Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS AULA 6 Profª Elaine Cristina Hobmeir 2 CONVERSA INICIAL Olá, caro aluno! Nesta aula, apresentaremos os seguintes temas: Figura 1 – Sequência de temas da aula 6 Dentro desta aula, exibiremos o que é Mapeamento Ambiental e como ele é desenvolvido; após esta apresentação, buscamos a Caracterização de Cenários e, de acordo com o resultado apresentado, mostraremos as três visões dos cenários, o Planejamento Futuro Natural, que é o cenário mediano ou real da situação, a visão otimista da posição e a visão pessimista do negócio. CONTEXTUALIZANDO Nesta aula, vamos apresentar a vocês como é feito um Mapeamento Ambiental e a Caracterização de Cenários. As organizações devem estar preparadas para o imprevisível que pode incidir a qualquer momento, e a questão é: o que fazer neste momento se eu não me preparei? Por isso, observamos constantemente as organizações criando várias alternativas estratégicas para sobreviver ao mercado, tanto no que diz respeito a parcerias e acordos com outras empresas, como no caso de treinamentos para preparar sua equipe a identificar e implementar mudanças organizacionais. Esse mundo em transformação nos faz pensar como as empresas se mantêm ainda no mercado com novas ideias, produtos ou serviços e Mapeamento Ambiental Caracterizaçã o dos Cenários Cenário Futuro: Uma Visão Natural Cenário Futuro: Uma Visão Otimista Cenário Futuro: Uma Visão Pessimista 3 conseguimos visualizar que esse novo comportamento depende do ciclo de vida da empresa. Onde ela se encontra no ciclo de vida a faz identificar os novos enfoques possíveis para sua continuidade. As situações de enredamento e imprevisibilidade exigem que as organizações estejam a cada dia mais atualizadas no que ocorre ao seu redor, identificando possíveis mudanças externas antes que elas ocorram. Essa previsibilidade faz parte do Mapeamento de Variáveis, na qual a organização mapeia as variáveis, as predeterminadas e identifica a GUT para se prevenir de problemas futuros. As mudanças nos mais diversos ambientes, do econômico ao ecológico, têm inspirado grandes transformações nas estratégias empresariais das organizações (Oliveira, 1995; Hall, 1984). Para que isso ocorra, é necessário que as empresas sejam flexíveis e adaptativas, para que possam elaborar estratégias efetivas para o planejamento de cenários. Se você analisar o Mapeamento Ambiental, verá que é possível criar os cenários futuros, tanto o mediano, quanto o pessimista e otimista. Isso é possível porque, por meio do mapeamento, conseguimos identificar quais são as trajetórias plausíveis para as mudanças do ambiente e como o cenário responderá àquela mudança. Para Santos (2004), Os cenários futuros representam simulações de diferentes situações, prognósticos das condições socioeconômicas e ambientais em um tempo mais ou menos próximo. Resumindo, os cenários são quadros de um futuro desejável ou esperado, podem ser utilizados para complementar ou fundamentar o Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é criado de acordo com a missão, visão e valores da empresa, utiliza-se de ferramentas como a matriz SWOT, as cinco forças de Porter e a GUT. Além disso, oscila com relação aos cenários que são desenvolvidos por meio do Mapeamento Ambiental. Você pode estar se perguntando: como desenvolver cenários com um mundo em constante transição? Sabemos que estas mudanças são reais e, com isso, cresce a necessidade da análise de cenários para que as empresas possam acompanhar a mudança no comportamento dos consumidores, as mudanças econômicas, governamentais e também as tecnológicas, entre outras. Mas como fazer isso é a chave da questão. As grandes empresas possuem departamentos especializados na análise detalhada de cenários e seu 4 posicionamento no mercado. Devemos assegurar e sobressair os pontos fortes, tomando cuidado com os pontos fracos, aproveitando-se das oportunidades e tomando cuidado com as ameaças. Nesse ponto é onde aparece a Análise de Cenários. A Análise de Cenários é utilizada como uma ferramenta de gestão que permite que as estratégias sejam criadas em um cenário futuro. Com isso, os fatores que podem influenciar o negócio são identificados antes de ocorrerem, tornando a empresa competitiva no mercado. É por meio da análise de cenários que podemos basear as estratégias da empresa, na qual os cenários internos e externos são analisados. Na análise de cenários deve-se identificar quais são os fatos futuros que podem ocorrer e, com isso, a decisão a ser tomada é mais clara e a tomada de decisão mais precisa. Mas lembrem-se de que a análise futura não é uma previsão, mas, sim, a análise de fatos que já ocorreram e que podem ocorrer novamente. Saiba mais Escolhi para você um artigo bem interessante que explica sobre O país no futuro: aspectos metodológicos e cenários. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103- 40142006000100003&script=sci_arttext>. Acesso em: 30 out. 2017. Além do artigo temos um vídeo bem apropriado que explica sobre cenários: <https://www.youtube.com/watch?v=B6V1Z2sJiZk>. Acesso em: 30 out. 2017. TEMA 1 – MAPEAMENTO AMBIENTAL “Reconhecer a importância da realidade ambiental para a formulação de um planejamento ambiental é fundamental para as organizações. A realização desta análise é um caminho para que o conhecimento seja alcançado” (Vasconcellos Filho, 1978, p. 115). A análise ambiental é um processo ordenado que busca mapear, classificar e analisar as variáveis ambientais que interferem na organização. Essa análise é composta de três espaços: “Macroambiente, onde encontramos as variáveis sociais, econômicas, demográficas, políticas, tecnológicas, culturais, legais e ecológicas; Ambiente 5 Operacional, são os stakeholders1 da empresa; Ambiente interno é formado pelo público ressaltante das organizações.” (Vasconcellos Filho, 1978, p. 115). O Mapeamento Ambiental pode ser considerado o primeiro passo da análise e é a peça fundamental na tomada de decisão. Com isso, devemos mapear as variáveis ambientais que serão analisadas. Para o mapeamento, precisamos analisar alguns fatores. O primeiro, devem ser mapeadas as variáveis que são importantes à organização, lembrando sempre como está a empresa na atualidade e qual o seu mercado alvo. O segundo passo principal é a análise das características da organização, como área de atuação, público alvo, tamanho etc. Com esses dados podemos analisar o grau de relevância das variáveis, tomando sempre o cuidado em verificar o macroambiente, o ambiente interno e o operacional. É importante que saibam que as variáveis e o grau de relevância variam de acordo com cada empresa; não podemos desenvolver o mesmo mapeamento em todas as organizações. Dentro do contexto do Mapeamento, é importante que saibam que existem algumas proposições relevantes que precisam ser consideradas. Macroambiente são variáveis com interrelacionamento e são de nível macro, como: política monetária (variável política), legislação fiscal (variável legal), taxa de juros (variável econômica), entre outras. Vamos explicar algumas delas para que vocês possam entender melhor o que estou falando. 1. Variáveis Econômicas: reservas cambiais; Taxa de câmbio, balanço comercial; PIB, taxa de inflação, taxas de juros, mercado de capitais; Taxa de Desemprego, entre outras; 2. Variáveis Sociais: estrutura socioeconômica, estrutura sindical, estrutura política, entre outras; 3. Variáveis Culturais: índice de alfabetização, níveis de escolaridade, veículos de comunicação, entre outros; 4. Variáveis demográficas: densidade populacional, índice de natalidade, índice de mortalidade, taxa de crescimento demográfico, entre outros; 5. Variáveis Políticas: fatores de poder,estruturas de poder, resultantes da dinâmica da estrutura de poder, entre outros; 6. Variáveis Tecnológicas: proteção de patentes, mudanças tecnológicas, transferência de tecnologia, entre outras; 7. Variáveis Legais: legislação tributária, trabalhista e comercial; 8. Variáveis Ecológicas: índice de poluição sonora, de poluição hidrológica, de poluição visual, etc. (Vasconcellos Filho, 1978, p. 117) 1 Stakeholder significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento neles. Em inglês, stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que possui. (Disponível em: <https://www.significados.com.br/stakeholder/>. Acesso em: 30 out. 2017.) 6 Agora vamos falar um pouco sobre o ambiente operacional que requer os seguintes objetivos: mapear o público relevante ao seu segmento (consumidores, fornecedores, distribuidores, governo, sindicatos etc.); identificar os tipos de relacionamento (organização, público); O último fator, o ambiente interno, é formado por três fatores: o público relevante interno (diretoria, gerência, funcionários etc.); os tipos de relacionamento (organização-público); e os objetos de relacionamento. Após a identificação e a escolha de variáveis, devemos classificá-las. Na Figura 1 temos um modelo de Mapeamento Ambiental, no qual são inseridas por ordem de relevância as variáveis e as predeterminadas. O passo seguinte é a caracterização das principais variáveis e predeterminadas apontadas. Ou seja, uma vez relacionadas todas as variáveis de predeterminadas que orientam aos cenários, devemos classificá-las de acordo com a importância de cada uma. O resultado disso é: a variável e predeterminada mais importante orientará os cenários que ambientam o negócio. Para tanto, utilizaremos a Matriz GUT. Como já vimos na Aula 05, a matriz GUT é uma ferramenta para avaliação quantitativa e qualitativa. Para o nosso caso, usaremos para classificar nossas variáveis nos três níveis desejados, assim como nossos cenários, que darão ênfase às variáveis que considerarmos mais relevantes. Por exemplo: se em termos de gravidade, urgência e tendência considerarmos algumas das nossas variáveis que farão parte do designe dos cenários. Inflação e PIB, por exemplo. Dada a análise do GUT, digamos que consideramos que o PIB é mais relevante que a Inflação para nosso cenário. Nesse caso, orientaremos nosso cenário primeiramente ao PIB, por ser a variável que mais influencia nos acontecimentos. Vejamos como o GUT é classificado: Quadro 1 – GUT GUT Discriminação Gravidade Como o termo diz, o quão grave pode ser a variável ou pré- determinada para nosso negócio. Apresenta o impacto negativo ao nosso negócio, caso haja mudança. Por exemplo, para muitos negócios a “Inflação” sempre representa um prejuízo financeiro aos lucros. Urgência Representa o quanto devemos dar ou não prioridade ao tema. 7 Tendência Estabelece a tendência (futuro) de resultado da variável ou pré- determinada. Variável de Inflação, por exemplo, ela tem nível maior de tendência do que de urgência. Ao classificar a