trabalho avaliativo gest de conflitos - Richard e Jullya (1)

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GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
Jullya de Lima R. da Cruz 
Richard Jorge David 
Jefferson Leal Bueno 
13/10/2020. 
 
Gestão de Conflitos 
 A Rede de Farmácias DPS 
 
https://www.adaoladeira.com.br/gestao-de-conflitos-culturais/
https://www.adaoladeira.com.br/gestao-de-conflitos-culturais/
Gestão de Conflitos – A Rede de Farmácia DPS 
 
 
 
A Rede de Farmácias DPS 
 
 
Por: Prof. Jefferson Bueno 
 
 
Apresentação da empresa________________________________ 
 
 
Durante alguns anos, a empresa DPS de Comercio varejista farmacêutico, com 
45 anos de vida e 680 colaboradores, se manteve à frente do mercado 
capitaneando tendências e mantendo satisfatoriamente o nível de fidelização 
de seus clientes. A empresa possui vários pontos de venda espalhados pelo 
Rio e Grande Rio. São 10 na Zona Sul, 5 na Baixada Fluminense, 10 no Centro 
do Rio, 12 na Zona Norte e 15 na Zona Oeste. Totalizando 52 farmácias 
próprias que comercializam produtos farmacêuticos de perfumaria( higiene e 
beleza) e alimentícios. 
 
 
 
Ambiente interno da DPS_________________________________ 
 
 
A Diretoria Comercial é de responsabilidade do Sr. Marcelo Campos, filho de 
Rubens Campos, fundador da empresa. O Senhor Marcelo tem 28 anos, é o 
sucessor natural da empresa e apresenta como formação básica o nível de 
segundo grau. O Senhor Marcelo é responsável direto pelas estratégias 
comerciais (compra e venda) e no entanto, não demonstra grandes 
habilidades de negociação junto aos fornecedores, o que vem prejudicando e 
muito a política de preços e descontos praticados pela empresa, fragilizando 
assim as margens de rentabilidade da rede . 
 
O Senhor Rogério Marques é o Diretor Financeiro, iniciou na empresa no 
primeiro semestre do ano de 2011 e cursa o terceiro período da faculdade de 
Análise de Sistemas. Primo de primeiro grau de Marcelo, o Senhor Rogério de 
24 anos foi recentemente contratado e, a sua contratação acabou por gerar 
grande conflito entre os integrantes da diretoria e a gerência de Recursos 
Humanos, até então chefiada por Fernanda Bastos especialista de RH, que 
não indicou ou até mesmo encontrou no perfil do Senhor Rogério, qualquer 
indicador de competências fundamentais para a função que exerce. Fernanda 
Bastos então decidiu por pedir dispensa de sua função uma vez que não 
acreditava mais na política e nos valores da organização. O Departamento de 
RH responde diretamente ao Senhor Marcelo Campos que determinou após a 
saída de Fernanda, que Raul Mendes, recém-formado em Administração seria 
promovido a Analista de RH Júnior e assumiria interinamente o departamento. 
 
A terceira diretoria é a Administrativa Financeira , ocupada por Vanessa 
Martins de 38 anos. Vanessa é uma líder nata com formação em Administração 
Gestão de Conflitos – A Rede de Farmácia DPS 
 
de Empresas, Pós graduação em Finanças pelo IBMEC e larga experiência 
construída na indústria farmacêutica, ocupando há anos cargos estratégicos. 
Sua principal característica é a habilidade que possui em lidar com os vários 
processos operacionais da empresa, se tornando para o grupo uma profissional 
indispensável pela participação determinante e influenciadora nos processos 
decisórios e de mudanças da organização. 
 
Abaixo da Diretoria comercial estão os quatro Supervisores que dividem a 
supervisão dos 52 pontos de vendas. Paulo, Fred, Norberto e Juarez, sendo 
este último contratado por Fernanda Bastos quando ainda era responsável pelo 
RH. É, também o único supervisor com formação acadêmica em 
Administração. O perfil dos outros supervisores é muito parecido com a grande 
maioria dos Gerentes das farmácias do grupo, de pouca qualificação técnica. 
 
Até bem pouco tempo, o critério de seleção utilizado pela empresa para essa 
função era a confiança e o tempo de casa. Todos os supervisores com exceção 
de Juarez foram alocados no cargo há mais de quinze anos pelo Senhor 
Rubens, quando a empresa ainda não possuía uma estrutura de RH. 
 
