de serem mais ou menos, além delas mesmas. Exemplo das três incertezas 
possíveis: a variável inflação poderá ser no próximo ano de 6,5%; mas pode ser 
2% para menos (4,5%), ou pode ser 2% para mais (8,5%). 
 
1 Variável: quantidade algébrica cujo valor pode mudar. Se tomarmos a variável x, que pode 
assumir os valores x1, x2, x3... xn, e se a cada um desses valores estiver associada 
exclusivamente uma probabilidade p1, p2, p3... pn, então, x será uma variável aleatória. 
(Sandroni, 2001). 
2 Predeterminada: entende-se como predeterminada uma constante que influencia o ambiente 
que se submete. Exemplo: “Um funcionário se ausenta da sua mesa de trabalho de 4 a 5 vezes 
ao dia, perdendo de 20 a 30 minutos do tempo de trabalho, só para fumar”. Variável: tempo 
perdido. Predeterminada: Lei 12.546 Anti Fumo. Ou seja, a lei é uma constante que influencia o 
hábito de se ausentar (deve se ausentar, porque no local não é permitido fumar), mas o que 
muda a variável “tempo perdido” é a prática de se ausentar. 
 
 
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Já as pré-determinadas têm suas três incertezas pela condição, ou seja, 
“ser” ou “não”. Isso mesmo, uma condição shakespeariana (“ser ou não ser”). 
Por exemplo: temos um produto químico para ser importado e comercializado no 
Brasil. Uma de suas pré-determinadas é um Projeto de Lei Federal que proíbe a 
comercialização do produto. A influência nós sabemos, o produto não pode ser 
comercializado. As três incertezas: 
1. Não poderá ser comercializado, caso o projeto de lei seja aprovado; 
2. Poderá ser comercializado, caso o projeto de lei seja abandonado; e, 
3. Pode ser comercializado agora, mas no futuro talvez não, caso o projeto 
de lei permaneça como projeto. 
Peço que nos acompanhem nesta aula e que consigam identificar cada 
um dos temas propostos para futura análise. 
CONTEXTUALIZANDO 
Um dos maiores problemas das organizações é o Planejamento Futuro; 
como planejar com o cenário atual? Essa deve ser uma das grandes dúvidas dos 
grandes CEOs das empresas: como planejar sem tentar adivinhar? Os cenários 
são compostos por ferramentas que ajudam nesta tomada de decisão. 
Não devemos esquecer que algumas organizações perdem muito dinheiro 
devido à falta de planejamento e, nesse caso, como corrigir os erros sem gastar 
mais dinheiro. Planejar é indispensável para qualquer projeto; até o churrasco 
que você fará no fim de semana precisa de um planejamento. 
Muitas pessoas acham que planejar cenários é jogar tempo fora, mas 
essa é uma grande mentira. O tempo que você perde no planejamento é o tempo 
que você economiza em retrabalho e o gasto que você muitas vezes evita. 
Você pode estar se perguntando: mas como desenvolver um 
planejamento de cenários se eu não sei o que vai ocorrer? É simples, como já 
citei, o planejamento de cenários é composto por várias ferramentas que ajudam 
a empresa na tomada de decisão. 
Algumas dessas ferramentas serão apresentadas ao longo deste material, 
para que vocês consigam identificar tanto o micro, quanto o macro ambiente e 
poder se prevenir contra possíveis imprevistos que possam ocorrer. 
Os responsáveis pela empresa buscam a análise de cenários no curto, 
médio e longo prazo. Isso se deve ao cenário muitas vezes instável de nossa 
 