condição GUT, atribuiremos uma nota de 1 a 5, conforme a relevância em cada termo, relacionado à variável ou pré-determinada. Exemplo: Inflação: Gravidade: 3; Urgência 2; e Tendência 5. Ao final, multiplicamos cada uma das três notas e obtemos nosso GUT: 3 x 2 x 5 = 30. Sendo 30 o GUT da variável inflação, digamos que a variável PIB obteve o seguinte GUT: 5 x 5 x 2 = 50. Nesse caso, então, temos a Variável PIB (GUT = 50) mais relevante que a variável Inflação (GUT = 30) para a construção do nosso cenário. Note no nosso exemplo que não ignoramos a variável inflação por ter um GUT menor, apenas consideramos a variável PIB mais importante. Na tabela a seguir, vejamos o conjunto de GUTs atribuídos e o destaque nas duas principais (variável e predeterminada), por terem os maiores GUTs (o maior das variáveis e o maior das predeterminadas). Tabela 1 – Mapeamento ambiental Fonte: Tabelas de Mapeamento do TCC 1 do curso de Administração. A classificação das variáveis não é algo fácil de se fazer, requer um certo conhecimento da empresa e dos cenários externos a ela, pois, devemos identificar se são oportunidades ou se são ameaças. É importante que pensemos sempre no presente, mas nunca esquecendo das probabilidades do futuro. Na Tabela 1, estabelecemos relacionamentos entre os fatores, onde para cada um deles devemos inserir uma incerteza; mas por que isso é importante? FATOR média PASTE PRÉ-DETER IMPREVISIVEL VARIÁVEL 1 G.U.T 2 G.U.T 3 G.U.T CUIDADOS COM O CORPO 94,75 SOCIAL PRÉ-DETER X Disponibilidade de renda 62,25 Tempo para cuidar do corpo 43,00 Que produtos teremos diponíveis 95,33 INFLAÇÃO 86,25 ECONOMIA X VARIÁVEL Tendencia 01 Tendencia 02 Tendencia 03 CRESCIMENTO DA ECONOMIA 69,00 ECONOMIA X VARIÁVEL Tendencia 01 -x- Tendencia 02 -x- Tendencia 03 -x- QUALIDADE DE VIDA DA TERCEIRA IDADE 58,25 SOCIAL PRÉ-DETER X Condições de saúde 75,25 Nível de renda 58,67 Motivação para novos desafios 36,00 VALORIZAÇÃO CAMBIAL DO DOLAR 54,25 ECONOMIA X VARIÁVEL Tendencia 01 -x- Tendencia 02 -x- Tendencia 03 -x- ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO 48,50 SOCIAL X VARIÁVEL Tendencia 01 -x- Tendencia 02 -x- Tendencia 03 -x- ESCOLARIDADE MÉDIA DO TRABALHADOR BRASILEIRO 25,75 SOCIAL X VARIÁVEL Tendencia 01 -x- Tendencia 02 -x- Tendencia 03 -x- CRESCIMENTO DO USO DE COMPUTADORES DE BOLSO 17,25 TECNOLOGIA X VARIÁVEL Tendencia 01 -x- Tendencia 02 -x- Tendencia 03 -x- TRATAMENTO COM CÉLULAS TRONCO 13,00 TECNOLOGIA PRÉ-DETER X Tempo para se tornarem realidade 73,25 Custo do Tratamento 30,33 Acesso a tecnologia 7,00 Análise G.U.T EVENTO INCERTEZAS 8 Devemos sempre pensar em um plano de contingência. Se algo ocorrer, o que podemos fazer para corrigir o ocorrido? Por isso, é importante descrever as incertezas que podem ocorrer para cada uma das predeterminadas. Como já falei a vocês, as organizações são diferentes; às vezes, o que é uma oportunidade para uma, pode ser uma ameaça à outra. Com isso, identificar o Mapeamento Ambiental é saber como reagir caso ocorra alguma incerteza e, com isso, desenvolver um Plano Estratégico efetivo. TEMA 2 – CARACTERIZAÇÃO DOS CENÁRIOS Vamos falar um pouco sobre cenários? Para Porter (1986), Um cenário é uma visão internamente consistente do que o futuro poderá vir a ser, e tem como principais funções a avaliação explícita de premissas de planejamento, o apoio à formulação de objetivos e estratégias, a avaliação de alternativas, o estímulo à criatividade, a homogeneização de linguagens e a preparação para enfrentar descontinuidades. (Wright e Spers, 2006 citado por Porter, 1986, p.14) A caracterização de cenários pode detalhar com dados quantitativos aqueles itens que possuem relevância à organização. Para Godet, Durance e Dias (1993), Um dos principais estudiosos franceses de técnicas de prospecção, cenário é um conjunto formado pela descrição detalhada de uma situação futura, incluindo a ação dos principais atores e a probabilidade estimada de eventos incertos, articulados de tal forma a descrever a passagem da situação de origem para uma situação em um momento futuro de forma coerente. (1993 citado por Wright; Spers, 2006, p.14) Essa caracterização é uma forma de medir padrões que podem surgir durante a avaliação em um processo de aprendizagem constante. Segundo Schoemaker (1995), “a metodologia de elaboração de cenários consiste de um processo estruturado de imaginar futuros possíveis, que pode ser aplicado a um amplo leque de assuntos nas mais diversas áreas”. Você deve estar se perguntando: como desenvolver essa caracterização? Primeiro, precisamos identificar as tendências básicas e as incertezas que podem ocorrer,para que não sejamos subestimados com fatos que podem ocorrer e que não foram identificados previamente. Segundo, não devemos subestimar as mudanças que podem ocorrer, pois vivemos em um ambiente em constante mutação e este avanço pode não ser acompanhado pelas empresas. Outro item importante é com relação à tecnologia, como acompanhar um cenário em constante evolução onde não temos a ideia do que vai ocorrer daqui 9 alguns anos. Por isso, a importância de se estudar e caracterizar os cenários, onde a empresa pode mapear o que pode ocorrer e quais serão os caminhos necessários para se chegar à eficácia organizacional. Complementando esses conceitos fundamentais, Ringland (2006), “ao estudar o uso de cenários por empresas, afirma que o planejamento por cenários melhora a qualidade das decisões e a compreensão de suas implicações para a estratégia competitiva das organizações”. A análise de cenários é uma ferramenta que pode trazer uma visão futura do macroambiente; com isso, contribui para que o planejamento estratégico dê certo. 