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1 Administração da Produção “ o conhecimento que leva à eficácia em manufatura e em serviços” Prof. Dr. Ualison Rébula de Oliveira www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br 2 Currículo Resumido do Professor Ualison Rébula de Oliveira é Doutor em Engenharia (ênfase em Engenharia de Produção) pela Universidade Estadual Paulista, Mestre em Sistemas de Gestão da Qualidade pela Universidade Federal Fluminense, Especialista em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanças Empresariais pela Universidade Federal de Lavras, Especialista em Administração Estratégica de Empresas pela Universidade Estácio de Sá, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes, Pós-Graduando em Gestão de Projetos pela Universidade Católica de Brasília, Graduado em Engenharia Mecânica e Graduando em Administração de Empresas. É certificado pelo Lean Institute do Brasil em Mapeamento Lean. Possui 15 anos de experiência profissional em Finanças Corporativas, sendo professor em Cursos de Pós-Graduação em Logística Empresarial (Análise de Investimentos - Gestão Econômico Financeira - Gestão de Custos Logísticos); Pós Graduação em Gestão de Negócios (Contabilidade Gerencial e Gestão Financeira de Empresas) e professor de Graduação em Contabilidade Gerencial, Análise Econômica de Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional e Administração Financeira. www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Administração da Produção É o conjunto de atividades que criam bens e serviços por meio do processo de transformação de entradas em saídas. As atividades que criam bens e serviços ocorrem em todas as organizações. 3 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Ementa da Disciplina Introdução à Administração da Produção e Operações; Planejamento da Capacidade; Localização das Instalações; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo Físico das Instalações; Projeto do Trabalho; Previsão da Demanda; Just in Time; Planejamento Agregado; Programação da Produção. Controle da Produção. Sistemas Integrados de Gestão da Produção. 4 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Objetivos GERAL Conhecer os modos pelos quais as organizações produzem bens e prestam serviços. Empregar técnicas de auxílio à tomada de decisões na função produção nos níveis estratégico, tático e operacional. ESPECÍFICOS 1. Entender a inserção da administração da produção no âmbito de toda organização; 2. Conhecer o processo de gestão da função produção; 3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decisões em diversos níveis na área da administração da produção; 4. Identificar e analisar as relações entre as estratégias da administração da produção e estratégia corporativa; 5. Desenvolver habilidades específicas que qualifiquem os alunos a administrar a produção; 6. Desenvolver conteúdos relacionados a ferramentas operacionais em administração de Produção. 5 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Bibliografia BÁSICA MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO: CENGAGE LEARNING, 2002. RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES. SÃO PAULO: PRENTICE HALL, 2004. SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, SÃO PAULO: ATLAS, 2002.. COMPLEMENTAR CORRÊA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. SÃO PAULO: ATLAS, 2004. DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001. REID, D. & SANDERS, N. GESTÃO DE OPERAÇÕES. RIO DE JANEIRO: LTC, 2005. 6 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br As decisões abrangentes na área de produção e operações Administração da produção e operações Empresas de Serviços Atividades Industriais Calçados Geladeira Sabonete Livro Móveis Bancos Escolas Hospitais Aeroportos Tamanho da fábrica, hospital, escola Decisões sobre a capacidade Onde será localizado Programação da rotina diária Controle das atividades Fí si co Ta ng ív el A çã o (u til iz a m ei os fí si co s) As atividades devem ser planejadas, organizadas, dirigidas/lideradas e controladas (Funções Administrativas) 7 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a função operações de modo que esta possa otimizar o uso de seus recursos. A estratégia de operações, conforme Reid e Sander (2005), é o plano que especifica o projeto e a utilização desses recursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade, projeto de bens e serviços, projeto de processos e de capacidade, seleção da localização, projeto de layout, recursos humanos, gestão da cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção; Depois da estratégia empresarial desenvolvida, as organizações devem trabalhar nas prioridades competitivas em gestão de operações, de forma a criar o plano para o projeto e o gerenciamento da função operações para apoiar a estratégia empresarial. Essas prioridades competitivas são: Custo, qualidade, tempo, flexibilidade, diferenciação e confiabilidade, que se encontram desdobradas, a seguir: Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas 8 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produto a um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dos concorrentes. A necessidade desse tipo de competição provém da estratégia empresarial. Para desenvolver essa prioridade competitiva, a função operações deve focalizar na redução de custos do sistema, como os custos de mão-de-obra, materiais, de instalações e outros, para criar um sistema que diminua o custo unitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005). Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço que é definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade possui importantes implicações para o mercado. No tocante às operações, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas dimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos e serviços. Ou seja, enquanto a função operações é projetada para focalizar aspectos da qualidade como características superiores, tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao cliente, a consistência apura o quanto o produto ou serviço atende exatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005). Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas 9 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estão competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo tão curto quanto possível. Quando o tempo é uma prioridade competitiva, a tarefa da função operações é analisar de maneira crítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefício da rapidez de entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta, pois quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los. (SLACK et al., 2002); Confiabilidade – Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo, significa os consumidores receberem sues bens ou serviços prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao selecionar o produto ou serviço pela primeira vez, o consumidor não terá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais importante do que qualquer outro critério (SLACK et al., 2002); Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas 10 www.cliqueapostilas.com.brhttp://www.cliqueapostilas.com.br Flexibilidade – É uma característica das operações que permite que a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora. Esta tem duas dimensões, sendo uma a customização e a outra a flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que enfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estão criando capabilidade de processos estáveis, de longo prazo e flexíveis, que diminuem o tempo de lançamento de novos produtos no mercado e aumentam a customização do produto de forma eficiente em termos de custo (PINE, 1994 Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas 11 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Produtividade Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... 12 Localização Planejamento Produção www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas Qualidade Qualidade + Confiabilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo Qualidade Confiabilidade Velocidade Flexibilidade Custo 13 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Conceito de produtividade “PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.” Produtividade = Saída Entrada 14 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs. Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs. Produzir mais output usando menor nível de inputs. E x e m p l o USINA Turbina Gerador Queda Engolimento Potência Altura líq. m3/s MW m 10 62 750 350 418 140 300 315 117 650 700 120 GPS GBM SEG ITAIPU PRODUTIVI- DADE (MW/m3/s)/m 0,008 0,008 0,008 0,008 Conceito de produtividade 15 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Ciclo da Produtividade Medida da Produtividade Planejamento da Produtividade Avaliação da Produtividade Melhoria da Produtividade Figura 1.3 Melhoria da produtividade 16 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br AÇÃO GERENCIAL Redução no “input” por unidade de “output” Aumento no “output” e redução no “input” Aumento no “output” por unidade de “input” Produtividade melhorada Preços mais altos Maior valor percebido Maior participação no mercado Aumento na receita Maiores lucros Melhoria nos processos produtivos Melhoria na qualidade do produto Baixos custos de manufatura e serviços Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade Melhoria da produtividade Nosso enfoque, nesse momento 17 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias da produtividade. São eles: Melhoria da produtividade ELIMINAR trabalho desnecessário COMBINAR operações e tarefas MODIFICAR a seqüência das operações SIMPLIFICAR as operações essenciais 18 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br SUPERPRODUÇÃO Produzir somente o necessário e no momento correto Produzir antecipadamente à demanda. Altos tempos de setup induzem a produção de grandes lotes. Falta de sintonia entre demanda e produção. Grandes distâncias a percorrer, que induzem à superprodução. Tipos de Desperdícios 19 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br ESPERA Sincronizar o fluxo de trabalho e balancear as linhas de produção Material à espera de processamento; Filas que visam garantir altas taxas de utilização do equipamento; Utilização sem necessidade dos equipamentos; Pessoas aguardando atendimento; Espera de processo e espera de lote. Tipos de Desperdícios 20 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br TRANSPORTE Elaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias Grandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo; Armazenagem incorreta dos materiais; Layout das células mal dimensionado; Formas inadequadas de transportar materiais. Tipos de Desperdícios 21 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br PROCESSAMENTO Simplificar o número de componentes ou operações Componentes com funções questionáveis; Etapas no processo produtivo que não agregam valor; Operações que só agregam custo; Única preocupação de fazer mais rápido. Tipos de Desperdícios 22 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br MOVIMENTAÇÃO Economizar movimentos e obter consistência nos mesmos Difícil visualização de desperdício; Falta de padronização; Presente nas mais variadas operações. Tipos de Desperdícios 23 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br RETRABALHO Prevenir a ocorrência de defeitos Problemas de qualidade; Armazenagem de produtos defeituosos; Transporte de produtos defeituosos; Uso de dispositivos que não são a prova de falha. Tipos de Desperdícios 24 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br INVENTÁRIO Eliminar as causas da necessidade de se manter estoque Ocultam os problemas; Desperdício de investimento e espaço; Tempo de Setup e Lead Time; Máquinas não confiáveis. Tipos de Desperdícios 25 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Descreva os passos que são realizados para cada uma das atividades a seguir: digitar uma carta; consertar um automóvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis Após, levante quais são as os desperdícios existentes. Exercícios 26 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Descreva quais são os principais tipos de desperdício do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Você acredita que existe algum modo de melhorar esse desperdício? Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas) Reflexão! 27 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br DESPERDÍCIO: tudo que não agrega valor do ponto de vista do cliente em Serviço e/ou Manufatura. Desperdício x Agregação de Valor 28 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Valor: o resultado que justifica o esforço empregado, segundo a ótica do cliente final. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém do que se espera; expectativas são frustradas. AV: Agregação de Valor. Quando a operação pertencente ao processo apresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alteração física/química da matéria-prima (run time); a execução do projeto; a realização da venda; a estadia do hóspede; etc. NAN: Não Agregação de Valor, mas Necessário. Atividades requeridas para que a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de uma linha produtiva; a aprovação da entidade financiadora; o estudo do mercado; a limpeza do quarto; etc. NAD: Não Agregação de Valor e Desnecessário. Atividades que não deveriam existir. Sua existência é um desperdício. Exemplo: esperando material na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a confecção do projeto; preenchimento de cadastro com informações desnecessárias ou redundantes; etc. Desperdício x Agregação de Valor 29 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Te mp o d e e sp era pa ra o p rod uto se r m ov im en tad o. Te mp o d e s etu p do po sto de tra ba lho . Te mp o d e Pr oc es sa me nto (ru n t im e). Te mp o d e mo vim en taç ão . Te mp o d e e sp era pa ra rec eb er a m até ria -prim a. Em tese: No entanto, como você classificaria ... Distâncias muito longas. Setups demorados. Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores. Manutenções que poderiam ser executados via TPM. NANNAD NADAV NAN Desperdício x Agregação de Valor 30 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Em um ambiente de produção de bens, a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de: 5% atividades que agregam valor (AV). 60% não agregam valor (NAD). 35% não agregam, mas são necessárias (NAN). 5% atividades que agregam valor (AV). 60% não agregam valor (NAD). 35% não agregam, mas são necessárias (NAN). Desperdício x Agregação de Valor 31 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br AV AV NAV NAV NAV Companhia Típica Enfoque Traditional nas Tarefas Melhorias Tradicionais Melhorias nas Atividades NAV TEMPO AV Enfoque de Produção Enxuta Desperdício x Agregação de Valor 32 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais. Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional. Processos que impactam nas interações ou nas interfaces de outros processos prioritários, estrangulando ou limitando resultados. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios Quais são as prioridades? 33 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br O caso da empresa BETA, onde seus estoques encobriam todo o tipo de problema, PRINCIPALMENTE os desperdícios. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 34 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 35 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 36 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 37 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 38 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 39 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 40 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas, como por exemplo: Esta complexidade é necessária? São possíveis simplificações? Existe excesso de transferências interdepartamentais? O processo está alinhado com as necessidades dos clientes? Os custos são adequados? Envolva o gestor do processo no mapeamento para obter aprovação. Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para obter subsídios e validação. Envolva o gestor do processo no mapeamento para obter aprovação. Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para obter subsídios e validação. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 41 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde então, a PepsiCo tem buscado melhorar a produtividade da Taco Bell. Como muitos serviços, a Taco Bell depende cada vez mais de sua função de operações para melhorar a produtividade e reduzir os custos. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 42 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácil preparação. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial da preparação de comida para fornecedores que podiam realizar o processamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. Os bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eram reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneira semelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinham picadas. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8 segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos. Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram o tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de circulação em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento que pode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. O gerenciamento eficaz de operações produziu aumentos de produtividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco Bell. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos. Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 43 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Retornando aos dados do exercício anterior faça uma análise dos quatro processos (digitar uma carta; consertar um automóvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis) e levante quais são as atividades AV, NAD, NAN e quais desperdícios poderiam ser eliminados ou minimizados. Aponte as soluções que você encontrou para resolver os problemas de desperdício de cada processo! Exercícios 44 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Descreva quais são as atividades AV, NAD e NAN do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Existe a possibilidade de eliminação das atividades NAD e minimização das atividades NAN? Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas) Reflexão! 45 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos. ENTRADASENTRADAS SASAÍÍDASDAS Macroprocesso ProcessosSubprocessos Entendendo o que é um processo 46 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Entendendo o que é um processo 47 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br PROCESSOSPROCESSOS ENTRADAENTRADA • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES SASAÍÍDADA • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES AGREGAÇÃO DE VALOR TRANSFORMAÇÕES EM CADA POSTO DE TRABALHO PROCESSOPROCESSO Entendendo o que é um processo 48 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br ESCOVAR OS DENTES ENTRADAENTRADA MATÉRIA-PRIMA • ESCOVAS • PASTA DE DENTE • ÁGUA • PESSOA - AGENTE SASAÍÍDADA PRODUTO • DENTES HIGIENIZADOS PROCESSOPROCESSO AGREGAÇÃO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE) Exemplo: Escovar os dentes Entendendo o que é um processo 49 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Descreva o processo (entrada, saída e agregação de valor), exatamente com os ícones utilizados no exemplo do processo de escovar os dentes, das seguintes atividades: a) Digitar uma carta no computador. b) Consertar um automóvel. c) Estudar para a prova. d) Viajar para Angra dos Reis. Exercícios 50 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Antes de sair mapeando tudo por aí, preste atenção nos próximos slides! Início do Mapeamento de Processos 51 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Para iniciar a fase de representação do processo, Pentland et al. (1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades através da realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu trabalho diário. A pergunta inicial, denominada de “grand tour”, consiste em perguntar-se de forma direta ao ator: “O que você faz em seu trabalho?” As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o mapeamento realizado. Este fato possibilita a não existência da premissa de que somente pessoas envolvidas diretamentecom o processo podem mapeá-lo. Início do Mapeamento de Processos 52 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Questões a respeito dos processos (do geral para o específico) · Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido? · Você pode citar quais atividades compõem este processo? · Quais prazos você tem que cumprir? · Quais documentos você encontra no seu trabalho diário? Questões a respeito das atividades · Quem desempenha estas atividades (atores)? · Quais são os objetivos desta atividade? · Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta atividade? Questões utilizadas por mapeadores de processos: Início do Mapeamento de Processos 53 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br · Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que preencher ou ter disponível para esta atividade? · Quais formulários ou relatórios esta atividade produz? · Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realização desta atividade (questões, problemas, exceções, medidas, incentivos ou interdependências)? Pontos importantes a serem observados: • Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final) • Defina os pontos do processo onde existe uma decisão a ser tomada • Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo O mapeamento é um meio, e não um fim!!!!! Início do Mapeamento de Processos 54 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Monte um questionário com CINCO QUESTÕES relacionadas ao processo produtivo de uma organização (que sirva para qualquer tipo de organização). Esse questionário deve, dentro das cinco questões, levantar o máximo de informações necessárias para o início do entendimento de como funciona a empresa entrevistada. Após essa etapa, junte-se a outro colega e faça uma entrevista com ele (ele entrevistará você e você ele). Ao final, veja se você conseguiu extrair informações necessárias para conhecimento da organização a ser mapeada. Exercícios 55 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br GeralGeral DetalheDetalhe SIPOC Mapa de Processo ou Fluxo de Processo Fluxograma de Processo Mapofluxograma Balanceamento de Linha SIPOC Mapa de Processo ou Fluxo de Processo Fluxograma de Processo Mapofluxograma Balanceamento de Linha Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos 56 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas (Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers). O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início dos trabalhos. Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC 57 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos, departamentos ou organizações que provém materiais, informações ou recursos que serão trabalhados no processo em análise. Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes As entradas (I), por outro lado, representam as informações ou materiais fornecidos. Estas são transformadas, consumidas ou usadas de outra maneira pelo processo. Têm-se como exemplos, a matéria-prima e as informações para que os produtos sejam produzidos, as ordens de carregamento e transporte, entre outras. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC 58 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br As saídas (O) se referem aos produtos ou serviços finais que são resultados do processo. O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as entradas em produto ou serviço final (as saídas). Os consumidores (C) são indivíduos, departamentos ou organizações que recebem as saídas dos processos. Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC 59 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Fornecedores Suppliers Entradas Inputs Clientes Customers Saídas Outputs Processo Process - Distribuidora de auto peças - Proprietário do automóvel - Peças - Automóvel - Informações adicionais sobre o automóvel Descrição do processo: reparo do carro danificado em uma colisão Mapa do Processo: Cliente entrega o carro Mecânico registra o pedido Mecânico verifica o carro Mecânico estima custo do reparo e tempo Aprovação do Cliente e da Seguradora Obtenção das peças Instalação das peças Teste Drive Cliente apanha seu carro Carro reparado - Proprietário do automóvel - Companhia de Seguro 60 Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel de fornecedor e cliente do processo. Sua posição de cliente é lógica, pois este representa o destinatário do serviço, com expectativas a serem atendidas, devendo ser o foco do processo. Porém, a definição de inputs para a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos e informações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiro passo do processo”. Desta forma, o processo de reparo do carro danificado só pode ser iniciado através das informações prestadas pelo proprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirão o start do processo. Start