 
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economia e um dos itens analisados na projeção de variáveis PASTE, que são 
as iniciais de: político, ambiental, social, tecnológico e econômico. 
Não podemos esquecer que depois do Planejamento Futuro, nós temos a 
Projeção de Cenários, na qual apresentamos os cenários otimista, pessimista e 
mediano. Por que dessa projeção? Para que a organização consiga definir 
diretrizes estratégicas para cada um dos cenários e consiga fornecer aos 
administradores as informações pertinentes à tomada de decisão. 
Dentro desse contexto, precisamos desenvolver a projeção de variáveis, 
escolhendo as que interferem de forma direta ao negócio da empresa, optando 
por aquelas que não podem ser negligenciadas de maneira alguma. Com isso, 
o administrador precisa identificar quais são as tendências de mudança, além de 
buscar os elementos externos que podem impactar na empresa. 
O ambiente, tanto interno quanto externo, é de suma importância na 
definição das estratégias operacionais, trazendo com isso as percepções a 
respeito do que interfere nas empresas, lembrando que a cada dia se torna mais 
imprevisível e complexo. 
Saiba mais 
Escolhi para você um artigo bem interessante que explica sobre a 
Estratégia: o ambiente organizacional, disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/estrategia-o-ambiente-
organizacional/70336/>. Acesso em: 29 out. 2017. Além do artigo, temos um 
vídeo bem conveniente que explica sobre Cenários: 
<https://www.youtube.com/watch?v=B6V1Z2sJiZk>. Acesso em: 29 out. 2017. 
TEMA 1 – PLANEJAMENTO FUTURO 
Estamos no nosso primeiro tema da Aula 5 e vamos explicar melhor o que 
é Planejamento Futuro, e isso não quer dizer que você precisa arranjar uma bola 
de cristal e fazer previsões do que poderá ocorrer daqui alguns anos. 
Planejamento Futuro é o administrador conhecer o ambiente em que atua, tanto 
interno, quanto externo. Para Denis Alcides Rezende (2008, p. 67), é "(...) tudo 
que circunda ou envolve a organização e suas pessoas por todos os lados, ou 
seja, o meio ambiente interno e externo". 
De acordo com Maximiano (2006, p. 337), "a análise de ameaças e 
oportunidades do ambiente é um dos pilares do planejamento estratégico. 
 
 
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Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade 
de analisá-lo". 
O Planejamento Futuro busca ferramentas para a análise de cenários e 
com isso faz projeções das situações em que a empresa pode se encontrar. 
Quanto mais complexo for a elaboração da estratégia, melhor para a 
organização, pois a possibilidade de acertos se torna maior. Além disso, a 
mudança de estratégia sendo mais ágil tem uma maior probabilidade de acerto 
de acordo com as alterações causadas pelo ambiente. 
Mas aí vem a grande pergunta: vamos planejar o que? Antes de mais 
nada, devemos analisar quais são os itens primordiais à empresa e como eles 
se comportam mediante modificações, já que o processo é contínuo e dinâmico. 
“Uma vez que a estratégia planejada seja implementada, frequentemente irá 
requerer modificações à medida que as condições ambientais ou 
organizacionais se modificam” (Wright, 2000). 
Um ponto a ser estudado são os ajustes que serão necessários para as 
possíveis modificações, e a partir do momento em que o planejamento é 
desenvolvido de forma eficaz, essa modificação é mínima, a menos que o 
cenário externo dê uma guinada e mude completamente. Deste ponto vem aimportância de analisar os três cenários, para conseguir escolher qual se encaixa 
ao momento atual. 
Para Mintzberg (2000), a estratégia pode ser moldada, sendo diferente do 
que foi planejada. Segundo o autor “moldar evoca habilidade, dedicação, 
perfeição por meio do domínio dos detalhes”, deve-se concentrar menos no 
pensamento e na razão, mas, sim, no envolvimento com a estratégia, “um 
sentimento de intimidade e harmonia com os materiais disponíveis, desenvolvido 
através de longa experiência e comprometimento”. 
Para o planejamento de cenários, uma ferramenta que ajuda a 
organização a fazer escolhas, hoje, com vistas a um futuro desejado, denomina-
se visão; este é o foco do planejamento de cenários. É o gerenciamento da 
incerteza e da ambiguidade presentes no ambiente externo de uma organização. 
Porém, lidar com a incerteza exige da organização aprendizado sobre si mesma, 
sobre os atores que participarão desta peça, sobre os convidados desejáveis 
(clientes e fornecedores) e indesejáveis (concorrentes, produtos substitutos, 
novos entrantes) e, principalmente, atenção às intempéries geradas pelos 
 