Os Farmacêuticos do grupo, coordenados pela farmacêutica Angélica Leal, 
que também possui graduação em Administração de Empresas, estão um tanto 
quanto desmotivados pela forma como a empresa vem discorrendo a sua 
política, cultura e o modelo de administração, isento de critérios para definir 
promoções e recrutamentos. Um outro ponto de dissonância é o fato de 
Angélica responder diretamente ao Senhor Rogério Marques que não detém 
nenhum conhecimento científico ou até mesmo operacional das atividades que 
regem a função do profissional Farmacêutico. 
 
O turnouver de balconistas da empresa é bastante preocupante uma vez que 
mensalmente, são repostos 10% do efetivo da empresa. O absenteísmo 
também provoca dificuldades na operação diária e as constantes multas 
disciplinares, que pela reincidência acabam gerando demissões e 
consequentemente influenciando o indicador de turnouver, não inibem mais o 
comportamento anti-profissional de alguns funcionários. 
 
O Senhor Rubens que antes ia a empresa todos os dias, agora, comparece 
somente uma vez por semana para acompanhar junto ao seu corpo de 
diretores os resultados operacionais do grupo. 
 
A DPS passa por um período crítico, uma vez que o mercado também externa 
mudanças que com frequência, impactam no ambiente interno da organização. 
 
Segundo os diretores Marcelo Campos e Rogério Marques, a empresa não 
vem obtendo uma boa performance porque o grau de motivação dos 
colaboradores não vem acompanhando os desafios propostos nos últimos 
anos. “Que a empresa precisa contratar urgentemente um Gerente de RH para 
sanar essa deficiência.’ 
Destacam também que; ‘a política de remuneração é semelhante as praticadas 
no mercado faltando somente um bom plano de endomarketing para fortalecer 
o comprometimento e consequentemente angariar melhores resultados. Este 
Gestão de Conflitos – A Rede de Farmácia DPS 
 
ponto de vista não é compartilhado por Vanessa que aponta em primeiro plano, 
as dificuldades que a organização tem em processar informações gerenciais 
para se tomar decisões sobre o seu negócio. Defende também a aquisição de 
um sistema de gestão que corrija essa fragilidade e mais, que se desenvolva 
um conjunto de indicadores que permita a observação e comparação direta dos 
resultados da empresa com a performance dos seus principais concorrentes. 
 
O Gerente de TI Ricardo Mattos que responde diretamente a Vanessa, 
destacou que já havia entendido a necessidade da empresa adquirir um 
sistema mais completo, que possibilitasse a integração das informações do 
front de lojas a gestão corporativa. Porém, tal sistema se torna inviável, pelo 
seu valor de aquisição e pelo tempo necessário de parametrização dos dados 
de informação, devido a complexidade operacional do negócio da empresa e 
pela chegada das festas de final de ano, quando o mercado sofre variações de 
comportamentos e elevado fluxo nas lojas. 
 
. 
Ambiente competitivo___________________________________ 
 
 Nos últimos doze meses, a performance das unidades se restringe ao seguinte 
cenário: As lojas da zona sul estão inseridas em um mercado altamente 
saturado e competitivo, com baixa propensão ao crescimento de faturamento. 
Esse cluster de lojas do grupo vem perdendo parcela relativa de mercado em 
relação ao seu concorrente mais importante, a Rede Drogasmil na ordem de 
4% a cada trimestre. Os clientes são exigentes e não abrem mão do conforto, 
mix de qualidade e atendimento diferenciado. Para esse último quesito a 
empresa deixa muito a desejar pois há anos seu staff não sofre qualquer 
programa de treinamento e capacitação. 
 
 O mercado da Baixada Fluminense apresenta uma variação média, positiva 
em consumo em torno de 6% ao mês porém o fluxo de caixa das unidades não 
acompanham as obrigações de curto prazo com fornecedores e parte dos 
custo fixos. Os clientes dessa região ainda utilizam como prática de pagamento 
os tradicionais “fiados” que talvez seja a principal variável negativa e 
comprometedora do fluxo de caixa. O risco de nãoutilizar essa modalidade de 
venda, está na possível decisão do cliente em substituir seu fornecedor, e a 
partir daí se fidelizar na concorrência local. Esse cluster necessita com 
frequência de aporte financeiro das unidades distribuídas na região oeste, 
consideradas geradoras de caixa com margem de contribuição ponderada de 
9% positiva e crescimento mensal na ordem de 3% sobre a massa margem. 
 
