06 TEMPOS E MÉTODOS

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TEMPOS E MÉTODOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Douglas Soares Agostinho 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Bem-vindos à nossa sexta e última aula da disciplina de Tempos e 
Métodos. Nesta aula veremos os seguintes itens: 
1. Sistema de produção; 
2. STP – Sistema Toyota de Produção: “Os sete desperdícios da produção”; 
3. Produção empurrada versus puxada; 
4. Cálculo do Takt Time; 
5. Teoria das Restrições – TOC. 
Bons estudos. 
TEMA 1 – SISTEMA DE PRODUÇÃO 
Vamos começar este tema, estabelecendo o que é sistema de produção, 
como ele funciona e quais fatores o afetam. 
Primeiramente, vamos ver os objetivos principais de uma empresa: 
• Obter lucro, atendendo ao desejo dos acionistas; 
• Atender às necessidades dos clientes. 
Para atingir esses objetivos principais, existem objetivos secundários, os 
quais são desmembrados desde o nível estratégico até o operacional. Nesses 
objetivos secundários, enquadram-se: 
• Aumentar a carteira de clientes; 
• Aumentar a fatia de mercado (aumentar o marketshare); 
• Visar produtividade cada vez maior; 
• Reduzir os desperdícios (introduzindo o conceito lean manufactoring); 
• Reduzir tempo de entrega dos produtos aos clientes etc. 
1.1 Conceito de sistema de produção 
Quando se fala em sistemas, precisamos entender o que é um sistema, 
como funciona e fatores que interferem. 
 
 
 
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Figura 1 – Etapas de um sistema 
 
O esquema da Figura 1 mostra que um sistema é formado de três etapas 
bem definidas. A primeira é o que chamamos de entrada (inputs), ou seja, tudo 
que é usado como insumo para transformação é considerado um input. Na 
produção de bens tangíveis, podemos citar: matéria-prima, energia elétrica, mão 
de obra etc. Quando se trata de sistema de produção de bens não tangíveis, 
como um serviço de pintura ou banco de dados, o input mais importante é a 
informação. A segunda etapa é a transformação dessa entrada, ou seja, se uma 
matéria-prima está sendo processada, estamos na fase de transformação, assim 
como um serviço de pintura ou de limpeza na fase de desenvolvimento. Na 
terceira etapa, temos o produto final, que é a necessidade do cliente, em que 
todo o input do sistema teve valor agregado. 
O produto final pode ser um bem ou serviço, mas o que define um bem e 
o diferencia de um serviço? 
• Bem: é um objeto tangível, palpável e estocável e, normalmente, não 
exige a presença do cliente durante sua fabricação. Exemplo: carros, 
louças, motos, sofá etc. 
• Serviço – é um produto não palpável e, normalmente, é acompanhado 
pelo cliente, não estocável. Exemplo: limpeza, pintura etc. 
TEMA 2 – SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 
Na década de 1950, logo no pós-guerra, Ohno e Toyoda chegaram à 
conclusão de que o sistema Ford de produção não servia para a Toyota, afinal, 
 
 
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era uma pequena empresa que precisava de resultados rápidos, mais eficientes 
e com menores custos de produção. 
Durante 20 anos, aplicaram em sua empresa um sistema baseado em 
dois pilares, que são: 
• Redução de desperdícios; 
• Produção com qualidade. 
Dentro do princípio “eliminação de desperdícios”, o STP elenca sete 
desperdícios, os quais não agregam valor ao produto e fazem com que as 
empresas percam em competitividade. Os desperdícios considerados no STP 
são: 
1. Superprodução: produzir mais do que o cliente necessita. Significa que 
o excesso será armazenado (estocado) e isso gera custos para a 
empresa, afinal, material parado é o mesmo que dinheiro parado. Isso 
ainda ocorre em empresas que trabalham com o sistema de produção 
empurrada. Esse tipo de sistema de produção obriga a empresa dispor de 
áreas maiores para a formação de estoques e, com isso, requer um 
sistema de controle de entradas e saídas desses produtos, além do 
aumento do lead time. Costumo citar como uma grande perda nesse tipo 
de desperdício o fato de, ao se retirar a matéria-prima do almoxarifado, 
automaticamente disparar ao setor de compras um pedido de reposição 
desse material, ou seja, além de o produto ficar parado no estoque 
(excesso de produção), ainda se tem o gasto com a compra de nova 
matéria-prima. 
2. Espera: em decorrência de se produzir mais que a demanda, muitas 
vezes, é feito o estoque de material em processo, o qual fica parado 
aguardando seu uso, o que não agrega valor ao produto final. Outra forma 
de desperdício de espera ocorre quando o leiaute da empresa não foi 
devidamente calculado e muitas peças são produzidas e ficam 
aguardando a sequência de processo em outra área da empresa. 
3. Transporte: como visto nos dois casos anteriores de desperdícios, o 
produto, esteja pronto ou em processamento, necessita de transporte 
entre áreas ou dentro do estoque e, novamente, não agrega valor. O 
transporte de material dentro de uma empresa existe desde a sua 
chegada na portaria até o cliente final, sendo parte inerente a qualquer 
 