 
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convidados incontroláveis (governo, sociedade, tecnologia, meio ambiente e 
economia). 
Heijden (2009) nos diz que a finalidade principal do planejamento de 
cenários é criar uma organização mais adaptável, que reconheça mudanças e 
incertezas e que as utilize em seu proveito. Isso significa que o recurso que a 
empresa precisa mobilizar é o poder cerebral dos seus funcionários, das suas 
redes e das suas aptidões de observação. A organização precisa se engajar em 
um processo para abrir espaços para as ideias. 
A elaboração de cenários em uma organização é buscar o equilíbrio entre 
a flexibilidade e a incerteza. Quanto mais flexível a organização, mais fácil ela 
enfrenta as incertezas. Quanto mais incerto o mercado em que a organização 
atua, maior a necessidade de flexibilidade. O sucesso vem do aprendizado e da 
ação rápida frente às mudanças ambientais. 
Você não pode esquecer que o objetivo das organizações é construir e 
manter o diferencial competitivo do negócio; em geral, a ideia do negócio precisa 
evoluir com as mudanças no ambiente dos negócios. A direção deve desenvolver 
uma visão a respeito de quais novas competências distintivas serão necessárias 
no futuro e trabalhar no sentido de elas serem conseguidas. 
Essa elaboração de cenários leva a organização a construir e testar 
estratégias em relação aos futuros possíveis elaborados por ela. Os cenários 
ajudam as empresas a rever dois pontos essenciais do planejamento 
estratégico: a ideia do negócio e o posicionamento competitivo. Ao rever a ideia 
do negócio, a organização deve repensar sua atuação frente aos clientes e aos 
mercados que atende e pretende atender no futuro, reforçando as bases de sua 
vantagem competitiva, mantendo-a difícil de ser copiada, renovando suas 
competências distintivas. 
Ao rever seu posicionamento competitivo, a organização testa seus 
negócios em relação a novos clientes e mercados, identifica potenciais 
concorrentes, direciona suas estratégias de preços e de custos, percebe e 
contesta a estratégia da concorrência. 
Concluindo o assunto sobre a importância do planejamento de cenários 
para a estratégia organizacional, voltamos a Heijden (2009), que nos diz: 
Promover o aprendizado e a mudança organizacional é difícil e toma tempo. Se 
aprender mais rápido que os concorrentes é a única vantagem competitiva 
sustentável, ela não pode ser fácil e barata. Estamos lidando com um fenômeno 
 
 
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cultural complexo que só pode ser superado lentamente com uma grande dose 
de perseverança e tenacidade. Todavia, fazer menos do que isso pode não ser 
suficiente em momentos de mudanças ambientais aceleradas. 
TEMA 2 – PROJEÇÃO DE CENÁRIOS 
Antes de explicarmos sobre a projeção de cenários, vamos explicar a 
origem da palavra. A palavra “cenário” vem do latim scaenarium, que significa 
local da cena. Traduzindo este conceito para a linguagem do planejamento 
estratégico, o cenário representa a forma como seus atores (governo, sociedade, 
tecnologia, meio ambiente, economia, concorrentes, clientes, fornecedores, 
entre outros) atuarão em futuro próximo, visando sua sobrevivência e 
crescimento3. 
É importante que não se tomem cenários como previsões de coisas 
que acontecerão. Cenários são visões nebulosas de possibilidades 
futuras. Também não se deve entender um cenário ao pé da letra – se 
a descrição de algum cenário contiver algum detalhe, ignore o detalhe. 
Possivelmente ele foi ali anotado apenas como ilustração, apenas para 
tornar a descrição mais didática. Cenários são, também, visões 
extrapoladas do passado. (Sciere, p. 2) 
Em outras palavras, os cenários não devem ser utilizados para tentar 
prever o futuro, mas, sim, para preparar a organização para o futuro. Para a 
projeção de cenários, precisamos de informações importantes e estratégicas, 
sendo elas as variáveis e as pré-determinadas que explicaremos no próximo 
tema da aula. Devemos sempre perguntar quem será afetado pelas decisões 
tomadas pela empresa, de que maneira serão afetados e como reagir perante a 
situação. 
Projetar diversos cenários e os diferentes caminhos a serem seguidos é 
o fundamental para essa projeção, buscando formas objetivas e essenciais para 
as organizações. Antes de mais nada, a empresa deve rever seus conceitos e 
sua situação, para ver se a projeção será possível de ser implantada, pois as 
empresas também possuem limitações e estas devem ser respeitadas. 
De acordo com o SEBRAE, muitas empresas vão à falência nos dois 
primeiros anos devido à falta de um planejamento estratégico. Esse é um dos 
maiores erros de quem está começando um negócio: criar sem planejar. Além 
de planejar, a organização deve se prevenir de possíveis problemas que possam 
 
3 http://www.mettodo.com.br/pdf/Elabora%E7%E3o%20e%20An%E1lise%20de%20Cen%E1rio 
s%20Estrat%E9gicos.pdf.) 
 
