E1_GEPR-1

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E-Book 1
Adriana Keiko Nishida Costa
Gerenciamento 
de Projetos
NESTE E-BOOK:
Introdução ������������������������3
o que é um projeto? ���������������4
Atributos de um projeto ��������������������6
CIClo de vIda de um projeto ������� 10
Como nasCem os projetos? ������� 13
estratégIas das organIzações e 
projetos �������������������������� 15
esCopo ��������������������������� 18
tempo ��������������������������� 23
Custo ��������������������������� 25
ConsIderações FInaIs �������������27
2
Introdução
Olá!
Bem-vindo (a) ao curso Gerenciamento de 
Projetos. 
Projeto é uma palavra que faz parte da rotina de 
praticamente todas as pessoas. Nesse sentido, 
faremos uma discussão sobre o significado de 
projetos, sendo apresentados os atributos que 
conferem a eles características que os fazem 
ser tão importantes. Além disso, também será 
possibilitado conhecer os ciclos de vida dos 
projetos, a fim de que se possa refletir sobre suas 
diferentes fases. Também teremos a oportunidade 
de refletirmos sobre a concepção de projetos 
e entender de que forma podemos pensar ao 
propô-los e, mais do que isso, de pensarmos 
sobre alguns elementos que os conduzem: 
escopo, tempo e custo.
Preparado?
Então, vamos lá!
3
O que é um prOjetO?
Certamente, em algum momento, você já ouviu 
ou até mesmo utilizou a palavra projeto.
A empresa execultou
um projeto de 
escavação de um poço 
artesiano.
O hospital possui um 
projeto de 
ampliação.
Meu filho precisa
fazer um projeto para a 
feira de 
ciências da escola.
A empresa tem um pro-
jeto para 
substituir o sistema de 
faturamento.
Tenho um projeto
para reformar
minha casa.
O projeto social da 
preeitura foi adiado.
Meu projeto de vida é 
ter o meu negócio.
Foi iniciado um 
projeto de um 
medicamento para a 
cura do câncer.
O projeto de lei foi 
aprovado no senado.
Figura 1: Fonte: Elaboração própria.
Mas será que você sabe o ela significa? Vamos 
ver a seguir o que algumas pessoas disseram, 
quando questionadas sobre o significado de 
projetos:
Figura 2: O que é projeto. Fonte: IFRO.
4
https://www.youtube.com/watch?v=mbij35N7iJg
https://www.youtube.com/watch?v=mbij35N7iJg
Como verificamos no vídeo, diferentes pessoas 
relataram o que acreditam ser um projeto. Dentre 
as palavras que foram mais mencionadas por 
essas pessoas, tiveram destaque: necessidade, 
planejamento, objetivo, métodos, etapas e con-
cretização. Será que é isso mesmo?
O dicionário Michaelis On-line da língua portu-
guesa define que a palavra projeto é um subs-
tantivo masculino e tem como significado:
1. Propósito de executar algo.
2. Plano detalhado de um empreendi-
mento a ser realizado: Entregou ao 
futuro orientador seu projeto de tese.
3. Conjunto de ideias iniciais de um 
texto, geralmente provisórias: Fiz um 
projeto do que pretendo discursar 
como paraninfa da turma.
4. Esboço de trabalho que se pretende 
realizar: Sugeri algumas mudanças no 
projeto que a decoradora apresentou 
para o meu apartamento.
5. Plano de uma edificação, contendo 
descrições, plantas, orçamento, quan-
tidade de pessoas envolvidas etc.: O 
projeto da minha casa de praia está 
muito bonito. 
Em nosso curso, adotaremos como significado 
de projeto algo que se relaciona ao que vimos 
no vídeo e também com o que o dicionário nos 
5
apontou: “Projeto é um esforço para se alcançar 
um objetivo específico por meio de um conjunto 
único de tarefas inter-relacionadas e da utilização 
eficaz de recursos.” (CLEMENT; GIDO, 2014, p.3).