Step: cliente entrega o carro e explica o problema Stop Step: cliente recebe seu carro em condições satisfatórias Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC 61 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Expresse, através do SIPOC, o mapeamento dos seguintes processos: a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família; b) Trocar o pneu furado de um carro; c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica; d) Fazer compras de artigos de alimentação, limpeza, higiene, etc. em um supermercado; Exercícios 62 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br É uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações. Há armazenagem de produtos acabados ou armazenagem de estoque em processo Armazenagem Espera antes de iniciar o próximo passo de um processo Atraso Observação para verificar qualidade e precisão Inspeção Há um movimento de um local para o outro.Transporte Alguma coisa está sendo feita no momento.Operação DescriçãoSignificadoSímbolo Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 63 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Método Atual [ x ] Gráfico do Fluxo do Processo Método Proposto [ ] Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Data:26 / 01 / 2004 Departamento: Laboratório de Pesquisa Distância (m) Tempo (s) Símbolos Descrição do Processo 60 Pedido de mercadoria 180 Na mesa esperando mensageiro 22,5 540 Pedido de mercadorias entregue 3.600 Esperando aprovação 120 Pedido examinado e aprovado 240 Esperando transferência 22,5 4.740 1 1 1 3 0 TOTAL Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 64 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo65 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br 1 0.5 - X Requisição escrita pelo supervisor (uma cópia) 2 10.0 - X Mesa do supervisor (esperando o mensageiro) 3 0.5 15 X Para a mesa da secretária do superintendente 4 5.0 - X Sobre a mesa da secretária (aguardando digitação) 5 1.0 - X Requisição digitada (copiada da requisição original) 6 0.5 5 X Para o superintendente 7 3.0 - X Sobre a mesa do superintendente (para aprovação) 8 1.0 - X Examinado e aprovado 9 5.0 - X Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro) 10 1.0 40 X Para o departamento de compras 11 4.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovação) 12 1.0 - X Examinado e aprovado 13 6.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro) 14 0.5 5 X Para a mesa do digitador 15 4.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a digitação da ordem de compra) 16 1.0 X Ordem de compra digitada 17 3.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritório central) Atividade no. Tempo (min) Distância (m) Resumo Numero de ativ.Atividade Tempo (min) Distância (m) Transporte Operação Inspeção Armazenagem Atraso 4 2.5 65 3 2.5 — 2 2 — — — — 8 40 — Descrição das Atividades Processo: Requisição de Pequenas Ferramentas Início: Mesa do supervisor Fim: Mesa do digitador (Compras) Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 66 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br ATIVIDADE 1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulário 3. Vai ao banco 4. Aguarda na fila 5. Realiza Pagamento 6. Retorna a Faculdade 7. Entrega comprovante 8. Confere documentação Como eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente? Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 67 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br ATIVIDADE 1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulário 3. Realiza Pagamento na Faculdade 4. Confere documentação ...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 68 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Expresse, através do MAPA DE PROCESSO, o mapeamento dos seguintes processos: a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família; b) Trocar o pneu furado de um carro; c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica; d) Fazer compras de artigos de alimentação, limpeza, higiene, etc. em um supermercado; IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos deverão conter, sempre que possível, os cinco símbolos (operação, espera, inspeção, armazenagem e transporte); Faça nos dois modelos (SLIDES DAS PÁGINAS 67 e 68). Exercícios 69 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma é uma técnica de mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. ARMAZENAGEM DOCUMENTAÇÃO DECISÃO A SER TOMADA AÇÃO A SER EXECUTADA ATIVIDADE DE INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Fluxograma 70 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Balanceamento do conjunto pneu/roda Armazenagem do conjunto pneu/roda para seqüência na produção de caminhões Fim do Processo O Pneu está devidamente balanceado? Envio do conjunto pneu/roda para armazenagem temporária Sim Sim Não Fluxograma Início do processo Transporte de pneus da borda de linha de pneus para a esteira O Pneu está com a calibragem correta? Transporte de rodas da borda de linha de rodas para a esteira Montagem do componente Pneu/Roda Montagem da peça “anel” no componente Pneu/Roda Enchimento do componente Pneu/Roda Não 1 1 71 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Expresse, através do FLUXOGRAMA, o mapeamento dos seguintes processos: a) Recebimento de matéria-prima adquirida de um fornecedor, onde serão executadas as seguintes atividades: recebimento, conferência, movimentação da matéria-prima, armazenagem, inclusão da matéria- prima no computador, outras atividades que julgar pertinente; b) Preparar um churrasco completo. Exercícios 72 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é uma técnica onde se registra as linhas do mapa de processo em uma planta que represente a área onde o processo se desenvolve Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma 73 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Balanças Bancada Área para desempacotamento Recepção Inspeçãoo Registro Prateleiras Caminhão Rampa Escritório Balanças Bancada Área para desempacotamento Recepção Inspeção Registro Prateleiras Caminhão Rampa Escritório MÉTODO ORIGINAL MÉTODO NOVO Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma 74 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma 75 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Produtividade Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... 76 Localização Planejamento Produção www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Euro Disney O que deu errado? Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir no projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização mais importantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e altamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão da Disney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida na Califórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suas experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua abertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo de lazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana. Também permitiu que os clientes japoneses passassem pela experiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os Estados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bem estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas das história de Disney são baseadas em lendas européias. “Por que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em um continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque temático em um continente que em si mesmo já é um parque temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas. Estratégia de Localização 77 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro na França. A vantagem da França é que estava numa localização mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu à Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo baixos valores ao terreno para dar à empresa concessões em impostos. A Espanha geograficamentemais isolada e provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos obesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disney os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses) foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney nos Estados Unidos. Euro Disney O que deu errado? Estratégia de Localização 78 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Estratégia de Localização A decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio. Para as decisões de localizações de indústrias, a estratégia é normalmente voltada para a minimização dos custos, enquanto que para as organizações de varejo e de serviços profissionais a estratégia concentra-se na maximização da receita. A estratégia de localização de depósitos, entretanto, pode ser dirigida por uma combinação de custos e rapidez de entrega; De um modo geral, o objetivo da estratégia de localização é maximizar os benefícios da localização para a empresa; As opções de localização incluem (1) a expansão de uma instalação existente em vez de uma mudança; (2) a manutenção dos locais atuais enquanto acrescenta outra instalação em outro lugar; (3) o fechamento da instalação existente e a transferência para outro local. 