10 Figura 2 – Caracterização de cenários Fonte: Tabelas de Mapeamento do TCC 1 do curso de Administração. Observando a Figura 2, notamos que a análise de cenários se dá por alguns fatores, tais como a análise de Porter, como falei no início do material, em que se estudam os clientes, entrantes, concorrentes, substitutos e fornecedores; sem essa análise não conseguimos identificar onde a empresa está e onde ela espera chegar. Outro item importante e que não deve ser esquecido é a análise das predeterminadas, pois elas devem ser escolhidas de acordo com a organização ALTA CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE INFLAÇÃO ANUAL SUPERIOR A X% BAIXA CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE INFLAÇÃO ANUAL INFERIOR A X% BAIXO SOMENTE CUIDADOS BÁSICOS COM O CORPO ELEVADO ALTA PREOCUPAÇÃO E DEDICAÇÃO A QUESTÕES DO CORPO FATOR INDICADOR INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03 CLIENTES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono ENTRANTES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono CONCORRENTES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono SUBSTITUTOS valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono FORNECEDORES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono P.A.S.T.E INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03 QUALIDADE DE VIDA DA TERCEIRA IDADE SOCIAL Condições de saúde Nível de renda Motivação para novos desafios TRATAMENTO COM CÉLULAS TRONCO TECNOLOGIA Tempo para se tornarem realidade Custo do Tratamento Acesso a tecnologia CUIDADOS COM O CORPO SOCIAL Disponibilidade de renda Tempo para cuidar do corpo Que produtos teremos diponíveis INDICADOR TENDÊNCIA 01 TENDÊNCIA 02 TENDÊNCIA 03 ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO X XX XXX XXXX CRESCIMENTO DA ECONOMIA Y YY YYY YYYY ESCOLARIDADE MÉDIA DO TRABALHADOR BRASILEIRO K KK KKK KKKK CRESCIMENTO DO USO DE COMPUTADORES DE BOLSO W WW WWW WWWW VALORIZAÇÃO CAMBIAL DO DOLAR Z ZZ ZZZ ZZZZ INFLAÇÃO H HH HHH ZZZZ V A R I Á V E I S P O R T E R EVENTO VARIÁVEL AMBIENTAL CEN 01 = OTIMISTA P R E - D E T E R M I N A D O S Cenário caracterizado por uma BAIXA INFLAÇÃO e ELEVADO NÍVEL de cuidados com o corpo CEN 02 = MEDIANO Cenário caracterizado por uma BAIXA INFLAÇÃO e BAIXO NÍVEL de cuidados com o corpo Inflação Cuidados com o corpo CEN 03 = PESSIMISTA Cenário caracterizado por uma ALTA INFLAÇÃO e BAIXO NÍVEL de cuidados com o corpo CARACTERIZAÇÃO DOS CENÁRIOS 11 estudada; neste caso, outro item importante é a descrição das incertezas relacionadas a cada uma das predeterminadas. O terceiro item importante é a análise de variáveis e seu histograma, na qual se identifica onde a empresa está e qual será a previsão futura. Após a descrição e montagem do gráfico, deve-se analisar detalhadamente cada um dos fatores, identificando os fatos indispensáveis e relevantes para a organização. Com a análise de Porter conseguimos identificar quem são nossos concorrentes e quais seus pontos fortes, para que possamos identificar quais são os pontos que a sua empresa está à frente deles. Além disso, você pode identificar quais são os diferenciais que eles têm e onde vocês podem supera- los. Mas a análise de cenários não acaba quando se preenche a planilha, mas, sim, quando se estuda e pondera como irá agir sobre cada um dos pontos citados, como se aproveitar de seus pontos fortes, tornando-os mais fortes ainda, o que fazer para diminuir seus pontos fracos, como se aproveitar das oportunidades que podem aparecer e como minimizar as ameaças que podem surgir. A análise de cenários utiliza fatores que podem ser comuns a todas as organizações, onde cada empresa identifica aqueles que podem ser específicas à sua empresa e ao seu mercado. Esta análise ajuda na escolha da melhor maneira de se enquadrar seu planejamento estratégico; isso resulta na criação de novas estratégias ou modificação das atuais para se adaptar ao cenário apresentado. “Devem ser concebidos simultaneamente dois ou três cenários futuros – potenciais que estimulem a percepção de diferentes possibilidades – dos quais se possam tirar respostas adequadas” (Sertek; Guindane; Martins, 2011, p. 146). TEMA 3 – CENÁRIO FUTURO: UMA VISÃO NATURAL Agora, vamos falar sobre a configuração e criação de cada um dos cenários, começando pelo cenário futuro, a visão natural, ou moderada sobre o tema. Para Mintzberg (2000), a estratégia pode ser moldada, sendo diferente do que foi planejado. Segundo o autor “moldar evoca habilidade, dedicação, perfeição por meio do domínio dos detalhes”; deve-se concentrar menos no pensamento e na razão, mas mais no envolvimento com a estratégia, “um 12 sentimento de intimidade e harmonia com os materiais disponíveis, desenvolvido através de longa experiência e comprometimento”. Essa criação da estratégia está atrelada à visão apresentada pelo cenário; a previsão do ambiente no qual a organização está inserida é uma ferramenta que auxilia o planejamento estratégico. A técnica de criação de cenários deve colher informações sobre as tendências apresentadas pelo ambiente. Nessa