Observe que o uso dessa ideia não precisa 
ser restrito, portanto, se aplica em diferentes 
contextos. Assim, independentemente de sua 
área de atuação, este é um conceito que po-
de ser facilmente empregado e que pode ser 
compreendido como algo em que se emprega 
trabalho, que tem um começo e um fim, e que 
gera um resultado exclusivo. Esse conceito é 
importante e se diferencia da ideia de proces-
sos, visto que esses últimos relacionam-se 
aos esforços realizados para manter, de forma 
contínua e duradoura, uma rotina. Os projetos 
podem, assim, modificar os processos e, por 
esse motivo, podem ser vistos como propulsores 
de mudanças.
PODCAST 1 
Agora que definimos a ideia por trás da palavra 
projetos, podemos explorar um pouco mais esse 
conceito a partir de seus atributos.
Atributos de um projeto
Um projeto possui alguns atributos que ajudam 
a defini-lo. O primeiro deles é o seu objetivo. Ge-
ralmente, o objetivo é composto por um produto 
final ou entrega, cronograma e orçamento, ou seja, 
deve explicitar qual será o resultado do projeto, 
o prazo para finalizá-lo e, também, qual será 
6
https://famonline.instructure.com/courses/12806/modules/items/273377
seu custo total. Além disso, também é preciso 
deixar claro quais os benefícios ou resultados 
esperados ao término do projeto. Dessa forma, 
podemos citar como exemplo o projeto de lançar 
um novo eletrodoméstico portátil para cozinha 
(produto final), em dez meses (prazo), com um 
orçamento de $ 2 milhões (custo). A expectativa 
é vender um determinado número de unidades 
do produto lançado em um ano (resultado).
Verifiquemos na tabela, a seguir, as característi-
cas do objetivo, assim como de outros atributos 
de projeto:
Atributo Característica
Objetivo Composto por resultado do projeto, prazo para finalizá-lo, 
custo total e benefícios esperados.
Tarefas 
Interdependentes
Sequência de tarefas dependentes entre si e não repeti-
das que devem ser realizadas para se atingir o objetivo 
do projeto.
Recursos São essenciais para que as tarefas sejam executadas. Po-
dem ser pessoas, equipamentos, organizações, materiais 
e instalações.
Período específico ou 
tempo de vida finito
Um projeto possui uma data específica para início e tér-
mino. Essas datas limitam seu período.
Esforço único, realizado 
de uma só vez
Um projeto consiste em fazer algo diferente, nunca feito 
antes. Por isso cada projeto possui características únicas. 
Por exemplo, casamentos. Por mais parecidos que sejam, 
envolverão pessoas diferentes, lugares diferentes, datas 
diferentes.
Patrocinador ou cliente Responsável por fornecer o dinheiro necessário para a 
realização do projeto. Pode ser o contratante, o conselho 
administrativo da empresa, uma agência governamental, 
dentre outros. O cliente também pode ser uma parte inte-
ressada (stakeholder) que não necessariamente fornecerá 
recursos financeiros. Um exemplo podem ser os usuários 
de um novo sistema que está sendo implementado na 
empresa.
7
Atributo Característica
Grau de incerteza O projeto é concebido com base em hipóteses e estima-
tivas. Durante sua execução, muitos imprevistos podem 
acontecer, sendo necessário refinar algumas destas hipó-
teses e estimativas. Eventualmente, o prazo de entrega e 
o custo do projeto podem ser impactados.
Tabela 1: Atributos de um projeto e suas características 
(CLEMENTS; GIDO, 2014).
Ao ler sobre a definição e os atributos de um 
projeto, percebemos que eles são executados 
desde a antiguidade. Por exemplo, as pirâmi-
des do Egito são ótimos exemplos de projetos. 