 A região central, é onde a empresa possui as dez unidades mais antigas do 
grupo. Entretanto, esse fator não inibiu a entrada de novos players que 
perceberam a fragilidade comercial da DPS e trataram de dividir esse mercado 
quase que em fatias iguais. O público dessa região busca praticidade e 
acessibilidade, uma vez que as horas de pico em consumo se caracterizam 
principalmente nos períodos de almoço e saída do trabalho, quando as 
pessoas estão extremamente apressadas e com senso de urgência. 
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O mercado vem se mostrando cada vez mais competitivo, uma vez que além 
das empresas regionais, percebe-se a entrada cada vez mais freqüente de 
empresas de outros estados. As Redes Pague Menos e Drogazil iniciaram seus 
programas de expansão e começam a ser percebidas pelo consumidor 
carioca. Comumente, um grande processo de fusões e aquisições inquieta o 
mercado e novos e gigantescos grupos surgem com alta capacidade 
competitiva. A Drogasil e a Droga Raia uniram suas operações e, por um breve 
período, passaram a ser a maior cadeia de farmácias do País. Elas foram 
superadas pelas Redes Pacheco e São Paulo. A nova companhia nasce como 
a maior varejista de produtos farmacêuticos e a sétima maior rede de varejo do 
país, com receita bruta combinada de R$ 4,4 bilhões nos 12 meses encerrados 
em junho de 2011, 691 lojas e presença em 5 estados brasileiros. O varejo 
farmacêutico sempre foi fragmentado no País, com uma forte presença de 
pequenas drogarias independentes de bairro. E as redes existentes, além de 
serem regionais, ainda são em sua maioria controladas por grupos familiares, 
alguns deles com problemas de sucessão. Um outro agente que vem 
influenciando significativamente o setor, são os grandes hipermercados, como 
Walmart, Extra e Carrefour, que aceleraram a expansão de suas próprias 
drogarias nos últimos anos, o que forçou as tradicionais cadeias, antes rivais, a 
se unirem para enfrentar os gigantes competidores estrangeiros. O Grupo Pão 
de Açúcar, dono do Extra, por exemplo, dobrou suas vendas no setor 
farmacêutico nos últimos três anos. O grupo iniciará um processo de 
remodelação das drogarias, após a implementação de um projeto-piloto bem-
sucedido em cinco unidades. O número de itens vendidos nas lojas crescerá de 
7 mil para 9 mil e o grupo vai ampliar a oferta de categorias como artigos para 
bebês, de higiene e beleza. Um dos atores de maior relevância no canal farma 
são os distribuidores. Profarma, Panarello e Santa Cruz estão cada vez mais 
reticentes em oferecer descontos na sua forma de negociar. Isso dificulta as 
estratégias comerciais dos varejistas uma vez que reduz as chances de 
oferecer descontos aos consumidores. Outros sinais de mercado que podem 
impactar no ambiente interno da DPS seguem abaixo: 
Algumas farmácias concorrentes de pequeno porte da Zona Oeste, migraram 
para o modelo associativista de uma grande rede, buscando maior estabilidade 
e segurança para o seu negócio. 
 
O Sindicato dos Práticos de Farmácia do Estado do RJ definiu em assembléia 
que o reajuste do dissídio se dará na ordem de 8%. O mais alto nos últimos 
cinco anos, e recente pesquisa realizada pela Ascoferj, ( Associação dos 
práticos de Farmácia do estado do Rio de Janeiro) junto as Universidade que 
possuem cursos de Farmácia, apontou que 28% dos Farmacêuticos que 
concluem o curso, desejam se inserir em atividades de gestão nas empresas 
onde trabalham. Ou seja, desejam se tornar gerentes ou supervisores. E, 6% 
buscam oportunidades no setor administrativo da empresa. 
 
Duas empresas concorrentes fecharam juntas, quatro pontos de vendas na 
Zona Sul. 
 
Gestão de Conflitos – A Rede de Farmácia DPS 
 
O principal fornecedor da DPS, responsável por 45% do faturamento da 
empresa, informou que o planejamento de vendas para o próximo ano deverá 
trabalhar com prazo máximo de 45 dias. 
 
Alguns concorrentes que trabalham com fornecedores e produtos semelhantes 
de outras indústrias conseguiram manter seus prazos em 45/60/90 dias. 
 
No final do ano acontecerá a maior feira do setor farmacêutico reunindo mais 
de 300 empresas participantes, estimando-se um público de 9 mil pessoas, 
entre empresários de grandes empresas e pequenos empreendedores. 
 