 
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ocorrer ao longo do tempo; com isso, deve desenvolver uma projeção de 
cenários, para que, caso ocorra um imprevisto, ela tem um plano de 
contingência. 
Nesse cenário todos os fatores devem ser analisados. Digamos que você 
tenha uma loja de roupas e fez as compras para que o pagamento seja de 30 e 
60 dias. Seus clientes normalmente pagam no cartão, isso quer dizer que daqui, 
no mínimo, 30 dias você receberá a primeira parcela. Mas você está 
condicionado à venda dos produtos, o que não quer dizer que tudo que você tem 
em sua loja será vendido imediatamente. Como você fará os demais 
pagamentos? 
Isso é um pequeno exemplo do que ocorre todos os dias nas empresas: 
como cumprir com suas obrigações em curto prazo mediante um cenário 
predefinido. Caso o país esteja em crise, temos um cenário pessimista; isso quer 
dizer que você deverá ter um bom capital de giro para se manter até a venda das 
mercadorias, ou não suportará e acabará falindo. 
Para a maioria das empresas, essa previsão é indispensável: como 
cumprir com minhas obrigações mediante o cenário que está sendo antecipado? 
Devemos sempre apresentar três cenários: um otimista, um mediano e o 
pessimista, e o que devemos sempre nos preocupar de forma mais direta é o 
pessimista. Mas você deve estar se perguntando: porque a preocupação maior 
é com o pessimista? Pois o negócio deve ser viável no pior cenário possível. 
Caso isso não ocorra, nem adianta continuar com a ideia. 
Peter Schwartz (2000) salienta que os cenários lidam com dois mundos: 
o mundo dos fatos e o mundo das percepções. Exploram os fatos, mas são 
dirigidos às percepções no interior da cabeça dos tomadoresde decisão. 
Para Schwartz citado por Marcial (2000, p. 25), “cenários são uma ferramenta 
para nos ajudar a fazer previsões em um mundo de grandes incertezas, [...] para 
ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros, nos quais as decisões 
pessoais podem ser cumpridas”. 
TEMA 3 – ESCOLHA E PROJEÇÃO DE VARIÁVEIS (PASTE) E 
PREDETERMINADAS 
Agora vamos falar um pouco sobre a escolha e projeção de variáveis, já 
que esta deve ser a parte mais importante do Planejamento de Cenários, na qual 
nos deparamos com quais variáveis podem interferir em nossa empresa. Peter 
 
 
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Schwartz (2000) afirma que a Análise de Cenários é uma ferramenta para nos 
ajudar a adotar uma visão de longo prazo (com arte e criatividade), combinada 
com a prática da conversação estratégica, num mundo de grande incerteza 
política, social, econômica e tecnológica. 
Porter (1999) define as constantes como aquelas formadas por aspectos 
da estrutura que têm pouca probabilidade de sofrer mudanças e as contantes 
predeterminadas como áreas cuja estrutura sofrerá modificações, em grande 
parte, previsíveis. Nós não temos uma fórmula única para a análise de cenários, 
cada empresa possui as variáveis relevantes a seu negócio e essas variáveis 
resultam em mudanças expressivas ao negócio. 
Agora vamos conhecer as variáveis que podemos utilizar utilizando o 
PASTE. 
O PASTE é a abreviatura das variáveis Políticas, Ambientais, Sociais, 
Tecnológicas e Econômicas. Esse conjunto de variáveis deve ser escolhida de 
acordo com o ramo em que a empresa se encontra. Recomendamos a escolha 
de um número não muito grande de variáveis, devido à complexidade da análise. 
Figura 2 – Planilha de tendências das variáveis 
 
Fonte: Planilha utilizada no curso de Administração Uninter (2016). 
Variável:
Indice:
base
Tendencia 
Redução (%)
Mediano 
(normalidade)
Tendencia 
Elevação (%)
20 - 20
6 0,718 2011 0,718 0,718 0,718
7 0,730 2012 0,730 0,730 0,730
8 0,752 2013 0,752 0,752 0,752
9 0,755 2014 0,755 0,755 0,755
10 0,729 2015 0,729 0,729 0,729
11 0,708 2016 0,566 0,708 0,850
12 0,756 2017 0,604 0,756 0,907
13 0,726 2018 0,580 0,726 0,871
14 0,744 2019 0,595 0,744 0,892
15 0,736 2020 0,589 0,736 0,883
16 0,740 2021 0,592 0,740 0,888
Planilha de Tendências das Variáveis
IDH
Índice de Desenvolvimento Humano
 