criação de cenários, as análises devem ser expressivas, prevendo mudanças e tendências futuras. Para construirmos um cenário com visão natural, precisamos entender como está o macroambiente organizacional. Como está o sistema atualmente. Primeiro, escolhemos quais as forças dePorter que estão em um cenário mediano, que não interferem muito na empresa e os destacamos. Após essa análise, passamos ao segundo item, que é a análise das predeterminadas, onde escolhemos um cenário mais neutro; o terceiro item analisado são as variáveis: quais os valores que seriam medianos na composição deste cenário? Nesta etapa, os itens analisados já pertencem à matriz criada na caracterização de cenários. A partir de agora temos que fazer um levantamento aprofundado e detalhado dos dados obtidos. Essa análise deve contemplar o relacionamento entre as forças de Porter, as predeterminadas e as variáveis. Na análise de variáveis devemos identificar o relacionamento direto delas com a organização e com o cenário externo, quais são os fatores indiretos e potenciais que podem ocorrer. Algumas variáveis podem influenciar a organização por um longo período de tempo e podem se transformar em tendência que deve ser acompanhada ao longo do tempo. Esta análise deve ser desenvolvida por série temporal, onde analisamos os efeitos das variáveis selecionadas. São várias as técnicas de análise de cenários e devemos abordá-las de acordo com o perfil da organização. Os cenários na situação mediana é o mais próximo da realidade da empresa, melhorando a base de informações e a compreensão de quais decisões devem ser tomadas imediatamente para evitar problemas futuros. Para Porter (1996), para cada estrutura de cenários, devem-se derivar o comportamento das variáveis dependentes e acrescentar os elementos pré- determinados e os elementos constantes, analisando com cuidado a intensidade com que cada um entrará em cada cenário. 13 Figura 3 – Cenário mediano Fonte: Tabelas de Mapeamento do TCC 1 do curso de Administração. A Figura 3 demonstra como seria a configuração da Matriz para uma análise do cenário mediano. Porter (1996) recomenda analisar primeiro os cenários mais distintos e deixar, por fim, o cenário mais provável, para que a visão mais diferenciada dos cenários exploratórios auxilie na variedade de opções estratégicas. Neste caso, o cenário mediano seria o último a ser analisado. Outro item importante que deve ser levado em consideração, é que a análise de cenários é sempre futura, então, imagine: daqui 3 ou 5 anos, como ALTA CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE INFLAÇÃO ANUAL SUPERIOR A X% BAIXA CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE INFLAÇÃO ANUAL INFERIOR A X% BAIXO SOMENTE CUIDADOS BÁSICOS COM O CORPO ELEVADO ALTA PREOCUPAÇÃO E DEDICAÇÃO A QUESTÕES DO CORPO FATOR INDICADOR INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03 CLIENTES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono ENTRANTES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono CONCORRENTES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono SUBSTITUTOS valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono FORNECEDORES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono P.A.S.T.E INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03 QUALIDADE DE VIDA DA TERCEIRA IDADE SOCIAL Condições de saúde Nível de renda Motivação para novos desafios TRATAMENTO COM CÉLULAS TRONCO TECNOLOGIA Tempo para se tornarem realidade Custo do Tratamento Acesso a tecnologia CUIDADOS COM O CORPO SOCIAL Disponibilidade de renda Tempo para cuidar do corpo Que produtos teremos diponíveis INDICADOR PROJEÇÃO 01 PROJEÇÃO 02 PROJEÇÃO 03 ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO X XX XXX XXXX CRESCIMENTO DA ECONOMIA Y YY YYY YYYY ESCOLARIDADE MÉDIA DO TRABALHADOR BRASILEIRO K KK KKK KKKK CRESCIMENTO DO USO DE COMPUTADORES DE BOLSO W WW WWW WWWW VALORIZAÇÃO CAMBIAL DO DOLAR Z ZZ ZZZ ZZZZ INFLAÇÃO H HH HHH ZZZZ P O R T E R EVENTO VARIÁVEL AMBIENTAL V A R I Á V E I S P R E - D E T E R M I N A D O S CARACTERIZAÇÃO DOS CENÁRIOS Inflação Cuidados com o corpo CEN 02 = MEDIANO Cenário caracterizado por uma BAIXA INFLAÇÃO e BAIXO NÍVEL de cuidados com o corpo 14 estaria o cenário macro de sua organização? É assim que deve ser descrito o cenário, imaginando-se daqui alguns anos. TEMA 4 – CENÁRIO FUTURO: UMA VISÃO OTIMISTA Neste tópico, apresentaremos sobre a visão otimista do cenário. Neste caso, quem está analisando não pode se prender a sonhos, a realidade é o fator fundamental na análise. Devemos definir o escopo da matriz e quais serão as decisões relevantes relacionadas aos atores deste cenário. Neste caso, a identificação das variáveis é um dos fatores mais importantes, pois identificar algumas variáveis fundamentais, como a política, a econômica e a tecnológica podem fazer toda a diferença nesta análise. Nesta análise o conhecimento e a experiência dos envolvidos na sua apreciação é muito importante, além de que distinguir o histograma de cada uma delas faz com que conheçamos como elas se comportam ao longo do tempo. Neste caso, a análise de Porter nos mostrará onde podemos agir e, por meio do planejamento estratégico, como podemos agir. Neste tipo de análise, devemos aplicar as relações de causa e efeito entre as variáveis, as predeterminadas e a análise de Porter. Porter (1996, citado por