 
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processo, por isso, deve ser muito bem definido, para que se tenha o 
mínimo possível, uma vez que transporte só agrega custo ao produto. O 
transporte de produtos é um dos pontos mais importantes na formação do 
lead time de produção. 
4. Processamento: perdas de processamento são oriundas de atividades 
de montagem ou de qualquer outro processo realizado 
desnecessariamente para que um produto que está sendo fabricado atinja 
às especificações de engenharia, ou seja, atendam às características 
finais de projeto. 
5. Movimentação: esse tipo de desperdício é diferente da perda por 
transporte, pois está relacionado ao manuseio feito pelo operador para 
executar uma determinada operação produtiva. Se lembrarmos bem, no 
capítulo sobre cronometragem, quando se divide a operação em 
suboperações, existe uma grande preocupação de o analista fazer com 
que o operador execute o menor número possível de movimentos 
desnecessários à operação, por exemplo: pegar peça a produzir em local 
distante do posto de trabalho, depositar peça produzida em local distante, 
deixar máquina parada durante medição da peça produzida, limpar 
dispositivo de fixação da peça (o ideal é essa limpeza ser automática) etc. 
O excesso de movimentos desnecessários na operação onera o tempo 
real de produção, diminui a produtividade, aumenta o lead time, causa 
superdimensionamento da mão de obra necessária para essa operação. 
6. Peças defeituosas: pode-se dividir esse desperdício em dois tipos: 
produção de peças fora dos padrões traçados pela engenharia e que 
necessitam de retrabalho, ou seja, será gasto mais tempo em sua 
produção, e também a produção de peças que não têm nem condições 
de serem retrabalhadas, as chamadas de refugo, scrap etc. Em ambos os 
casos, o custo de produção é alterado e não pode ser repassado ao 
cliente, ou seja, a empresa perde no seu lucro. 
7. Estoques: como consequência dos diversos tipos de desperdícios 
descritos anteriormente, muitas vezes as empresas optam por fazer 
estoques para garantir a entrega para os clientes, porém, além de custar 
muito caro (espaço, controle, material parado), poderá esconder 
deficiências no processo produtivo, impactando cada vez mais no custo 
final do produto. 
 
 
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Se as empresas trabalharem na busca e eliminação desses desperdícios, 
com certeza o pilar “Produção com Qualidade” será alcançado sem esforços. 
A consequência principal que levou empresas de todo o mundo a mudar 
o modo de pensar e adotar o Sistema Toyota de Produção foi o aumento da 
concorrência mundial e a globalização, pois o cliente passou a ter mais opções, 
ficar mais exigente e, em muitos casos, estabelecer o quanto quer pagar por um 
produto. 
Quando nada disso existia, as empresasproduziam tudo o que 
conseguiam e colocava o produto no mercado, formando o preço da seguinte 
maneira: 
Preço de Venda = Custo de Produção + Lucro desejado 
Atualmente, esse preço é formado da seguinte maneira: 
Preço que o mercado pratica = Custo de Produção + Lucro 
Analisando essa situação, concluímos o seguinte: mais concorrência, 
mais produtos no mercado, mais opções ao cliente, preços menores devido à 
concorrência. Com preços menores e custo de produção fixo, é claro que o lucro 
do empresário será menor. 
Com base nisso, os empresários devem investir para reduzir o custo de 
produção. Para isso, devem combater os desperdícios, aplicar as ferramentas 
de qualidade, buscar tecnologias de ponta, pois só assim poderão manter a 
sobrevivência de seu negócio. 
TEMA 3 – PRODUÇÃO EMPURRADA VERSUS PUXADA 
Há algumas décadas, a procura era maior do que a oferta, ou seja, tudo 
o que se produzia era vendido e o preço, como já falamos, era o que o produtor 
queria. As empresas mantinham estoques enormes entre operações, o 
desperdício era grande, mas era mascarado em decorrência do volume 
produzido. O custo de produção também era alto. 
A mentalidade, na época, era de se produzir tudo que fosse possível, hora 
extra sem controles, mão de obra à vontade, excesso de refugo (scrap) etc. 
Figura 2 – Comparativo entre produção puxada e produção empurrada 
 