Provavelmente, naquela época, não havia as 
mesmas definições formais que temos hoje e, 
por milênios, cada pessoa, empresa e governo 
tratava projetos de forma e conceitos diferentes. 
Pensando nisso, na década de 1960, foi criado 
um instituto internacional com o objetivo de 
estabelecer padrões, definições e reunir bo-
as práticas de projetos. Ele existe até hoje e é 
conhecido como PMI (da sigla em inglês para 
Project Management Institute, que significa 
Instituto de Gerenciamento de Projetos).
PODCAST 2 
Para saber mais sobre a história do geren-
ciamento de projetos, você pode ler o artigo 
Gerência de projetos: uma reflexão histórica, 
de autoria de Manuel M. Benitez Codas. 
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rae/
v27n1/v27n1a04.pdf
SAIBA MAIS
8
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522116652/pageid/25
https://famonline.instructure.com/courses/12806/modules/items/273378
http://www.scielo.br/pdf/rae/v27n1/v27n1a04.pdfhttp://www.scielo.br/pdf/rae/v27n1/v27n1a04.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rae/v27n1/v27n1a04.pdf
A partir do que é proposto pelo PMI, podemos 
descrever o ciclo de vida de um projeto. Vejamos, 
no tópico a seguir, uma explicação sobre o que 
isso significa e como funciona.
9
CIClo de vIda de um 
projeto
Como já vimos, um projeto possui uma data de 
início e outra de término. Assim, podemos dizer 
que ele apresenta um ciclo de vida. A Figura 1, 
a seguir, ilustra a relação entre tempo e esforço 
necessários durante um projeto, assim como as 
quatro fases deste ciclo de vida. 
Esforço Plano-base
Termo de
abertura
do projeto
Entregas
aceitas
Iniciação
Planejam
ento
Realização
Encerram
ento
Tempo
Documentos 
de projeto
arquivados
Figura 3: Ciclo de vida de um projeto. Fonte: Adaptada 
de CLEMENTS; GIDO, 2014. 
Analisando o gráfico, percebemos que, durante a 
fase de iniciação, o tempo e o esforço necessários 
no projeto são pequenos, quando comparados 
com as etapas seguintes. Aqui é quando ocorre 
a definição do projeto e é elaborado o Termo de 
abertura do projeto (TAP). Esse termo é uma 
autorização que “deve incluir a justificativa para 
10
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522116652/pageid/29
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522116652/pageid/29
o projeto, o objetivo e os benefícios esperados, 
os requisitos gerais e condições – tais como 
quantidade de fundos autorizada, data de re-
alização requerida, entregas cruciais, análises 
exigidas e aprovações – e hipóteses-chave.” 
(CLEMENTS; GIDO, 2014, p. 9).
A seguir, temos a etapa do planejamento. É 
nesta fase que todo o projeto é planejado, e 
itens como escopo do projeto, quais entregas 
serão realizadas, quais atividades serão execu-
tadas em sua ordem, os recursos necessários, 
responsabilidades, duração, custo e riscos são 
definidos. Estas informações são consolidadas 
em um plano-base e, com ele pronto, pode-se 
prosseguir para a próxima etapa. Aqui é impor-
tante ressaltar que o planejamento adequado é 
essencial para evitar custos e atrasos desne-
cessários durante a realização do projeto.
Apenas na terceira fase do ciclo de vida é que 
efetivamente começamos a “pôr a mão na mas-
sa”, ou seja, o projeto começa a ser executado. 
Normalmente, esta é a fase do projeto na qual 
se emprega mais tempo e esforço, pois é o 
momento em que tudo está acontecendo. Por 
isso, é essencial que ocorra monitoramento e 
controle de todas as entregas do projeto, de 
forma que não haja atrasos ou custos adicio-
nais por causa de uma atividade que ficou para 
trás. Além disso, é normal que alterações sejam 
necessárias ou solicitadas durante a realização 
do projeto, e o gerente precisa estar atento a 
11
quais serão os impactos dessas mudanças em 
seu cronograma e orçamento. Dessa forma, 
poderá discutir como isso afetará o resultado 
e garantir que as partes envolvidas concordem 
com tais alterações. 