79 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Fatores Básicos de Localização Localização dos materiais de produção (insumos); Disponibilidade de mão-de-obra; Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos; Distância da fonte de combustível; Facilidades de transporte; Distância e dimensão do mercado e facilidades de distribuição; Disponibilidade de energia, água, telefones, rede de esgotos; Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos; Estrutura tributária. 80 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Critérios e Métodos de Localização FATORES DE AVALIAÇÃO QUALITATIVA; MACRO E MICRO FATORES; FATORES DE AVALIAÇÃO QUANTITATIVA. 81 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Fatores de Avaliação Qualitativa Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ou produtos semi-acabados; Disponibilidade de transporte em geral; Energia, água, resíduos industriais e esgotos; bancos e financiamentos locais. Mão-de-obra da região; ambiente social e sindical; Acidentes e fatores geográficos; Zoneamento em face de regulamentos municipais (ruídos, resíduos, etc.) 82 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Macro Fatores O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo uma previsão futura; O processo técnico-econômico e as necessidades de energia, matérias-primas e integração com outras indústrias; A ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima; A mão-de-obra disponível. 83 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Micro Fatores Conseqüências danosas para as comunidades oriundas do processo tecnológico adotado (ruído, resíduos, emanações nocivas, etc.); Posição relativa às vias de transporte, portos e desvios ferroviários; Condições de segurança contra acidentes (inundações, incêndios, etc.); Possibilidade de fácil acesso dos funcionários à empresa. 84 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Região global Sub-Região Comunidade Local específico Região do mundo ou país País ou região de país Cidade Endereço Nível hierárquico Decisão Fatores principais •Potencial de mercado •Custos operacionais •Estabilidade política •Acaitação cultural •Adequação ao clima e temperatura •Infra-estrutura global de utilidades e serviços •Custos de transporte •Impostos e incentivos •Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos •Legislação e incentivos fiscais regionais •Legislação trabalhista (estabilidade, flexibilidade) •Protecionaismo •Infra-estrutura interna de utilidades e serviços •Potencial de mercado •Acesso a mercados •Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos •Legislação e incentivos fiscais locais •Atitude da comunidade •Disponibilidade de locais; custo do espaço •Infra-estrutura local de utilidades e serviços •Fatores referentes a qualidade de vida •Acesso a infra-estrutura de transporte •Acesso a mercados locais •Características do endereço (ambiente físico e de negócio) •Infra-estrutura micro local de utilidades e serviços •Custo do espaço; disponibilidade para expansão •Impostos territoriais •Incentivos locais (fiscais ou outros) •Fatores referentes a qualidade de vida Hierarquia das decisões de localização 85 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Estágios do processo de Localização (Quali) Escolha dos fatores de localização mais importantes Restrição da área a ser levada em consideração, escolha das zonas Pesquisas locais nas zonas escolhidas Atribuições de pesos aos fatores escolhidos Comparação final 86 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Exemplo de Localização: método qualitativo A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura de uma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A acessibilidade para os viciados era de alta importância, para que promovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível. Devido ao orçamento apertado, o custo do aluguel anual da clinica também era importante. Outro aspecto de suma importância era a necessidade de privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos funcionários da clínica seriam voluntários, a segurança, local para estacionamento e o fácil acesso de cada local também eram considerados importantes. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores, qual é a localização que deve ter a preferência? LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA FATOR PESO Rua A, nº 23, Centro Av. B, nº 438, Centro Rua 1, nº 6, Vila Nova Rua A, nº 23, Centro Av. B, nº 438, Centro Rua 1, nº 6, Vila Nova Acessibilidade para viciados 5 10 9 4 50 45 20 Custo do aluguel anual 3 3 10 7 9 30 21 Anonimato para os pacientes 3 5 4 9 15 12 27 Facilidade e segurança para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 87 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Exemplo de Localização: método qualitativo OBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por mês, está ao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento; O Imóvel da Av. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita, está ao lado do shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento; O imóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade, seu aluguel custa R$ 1.000,00 por mês, possui estacionamento, está ao lado de um restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora. LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA FATOR PESO Rua A, nº 23, Centro Av. B, nº 438, Centro Rua 1, nº 6, Vila Nova Rua A, nº 23, Centro Av. B, nº 438, Centro Rua 1, nº 6, Vila Nova Acessibilidade para viciados 5 10 9 4 50 45 20 Custo do aluguel anual 3 3 10 7 9 30 21 Anonimato para os pacientes 3 5 4 9 15 12 27 Facilidade e segurança para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 88 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Defina a localização de uma novarefinaria de petróleo para Petrobras. Para tanto, tome como base seis fatores (relacionados a seguir) e seus respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua média ponderada final, para a correta localização. Exercícios FATOR NOME DO FATOR PESO 1 Proximidade de portos 5 2 Disponibilidade e custo da fonte de energia 3 3 Atitude e custo da força de trabalho 4 4 Distância de Jauzinho 2 5 Conveniência da comunidade 2 6 Fornecedores de equipamentos na área 3 A Gerência classificou cada localização, para cada fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo): FATOR MAXARANGUAPE PITITICA PUNAÚ 1 100 80 80 2 80 70 100 3 30 60 70 4 10 80 60 5 90 60 80 6 50 60 90 89 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Fatores de Avaliação Quantitativa Análise do ponto de equilíbrio; Método do centro de gravidade; Modelo de Transportes 90 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrio Análise de Equilíbrio de Localização 0 30000 60000 90000 120000 150000 180000 210000 240000 270000 300000 330000 0 1000 2500 4000 Quantidade Produzida/Transportada C us to s XTPO XYZ ABC Informações de Custos Fixos p/ XTPO, XYZ e ABC: $30.000; $60.000; $110.000, respectivamente. Variáveis p/ XTPO, XYZ e ABC: $75; $45; $25, respectivamente. 91 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Estratégia de Localização: Centro de Gravidade O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usada para se encontrar a localização de um centro de distribuição que irá minimizar os custos de distribuição. O método leva em consideração a localização dos mercados, o volume de produtos embarcados para esses mercados e os custos de expedição para encontrar a melhor localização para um centro de distribuição; Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes), são iguais e proporcionais às quantidades transportadas; A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar as localizações em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o mapa do Estado de São Paulo, no próximo slide; 92 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br 100 200 300 400 700 800500 600 9000 100 200 300 400 500 600 700 800 Distribuidor Fábrica EXEMPLO PROBLEMA LOCALIZAÇÃO No mapa, ao lado, há cinco unidades já existentes [quatro distribuidores independentes (círculo) e uma fábrica (triângulo)]. Nosso problema de localização é “onde” LOCALIZAR um armazém intermediário entre a fábrica e os distribuidores independentes, para que os custos de transporte sejam mínimos. 93 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br 100 200 300 400 700 800500 600 9000 100 200 300 400 500 600 700 800 Distribuidor Fábrica POSIÇÕES APROXIMADAS: São Paulo (630,330) Presidente Venceslau (120, 510) Bauru (410, 470) Franca (590, 650) São José dos Campos (720,350) QUANTIDADES DESPACHADAS: São Paulo 15.500 ton Presidente Venceslau 2.500 ton Bauru 5.500 ton Franca 3.000 ton São José dos Campos 4.500 ton 94 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Vi dixVi Cx e Vi diyVi Cy Onde Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do iésimo local diy = Coordenada y do iésimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local Estratégia de Localização: Centro de Gravidade Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5) 15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5 Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5) 15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5 95 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br 100 200 300 400 700 800500 600 9000 100 200 300 400 500 600 700 800 Distribuidor Fábrica RESULTADO: Cx = 17.330 / 31 Cx = 560 Cy = 12.500 / 31 Cx = 403 Isso dá ao analista as coordenadas X e Y (560,403) do “grid” como um ponto de partida para a decisão de localização do armazém intermediário. Isso, no mapa, leva a uma localização nas proximidades de Piracicaba. 96 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Exemplo de sucesso em Localização Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhões com suas mais de 4.300 lojas ao redor do mundo, empregando mais de 1,3 milhão de pessoas (é o maior empregador privado do planeta). Estima-se que 100 milhões de pessoas visitem as lojas Wal-Mart semanalmente. Um fator que contribuiu grandemente para o sucesso da Wal-Mart foi a estratégia de localização e a habilidade de seu fundador de identificar bons locais para estabelecer suas lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962, manteve-se fiel à sua estratégia de localizar lojas em pequenas cidades americanas, onde havia pouca ou nenhuma concorrência. 97 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Estratégia de Localização: Modelo de Transportes O objetivo do modelo de transportes é determinar o melhor padrão de expedição a partir de diversos pontos de suprimento (fontes) para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar os custos totais de produção e de transporte; Esse assunto será aprofundado na disciplina de Tópicos Especiais II, que abordará PESQUISA OPERACIONAL. 98 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Uma pequena empresa manufatureira está sendo planejada para alimentar três grandes fabricantes com peças. As localizações das três grandes plantas clientes são dadas pelas coordenadas da tabela a seguir, na qual também são informados os volumes de peças a serem transportadas. Para facilitar a solução, utilize o mapa do Estado de São Paulo, que consta nos slides anteriores. Exercícios LOCALIZAÇÃO COORDENADAS (X,Y) VOLUME (TON. POR ANO) Botucatu 470, 400 4.000 Pirassununga 580, 490 6.000 Tupã 270, 500 3.000 99 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Uma fabricante de produtos de higiene pessoal tem duas plantas industriais; a primeira em São Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas plantas, atualmente, distribui seus produtos para quatro centros de distribuição localizados em Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba. Devido aos elevados custos de distribuição a empresa pensa em instalar um armazém geral que abasteceria estes CD’S com os produtos das fábricas. Diante dessas informações, determine a localização deste armazém geral pelo método do centro de gravidade. Exercícios LOCALIZAÇÃO COORDENADAS (X,Y) VOLUME (TON. POR ANO) Curitiba 65, 40 100 Vitória 127, 130 300 Cuiabá 30, 120 200 São Paulo 80, 70 300 Rio de Janeiro 90, 110 100 Belo Horizonte 58, 96 400 100 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br A principal agência dos correios de Sergipe, ora situada em Aracajú, deverá ser substituída por uma instalação moderna que vai poder manipular o enorme fluxo de correspondências que acompanhou o crescimento do estado desde 1970. Como toda correspondência que entra ou sai trafega das diversas agências interioranas de Sergipe através da agência de correios principal, a escolha da localização pode significar uma grande diferença na eficiência geral da entrega e da movimentação. Utilizando os dados da tabela abaixo, calcule a localização do centro de gravidade para a nova instalação proposta. Exercícios LOCALIZAÇÃO COORDENADAS (X,Y) VIAGENS DE IDA E VOLTA DOS CAMINHÕES (POR DIA) AQUIDABA 10, 5 3 TOMAR DO GERU 3, 8 3 BREJO GRANDE 4, 7 2 CARIRA 15, 10 6 CRISTINÁPOLIS 13, 3 5 SIRIRI 1, 12 3 ARACAJU 5,5 10 101 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Os custos fixos e variáveis de quatro possíveis locais das instalações de um fabricante de equipamentos de solda sãomostrados a seguir (TABELA ABAIXO): a) Faça o gráfico das linhas de custo total das quatro localizações potenciais; b) Acima de que faixa de volume anual de cada localização se torna preferível (a que apresenta o custo esperado mais baixo)? c) Se o volume esperado de equipamentos de solda é de 5.000 unidades, qual localização você recomendaria? Exercícios LOCAL CUSTO FIXO POR ANO CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE QUATIS R$ 75.000,00 R$ 5,00 PORTO REAL R$ 100.000,00 R$ 4,00 RESENDE R$ 125.000,00 R$ 6,00 ITATIAIA R$ 50.000,00 R$ 12,00 102 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Os custos fixos e variáveis de três possíveis locais das instalações de um fabricante de cadeiras de balanço se encontram na tabela abaixo: a) Acima de que faixa de produção cada localização deve ser considerada ótima? b) Para uma produção de 200 unidades, qual é o melhor local? Exercícios LOCAL CUSTO FIXO POR ANO CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE PORTO REAL R$ 500,00 R$ 11,00 RESENDE R$ 1.000,00 R$ 7,00 ITATIAIA R$ 1.700,00 R$ 4,00 103 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Produtividade Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... 104 Localização Planejamento Produção www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Previsão da Demanda A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa. As previsões são usadas pelo PCP para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo. Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,... Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, seqüenciamento Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações. 105 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br O consumo interno de aço vem crescendo, em média, 7,5% a.a. desde 1992... 103t 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Consumo Aparente Capacidade Instalada Produção 0 5 10 15 20 25 30 35 40 34,734,734,233,6 32,4 30,029,1 30,830,429,528,3 25,3 23,722,2 20,9 18,9 17,5 15,616,1 17,0 14,513,3 Realizado Previsto 25,1 25,2 26,2 25,8 25,0 27,9 13,4 25,7 28,2 Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia ...e deverá continuar ascendente até 2005, entre 7% a 10% ao ano. 106 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Horizontes de planejamento hoje tempo decisões Efeito dadecisão A Efeito da decisão B Efeito da decisão C curto prazo médio prazo Longo prazo A B C Por que prever? 107 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br (tempo) Previsão de demanda / erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Hoje Horizonte futuro Fa ix a de e rr o es pe ra do Previsão Atenção para as previsões no longo prazo: Erros esperados crescem com horizonte! 108 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Dados históricos de vendas Informações que expliquem comportamento atípico Dados de variáveis que expliquem as vendas Tratamento estatístico dos dados de vendas e outras variáveis Tratamento quantitativo dos dados de vendas e outras variáveis Informações do cliente Informações da conjuntura econômica Informações do concorrente Decisões da área comercial Outras informações do mercado Tratamento das Tratamento das informações disponíveis Previsão de vendasPrevisão de Vendas Reunião de Previsão Comprometimento das áreas envolvidas Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar previsões Avaliação crítica do processo de gerar previsões Processo Tratamento estatístico dos dados de vendas e outras variáveis Tratamento Qualitativo das informações Previsão como processo 109 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Objetivo do ModeloObjetivo do Modelo Coleta e Análise dos DadosColeta e Análise dos Dados Seleção e Análise das Técnicas de PrevisãoSeleção e Análise das Técnicas de Previsão Obtenção da PrevisãoObtenção da Previsão Monitoramento do ModeloMonitoramento do Modelo Etapas do Modelo de Previsão 110 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Objetivo do Modelo A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão. A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina. Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim como admite-se margem de erro maior para previsões de longo prazo, empregando-se dados agregados de famílias de produtos. 111 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Coleta e Análise dos Dados Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns cuidados básicos: Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será; Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas (faltas, postergação,...); Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções, ...) devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda; O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal,...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na análise das variações extraordinárias. 112 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Seleção da Técnica de Previsão Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão: Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”; A disponibilidade de dados históricos; A disponibilidade de recursos computacionais; A experiência passada com a aplicação de determinada técnica; A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão; O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão. 113 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Técnicas de Previsão Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão, que são: Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro; As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão; A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado; A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam (veja os três próximos slides) 114 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Sanduíche Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio) Quarteirão com queijo 2500 Big Mac 6000 Hamburger 4500 Cheeseburger 3000 Filé de peixe 1200 MacChicken 1800 Total 18.000 Efeito da agregação dos dados 115 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Sanduíche Vendas efetivas no mês passado na loja analisada % erro da previsão Média dos erros das previsões por Sanduíche 20,8% Quarteirão com queijo 1930 22,8% Big Mac 7269 21,5% Hamburger 4980 10,6% Cheeseburger 2730 9,0% Filé de peixe 1429 19,0% MacChicken 1050 41,6% Total 18.443 2,4% Efeito da agregação dos dados 116 www.cliqueapostilas.com.brhttp://www.cliqueapostilas.com.br (tempo) P re vi sã o de de m an da / er ro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Hoje Horizonte futuro Previsão Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo Agregação gradualm ente m aior dos dados faz erros gradualm ente dim inuirem Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões 117 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Técnicas de Previsão As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos: As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos; As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais conhecidos: Regressão Simples e Múltipla) 118 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Técnicas de Previsão Técnicas Qualitativas Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos produtos, cenário político/econômico instável Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos e técnicas quantitativas Técnicas Quantitativas Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura relacionando dados históricos de vendas do produto com o tempo Causais – associar dados históricos de vendas do produto com uma ou mais variáveis relacionadas à demanda 119 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Técnicas de previsão Quantitativas Qualitativas Intrínsecas Extrínsecas Método Delphi Juri de executivos Força de vendas Pesquisa de mercado Médias móveis Suavizamento exponencial Projeção de tendências Decomposição Regressão simples Regressão múltipla Painel de Especialistas Técnicas de previsão 120 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Modelos Quantitativos e Qualitativos QUANTITATIVO QUALITATIVO Conhecimento e opiniões Modelos Matemáticos Previsão Técnica Delphi Análise de Cenários Júri executivo de opiniões Painel de Especialistas Composição de forças de vendas Pesquisas de mercado Médias móveis Suavizamento exponencial Projeção de tendências Decomposição Regressão Simples Regressão Múltipla 121 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br “parcela” quantitativa da previsão “parcela” qualitativa da previsão Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados Presença crescente da hipótese de “continuidade” dos padrões de comportamento Abordagem qualitativa x quantitativa 122 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Métodos Qualitativos – Método Delphi Características: anonimato, realimentação controlada das informações, quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística (pode não haver consenso). Processo: 1º. Passo – Coordenador elabora Questionário 2º. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica) 3º. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, altera questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os argumentos manifestados 4º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as informações da análise estatística e dos argumentos), respostas discrepantes com relação à Média devem ser justificados 5º.Passo – Coordenador verifica se não houve variações significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2. 123 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Objetivos da Pesquisa Seleção de Painelistas Questionário Tabulação/Análise Questionários Novas Questões? Elaboração/Remessa Novo Questionário Nova Rodada Respostas Tabulação/Análise Questionários Tem Convergência? Conclusões Gerais Relatório Respondentes Relatório Final (1) (2) Objetivos da Pesquisa Seleção de Painelistas Questionário Tabulação/Análise Questionários Novas Questões? Elaboração/Remessa Novo Questionário Nova Rodada Respostas Tabulação/Análise Questionários Tem Convergência? Conclusões Gerais Relatório Respondentes Relatório Final (1) (2) Métodos Qualitativos – Método Delphi 124 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Vantagens • Ótimo método para lidar com aspectos inesperados de um problema • Previsões com carência de dados históricos • Interesse pessoal dos participantes • Minimiza pressões psicológicas • Não exige presença física Métodos Qualitativos – Método Delphi Desvantagens • Processo lento, média de 6 meses • Dependência dos participantes • Dificuldade de redigir o questionário • Possibilidade de consenso forçado 125 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Características Gerais: Situações muito complexas; Geralmente utilizado para o longo prazo; Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsão segura. Métodos Qualitativos – Análise de Cenários Três possíveis cenários: Cenário base: sem surpresas Cenário alternativo 1: otimista Cenário alternativo 2: pessimista 126 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Aplicação do método 1. Construir uma base de dados 2. Selecionar objetivos organizacionais 3. Identificar as variáveis ambientais 4. Identificar as variáveis organizacionais 5. Selecionar os cenários 6. Desenvolver os cenários 7. Analisar implicações dos cenários 8. Implantar um plano de ação Métodos Qualitativos – Análise de Cenários 127 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Vantagens • Estruturar e sistematizar o processo de projeções qualitativas • Identificar as variáveis que impactam a demanda e seus impactos mútuos • Estabelecer objetivos de longo prazo • Identificar prioridade de ação Métodos Qualitativos – Método Delphi Desvantagens • Dependência dos resultados em função da escolha das variáveis • Complexidade para se tratar muitas variáveis ao mesmo tempo • Pequenas alterações nas variáveis podem causar grandes distorções nas previsões 128 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Método qualitativo – Júri executivo, Painel de Especialistas, Opinião de vendas e Pesquisa de mercado Júri Executivo de Opiniões - Um grupo de altos executivos da empresa se reúne para desenvolver uma previsão de demanda. O grupo é formado por executivos vindos de áreas diversas, como Marketing, Produção, Finanças, Operações, etc. Nesse caso, experiência, qualificação e relacionamento pode fornecer uma visão sobre o “estado de consumo” dos segmentos que interessam à empresa; Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os segmentos do seu interesse para desenhar um provável cenário. Opinião da Força de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver previsões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com a demanda de produtos e serviços por meio de projeções localizadas sobre provável “estado de consumo” futuro dos seus clientes; Pesquisa de Mercado - Questionários, entrevistas, testes de mercado, etc. formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Esses métodos comumente são preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a serem introduzidos em novos segmentos de mercados. 129 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Analise quais seriam os impactos de uma previsão de demanda malfeita para as operações a seguir; analise separadamente os impactos de más previsões de curto, médio e longo prazos: A Cia Siderúrgica Nacional (CSN) O portal de compras pela internet “Submarino” Um hospital geral, como o Sírio Libanês, em São Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de Janeiro; Uma empresa fabricantede cosméticos; Uma linha aérea, a exemplo da GOL. 130 Reflexão! www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Métodos Quantitativos de Previsão Previsões Baseadas em Séries Temporais Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis. É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados; Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida (Previsão final = composição dos fatores); Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada um destes aspectos). 131 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Series TemporaisSeries Temporais 0 10 20 30 40 50 60 Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. D em an da Variação irregular Sazonalidade Tendência Variação randônica 132 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br 133 Tipos de DemandaTipos de Demanda DEMANDA REGULAR OU ESTÁVEL CONSUMO TEMPO DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE CONSUMO TEMPO DEMANDA SAZONAL CONSUMO TEMPO www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Series TemporaisSeries Temporais Sazonal (também chamado de ciclicidade): refere-se às variações razoavelmente regulares de curto prazo geralmente relacionados a fatores tais como clima, meses comemorativos,etc. Q ua nt id ad e | | | | | | | | | | | | J F M A M J J A S O N D Meses Ano 1 Q ua nt id ad e | | | | | | | | | | | | J F M A M J J A S O N D Meses Ano 1 Tendência: é um padrão de movimento direcional dos dados, com natureza gradual, ascendente ou descendente. Tempo Q ua nt id ad e Tempo Q ua nt id ad e Q ua nt id ad e Horizontal: os dados se agrupam em torno de uma linha horizontal. As variações aleatórias são flutuações que ocorrem ao longo do tempo. Q ua nt id ad e Tempo Q ua nt id ad e Tempo 134 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 ja n/ 01 m ar /0 1 m ai /0 1 ju l/0 1 se t/0 1 no v/ 01 ja n/ 02 m ar /0 2 m ai /0 2 ju l/0 2 se t/0 2 no v/ 02 ja n/ 03 m ar /0 3 m ai /0 3 ju l/0 3 se t/0 3 no v/ 03 Meses U ni da de s Vendas tendência Ciclicidade Tendência e Ciclicidade 135 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br tempo futuropassado Vendas reais do passado Tendência identificada no passado e projetada no futuro Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro X X X Previsões de curto prazo feitas com base nas projeções Demanda Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro ProjeProjeççõesões 136 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Vendas reais Média móvel de 3 períodos de copos MM3 Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3 Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7 Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3 Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0 Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3 Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0 Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0 Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0 Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7 Previsão de demanda por Médias Móveis 137 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Previsão Média Móvel de Três Períodos MM3 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 Ja ne iro Fe ve rei ro Ma rço Ab ril Ma io Ju nh o Ju lho Ag os to Se tem bro Ou tub ro No ve mb ro De ze mb ro U ni da de s Ve nd id as Vendas Reais Vendas Previstas Previsão de demanda por Médias Móveis 138 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Vendas reais Média móvel de 3 períodos de copos ponderada com pesos 3, 2 e 1 Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2 Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0 Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2 Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0 Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5 Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3 Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8 Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3 Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8 Previsão de demanda por Médias Móveis Ponderadas 139 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Previsão de demanda por Médias Móveis Ponderadas Previsão Média Móvel Ponderada de Três Períodos MM3 com pesos 3, 2 e 1 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 Ja ne iro Fe ve rei ro Ma rço Ab ril Ma io Ju nh o Ju lho Ag os to Se tem bro Ou tub ro No ve mb ro De ze mb ro U ni da de s Ve nd id as Vendas Reais Vendas Previstas 140 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencial de copos 0,1 0,8 última previsão (feita em dezembro) Janeiro 154 150 150 Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2 Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8 Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4 Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9 Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4 Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5 Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7 Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5 Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9 Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2 Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8 Previsão com Suavizamento exponencial 141 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Previsão com Suavizamento Exponencial 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 Ja ne iro Fe ve rei ro Ma rço Ab ril Ma io Ju nh o Ju lho Ag os to Se tem bro Ou tub ro No ve mb ro De ze mb ro U ni da de s Ve nd id as Vendas Reais Suavizamento alfa = 0,1 Suavizamento alfa = 0,8 Previsão com Suavizamento exponencial 142 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Previsão da demanda por Regressão Linear CONSUMO Y Y = a + b X X =TEMPO 143 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Uma equação linear possui o seguinte formato: Y = Variável Dependente; a = Intercepto no eixo dos Y; b = Coeficiente angular; X = variável Independente; n = número de períodos observados. Previsão da demanda por Regressão Linear Y a bX b n XY X Y n X X 2 2 a Y b X n 144 www.cliqueapostilas.com.br http://www.cliqueapostilas.com.br Semana(X) Demanda(Y) X X 2 XY 1 450 1 1 450 2 430 3 5 860 3 470 6 14 1410 4 480 10 30 1920 5 450 15 55 2250 6 500 21 91 3000 7 520 28 140 3640 8 530 36 204 4240 3830 17770 73,12 336 4280 36362048 383036177708 b 421,46 8 3612,733830a Y = 421,46 + 12,73 X Previsão da demanda por Regressão Linear b n XY X Y n X X