 
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Na Figura 2 mostramos uma planilha em Excel de tendência das variáveis, 
em que é escolhida a variável, o índice que ela apresenta, a base histórica e o 
administrador apresenta com base no histograma a tendência de redução e 
elevação. Assim, conseguimos demonstrar em forma de gráfico a evolução das 
variáveis. 
Essas variáveis devem ser identificadas no Macroambiente, no qual 
devem ser mapeadas, classificadas, examinadas e reconhecidas de acordo com 
o grau de importância para o planejamento estratégico. 
A Figura 3 cita algumas variáveis que podem ser aplicadas nas empresas, 
de acordo com a PASTE. Conforme citado anteriormente, cada empresa escolhe 
as variáveis de acordo com seu nicho e proposta de valor. 
Figura 3 – Planilha de PASTE 
POLÍTICAS AMBIENTAIS SOCIAIS TECNOLÓGICAS ECONÔMICAS 
Regime de 
governo; 
Índice de 
poluição sonora; 
Percentual da 
população 
pertencente a 
cada segmento 
socioeconómico; 
Capacidade para 
aquisição e 
desenvolvimento 
de tecnologia; 
Distribuição de 
renda. 
Sindicatos; 
Legislação sobre 
uso do solo e 
meio ambiente; 
Condições de vida 
de cada segmento 
(moradia etc.); 
Proteção de 
patentes; 
Arrecadação 
(impostos 
federais, 
estaduais e 
municipais); 
Empresas 
estatais; 
Índice de 
poluição 
hidrológica; 
Estrutura de 
consumo de cada 
segmento; 
Ritmo de 
mudanças 
tecnológicas; 
Reservas 
cambiais; 
Importância 
relativa dos 
fatores de 
poder; 
Índice de 
poluição visual; 
Estilo de vida de 
cada segmento: 
tendências; 
Orçamento de 
pesquisa & 
desenvolvimento; 
Taxa de 
inflação; 
Fonte: Planilha utilizada no curso de Administração Uninter (2016). 
Após a definição das variáveis, da inserção das mesmas na planilha, da 
inclusão do histograma e da opção tendência inseridas, vem a segunda parte: a 
escolha das predeterminadas. Elementos ou fatos predeterminados, definidos 
por Michel Godet (2008), “Referem-se aqueles eventos já conhecidos e certos, 
cuja solução ou controle pelo sistema ainda não se efetivou” e interferem no 
comportamento de diversas variáveis, como Eleições Presidenciais, que 
ocorrem no Brasil de quatro em quatro anos, Natal, Dia das mães e Períodos de 
Safra. 
 Os resultados desses eventos podem mudar o curso dos 
acontecimentos, mas as datas/períodos em que irão ocorrer não se alteram, são 
 
 
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invariantes. Com relação aos eventos predeterminados, procuramos gerenciar 
os nossos riscos com plano de contingência de acordo com os itens escolhidos. 
 TEMA 4 – ANÁLISE DE INCERTEZAS E MUDANÇAS DE AMBIENTE 
De acordo com o dicionário, a incerteza é a “Condição ou natureza do que 
é incerto; qualidade daquilo que incita dúvida; indecisão. Que não possui certeza; 
em que há indecisão ou hesitação; imprecisão”. 
Devemos lembrar que existe a incerteza quando não se sabe realmente 
a ação que deve ser tomada, como também a dificuldade em formular previsões 
sobre o futuro. Para que possamos desenvolver estratégias acerca das 
incertezas, precisamos de dados e informações condizentes com o cenário 
apresentado. 
Agora vamos falar um pouco sobre a análise de incertezas e mudanças 
de ambiente, quando lidamos com a incerteza não sabemos o que irá ocorrer no 
futuro, mas podemos afirmar que nossa ignorância não é total, pois conseguimos 
identificar disposições a respeito do futuro que pode diferir de um caso para 
outro, mas pelo menos temos uma base a respeito do assunto. O 
desenvolvimento de uma organização sólida e saudável requer a compreensão 
tanto do ambiente quanto da organização. 
Segundo Porter (2004), os cenários não são, em si, um fim e devem ser 
convertidos em estratégia. Em geral, a empresa não sabe, porém, qual cenário 
vai ocorrer e, neste caso, deve tratar o problema como uma situação de 
incerteza, onde as mudanças do ambiente externo são mais acentuadas. 
Quando você estudar as incertezas descobrirá a grande complexidade 
das organizações, onde a preparação de cenários será um fator determinante 
em todo o processo de planejamento estratégico. Os cenários servem para que 
as estratégias sejam antecipadas perante um cenário de incertezas. 
Dentro do macroambiente não esqueça de estudar seus concorrentes, 
pois eles são uma ameaça ao seu negócio; antecipar-se e estar sempre à frente 
deles é o diferencial. Além disso, trazer para a realidade da empresa o cenário 
descrito é fundamental para o sucesso da operação. 
Heijden (2005) identifica três categorias de incerteza: 
1. Riscos − são incertezas susceptíveis de predição, em que há 
suficientes precedentes históricos, sob a forma de acontecimentos 
similares, que tornam possível estimar as probabilidades dos vários 
resultados possíveis; 
 
 
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2. Incertezas Estruturais − são situações em que se admite a 
possibilidade de um acontecimento, mas este, pelo seu caráter 
único, não nos fornece uma probabilidade da sua realização; a 
possibilidade do acontecimento existir é, por sua vez, resultante de 
uma sequência de raciocínio do tipo “causa-efeito” (e daí a 
referência a uma estrutura), mas não podemos saber com 
antecedência qual a sua configuração; e 
3. Eventos imponderáveis – onde não se pode imaginar nem o evento. 
Ao se olhar o passado histórico é possível saber que muitosdesses 
eventos surpresas têm acontecido e deve-se assumir que isso 
acontecerá também no futuro. Mas não se possui qualquer 
evidência de que tipo de eventos possa acontecer (Heijden, 2005, 
p. 93). 
Então, de acordo com Heijden (2005), riscos é quando há precedentes 
históricos, já as incertezas estruturais é quando não temos a probabilidade de 
sua realização, enquanto que os eventos imponderáveis é quando não podemos 
nem mesmo imaginar o evento. 
Para complementar o tema, temos que explicar agora as mudanças de 
ambiente, onde as organizações estão passando todo o tempo por mudanças e 
o ritmo das mesmas é aleatória. Há alguns anos, demorava-se muito para se 
mudar um sistema, uma programação, um organograma, as mudanças eram 
brandas e vagarosas. Com o avanço da tecnologia, o que se levava anos, hoje 
leva-se dias, o que impactou diretamente no planejamento das organizações. 
As mudanças que muitas vezes poderiam afetar apenas um departamento 
ou setor da empresa, atualmente afetam toda a organização de forma direta. 
Para Joseph (1994), a mudança pode ser caracterizada por algo que: 
 Altera alguma coisa ao longo do tempo; 
 Tem uma direção, ritmo de alteração e trajetória; 
 É causada por alguma coisa; - pode gerar deslocamentos e resultar 
no desenvolvimento de algo novo; 
 Pode ter impactos positivos e negativos no curto prazo; 
 Possui consequências no longo prazo; 
 Apresenta problemas, ameaças e oportunidades; - é 
frequentemente progressiva; 
 A quantidade de mudanças acelera à medida que a base de 
conhecimento da sociedade avança; e 
 Possui um caminho voltado para o futuro e pode ser identificada e 
pesquisada (Joseph, 1994, p.1). 
Normalmente temos certas restrições às mudanças. Devido à resistência 
das pessoas, mudança nem sempre é fácil de ser aceita, pois gera certa 
apreensão por parte dos funcionários, mas o que temos de identificar é o que 
realmente pode ser afetado e quais as suas possíveis alternativas. A velocidade 
da mudança, antes lenta e esporádica, nunca foi tão constante e dominante 
(Brodzinsky, 1979). A antecipação à mudança tornou-se fundamental para a 
sobrevivência das organizações. 
 
 
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TEMA 5 – GUT: GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA 
Agora vamos falar sobre a Matriz GUT. Essa ferramenta é bem parecida 
com a Matriz Swot, pois uma complementa a outra, já que as duas analisam o 
ambiente interno e o externo da empresa. A GUT foi criada por Charles H. 
Kepner e Benjamin B. Tregoe, em 1978, primeiramente utilizada como 
ferramenta da qualidade, mas atualmente é utilizada na formação de estratégias, 
em projetos, cenários e coleta de dados. 
Voce deve estar se perguntando: qual é seu objetivo principal? 
Primeiramente, deve priorizar as ações, utilizando-se do nível da gravidade, da 
urgência e da tendência, em que se escolhe a tomada de decisão que seja 
menos prejudicial à organização. 
Todas as ferramentas apresentadas aqui servem para orientar decisões 
complexas das organizações. As empresas, mais cedo ou mais tarde, passam 
por dificuldades; neste cenário, temos dificuldade em enxergar os problemas de 
forma direta. Com a utilização das ferramentas estratégicas, conseguimos 
identificar os problemas prioritários e separá-los pelo grau de relevância. 
A Matriz GUT pode ser feita por você para conhecer os problemas que 
a empresa que você trabalha possui, onde você escalona as dificuldades 
identificando os impactos positivos e negativos que podem apresentar. 
Para você compreender melhor, a Matriz GUT identifica o que deve ser 
feito primeiro e por quê. E de que maneira devemos começar. A melhor 
vantagem de se utilizar esta técnica é desenvolver um planejamento estratégico 
eficaz, colocando recursos onde realmente é necessário. 
Como é uma ferramenta simples, pode ser utilizada para os mais 
diversos problemas, mostrando que o planejamento é necessário para todas as 
organizações. Essa ferramenta pode ser aplicada por apenas uma pessoa, mas 
o correto é ser aplicada por uma equipe, buscando informações de vários pontos 
de vista. De acordo com Periard (2011), a execução da GUT deve seguir quatro 
etapas: 
1. Listar os problemas ou os pontos de análise; 
2. Pontuar cada tópico; 
3. Classificar os problemas; 
4. Tomar decisões estratégicas. 
 
 
14 
A ferramenta GUT é apresentada por Oliveira (2011, p. 120), que define 
o conceito de gravidade como “tudo aquilo que afeta profundamente o resultado 
da organização. Sua avaliação decorre do nível do dano ou prejuízo que pode 
ser gerado em caso de não se alcançar o objetivo”. Para a geração da variável 
deve-se responder às perguntas que estão relacionadas na escala de pontos 
apresentada a seguir. 
Figura 4 – Perguntas-chave para Gravidade 
 
Fonte: Oliveira, 2011. 
Para a definição de Urgência, Oliveira (2011, p. 121) enuncia este 
conceito como “o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre, sua 
avaliação decorre do tempo que se dispõe para se tornar uma ação visando 
atingir o objetivo considerado”. Para mensurar essa variável as perguntas-chave 
são apresentadas no quadro a seguir. 
Figura 5 – Perguntas-chave para Urgência 
 
Fonte: Oliveira, 2011. 
Agora vamos apresentar a última variável: a Tendência. Para Oliveira 
(2011, p. 121), “considera-se tendência o padrão de desenvolvimento da 
situação e sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará, 
caso a organização não possa alocar esforços e recursos para alcançar o 
objetivo analisado”. Também precisamos preencher a planilha com as variáveis 
de tendências, conforme quadro a seguir: 
 
 
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Quadro 1 – Perguntas-chave para Urgência 
 
Fonte: Oliveira, 2011. 
O cálculo de GUT = G x U x T pode nos mostrar a maior e a menor 
prioridade de uma demanda em relação as demais. A nota 5 é para os maiores 
problemas, ou problemas extremamente graves. Ao fim da análise, identifica-se 
a prioridade dos problemas e dentro da comparação com os demais indicará qual 
é o mais urgente. 
A seguir, temos um exemplo da elaboração de uma Matriz GUT, onde 
foram citados problemas corriqueiros da organização. 
Figura 5 – Exemplo de GUT 
 
Fonte: Gustavo Periard – Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-
completo/>. Acesso em: 29 out. 2017. 
Após o cálculo das variáveis, chegou-se a um resultado, onde o item que 
inspira mais observação são os defeitos na produção da embalagem, seguido 
pela entrega da matéria-prima. Assim, os problemas mais sérios devem ser 
atacados de forma mais imediata, para se evitar mais problemas. 
Para refletir 
Viu como é fácil seu preenchimento? Agora vamos tentar? Faça uma 
relação de problemas que ocorrem na empresa que você trabalha, agora 
preencha a tabela com suas especificidades. Qual é o problema que deve ser 
primeiro enfrentado? Como se vai resolver? 
 