A partir do momento em que o cliente ou pa-
trocinador está satisfeito e aceita a entrega do 
projeto, passamos da etapa de realização para a 
de encerramento. O projeto é finalizado apenas 
quando avaliações de desempenho do projeto 
e da equipe são feitas, lições aprendidas são 
documentadas, recomendações para projetos 
futuros são elaboradas, todos os pagamentos 
são realizados e os documentos são arquivados. 
Também é importante receber um feedback do 
cliente ou patrocinador algum tempo depois que 
o projeto foi aceito. 
PODCAST 3 
Agora que verificamos o ciclo de vida de um 
projeto, nos cabem algumas perguntas: E se 
quisermos propor um projeto, em qual direção 
devemos pensar para fazê-lo, para que seja au-
torizado seu desenvolvimento/realização? Como 
nascem os projetos, como se originam? Vamos, 
a seguir, tentar responder essas questões.
12
https://famonline.instructure.com/courses/12806/modules/items/273379
COmO nasCem Os 
prOjetOs?
 Um dia, João acordou e teve uma ideia; sem 
nunca ter lido, pesquisado ou ouvido falar sobre 
ela. Assim nasceu uma famosa multinacional. 
Sabemos que não é bem assim que nascem 
as grandes ideias e isso também se aplica aos 
projetos.
Os projetos nascem a partir de necessidades de 
mudanças e é por meio deles que surge o novo. 
Isso significa, portanto, que os projetos propõem 
fazer algo, por não existir previamente ou pela 
necessidade de se fazer de uma forma diferente. 
Tomemos uma empresa de bolo como exemplo, 
e pensemos juntos: ela vai lançar um bolo com 
novos ingredientes, importados de uma ilha 
praticamente desconhecida no ocidente – cabe 
um projeto? Essa mesma empresa precisará, 
para lançar esse bolo, comprar novos utensílios 
e ainda treinar seu pessoal para prepará-los – 
cabem dois projetos? A resposta é sim! Note 
que a referida empresa está querendo fazer 
algo diferente, criar, modificar, ajustar! Nesse 
sentido, podemos pensar nos fatores internos 
que demandam projetos nas organizações de 
modo geral (figura 2). 
13
Organização
 Gestão estratégica de empresa
 Mudança organizacional
 Produto único
Produtos e processos
 Melhoria em produto
 Novo produto
 Melhoria em processo
Restrições presentes
 Trabalhando com prazos recursos 
limitados
 Compratilhando recursos escassos
Figura 4: Fatores internos que demandam projetos 
nas organizações. Fonte: Menezes, 2018.
Agora que já sabemos que os projetos direcio-
nam as mudanças e que conhecemos algumas 
possibilidades de motivos que geram demandas 
de projetos, nos cabem perguntas: podemos 
propor qualquer projeto para uma organização, 
qualquer projeto será aceito? Para responder, 
vamos juntos refletir sobre as estratégias das 
organizações.
14
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788597016321/epubcfi/6/28%5B;vnd.vst.idref=chapter02%5D!/4/10/2@0:100
estratégIas das 
organIzações e projetos
Todas as organizações possuem propósitos, isto 
é, elas querem alcançar algo. Elas pensam em 
como fazer, levando em consideração não ape-
nas o que acontece internamente, mas também 
o que está a sua volta, como a concorrência, por 
exemplo. Falamos, assim, nas estratégias que a 
organização irá adotar para que seus objetivos 
sejam alcançados.
É importante que os projetos propostos estejam 
alinhados com as estratégias e objetivos a serem 
alcançados pela organização. Assim, quando 
os projetos são propostos, são comumente 
analisados sob a perspectiva do gerenciamento 
de portfólio, que corresponde ao conjunto de 
projetos ou programas (conjunto de projetos 
que possuem relação e quando coordenados 
produzem resultado melhor do que se feito in-
dividualmente), que estejam alinhados com as 
estratégias da organização. Ou seja, o olhar a 
ser lançado está entre o projeto e a estratégia 
da organização e, em muitos casos, projetos 
que não tenham essa aderência acabam por 
não ser aprovados – os projetos precisam ser 
autorizados para ter início.
15
Para aprofundar seus conhecimentos sobre ges-
tão de portfólios, você pode ler: Gestão Profis-
sional - Portfólio de Projetos – Maturidade e 
Indicadores, de Norberto de Oliveira Almeida e 
Rafael Olivieri Neto.
Disponível em: https://bv4.digitalpages.com.
br/?term=Norberto%20de%20Oliveira%20Almei-
da%20&searchpage=1&filtro=todos&from=bus-
ca#/edicao/160401
Se retomarmos o exemplo da empresa de bolo 
e assumirmos que ela queira diferenciar-se 
de seus concorrentes, podemos recuperar a 
ideia dos três projetos que foram mencionados: 
importação de ingredientes, compra de novos 
utensílios e treinamento dos colaboradores. 
Observe que, isoladamente, temos três projetos 
que podem ser gerenciados de forma coorde-
nada (programada), implicando em um melhor 
resultado e que está alinhado com a estratégia 
da empresa.
Os projetos também podem surgir de circuns-
tâncias inesperadas. Imagine que uma das 
lojas esteja localizada em uma região que 
sofreu um terremoto e que parte dela tenha 
sido destruída. Será preciso reconstruí-la e 
ainda, sob este mesmo cenário, podemos 
SAIBA MAIS
FIQUE ATENTO
16
https://bv4.digitalpages.com.br/?term=Norberto%20de%20Oliveira%20Almeida%20&searchpage=1&filtro=todohttps://bv4.digitalpages.com.br/?term=Norberto%20de%20Oliveira%20Almeida%20&searchpage=1&filtro=todo
https://bv4.digitalpages.com.br/?term=Norberto%20de%20Oliveira%20Almeida%20&searchpage=1&filtro=todo
https://bv4.digitalpages.com.br/?term=Norberto%20de%20Oliveira%20Almeida%20&searchpage=1&filtro=todo
pensar que, ao reconstruir, seja proposta a 
ampliação da loja até as margens de uma 
mata, por exemplo. Será necessário um estudo 
de impacto ambiental. Podemos dizer, assim, 
que o projeto tem origem compulsória. Em 
outras palavras, projetos também podem não 
ter sido planejados com antecedência.
Agora que temos alguns direcionadores sobre 
como pensar em propor um projeto, podemos 
refletir sobre quais projetos nós mesmos apro-
varíamos ou não na nossa empresa e mesmo 
na nossa vida e podemos pensar em alguns 
aspectos para o desenvolvimento de nossos 
projetos: escopo, tempo e custo.
17
esCOpO
Como já visto, o Termo de Abertura do Projeto, 
também conhecido como TAP é o documento 
que atesta o início do projeto e nele estão con-
tidas informações como justificativa do projeto, 
datas, custos, responsáveis, entre outros.
Uma vez que o projeto tenha início, é preciso 
decidir o modelo de gestão que será utilizado, 
se o modelo tradicional (baseado nas práticas 
do Project Management Body of Knowledge, 
PMBOK – uma produção do Project Manage-
ment Institute), se o modelo ágil de projetos ou 
mesmo um modelo híbrido. Iremos abordar, 
neste momento, o modelo tradicional; mas não 
se preocupe, é previsto, neste curso, um módulo 
sobre gestão ágil, muito comentada nos últimos 
tempos.
PODCAST 4 
Para saber mais sobre o PMBOK, você pode 
consultar a página do PMI e também conhecer 
outras publicações desta instituição e certifi-
cações por ela oferecida.
Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/
AboutUS/WhatisPMI.aspx
SAIBA MAIS
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https://famonline.instructure.com/courses/12806/modules/items/273380
https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatisPMI.aspx
https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatisPMI.aspx
https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatisPMI.aspx
Para falarmos de escopo, vale aqui uma refle-
xão sobre um trecho do livro Alice no país das 
maravilhas, de Lewis Caroll. Nele, a personagem 
Alice, em um determinado momento da história, 
pede ajuda à um coelho, veja:
Alice: “Você pode me ajudar”
Gato: “Sim, pois não.”
Alice: “Para onde vai essa estrada?”
Gato: “Para onde voc~e quer ir?”
Alice: “Eu não sei, estou perdida.”
Gato: “Para quem não sabe para onde vai, qualquer cominho serve.”
-Alice no pais das maravilhas
Figura 5: Fonte: Trecho de Alice no País das Maravi-
lhas - Lewis Carrol. 
Vamos nos apropriar desta ideia e trazê-la para 
mais perto da nossa realidade de projetos. O 
escopo do projeto nos diz qual é o trabalho a 
ser realizado para que possamos viabilizar a 
nossa entrega, segundo o que foi especificado. 
Para que se possa especificar, faz-se neces-
sário o levantamento de requisitos juntos aos 
stakeholders (parte/pessoas interessadas) para 
que se possa saber exatamente para onde ir, 
em outras palavras, para saber o que deve ser 
entregue. Fazer o levantamento de requisitos 
significa entender o que é desejado e esperado 
e, acima de tudo, nivelar as expectativas. Em re-
lação a isso, há um quadrinho bastante famoso 
que nos ajuda a compreender e a não banalizar 
esse entendimento, (Figura 3):
19
Figura 6: Engenharia de Software. Fonte: e-Gov | UFSC, 
2009.
Atenção, pois não raramente a falta de entendi-
mento do que deve ser entregue e de um escopo 
bem definido pode acarretar em projetos mais 
longos do que o que foi previsto inicialmente e, 
consequentemente, mais caros. Assim, é preciso 
fazer a declaração/documentação do escopo, 
em que também sejam registradas as premissas 
(aquilo que se considera como verdade para fins 
de planejamento, mesmo sem a existência de 
provas), as restrições do projeto e o escopo e 
não-escopo.
 
Você pode procurar por modelos de decla-
ração de escopo na internet. Alguns sites 
trazem templates gratuitos que você pode 
FIQUE ATENTO
20
utilizar em seu dia a dia, como é o caso do 
site Escritório de Projetos.
Disponível em: https://escritoriodeprojetos.
com.br/declaracao-do-escopo-do-projeto
Uma vez feita a declaração de escopo, é possí-
vel estabelecer a Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS). 
Trata-se de uma espécie de organograma ou 
lista, na qual temos o trabalho a ser realizado 
pela equipe e também suas entregas – estes 
últimos comumente chamados de pacotes de 
entregas. Assim, o trabalho que não constar na 
EAP é considerado fora do escopo. Tomemos 
como exemplo a EAP de uma casa, na repre-
sentação de um organograma (Figura 3):
Casa Eduardo e mônica
Casa
Construção GerenciamentoAcabamentoServiços Preliminares Projetos Sistemas
Serviços 
Complementares
Canteiro
Instalação
Água/Luz
Limpeza
Entrega e
Encerramento
Plano
Canteiro
Fundação
ElétricaEstrutura
Telhado
Emboço
Esquadrias
Hidráulica
Jardinagem
Limpeza
Armários
Vidros
Estrutural
Arquitetura
Plantas
Hidráulica
Elétrica
Aprovações
Plantas
Alvará
Pintura
Outras Áreas
Banheiro
Cozinha
Quartos
Revestimentos
Interna
Externa
Acompanhamento
Figura 7: Fonte: WBS – Casa Eduardo e Mônica (Car-
valho; Rabechini Jr., 2015).