 
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Após a Segunda Guerra Mundial, com o aumento da concorrência e da 
exigência do cliente, as empresas tiveram que mudar suas estratégias e, assim 
como o STP, passaram a se preocupar com os desperdícios e aplicar 
ferramentas que auxiliavam a empresa a ter uma produção mais controlada, hoje 
chamada de produção puxada, na qual quem determina o que produzir é o 
cliente. Dessa forma, a cada peça ou produto vendido, dispara a necessidade da 
produção de um novo para repor. 
Entre os pontos negativos no sistema empurrado, podemos citar: 
• Demora no ressuprimento quando da necessidade do consumidor; 
• Estoques ficam velhos e produtos para serem desovados têm o preço 
reduzido; 
• Problema de qualidade no estoque, o volume é grande. 
Entretanto, como ponto positivo da produção empurrada, o produto 
está disponível a pronta entrega, pois está no estoque. 
No sistema puxado, os pontos positivos são: 
• Menor estoque; 
• Fornecedor fabrica sob encomenda; 
• Reduz o lead time (tempo entre o pedido e a entrega do produto). 
Já o ponto negativo da produção puxada é que, como a produção é de 
acordo com a demanda, caso haja um produto com qualidade inferior ou quebra 
uma máquina, atrasa a entrega, pois não trabalha com estoque. 
Para definir qual é o melhor sistema, é preciso lembrar de que depende 
do tipo de empresa, do tipo de demanda e do tipo de produto. 
 
 
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Muitas empresas adotam o sistema híbrido, no qual o processo inicial é 
empurrado e, depois, o processo corre de acordo com a demanda 
TEMA 4 – CÁLCULO DO TAKT TIME 
O termo takt time vem do alemão taktzeit, que significa compasso ou ritmo 
(takt) e tempo ou período (zeit). Com isso, definimos como sendo o tempo de se 
produzir um produto, considerando o fluxo de vendas e atendendo os clientes. 
O uso do takt time é recomendado para produção em massa, pois o ritmo 
de trabalho cadenciado traz resultados importantíssimos e de fácil mensuração. 
Já em sistemas de produção sob encomenda, por projetos, ou de baixa 
repetitividade fica mais difícil controlar o ritmo. 
O cálculo do takt time TT se dá da seguinte forma: 
TT = tempo disponível de produção/número de peças demandadas 
Nessa fórmula, o tempo disponível de produção é o tempo total que a 
máquina está dedicada ao produto menos as paradas programadas. As paradas 
programadas incluem: reuniões de troca de turno, liberação de processo, setups, 
horários de refeição, manutenções etc. 
Veja, a seguir, um exemplo de cálculo de TT. 
Uma empresa trabalha com o seguinte regime diário: 
• 3 turnos de trabalho = 24 h/dia 
• 1 h de refeição por turno = 3 h/dia 
• 10 min – reunião de troca de turno = 0,5h/dia 
• 5 min – liberação de processo/turno = 0,25h/dia 
• 20 min – manutenção preventiva/turno = 1 h/dia 
• 5 min – preparação inicial/turno = 0,25h/dia 
• Tempo disponível: 24 – (3+0,5+0,25+1+0,25)  Tempo disponível = 19 
h/dia 
Para essa empresa atender a uma demanda diária de 1140 eixos 
propulsores, qual o takt time necessário? 
• TT = Tempo disponível/demanda 
• TT = 19h/1140pçs = 0,016666h/pç 
• TT = 0,016666 x 60 = 1,00 min/pç 
 
 
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O TT serve para você verificar se tem capacidade de atender a essa 
demanda e, para isso, você deve comparar o TT com os tempos padrões de 
produção das operações que envolvem esse produto. 
Veja análise a seguir. Supomos que esse eixo propulsor tenha o seguinte 
processo produtivo com seus respectivos tempos padrão. 
Tabela 1 – Exemplo de processo produtivo 
Op. nº Descrição da operação Tempo padrão 
 10 Cortar eixo no comprimento 0,870 min. 
 20 Usinar perfil de acordo com desenho 0,925 min. 
 30 Entalhar sextavado na ponta menor 0,652 min. 
 40 Retificar diâmetro principal 0,735 min. 
 50 Polir diâmetro menor e embalar 0,800 min. 
 