Uma grande rede da Região Nordeste, com aproximadamente 130 lojas 
próprias, oficializou que até o final do próximo ano pretende ingressar no 
mercado do Rio de janeiro com a inauguração de pelo menos 15 farmácias na 
Zona Sul e Oeste da cidade disponibilizando uma prestação de serviço 
diferenciada. Comumente, a estratégia de entrada desse novo player sinaliza 
que o formato de varejo que será adotado pela rede deverá pontencializar além 
dos produtos tradicionais de uma farmácia, uma linha completa de naturais, 
phitoterápicos e dermatológicos de primeira linha. 
 
 
TRABALHO EM GRUPO DE NO MÁXIMO TRÊS ALUNOS 
 
1- Aponte a parte do texto que sinaliza um conflito de natureza da 
Cultura do poder. Justifique. (1,0) 
 
• “O Senhor Marcelo é responsável direto pelas estratégias comerciais 
(compra e venda) e, no entanto, não demonstra grandes habilidades 
de negociação junto aos fornecedores, o que vem prejudicando e 
muito a política de preços e descontos praticados pela empresa, 
fragilizando assim as margens de rentabilidade da rede”. 
 
Esta cultura está focada em ter a liderança da organização em uma única 
pessoa, que é o herdeiro filho do dono. Mesmo ele não possuindo 
habilidade nos negócios e conhecimento técnico, o poder de tomadas de 
decisões está em suas mãos. E com decisões erradas acabou gerando 
conflitos na empresa, a ponto da gestora de RH desliga-se da organização. 
A evolução organizacional está limitada, principalmente por não permitirem 
o crescimento e desenvolvimento de habilidades de seu capital humano. 
 
 
2- A empresa DPS é uma empresa de varejo do segmento de 
farmácias. Aponte no texto os conflitos existentes decorrentes da 
cultura de pessoas. Justifique (2,0) 
 
• “Os Farmacêuticos do grupo, coordenados pela farmacêutica 
Angélica Leal, que também possui graduação em Administração de 
Empresas, estão um tanto quanto desmotivados pela forma como a 
empresa vem discorrendo a sua política, cultura e o modelo de 
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Gestão de Conflitos – A Rede de Farmácia DPS 
 
administração, isento de critérios para definir promoções e 
recrutamentos”. 
 
• “Um outro ponto de dissonância é o fato de Angélica responder 
diretamente ao Senhor Rogério Marques que não detém nenhum 
conhecimento científico ou até mesmo operacional das atividades 
que regem a função do profissional Farmacêutico”. 
 
 
Na DPS há profissionais com boa formação acadêmica e experiência 
nas áreas em que atuam, isto é super importante e a diretoria deveria 
estar também focada nas pessoas que fazem parte da organização. Ou 
seja, adotar uma cultura valorizando o trabalho de seus funcionários, a 
integração da equipe e o crescimento profissional de cada um dos seus 
talentos. Além disso, elaborar plano de carreira e retenção de 
talentos que seriam bem trabalhados pelos gestores, que buscariam a 
formação de líderes que possam continuar com o seu legado, garantindo 
o crescimento das pessoas junto com o crescimento da empresa. 
Porém, de acordo com o texto os bons profissionais estão bem 
insatisfeitos com as contratações atuais e falta de treinamentos. 
 
 
 
3- De acordo com o texto da DPS, e os tipos de conflitos trabalhados 
durante o período,aponte o conflito de característica estrutural, 
justificando-o . (2,0). 
 
• “O Senhor Rubens que antes ia a empresa todos os dias, agora, 
comparece somente uma vez por semana para acompanhar junto ao 
seu corpo de diretores os resultados operacionais do grupo. 
A DPS passa por um período crítico, uma vez que o mercado também 
externo mudanças que com frequência, impactam no ambiente interno 
da organização.” 
 
Os conjuntos de mudanças, saída do sr. Rubens que tinha uma outra forma de 
liderar e entrada de novos líderes sem experiência, saída de uma especialista 
de RH que gerenciava as pessoas de acordo com as competências 
fundamentais que cada cargo exige, ou seja, mudanças nas normas, políticas e 
procedimentos adotados na nova gestão, gerou conflitos internos, as pessoas 
em algum momento sentiram-se perdidas naquela mudança de clima 
organizacional e juntando o fator externo — o sucesso das outras farmácias 
concorrentes — deixou os funcionários inseguros e desmotivados, fazendo que 
o atendimento ao cliente não seja tão satisfatório, a produção diminua e 
trazendo por consequência o alto índice de turnouver. 
 
 
 
 
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