Como você observou, a EAP representa tudo 
aquilo que será entregue e, por isso, torna-se 
tão importante que ela esteja bem estruturada, 
pois, não raramente, solicitações de alteração 
21
https://escritoriodeprojetos.com.br/declaracao-do-escopo-do-projeto
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522498895/pageid/102
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522498895/pageid/102
podem acontecer. Quando nos deparamos com 
uma situação na qual é requerida uma mudança, 
é importante que ela seja avaliada pelos res-
ponsáveis do projeto, especialmente Gerente 
de Projetos e equipe, para que eles possam 
analisar os impactos que o projeto pode sofrer, 
sendo exemplo: aumentar ou diminuir o tempo 
ou aumentar ou diminuir custos, entre outros. 
Para que exista um melhor controle relacionado 
aos pedidos de alteração, pode-se fazer uso de 
registros, que devem conter: data, demandante 
da solicitação, a solicitação propriamente dita, 
e toda informação que se julgar necessária 
como quantidade de alterações solicitadas e 
versionamentos.
A EAP nos permite falarmos de outro assunto 
que dela deriva: a gestão do tempo. Vamos en-
tender essa relação? 22
tempo
Uma vez que sabemos o escopo do projeto e 
tenhamos sua EAP, podemos construir o crono-
grama do projeto. Nesse sentido, nos é possível 
enxergar o cronograma como uma extensão da 
EAP.
Ao falarmos de um cronograma, estamos falando 
da possibilidade de planejar e gerenciar o que 
será feito, considerando o tempo, as atividades 
e suas sequências e também a quantidade e o 
tipo de recursos, como é o caso dos recursos 
humanos, por exemplo. 
Para ajudar a estabelecer os prazos e fazer com 
que eles sejam atendidos é importante que se 
leve em consideração, quando existir, o histórico 
de projetos anteriores e mesmo a comunicação 
com o time que irá desenvolvê-lo, pois nem 
sempre aquele que gerencia domina todas as 
atividades e técnicas que o projeto necessita. 
Além disso, ao construir o cronograma é preciso 
ter em mente de que forma as atividades serão 
sequenciadas, algumas vezes as atividades de-
pendem de outras anteriores (não é possível, por 
exemplo, fazer a massa de um bolo sem que se 
tenha os ovos); em outros casos, as atividades 
podem acontecer de modo paralelo (é possível 
que, enquanto a massa esteja assando, a co-
bertura esteja sendo preparada).
23
Vale muito a pena saber mais sobre sequencia-
mento de atividades! Para te ajudar, indicamos 
a leitura do item 9.1 Definição das atividades 
e do item 9.2 Sequenciamento de atividades, 
do livro Gestão de projetos, de Fábio Câmara 
Araújo de Carvalho.
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão 
de projetos. São Paulo: PearsonEducation 
do Brasil, 2015.
Existem, atualmente, várias ferramentas que 
podem auxiliar na gestão do tempo – alguns 
exemplos: Asana, Jira, Microsoft Project (Figura 
5), entre outros.
Figura 8: Interface da ferramenta Project (Fonte pró-
pria, 2018).
PODCAST 5 
Realizar a gestão de tempo do projeto é muito 
importante, uma vez que ele está diretamente 
relacionado com outra variável, o custo.
SAIBA MAIS
24
https://bv4.digitalpages.com.br/?term=gest%C3%A3o%20de%20projetos&searchpage=1&filtro=todos&from=busca&page=3&section=0
https://famonline.instructure.com/courses/12806/modules/items/273381
CustO
Estimar e controlar o custo de um projeto é de 
extrema relevância, afinal, o projeto precisa tra-
zer retorno para aqueles que acreditaram nele 
(lembra-se do que falamos anteriormente sobre 
a concepção de projetos?). Com isso, é preciso 
que sejam considerados não apenas as horas 
ou valores que as pessoas que participam do 
projeto recebem, mas também horas extras, 
fornecedores, materiais utilizados e mesmo 
viagens que possam se fazer necessárias, ou 
seja, tudo aquilo que envolve custo. Existem, 
sob esta perspectiva, duas formas de se estimar 
custos em um projeto, uma se chama Top-down 
e a outra Bottom-up.
