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Uma publicação Upgrade Press,
um negócio Administradores.com
CEO: Leandro Vieira
Direção de Operações: Simão Mairins
Edição: Victor Souza
Redação: Marina Cabral
Diagramação: David Moura
Brasil, 2021
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Introdução
Para lidar com os desafios 
diários do trabalho empresarial, é 
importante que o líder conheça e 
domine técnicas e estratégias que 
podem ser aprendidas, a fim de 
identificar competências, tomar 
grandes decisões, negociar de 
forma consciente e desenvolver 
sua inteligência emocional, para 
autoconhecimento e melhoria do 
relacionamento com sua equipe.
Aqui você conhecerá um pouco 
dos pilares das equipes de alto 
impacto em um conteúdo produzido 
a partir de entrevistas conduzidas 
por Daniel Goleman, referência 
mundial em inteligência emocional 
e liderança, com outros nove 
experts internacionais, material 
que compõe as aulas em vídeo 
do Leadership: a Master Class, 
curso de liderança licenciado no 
Brasil com exclusividade para o 
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I - Tomar boas decisões 
sobre pessoas
É preciso preencher um alto cargo 
em sua empresa, que está vago. 
Como encontrar a melhor pessoa 
para ocupá-lo: promovendo um 
candidato interno ou trazendo 
alguém de fora? Qual é a melhor 
opção e por qual motivo? Essa é uma 
das grandes decisões que surgem no 
cotidiano das organizações e Claudio 
Fernández, expert internacional em 
atração e promoção de talentos, 
conselheiro sênior da Egon Zehnder 
e conferencista em Harvard, ajuda 
a encontrar respostas por meio 
do seu trabalho de consultoria e 
em seus livros, tratando a respeito 
em entrevista concedida a Daniel 
Goleman (Aula Tomando decisões 
sobre pessoas – temporada 4, 
episódio 1). 
Fernández traz dados de uma 
pesquisa com 50 CEOs, diretores 
executivos de algumas das maiores 
empresas globais, principalmente 
líderes em recursos humanos. Os 
dados revelam que “a maioria das 
organizações tem um código claro 
de melhor prática em relação ao 
desenvolvimento. Apesar disso, a 
maioria das empresas não tinham 
ideia a respeito de melhores práticas 
em fazer nomeações superiores”, diz.
O especialista menciona que os 
CEOs consultados traziam respostas 
diferentes sobre a contratação de um 
profissional para um cargo executivo: 
alguns revelavam preferência 
por promover alguém entre os 
melhores candidatos internos; 
outros discordavam de tal visão, 
buscando fora uma nova pessoa, por 
entender que um antigo funcionário 
traria consigo o “peso” de dentro 
da empresa; e havia ainda aqueles 
que optavam por um colega com 
quem já trabalharam. Contudo, tais 
empresários não conseguiam explicar 
por qual motivo a decisão tomada 
era a melhor.
Claudio Fernández destaca também 
que quando o homem ainda vivia 
de forma primitiva, as decisões 
sobre pessoas tinham como base 
a familiaridade, algo que ainda 
se reflete em nossas ações, mas 
é inadequado para o contexto 
empresarial, no qual se buscam 
habilidades complementares, 
diversas, que gerem o confronto 
respeitoso de ideias
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E quais são os custos de se ter a 
pessoa errada em um trabalho? O 
especialista demonstra que quanto 
maior a complexidade da função, 
maior a necessidade de que o 
funcionário mais produtivo esteja em 
alta posição, devido ao impacto que 
causa em outras pessoas. 
 
Ainda sobre a escolha do melhor 
profissional para um alto cargo, 
ele afirma que: “Enquanto 
tomar decisões sobre pessoas é 
brutalmente difícil, a boa notícia é 
que não é uma arte, não é o resultado 
da intuição, não é o resultado de um 
pressentimento, esse é um ofício e 
uma disciplina que pode e deve ser 
aprendida para sucesso de carreira, 
para os valores da organização, para 
tornar o mundo melhor” (Aula Os 7 
pontos das grandes decisões sobre 
pessoas – temporada 4, episódio 2).
O passo inicial indicado é perceber 
quando é necessária uma mudança 
de pessoas, que deveria acontecer 
não somente baseada em um 
desempenho ruim, pois, conforme 
Fernández esclarece, “alguém pode 
ter um desempenho excepcional hoje 
numa função simples de baixo nível, 
e quando você promove essa pessoa, 
no futuro, para uma função muito 
mais complexa, em um nível muito 
mais alto, a pessoa pode falhar”. 
Outro ponto importante é que a 
contratação não tome como base 
somente o perfil educacional e a 
experiência sólida do candidato, 
como é mais comum — apesar de 
ambos serem importantes. Para 
um cargo sênior, o sucesso ou 
o fracasso tem base, sobretudo, 
em competências de inteligência 
emocional.
Na procura por candidatos, a 
indicação é olhar ao mesmo 
tempo dentro e fora da empresa, 
considerando uma grande 
quantidade deles e buscando 
as competências necessárias 
para a função. É importante não 
esquecer, na avaliação, que nossos 
julgamentos se baseiam em critérios 
como similaridade, conforto etc., 
estando atento para evitar esse 
caminho, buscando utilizar as 
melhores ferramentas e técnicas 
para identificação das competências 
relevantes e envolvendo as pessoas 
que têm familiaridade com o 
trabalho, possuem treinamento em 
métodos de avaliação e a motivação 
certa para uma análise válida, como 
indica Fernández.
I - Tomar boas decisões sobre pessoas
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II - Liderar com autenticidade
Ao tratar de liderança, a 
autenticidade ganha destaque 
na fala de Bill George, professor 
sênior em Harvard e que foi CEO da 
Medtronic (Aula Liderança autêntica 
– temporada 2, episódio 2). Segundo 
ele, um líder deve ser alguém genuíno 
e verdadeiro, confortável com o 
que é, aberto a estar vulnerável, 
assumindo também seus pontos 
negativos, suas origens, buscando 
seu próprio estilo de liderança, sem 
tentar emular outra pessoa. 
George responde que quando um 
líder é inautêntico, pode se perder no 
caminho, ao tentar ser diferente do 
que é em essência, e menciona uma 
pesquisa feita com 125 pessoas, por 
meio de entrevistas em profundidade, 
buscando as características de um 
líder de sucesso, na qual se observou
resistência de alguns ao falar sobre 
o assunto ou a indicação de que o 
aprendizado sobre liderança não 
ocorreu por meio de estudo formal. 
O professor de Harvard observa que 
admitir os pontos vulneráveis é parte 
da autenticidade, de permanecer 
fiel ao que se é, atendendo à uma 
“bússola moral”, interna, sem desvios 
por questões financeiras ou por 
pressão, algo que requer coragem 
e para o que nem todos estão 
preparados.
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III - Cultivar conexões 
verdadeiras
De acordo com Daniel Goleman, 
“liderança é a arte de se relacionar”, 
indicando como ingredientes 
importantes a autoconsciência e 
o autocontrole — relacionados ao 
ato de liderar a si — e a empatia, a 
colaboração, as habilidades sociais, 
a inteligência social e o mindset — 
que impactam pessoas, podendo 
gerar relações positivas ou negativas 
e, quando negativas, exigindo que 
o líder saiba lidar bem com seu 
impacto emocional. Será George 
Kohlrieser, professor de liderança no 
IMD/Suíça e consultor de empresas, 
que tratará do assunto, em diálogo 
com Goleman (Aula A arte do 
relacionamento: apego e vínculo – 
temporada 1, episódio 3). 
Para o líder já dotado de 
autocontrole, diante do desafio de 
aproximar-se de outras pessoas, 
Kohlrieser indica que demonstre 
interesse verdadeiro e faça o outro 
sentir que faz parte da relação, a 
fim de que a aproximação resulte 
na criação de um laço, podendo 
promover o vínculo em torno de 
interesses comuns, algo que não 
costuma ser feito por aqueles que 
estão em posição de liderança. 
“Os líderes não reservam tempopara formar laços. Eles precisam 
criar laços com a equipe. E você 
não precisa gostar de uma pessoa 
para criar um laço com ela. Esse é o 
segredo da gestão de conflitos e da 
negociação de reféns. Eu não preciso 
gostar de uma pessoa para criar um 
laço com ela. Nós só precisamos 
de um objetivo comum”, explica 
Kohlrieser.
 
Contudo, nas relações interpessoais, 
também ocorre o afastamento, a 
separação, e é importante que o líder 
esteja preparado para entender esse 
processo e superá-lo com rapidez, o 
que representa uma forma de luto, 
podendo ocorrer quando uma pessoa 
decepciona-se por algo, mesmo 
aparentemente pequeno, como um 
feedback negativo, contrariedade, 
mudança de emprego etc., sendo 
necessário atravessar tal processo 
para recriar o laço. 
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IV - Desenvolver inteligência 
emocional
Kohlrieser diz que o segredo dos 
grandes líderes de alta performance 
é superar rápido e ajudar outros a 
superarem também com rapidez, 
fomentando a união em uma relação 
ou uma equipe, o que representa um 
ponto-chave para entender o luto.
Autoconhecimento, autorregulação, 
conhecimento social ou empatia e 
habilidade social são componentes 
básicos da inteligência emocional, de 
acordo com Daniel Goleman. (Aula O 
cérebro e a inteligência emocional – 
temporada 3, episódio 1). Abordando 
o autoconhecimento em entrevista, 
o professor de Psiquiatria na UCLA, 
Daniel Siegel, trata da consciência 
que a pessoa pode adquirir de sua 
vida emocional, passando a observar 
de que modo “os sentimentos afetam 
seu raciocínio e pensamentos, como 
os sentimentos afetam seu modo de 
interagir com outras pessoas”.
 A partir de suas experiências, 
ele afirma que “os líderes não 
prestam muita atenção no luto. As 
organizações negam a quantidade 
massiva de frustrações, inveja e 
suas consequências negativas”, 
evidenciando a necessidade 
do perdão e da gratidão como 
elementos que fazem parte de uma 
boa liderança.
Siegel afirma que algumas 
pessoas têm cultivado as áreas de 
mapeamento da visão da mente 
através do autoconhecimento, uma 
habilidade que pode ser aprendida. 
Além disso, ele chama atenção para 
os processadores em rede que estão 
ao redor do coração e intestino, 
sendo importante observar o estado 
fisiológico de todo o corpo, que irá 
determinar o quão flexível você será, 
por exemplo, com uma pessoa que 
está sob seu julgamento, valendo 
o mesmo para momentos em que 
se sente ameaçado. “Se você não 
tiver conhecimento disso como líder 
de uma organização, você se verá 
tomando decisões baseadas em suas 
emoções e que precisam ser mais 
refletidas antes de você agir sobre 
elas”, destaca.
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V - Estimular a criatividade
Teresa Amabile, professora de 
Administração na Harvard Business 
School, explica o que um supervisor 
pode fazer para melhorar a 
criatividade das pessoas numa 
equipe ou setor e o que as impede 
de avançar. Ela esclarece que muitos 
líderes não percebem que precisam 
prestar atenção nesse ponto e indica 
como algo crucial o estabelecimento 
de metas claras para um projeto, 
sendo importante que deem aos 
colaboradores alguma autonomia 
no que estão fazendo (Aula Como 
melhorar o ambiente criativo – 
temporada 5, episódio 2).
Além da autonomia, a professora 
também enfatiza a relevância 
do tempo suficiente para o 
desenvolvimento do trabalho criativo: 
“As pessoas têm que acreditar que o 
que estão fazendo é verdadeiramente 
importante e que é urgente, que 
não foi alguém que simplesmente 
estabeleceu um prazo arbitrário para 
nós, e que estamos fazendo algo que 
realmente importa”.
Amabile também menciona uma 
pesquisa realizada com cerca de 700 
supervisores ao redor do mundo 
a fim de classificar motivadores 
específicos, influências que poderiam 
exercer para motivar as pessoas, 
descobrindo ser o número um entre 
os mais importantes o progresso 
no trabalho. Quando se refere 
ao “progresso”, Amabile fala de 
“pequenas brisas”, vitórias cotidianas 
do trabalho diário, já que são muito 
raros os grandes avanços (Aula 
Motivando a criatividade – temporada 
5, episódio 4). 
 
É importante compreender como os 
supervisores impactam de maneira 
determinante a vida profissional 
e interna da equipe, mesmo com 
pequenas brisas, perdas, ajudas, 
restrições e contratempos. A 
especialista demonstra como tais 
ações têm impacto na criatividade, 
produtividade e compromisso com o 
trabalho e os colegas. 
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VI - Desenvolver habilidades 
de negociação
Em um curso de Negociações, a 
palestrante pergunta: “Quantos 
de vocês aqui se veem como um 
negociador? Quem aqui já teve a 
experiência de negociar?”. Somente 
duas ou três pessoas levantam a 
mão. “Todos aqui deveriam estar 
levantando a mão”. Esta é a primeira 
lição trazida por Erica Ariel Fox, 
professora de Negociação na Harvard 
Law School: “Muitas pessoas acham 
que as negociações só ocorrem 
quando diplomatas estão discutindo 
acordos de paz, quando estão 
negociando a resolução de uma 
disputa de fronteiras, ou até mesmo 
na sala de reuniões da diretoria 
corporativa, onde os executivos 
estão sentados tentando negociar 
uma fusão ou uma aquisição. A 
ideia do curso de Negociações é 
de que essencialmente todos nós 
negociamos a todo momento, o dia 
todo, todos os dias” (Aula Posições 
vs. Interesses – temporada 5, 
episódio 2).
Fox se diz surpresa sobre o quanto 
as pessoas são pouco treinadas em 
negociar bem, já que é uma prática 
cotidiana, e apresenta, brevemente, o 
método de Harvard, baseado na ideia 
de separar posições de interesses: 
“As posições são essencialmente 
o que você deseja quando você 
negocia, e os interesses são o 
porquê, o que você está buscando 
para satisfazer suas preocupações, 
suas necessidades, o que você queria 
que tivesse acontecido”.
 
A maior ênfase está em fazer com 
que as pessoas reflitam e defendam 
o motivo pelo qual elas querem o 
que está em negociação, qual a 
importância que enxergam. Assim, 
torna-se mais fácil buscar satisfazer 
diferentes interesses, inclusive 
implícitos, que motivam as posições 
tomadas pelas pessoas.
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VII - Comunicar com clareza
George Kohlrieser trata das 
habilidades de relacionamento para 
a liderança, destacando o poder da 
linguagem, a importância de que 
um líder seja capaz de ser sensível 
“às palavras que está usando e 
às palavras que os outros estão 
usando, aos sinais ao redor dessas 
palavras, à linguagem corporal que 
acompanha essas palavras”. Além 
disso, deve saber que perguntas 
fazer na hora certa, escutar, avançar 
nos questionamentos — não como 
interrogador, mas verdadeiramente 
interessado na escuta —, podendo, 
assim, influenciar, compreender as 
resistências e construir confiança, 
sendo, inclusive, influenciado de 
volta, exercendo a liderança como 
influência mútua, causando impacto 
e inspirando os colaboradores (Aula 
O poder da linguagem – temporada 1, 
episódio 4).
E assim como as palavras, a 
expressão facial e a postura são 
importantes, também são relevantes 
as narrativas, as histórias contadas 
pelos líderes com a capacidade de 
comover, gerar troca emocional, 
como nos lembra Daniel Goleman ao 
entrevistar Howard Gardner (Aula O 
papel da narrativa – temporada 8, 
episódio 2).
Howard Gardner, professor de 
Cognição e Educação em Harvard, 
fala sobre estratégias de narrativa 
efetivas, para as quais usa o termo 
“alavanca”, destacando que a escolha 
de qual usar depende de com quem 
seestá lidando: se são pessoas 
sofisticadas, parceiros que estudam o 
mesmo que você, se no contexto de 
uma candidatura política etc.
Outra questão apresentada 
por Gardner é se o líder se faz 
compreender pelo público para o 
qual se dirige, inclusive utilizando 
outros recursos, se preciso, 
como desenhos, quadrinhos, 
dramaturgia, jogos e, principalmente, 
acontecimentos do mundo real: 
“As pessoas querem saber sobre 
esse acontecimento, seja ele a 
descoberta do ouro, uma praga, 
como é que isso nos afeta”, 
destacando, por fim, uma alavanca 
que cita como “subestimada”, que 
é encarar resistências, pois, ao 
narrar, é importante estar pronto 
para deparar-se com as diferentes 
histórias que as pessoas têm como 
repertório, que podem se confrontar 
com a sua e resistir, sendo necessário 
tentar entendê-las e preparar-se para 
lidar com elas.
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