Wright; Sutter; Polo, 2011, p. 7) recomenda que: Alguns métodos básicos para se lidar com a incerteza na concepção da estratégia, estes métodos incluem apostar em um dos cenários (mais provável, ou melhor, para a empresa), garantir resultados para qualquer cenário (preservando sua “flexibilidade”) e trabalhar para influenciar alguns fatores causais de acordo com o melhor cenário. Mas há riscos em cada uma das estratégias, desde o comprometimento de recursos, contradições nos cenários alternados e os custos relativos às mudanças estratégicas. Porter (1996) completa advertindo que, para lidar com os riscos, quatro aspectos devem ser considerados: acepção do cenário mais conveniente de acordo com o arranjo competitivo inicial, importância e vantagens de ser o first-mover2, atenção aos custos e recursos necessários e análise das escolhas esperadas dos concorrentes. 2 Pioneiro. 15 Figura 4 – Cenário otimista Fonte: Tabelas de Mapeamento do TCC 1 do curso de Administração. A Figura 4 apresenta a matriz do cenário otimista. Neste caso, os administradores responsáveis pela análise do cenário, após escolher quais os itens se enquadram neste modelo, devem analisar cada um deles e, ao fim da análise, começam a descrever o cenário relativo. Essa estrutura de cenáriosnão é simples, pois obter um consenso sobre uma situação complexa é complicado. A projeção das variáveis se dará no melhor cenário com base em sua probabilidade de ocorrência e, com base no julgamento dos especialistas, a ALTA CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE INFLAÇÃO ANUAL SUPERIOR A X% BAIXA CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE INFLAÇÃO ANUAL INFERIOR A X% BAIXO SOMENTE CUIDADOS BÁSICOS COM O CORPO ELEVADO ALTA PREOCUPAÇÃO E DEDICAÇÃO A QUESTÕES DO CORPO FATOR INDICADOR INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03 CLIENTES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono ENTRANTES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono CONCORRENTES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono SUBSTITUTOS valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono FORNECEDORES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono P.A.S.T.E INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03 QUALIDADE DE VIDA DA TERCEIRA IDADE SOCIAL Condições de saúde Nível de renda Motivação para novos desafios TRATAMENTO COM CÉLULAS TRONCO TECNOLOGIA Tempo para se tornarem realidade Custo do Tratamento Acesso a tecnologia CUIDADOS COM O CORPO SOCIAL Disponibilidade de renda Tempo para cuidar do corpo Que produtos teremos diponíveis INDICADOR PROJEÇÃO 01 PROJEÇÃO 02 PROJEÇÃO 03 ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO X XX XXX XXXX CRESCIMENTO DA ECONOMIA Y YY YYY YYYY ESCOLARIDADE MÉDIA DO TRABALHADOR BRASILEIRO K KK KKK KKKK CRESCIMENTO DO USO DE COMPUTADORES DE BOLSO W WW WWW WWWW VALORIZAÇÃO CAMBIAL DO DOLAR Z ZZ ZZZ ZZZZ INFLAÇÃO H HH HHH ZZZZ VARIÁVEL AMBIENTAL V A R I Á V E I S P O R T E R EVENTO P R E - D E T E R M I N A D O S MATRIZ MORFOLÓGICA PARA A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS CARACTERIZAÇÃO DOS CENÁRIOS Inflação Cuidados com o corpo CEN 01 = OTIMISTA Cenário caracterizado por uma BAIXA INFLAÇÃO e ELEVADO NÍVEL de cuidados com o corpo 16 análise das forças de Porter seguirá a mesma linha de análise, seguida pela indicação das incertezas geradas pelas predeterminadas. Esse cenário futuro deve considerar o surgimento de eventos marcantes que podem alterar o planejamento estratégico da organização. Neste caso, o cenário deve se apresentar com relação a uma situação desejada, mas não sonhada, em relação aos valores impostos pela organização. Ao detalhar o cenário otimista, deve-se explicar a evolução de seus dados e quais as implicações entre os itens apresentados. Com isso, identificamos o grau de relevância das variáveis, das predeterminadas e das forças de Porter com relação ao cenário descrito. A validação dos cenários se dá por meio de um grupo de especialistas que realizam este estudo. Cenários globais existem, mas não conseguimos aplicá-los a todas as organizações, pois cada uma atua de uma maneira distinta. Na caracterização de cenário otimista, deve-se levar em consideração os impactos cruzados, ou melhor, como uma ocorrência pode afetar a empresa de forma indireta? Com isso, qual é o plano de contingência que eu tenho para diminuir o impacto deste evento? Atualmente, temos um cenário onde as fontes renováveis de energia estão ganhando destaque e, com isso, as demais empresas também estão investindo neste segmento. Para refletir E a minha empresa o que está fazendo? Entenderam como um evento isolado que nem sempre foi escolhido como mais importante por minha organização pode afetá-la? TEMA 5 – CENÁRIO FUTURO: UMA VISÃO PESSIMISTA Chegamos na análise do cenário pessimista. Após a análise da matriz de caracterização de cenários, o responsável deve identificar quais são os itens que se destacam como sendo os menos favorecidos. Após a identificação, começam as análises e descrições, considera-se a visão predominante dos administradores sobre o cenário mais provável e, assim, surge a dimensão global. Após o mapeamento das delimitações da organização, identificam-se as relações entre os itens apresentados na matriz para que a organização possa, 17 neste caso, antecipar desempenhos em longo prazo, identificar quais os eventos podem ser prejudiciais e qual maneira de eliminá-los, desenvolver situações problemas com as diversas probabilidades estratégicas e o mais importante identificar quais as melhores formas de adaptar o cenário à organização. Segundo Ghemawat (2007), o principal objetivo de se fazer o exercício de mapeamento de cenários é o de sugerir formas por meio das quais as empresas podem se adaptar e moldar os cenários nos quais estão inseridas. Schwartz, (2000) “apresenta que o objetivo da criação de cenários não é uma fotografia precisa do amanhã, mas dar subsídios para tomar decisões estratégicas mais acertadas e abrangentes. ” Após a criação e análise da matriz de cenários, deve-se definir qual o propósito da concepção dos cenários, identificando e listando as principais forças da empresa para que estas superem suas fraquezas, já que estamos analisando o cenário pessimista. Essas forças impactam a organização com relação à sua evolução, fazendo com que seja necessária a criação de estratégias específicas abrangendo novos mercados, tecnologias, entre outras. Para a análise do cenário pessimista devemos elencar as forças organizacionais de acordo com o grau de importância e o grau de incerteza, para que possamos criar cenários estudando e aplicando as forças. Mas, além de tudo, devemos identificar nossas fraquezas e ameaças para que possamos analisar o comportamento dos eventos e, com isso, seguir com a lógica dos cenários. O comportamento dos eventos deve ser descrito na análise do cenário para que a organização consiga identificar o grau de importância de cada um deles. Por isso a importância de se desenvolver três cenários, neste caso temos uma estratégia específica para cada um deles, pois, se no meio do processo o cenário mudar, já sabemos como agir e qual estratégia utilizar. Os cenários devem ser explicados de forma narrativa e deve-se apresentar detalhadamente a evolução dele de acordo com o horizonte de tempo determinado. Além disso, deve-se imaginar o impacto de uma decisão em cada um dos cenários apresentados e qual a respectiva estratégia. Deve-se também selecionar quais os indicadores podem sinalizar como está o cenário macro, para que se possa monitorar de forma contínua. 18 Figura 5 – Cenário pessimista Fonte: Tabelas de Mapeamento do TCC 1 do curso de Administração. O grande diferencialdas organizações está na escolha cuidadosa dos indicadores e na sua análise. Com isso, a organização pode ter um diferencial competitivo ao se apropriar de maneira cuidadosa do monitoramento dos eventos elencados. Neste caso, terá informações mais realistas de como pode se apresentar o futuro; com isso, cria estratégias específicas para cada uma das situações. ALTA CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE INFLAÇÃO ANUAL SUPERIOR A X% BAIXA CARACTERIZADO POR UMA TAXA DE INFLAÇÃO ANUAL INFERIOR A X% BAIXO SOMENTE CUIDADOS BÁSICOS COM O CORPO ELEVADO ALTA PREOCUPAÇÃO E DEDICAÇÃO A QUESTÕES DO CORPO FATOR INDICADOR INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03 CLIENTES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono ENTRANTES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono CONCORRENTES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono SUBSTITUTOS valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono FORNECEDORES valor planilha Porter rota 02 nonononononononononononoonoonononon ononononononononononononononononono nonononononononononononononono nonononononononononononoonoononononono nonononononononononononononononononono nononononononononononono nonononononononononononoonoonononononon ononononononononononononononononononono nonononononononononono P.A.S.T.E INCERTEZA 01 INCERTEZA 02 INCERTEZA 03 QUALIDADE DE VIDA DA TERCEIRA IDADE SOCIAL Condições de saúde Nível de renda Motivação para novos desafios TRATAMENTO COM CÉLULAS TRONCO TECNOLOGIA Tempo para se tornarem realidade Custo do Tratamento Acesso a tecnologia CUIDADOS COM O CORPO SOCIAL Disponibilidade de renda Tempo para cuidar do corpo Que produtos teremos diponíveis INDICADOR PROJEÇÃO 01 PROJEÇÃO 02 PROJEÇÃO 03 ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO X XX XXX XXXX CRESCIMENTO DA ECONOMIA Y YY YYY YYYY ESCOLARIDADE MÉDIA DO TRABALHADOR BRASILEIRO K KK KKK KKKK CRESCIMENTO DO USO DE COMPUTADORES DE BOLSO W WW WWW WWWW VALORIZAÇÃO CAMBIAL DO DOLAR Z ZZ ZZZ ZZZZ INFLAÇÃO H HH HHH ZZZZ P O R T E R EVENTO VARIÁVEL AMBIENTAL V A R I Á V E I S P R E - D E T E R M I N A D O S CARACTERIZAÇÃO DOS CENÁRIOS Inflação Cuidados com o corpo CEN 03 = PESSIMISTA Cenário caracterizado por uma ALTA INFLAÇÃO e BAIXO NÍVEL de cuidados com o corpo 19 Segundo Schoemaker (1995), “entre as diversas ferramentas que um gestor pode usar para o planejamento estratégico, a que possui maior capacidade de cobrir as possibilidades em detalhes minuciosos é a de planejamento de cenários”. TROCANDO IDEIAS O que você acha de analisar a empresa que você trabalha, ou que já trabalhou? Estudamos aqui a Matriz de Mapeamento Ambiental, a Matriz de Mapeamento de Cenários e a Matriz de cada um dos cenários; agora você pode desenvolver as matrizes de sua empresa. O que acha de mostrar ao seu gestor e postar no fórum da disciplina que está disponível no AVA? Com isso, você estará contribuindo com seus demais colegas de UTA e recebendo as contribuições de seu professor. NA PRÁTICA Cenários são como sondas para o futuro. Seu valor está em sensibilizar os executivos para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma. Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar melhores decisões, em melhor timing. Ainda são poucos os executivos que se perguntam uma questão fundamental: "Queremos ou não controlar nosso próprio futuro?” Para aqueles que respondem afirmativamente, cenários têm um valor incalculável. Para as organizações, os cenários têm a função principal de apresentar um panorama geral de um futuro próximo. Com as informações necessárias, os administradores sentem-se à vontade para a projeção de seus cenários. “É importante que se faça uma distinção clara entre cenários e previsões. Frequentemente previsões não passam de simples extrapolações de tendências. Cenários, por sua vez, são sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces de alterações do futuro” (Alcoforado, 2012, p. 1). Assinale as alternativas a seguir que constituem um cenário efetivo: ( ) Bons cenários afetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve ser. Muitas vezes, cenários são desenhados para serem profecias autorrealizáveis (positivas ou negativas). (Motomura, 2001, p. 3) 20 ( ) Bons cenários reconhecem que ainda que passado e presente sejam importantes no estabelecimento de direções para o futuro, o objetivo de executivos é transformar as tendências. (Motomura, 2001, p. 3) ( ) Bons cenários permitem a tradução de declarações sobre o futuro em insights sobre riscos/probabilidades para o tomador de decisões. (Motomura, 2001, p. 3) ( ) Bons cenários testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interações com o ambiente. Por isso, eles levam em conta, de forma abrangente e equilibrada, aspectos econômicos etc. (Motomura, 2001, p. 3) ( ) Bons cenários não costumam oferecer descrições vívidas do futuro e os executivos podem colocar-se na situação de compreender esse futuro de uma maneira que não seria possível apenas por meio de números e gráficos. (Motomura, 2001, p. 3) Assinale a alternativa correta: a. V, V, V, V, F b. F, F, V, V, F c. V, V, F, V. V d. F, V, F, V, F e. V, F, V, F, V FINALIZANDO Nesta aula apresentamos os conceitos referentes ao Mapeamento Ambiental, à Caracterização de Cenários, ao Cenário Futuro: uma Visão Natural, uma visão Otimista e uma Visão Pessimista. As mudanças nos mais diversos ambientes, do econômico ao ecológico, têm inspirado grandes transformações nas estratégias empresariais das organizações (Oliveira, 1995; Hall, 1984). A análise ambiental é um processo ordenado que busca mapear, classificar e analisar as variáveis ambientais que interferem na organização. Michael Porter (1986) diz que um cenário é uma visão internamente consistente do que o futuro poderá vir a ser, e tem como principais funções a avaliação explícita de premissas de planejamento, o apoio à formulação de objetivos e estratégias, a avaliação de alternativas, o estímulo à criatividade, a homogeneização de linguagens e a preparação para enfrentar descontinuidades. 21 É por meio da análise de cenários que podemos basear as estratégias da empresa, onde os cenários internos e externos são analisados. Para cada estrutura de cenários, devem-se derivar o comportamento das variáveis dependentes e acrescentar os elementos pré- determinados e os elementos constantes, analisando com cuidado a intensidade com que cada um entrará em cada cenário. (Porter, 1996, citado por Wright; Sutter e Polo, 2011, p. 7) O grande diferencial das organizações está na escolha cuidadosa dos indicadores e na sua análise. Com isso, aorganização pode ter um diferencial competitivo ao se apropriar de maneira cuidadosa do monitoramento dos eventos elencados. Neste caso, terá informações mais realistas de como pode se apresentar o futuro e, com isso, cria estratégias específicas para cada uma das situações. 22 REFERÊNCIAS GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário de negócios. Porto Alegre: Bookman, 2007. GODET, M.; DURANCE, P.; DIAS, J. A prospectiva estratégica para as empresas e os territórios. IEESF: Lisboa, 2008. HALL, R. H. Organizações, estrutura e processos. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1984. MINTZBERG, H. et al. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, D. P.R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1995. PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1996. _____. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. RINGLAND, G. Scenario planning: managing for the future. 2. ed. California: John Wiley & Sons Ltd., 2006. SCHOEMAKER, P. J. H. Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review, v. 36, n. 2, Winter 1995. SCHWARTZ, P. A arte da visão de longo prazo: planejando o futuro em um mundo de incertezas. São Paulo: Best Seller, 2000. SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS, T. S.; Administração e planejamento estratégico. Curitiba: IBPEX, 2011. VASCONCELLOS FILHO, P.; MACHADO, A. M. V. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. Rio de Janeiro: LTC, 1978. 23 GABARITO Resposta correta: A. Bons cenários oferecem descrições tão vívidas do futuro que os executivos podem colocar-se na situação de compreender esse futuro de uma maneira que não seria possível apenas por meio de números e gráficos. Algumas vezes, até artistas são utilizados para dotar cenários dessas qualidades (Motomura, 2001, p. 3).
Compartilhar