A Top-down recorre aos escopos, aos requisitos 
e faz uso de projetos anteriores, que tenham 
semelhanças com o que está sendo proposto. 
O Bottom-up, por sua vez, é um método que 
recorre aos custos individuais do projeto, de 
forma detalhada, prevendo a soma desses levan-
tamentos isolados. Entenda: pensar os custos 
pode ser feito de formas distintas, mas jamais 
se pode deixar de pensar sobre eles.
As alterações que os projetos sofrem também 
devem ser pensadas e acompanhadas. Lembra-
-se do que falamos sobre escopo e prazo? É 
importante que ambos sejam acompanhados, 
pois, não raramente, a alteração destes itens irá 
25
acarretar impactos (que podem, dependendo 
do caso, ser até positivos). Podemos assumir, 
portanto, que é preciso acompanhar os desvios e 
mensurar seus custos. Para isso, existem alguns 
métodos de que podemos lançar mão como a 
análise de valor agregado, que tem como base 
o valor planejado, o valor agregado e o custo 
real. Não é nossa intenção explicar os detalhes 
desse método aqui, mas o mencionamos, pois, 
além de ser usual, sua base já nos faz refletir 
que o valor planejado nem sempre coincide 
com o custo real e precisamos ficar atentos a 
isso. Lembre-se: projetos geram mudanças e as 
mudanças potencializam negócios, nos deixam 
mais próximos dos objetivos. E, portanto, devem 
valer a pena!
Neste momento, você deve estar se pergun-
tando: projeto envolve assuntos variados, é 
isso mesmo? E a resposta é sim! E para cada 
um dos assuntos que foram aqui apresentados 
você pode explorar muitos detalhes, não deixe 
de fazê-lo!
Para saber mais sobre custos em projetos, 
recomendamos o capítulo 12. Gerenciamento 
dos cursos, do livro Gestão de projetos, de 
Fábio Câmara Araújo de Carvalho.
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão 
de projetos. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2015.
SAIBA MAIS
26
https://bv4.digitalpages.com.br/?term=gest%C3%A3o%20de%20projetos&searchpage=1&filtro=todos&from=busca&page=3&section=0
ConsIderações FInaIs
Aqui, tivemos a oportunidade de saber o que é 
um projeto, conhecer seus atributos e ciclo de 
vida. Isso nos ajudou e nos provocou a pensar 
sobre a concepção dos projetos e de que forma 
eles são vistos em relação às organizações. 
Ademais, também pudemos verificar elementos 
importantíssimos para quando propomos ou 
mesmo gerenciamos projetos: o escopo, o tempo 
e o custo. Sobre estes três últimos, podemos 
dizer que se relacionam intimamente, visto que 
um bom cronograma surge a partir da EAP e que 
esta, por sua vez, associa-se com os custos, que 
devem não apenas ser pensados, mas também 
gerenciados. Com as reflexões que fizemos até 
aqui, estamos prontos para entender um pouco 
sobre diferentes projetos, tanto em nossa vida 
pessoal quanto profissional. Assim, podemos 
propô-los e darmos início ao seu planejamento. 
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reFerênCIas 
BIBlIográFICas & 
Consultadas
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão 
de Projetos. São Paulo, SP: Pearson Education 
do Brasil, 2015.
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	Introdução
	O que é um projeto?
	Atributos de um projeto
	Ciclo de vida de um projeto
	Como nascem os projetos?
	Estratégias das organizações e projetos
	Escopo
	Tempo
	Custo
	Considerações Finais