 
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 TROCANDO IDEIAS 
O que você acha de analisar a empresa que você trabalha, ou que já 
trabalhou? Faça uma lista com cinco variáveis e três predeterminadas dessa 
empresa. O que acha de mostrar ao seu gestor e postar no fórum da disciplina 
que está disponível no AVA? Com isso, você estará contribuindo com seus 
demais colegas de UTA e recebendo as contribuições de seu professor. 
NA PRÁTICA 
O que acham de tentarmos responder esta questão? 
A criação dos cenários se inicia com a definição da questão principal do 
estudo, cujo objetivo é dar aos cenários um foco específico ou aprofundado. O 
autor Schwartz (2000) define como principal aquela questão estratégica que 
motivou a construção dos cenários alternativos. Baseia-se especificamente na 
definição das urgências pessoais ou institucionais de uma organização.I. Essas questões podem ser levantadas na organização por meio de 
entrevistas, análises e das discussões que ocorrem durante o 
desenvolvimento dos estudos de cenários. 
II. É importante ressaltar que, em todas as fases do método, consultam-se 
especialistas internos ou externos à organização sempre que necessário. 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta: 
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
da I. 
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa da I. 
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e. As asserções I e II são proposições falsas. 
FINALIZANDO 
Encerramos mais uma aula. Aqui, apresentamos o Planejamento Futuro, 
onde a empresa espera chegar e quais os passos necessários para que isso 
ocorra. Além disso, vimos a projeção de cenários, onde precisamos de 
informações relevantes e estratégicas para a escolha das variáveis e das 
 
 
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predeterminadas, nunca esquecendo que não devemos prever o futuro, mas, 
sim, preparar a organização para ele. 
O terceiro tópico abordado foi a escolha e projeção das variáveis e das 
predeterminadas, no qual explicamos quais itens devem ser escolhidos e qual 
seu impacto na execução dos cenários. 
Explicamos também o que é a análise de incertezas e mudanças de 
ambiente, momento em que enfatizamos a importância desta análise para o 
planejamento estratégico. Para finalizar, explanamos sobre a Matriz GUT, 
citando e ilustrando o que é gravidade, urgência e tendência. 
 
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
BRODZINSKY, F. R. The futurist perspective and the managerial process, 
utilizing futures research. New Directions for Student Services, n. 6, 1979. 
GODET, M.; DURANCE, P.; DIAS, J. A prospectiva estratégica para as 
empresas e os territórios. IEESF: Lisboa, 2008. 
HEIJDEN, K. van D. Scenarios: The art of strategic conversation. 2. ed. England: 
John Wiley&Sons, 2005. 
_____. Planejamento por cenários: a arte da conversação estratégica. 2. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2009. 
JOSEPH, E. C. Some thoughts on change. Future Trends 25:3, May-June, 
1994, 1. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 
2006. 
MINTZBERG, H. et al. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: 
Bookman, 2000. 
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias 
e práticas. São Paulo: Atlas, 2011. 
Periard, G. Matriz GUT: guia completo. 2011. Disponível em: 
<http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/>. Acesso em: 
29 out. 2017. 
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de 
Janeiro: Campus, 1999. 
_____. Estratégia competitiva: técnicas para a análise da indústria e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
REZENDE, D. A. Planejamento estratégico para organizações privadas e 
públicas. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. 
 
 
19 
SANDRONI, Paulo. Novíssimo dicionário de economia. 6. ed. São Paulo: Best 
Seller, 2001. 
SCIERE Conhecimento e Transformação. Cenários de planejamento. 
Disponível em: <http://www.sciere.com.br/arquivos/doc_download/3-cenarios-
de-planejamento>. Acesso em: 29 out. 2017. 
SCHWARTZ, P. A arte da visão de longo prazo: planejando o futuro em um 
mundo de incertezas. São Paulo: Best Seller, 2000. 
WRIGHT, P. L. et al. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 
2000. 
 
 
 
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GABARITO 
A resposta correta é a letra A; as asserções I e II são proposições 
verdadeiras, e a II é uma justificativa da I. 
À medida que a reflexão e a exploração avançam, as questões se tornam 
mais elaboradas. Schwartz (2000) sugere que o grupo procure responder às 
seguintes perguntas: “em que os tomadores de decisão de sua empresa estão 
pensando seriamente quando se trata do futuro? Que decisões a serem tomadas 
terão influência a longo prazo nos destinos da empresa?”.