Passando esses dados em gráfico, fica mais fácil a visualização. 
Gráfico 1 – Gráfico da Tabela 1 (tempo padrão x Takt Time) 
 
Com base no gráfico, observa-se que a área de produção tem capacidade 
de atender à demanda do cliente. 
Caso alguma barra de tempo exceda a linha do takt time, cabe ao 
cronoanalista, em conjunto com a engenharia de processos e o responsável pela 
produção, procurar alternativas de melhoria no processo, novas tecnologias, 
métodos etc., com intuito de atender ao cliente. 
 
 
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TEMA 5 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES – TOC 
Quando se fala em restrição, logo relacionamos a algo que atrapalhe o 
fluxo normal. Por exemplo, se você vai passar uma fiação por um conduíte e que 
enrosca e não passa, ou passa com muita dificuldade, dizemos que existe uma 
restrição no caminho da fiação. Isso também ocorre quando, em uma avenida 
de fluxo rápido, ocorre um acidente. A partir desse momento, o fluxo diminui por 
causa dessa restrição. 
Em uma empresa, acontece a mesma coisa em uma linha de usinagem, 
ou na linha de montagem etc. Essa restrição é denominada de gargalo. Veja a 
Figura 2, a seguir, e entenda esse conceito. 
Figura 2 – Exemplo ilustrativo de gargalo 
 
Crédito: Bella Melo/Shutterstock. 
Vamos analisar o seguinte processo produtivo. 
 
 
 
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Tabela 2 – Exemplo de processo produtivo 
 
Para facilitar a visualização e entendimento, vejamos um gráfico de barras 
desse processo. 
Gráfico 2 – Gráfico referente ao exemplo da Tabela 2 
 
Analisando o Gráfico 2, nota-se que a operação 50, com 45 segundos de 
tempo, é a operação de maior tempo padrão. Assim, esta passa a ser o gargalo 
desse sistema, pois é a operação que produz o menor número de peças. Na 
teoria, a empresa não deve assumir compromissos de entrega com volumes de 
produção maiores do que o gargalo produz. 
O que fazer após identificar o gargalo de produção? Cabe ao gestor da 
área produtiva dar toda a atenção devida aos gargalos, ou seja, procurar eliminar 
esse gargalo por meio de: 
• Melhorias em máquinas, em material, ferramentas, método etc.; 
• Treinar mais operadores na operação, para fazer revezamentos 
contínuos; 
 
 
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• Toda prioridade de manutenção; 
• Investir no gargalo sempre que possível. 
Existem dois tipos de restrição que podem interferir no fluxo produtivo: 
• Restrição física: máquinas, equipamentos, dispositivos, empilhadeiras, 
instalações prediais, mão de obra empregada etc.• Restrição não física – política, paradigmas etc. 
Como tratar um gargalo? 
1. Identificar o gargalo; 
2. Explorar o gargalo; 
3. Subordinar o gargalo; 
4. Agir no gargalo; 
5. Identificar novo gargalo. 
Após identificar um novo gargalo, deve-se reproduzir os passos 1 a 4 
novamente. 
FINALIZANDO 
Caros alunos, após a aula de hoje, e com o aprendizado em aulas 
anteriores, vocês são capazes de estabelecer novo método de produção, 
calcular o tempo padrão de uma operação, determinar a capacidade de 
produção, assim como a necessidade de mão de obra produtiva. 
São capazes, também, de determinar o takt time necessário para atender 
a uma demanda, verificar o gargalo produtivo e agir sobre ele na busca de 
melhoria de produtividade para sua empresa. 
Espero, com essas aulas ter colaborado, na sua formação profissional e 
desejo sucesso a todos. 
Muito obrigado 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
AGOSTINHO, D. S. Tempos e métodos aplicados à produção de bens. 1. 
ed. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do 
trabalho. 6. ed. São Paulo: Edgard Blucher, 1983. 
	Conversa inicial
	TEMA 1 – Sistema de Produção
	1.1 Conceito de sistema de produção
	Tema 2 – Sistema Toyota de Produção
	Tema 3 – Produção empurrada VERSUS puxada
	Tema 4 – Cálculo do Takt Time
	Tema 5 – Teoria das Restrições – TOC
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS